UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSÉ SIMEÓN CAÑAS 

UNIVERSIDAD DON BOSCO  

 

 

 

 

 

 

 

“MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN Y EJECUCIÓN 

DE PROYECTOS DE INVERSIÓN EN LA INDUSTRIA DE 

CONSUMO MASIVO, SECTOR PAPELERO.” 

 

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREPARADO PARA LA 

FACULTAD DE POSTGRADOS  

Y  

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS UDB  

 

PARA OPTAR AL GRADO DE  

MAESTRO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL   

 

POR 

CARLOS ERNESTO PRUDENCIO DE LA CRUZ 

CARLOS ROBERTO JEREZ CHACÓN 

 

 

OCTUBRE 2017 

ANTIGUO CUSCATLÁN, EL SALVADOR, C.A.   



 
 

Rectores 

Andreu Oliva de la Esperanza, S.J. 

Mario Rafael Olmos Argueta, SDB. 

 

 

Secretarias Generales 

Silvia Elinor Azucena de Fernández 

Yesenia Xiomara Martínez Oviedo 

 

 

Decana de Postgrados Uca 

Nelly Arely Chévez Reynosa 

 

 

Decano de Postgrado UDB 

Herbert Humberto Belloso Funes 

 

 

Directores de la Maestría en Ciencias Sociales 

Nelson Quintanilla UDB 

Laura Orellana UCA 

 
 

Director de Tesis 

Luis Roberto Granados Paz 

 



i 
 

AGRADECIMIENTO 

Nunca he dudado de la bondad y misericordia de Dios en mi vida, a él todo el 

agradecimiento y gloria por este logro, pues ante las adversidades y momentos 

demandantes ha sido él la fuente de toda fortaleza para conseguir el éxito en cada etapa 

de mi vida. 

A la persona que desde el primer día me inspiro de la mejor manera para emprender esta 

aventura y muchas otras más en la vida, mi amada esposa Iris Angélica, quien con todo su 

amor y sobre todo mucha paciencia día con día es mi compañía incondicional en el camino 

de construir nuestros sueños según es la voluntad Dios. Gracias por todo Irisita, te amo 

infinitamente. 

A mis amados padres, Carmen y Pedro, quienes su amor cada día han buscado hacer de mí 

una mejor persona, volviéndose otra incesante fuente de inspiración para luchar a diario 

por un futuro mejor. 

A mi hermano, Javier y mis amados sobrinos Verónica, Jennifer y Javier Jr., quienes siempre 

han estado en mi vida para darle sentido y recordarme el verdadero valor del fruto de todos 

los esfuerzos hechos en la vida. 

A mi compañero de universidad, Carlos Jerez, un gran amigo y profesional, quien sin duda 

fue parte fundamental de este logro. A él y su familia, muchas gracias por formar parte de 

mi vida. De igual forma gracias a “el Chele”, Ulises Mata, quien con su forma de ser y carisma 

siempre hizo interesante el haber vuelto a estudiar. De verdad y de corazón, gracias infinitas 

a ambos. 

A todos mis compañeros de trabajo en Unilever y amigos dentro y fuera de ahí, que son 

fuente de inspiración para seguir creciendo como persona y como profesional a diario. 

 

Carlos Prudencio 

 



ii 
 

  



iii 
 

AGRADECIMIENTO 

Agradezco principalmente a Dios todo poderoso, arquitecto de mi vida, artífice de mis 

sueños, que desde que era un niño cuido de mí y me convirtió en lo que ahora soy. 

A mi Esposa Xiomara, mi eterna compañera del camino llamado vida, quien siempre me 

impulsó a no decaer en momento de flaqueza, ella siempre creyó en mí, desde que nos 

conocimos siempre ha velado por que no limite mi potencial, te amo esposa y gracias por 

tu apoyo. 

A mis hijos, Xiomara, Carlos y Andrea, fuente de mi inspiración, al ver sus rostros cada noche 

sé que no puedo detenerme y debo seguir luchando para darles un mejor futuro 

A mis Padres Carlos (Abo) y Margarita (Mamita), por siempre orar por mí, por siempre estar 

prestos a darme un consejo, por enseñarme que la educación era la clave para salir adelante 

y puedo dar fe que no se equivocaron. 

A mis Hermanas Wendy y Brenda por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida 

A mi abuelita Mamaria, que desde el cielo siempre me ha cuidado, su recuerdo me alegra 

cada día de mi vida.  

A mi empresa Alas Doradas, por su apoyo económico y laboral para poder realizar con éxito 

este importante proyecto de mi vida.    

A toda mi familia y amigos que me ayudaron directa o indirectamente a finalizar la maestría 

en el tiempo correcto.  

 

Carlos Jerez 

 

 

 



iv 
 

  



v 
 

RESUMEN 

La gestión de proyectos tiene como meta llevar a cabo un proyecto utilizando 

metodológicamente los conocimientos, herramientas, procedimientos y habilidades, para 

que los resultados del proyecto sean los esperados y se cumplan los requisitos fijados en las 

etapas de planeamiento.  

Alas Doradas S.A. (ADSA) es una empresa salvadoreña, dedicada a la fabricación de papel. 

Para esta empresa se desarrolla un modelo de administración de proyectos, a la medida. 

Este modelo tiene como meta que los proyectos en ADSA se ejecuten de manera más 

eficiente y con la menor distorsión posible respecto al plan original, logrando arranques 

verticales, que ayudan a alcanzar rápidamente y de manera sostenida y estructurada la 

consecución de los objetivos. 

Esta investigación inicia con la descripción de la situación actual, de la importancia de la 

gestión de proyectos en las actividades de una empresa, de los objetivos de esta 

investigación y del modelo que propone.  

Para el diseño del modelo de gestión ideal para ADSA se hace necesaria la generación de un 

marco teórico que sirve de base para la propuesta y que además brinda los conceptos 

necesarios para comprender la gestión de proyectos. Dentro la teoría se contempla el 

marco referencial de la empresa, que incluye aspectos generales de su organización y del 

proceso productivo. En la metodología de la investigación se detalla como dicho proceso se 

lleva a cabo, y las herramientas y métodos de las cuales se hace uso para lograr conocer la 

situación actual de la empresa. 

La investigación incluye de forma detallada la administración de proyectos actual en ADSA. 

Un análisis estructural enfocado en los procesos de control y seguimiento, con lo cual se 

determinan las posibles oportunidades de mejora, comparándolo con sistemas maduros en 

ejecución de proyectos.  



vi 
 

Durante esta etapa de la investigación se determina el flujo actual, desde el nacimiento del 

proyecto, hasta la recepción del mismo. Estos parámetros se utilizan como base del modelo 

propuesto para garantizar un flujo ordenado y sistemático del ciclo de proyectos, iniciando 

en la etapa de concepción de la idea, pasando por el desarrollo de la ingeniería básica y 

aprobación financiera, seguido de la ingeniería de detalle, la fabricación, montaje y por 

último el arranque y seguimiento del proyecto. Estas etapas cubren el flujo necesario para 

el desarrollo de los proyectos de inversión de forma exitosa. La situación actual observada 

es diagnosticada mediante una identificación de los problemas principales y un análisis de 

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. 

Todas las etapas anteriores de la investigación permiten establecer el modelo a proponer, 

se detallan sus seis etapas, con sus actividades y requerimientos. Se proponen formatos y 

se identifican las áreas o departamentos de la empresa que estarán involucradas en cada 

etapa. 

Cabe destacar que la propuesta no pretende generar un modelo genérico aplicable para 

todos los rubros de la industria, ya que se ha desarrollado como un modelo específico para 

las necesidades esenciales de la empresa papelera de consumo masivo, ADSA. Una 

empresa, que, debido a su crecimiento acelerado, necesita un modelo de proyectos ágil y 

expedito, que cubra las carencias no planificadas generadas por esta expansión. El éxito del 

modelo propuesto se evalúa mediante un proceso de implementación en prueba piloto que 

permite validar la mejora cualitativa y cuantitativa en el desarrollo de los proyectos.  

Se determina que adoptar el modelo de gestión propuesto contribuye a alcanzar el éxito de 

la gestión temprana y del arranque vertical. Si el modelo se implementa y se sigue 

ordenadamente sus etapas los procesos se transformarían a sistemáticos, lo que ayudaría 

a concluir eficientemente los proyectos en un menor tiempo y garantizar el cumplimiento 

de los requisitos esperados. 

  



vii 
 

ÍNDICE 

RESUMEN ................................................................................................................................ v 

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................ xiii 

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... xv 

SIGLAS ................................................................................................................................. xvii 

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 

1.1. Antecedentes ........................................................................................................... 1 

1.2. Problemática ............................................................................................................ 1 

1.3. Justificación .............................................................................................................. 3 

1.4. Supuestos ................................................................................................................. 3 

1.5. Alcance ..................................................................................................................... 4 

1.6. Restricciones ............................................................................................................ 4 

1.7. Objetivos .................................................................................................................. 5 

 Objetivo General ............................................................................................... 5 

 Objetivos Específicos ........................................................................................ 5 

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 7 

2.1. Marco referencial institucional ................................................................................ 7 

 Generalidades de la empresa ........................................................................... 7 

 Reseña histórica ................................................................................................ 7 

 Organización ..................................................................................................... 8 

 Proceso productivo ........................................................................................... 8 

2.2. Marco referencial teórico de la administración de proyectos............................... 11 

 Generalidades ................................................................................................. 11 

 Ciclo de vida de los proyectos......................................................................... 11 

2.3. Gestión de proyectos de inversión ........................................................................ 13 



viii 
 

 Gestión de recursos ........................................................................................ 14 

 Gestión de riesgos ........................................................................................... 15 

 Gestión de interesados ................................................................................... 15 

 Gestión temprana en proyectos: Impacto en mantenimiento ....................... 17 

 Arranque vertical de proyectos ...................................................................... 20 

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 23 

3.1. Tipo de estudio ....................................................................................................... 23 

3.2. Método de investigación........................................................................................ 24 

 Método inductivo deductivo .......................................................................... 24 

3.3. Instrumentos de investigación documental .......................................................... 24 

 Investigación bibliográfica .............................................................................. 24 

 Revisión de documentos facilitados por la empresa ...................................... 25 

3.4. Instrumentos de investigación de campo .............................................................. 25 

 Observación directa ........................................................................................ 25 

 Entrevistas ....................................................................................................... 25 

3.5. Técnicas y herramientas ........................................................................................ 26 

 Análisis de la información ............................................................................... 26 

 Juicio de expertos ........................................................................................... 26 

3.6. Procedimiento de la investigación ......................................................................... 27 

4. INVESTIGACIÓN: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA ADSA ............... 29 

4.1. Flujo para ejecución de proyectos ......................................................................... 29 

4.2. Definición y priorización de proyectos................................................................... 29 

4.3. Governance ............................................................................................................ 31 

4.4. Recurso humano .................................................................................................... 31 



ix 
 

4.5. Indicadores de desempeño .................................................................................... 32 

4.6. Costos ..................................................................................................................... 32 

4.7. Términos-plazos ..................................................................................................... 33 

4.8. Ejecución de proyectos .......................................................................................... 33 

4.9. Recepción/Entrega de proyectos ........................................................................... 34 

4.10. Requerimientos posteriores de los proyectos ................................................... 36 

5. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................. 37 

5.1. Diagnóstico ............................................................................................................. 37 

 Situación actual de la administración de proyectos de capital ...................... 37 

 Principales problemas identificados ............................................................... 37 

 Análisis FODA de la administración de proyectos .......................................... 38 

6. MODELO PROPUESTO ................................................................................................... 41 

6.1. Generalidades del modelo ..................................................................................... 41 

6.2. Etapa 0: Herramientas generales para administración de proyectos ................... 42 

 Revisión de requerimientos y necesidades de negocio .................................. 42 

 Criterios de aplicabilidad del modelo a proyectos ......................................... 42 

 Reconocimiento de la situación inicial ........................................................... 45 

 Modelo de priorización ................................................................................... 46 

 Plan matriz del proyecto ................................................................................. 48 

 Plan estratégico del proyecto ......................................................................... 49 

6.3. Etapa 1: Concepción de la idea del proyecto ......................................................... 51 

 Generalidades de la etapa .............................................................................. 51 

 Disciplina de administración de proyectos ..................................................... 51 

 Principales actividades de la etapa ................................................................. 52 



x 
 

 Requerimientos de aprobación de la etapa ................................................... 59 

6.4. Etapa 2: Desarrollo de ingeniería básica y aprobación financiera ......................... 60 

 Generalidades de la etapa .............................................................................. 60 

 Principales actividades de la etapa ................................................................. 60 

 Requerimientos de aprobación de la etapa ................................................... 67 

6.5. Etapa 3: Ingeniería de detalle ................................................................................ 67 

 Generalidades de la etapa .............................................................................. 67 

 Principales actividades de la etapa ................................................................. 67 

 Requerimientos de aprobación de la etapa ................................................... 72 

6.6. Etapa 4: Fabricación, instalación y puesta en marcha ........................................... 72 

 Generalidades de la etapa .............................................................................. 72 

 Principales actividades de la etapa ................................................................. 72 

 Requerimientos de aprobación de la etapa ................................................... 78 

6.7. Etapa 5: Seguimiento ............................................................................................. 78 

 Generalidades de la etapa .............................................................................. 78 

 Principales actividades de la etapa ................................................................. 78 

 Requerimientos de aprobación de la etapa ................................................... 80 

7. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO .............................................. 81 

7.1. Factibilidad de la propuesta ................................................................................... 81 

7.2. Requerimientos de implementación ..................................................................... 83 

7.3. Plan de implementación ........................................................................................ 83 

7.4. Monitoreo y evaluación ......................................................................................... 84 

7.5. Estandarización ...................................................................................................... 85 

8. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 87 



xi 
 

9. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 89 

REFERENCIAS......................................................................................................................... 91 

ANEXOS ................................................................................................................................... 1 

ANEXO A. Herramientas del modelo propuesto ..................................................................... 1 

A.1. Etapa 0 ......................................................................................................................... 1 

A.2. Etapa 1 ......................................................................................................................... 2 

A.3. Etapa 2 ......................................................................................................................... 2 

ANEXO B. Clasificación de costos estimados .......................................................................... 1 

 

 



xii 
 

  



xiii 
 

 

ÍNDICE DE TABLAS 

Tabla 4.1. Acta de finalización de proyectos. ....................................................................... 35 

Tabla 5.1. Análisis FODA ....................................................................................................... 39 

Tabla 6.1. Matriz de evaluación de los proyectos. ............................................................... 43 

Tabla 6.2. Matriz de evaluación de los proyectos. ............................................................... 44 

Tabla 6.3. Formato de reconocimiento de la situación actual del proyecto. ....................... 45 

Tabla 6.4. Formato de de reconocimiento de alternativas. ................................................. 46 

Tabla 6.5. Formato de evaluación de requerimientos. ........................................................ 47 

Tabla 6.6. Matriz de selección de soluciones. ...................................................................... 48 

Tabla 6.7. Indicadores de desempeño propuestos............................................................... 57 

Tabla 6.8. Sistema de gestión de proyectos de ADSA. ......................................................... 59 

Tabla 6.9. Sesiones adicionales en el sistema de gestión de proyectos de ADSA. ............... 59 

Tabla 7.1. Análisis comparativo de factibilidad de modelo actual vrs modelo propuesto .. 81 

Tabla 7.2. Plan de implementación ...................................................................................... 84 

Tabla A.1. Borrador del plan matriz del proyecto……………………………………………………………A-1 

Tabla A.2. Borrador de plan de ejecución……………………………………………………………………….A-2 

Tabla A.3. Plan detallado de ejecución……………………………………………………………………………A-2 

Tabla B.1. Matriz de clasificación de costos estimados……………………………………………………B-1 

 

 

 

 

  



xiv 
 

 

  



xv 
 

ÍNDICE DE FIGURAS 

Figura 2.1. Vista en planta instalaciones ADSA. ..................................................................... 7 

Figura 2.2. Organigrama de empresa ADSA. .......................................................................... 8 

Figura 2.3.Diagrama de flujo para elaboración de papel tissue. ............................................ 8 

Figura 2.4. Aspectos de la gestión de proyectos de inversión. ............................................ 13 

Figura 2.5. Visión del director de proyecto sobre los tipos de interesados. ........................ 16 

Figura 2.6. Gráfica de relación influencia- interés de los interesados. ................................ 16 

Figura 2.7. Plan de comunicaciones...................................................................................... 17 

Figura 2.8. Arranque de equipos versus problemas presentados, sin gestión temprana. ... 18 

Figura 2.9. Gráfica de costo de modificación contra desarrollo del proyecto. .................... 19 

Figura 2.10. Arranque de equipos versus problemas presentados, con gestión temprana 21 

Figura 4.1. Diagrama de flujo de ejecución de proyectos en ADSA. .................................... 30 

Figura 4.2. Flujo actual de etapas de la ejecución de proyectos. ......................................... 33 

Figura 6.1. Nivel 1 de PSP ..................................................................................................... 49 

Figura 6.2. Nivel 2 de PSP. .................................................................................................... 49 

Figura 6.3. Nivel 3 de PSP ..................................................................................................... 50 

Figura 6.4. Nivel 4 de PSP. .................................................................................................... 50 

Figura A.1. Formato del plan estratégico del proyecto…………………………………………..……….A-3 

 

  



xvi 
 

  



xvii 
 

SIGLAS 

AACE: Asociación Americana de Ingeniería de Costos. 

ADSA: Alas Doradas, S.A. 

AMFE: Análisis de modos de falla y efectos. 

API: Plan Anual de Inversiones. 

CAPEX: Capital Expenditure (Gasto de Capital). 

CAPG: Central American Paper Group. 

FODA: Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.  

OEE: Overall Equipment Efficiency (Eficiencia General del Equipo). 

PMI: Instituto de Administración de Proyectos. 

PSP: Plan estratégico de costos. 

TPM: Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) 

  



xviii 
 

 



1 
 

1. INTRODUCCIÓN 

1.1. Antecedentes 

Las empresas de El Salvador están constantemente preocupadas por mantener un 

crecimiento sostenido; para ello, desarrollan proyectos de inversión que les permiten 

soportar sus estrategias de competitividad, y así, responder adecuadamente a los 

requerimientos de los mercados para los cuales desarrollan sus operaciones. 

Generalmente, las empresas fortalecen aspectos orgánicos fundamentales de toda la 

organización, como, por ejemplo: Desarrollo e Innovación, Producción, Recursos humanos, 

Finanzas, entre otras. Sin embargo, el desarrollo de nuevos proyectos no logra conjuntar de 

manera eficiente el éxito de todas las áreas interesadas y entregar, de igual forma, 

proyectos triunfantes. 

Muchas veces, el desconocimiento de sistemas o modelos de gestión prácticos para la 

administración y ejecución de proyectos es la causa principal de que no se logre el éxito 

esperado en el desarrollo de dichas obras, independientemente del tamaño de estas. 

Un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo está demandando cambio de mentalidad 

en las empresas, en donde cada vez es más frecuente, notar la necesidad de pasar de la 

etapa de conceptualización a etapas avanzadas de implementación y puesta en marcha de 

una figura ordenada y estructurada en el desarrollo de pasos para la ejecución adecuada 

del proceso de gestión de proyectos. 

1.2. Problemática 

Usualmente, cuando las empresas no cuentan con un sistema para la gestión de sus 

operaciones y mucho menos de un sistema de gestión de proyectos adecuado, enfrentan 

más problemas de los necesarios desde la etapa de concepción hasta la ejecución y puesta 

en marcha. 

La industria, enfocada en el sector de consumo masivo, puede ser especialmente sensible 

a los problemas que surgen producto de dicha carencia, pues la rentabilidad de sus 

operaciones puede verse afectada por: 



2 
 

 Mayores costos de los planificados inicialmente. 

 Incremento en los tiempos/plazos pactados para ejecutar los proyectos. 

 Imposibilidad de alcanzar los indicadores proyectados de desempeño/rentabilidad 

con la ejecución del proyecto. 

 Requerimiento de gastos más elevados, debido a intervenciones no previstas a los 

equipos que generan mayores costos y consumo de tiempo durante toda la vida útil 

proyectada para las instalaciones o los equipos montados. 

Una de las mayores industrias de consumo masivo, enfocada al rubro del sector papelero, 

es la empresa “Alas Doradas S.A. de C.V.”, la cual será identificada como ADSA. Esta 

empresa cuenta anualmente con una clara proyección de propuestas de inversión de capital 

que están alineadas al plan maestro de crecimiento de la compañía y que son 

responsabilidad directa de dos grandes áreas operativas de la organización, la dirección de 

ingeniera y la dirección técnica; ambas responsables, desde su función, de la administración 

y ejecución de proyectos. Esta participación dual puede generar inercias innecesarias 

durante el ciclo de vida de cada proyecto, lo que conlleva a incurrir en las problemáticas 

descritas con anterioridad.  

Más específicamente, en la actualidad no es notoria la disponibilidad de una metodología 

que permita definir un orden o una clasificación que posibilite determinar el nivel de 

urgencia o el grado de importancia que alinee los proyectos con el plan maestro de la 

compañía. Esto también abarca aspectos importantes como, el seguimiento a la ejecución 

de los mismos, ya que en la actualidad la metodología usada para el manejo de proyectos 

es “tradicional y rudimentaria” pues se enfoca en que los proyectos se realicen a tiempo y 

dentro del monto presupuestado, lo cual es frecuentemente afectado por variaciones 

inesperadas al plan de trabajo  y termina impactando las prioridades y consecuentemente 

hacia donde se redirigen los recursos disponibles. 



3 
 

La Dirección de Ingeniería y la Dirección Técnica no poseen una estructura definida para el 

desarrollo de proyectos en etapas, que contemplen todas las fases del ciclo de vida de un 

proyecto, sumado a que algunos procesos ligados a requerimientos de áreas como calidad, 

seguridad, medio ambiente, recursos humanos, entre otros, no se encuentran 

estandarizados y por lo tanto no siempre son incluidos en las distintas iniciativas o son 

desarrolladas por cada área según el criterio y experiencia del responsable de turno, 

resultando en vacíos según materia de las áreas previamente mencionadas y más 

impactante aún en la operación cotidiana de la organización. 

1.3. Justificación 

Esta investigación permitirá brindar a los responsables de proyectos un proceso 

establecido, que considerando las etapas definidas para la administración y ejecución de 

proyectos se adapte a las necesidades de ADSA y que de una manera profesional y 

coherente permita administrar y ejecutar las actividades alineadas con los cánones de las 

buenas prácticas para la gestión de proyectos de diferentes líneas; entre ellos, los sistema 

de gestión tales como Total Productive Maintenance (TPM) , y su gestión temprana de 

proyectos o el mismo Project Management Institute y su metodología. Enfocándose así esta 

propuesta de proyecto de tesis en generar un aporte en la reducción de riesgos a incurrir 

en los problemas detallados en el apartado anterior y más importante aún en los problemas 

inmediatos y futuros que puedan surgir en cada iniciativa, logrando con esto la eliminación 

de desviaciones al cumplimiento de expectativas de todos los stakeholders o interesados 

de la compañía. 

1.4. Supuestos 

Es necesario que las partes involucradas dentro de la compañía estén alineadas a los 

objetivos de esta propuesta, fundamentalmente con los requerimientos de información que 

puedan surgir hacia los responsables de las áreas técnica y de ingeniería, con especial 

énfasis en lo relativo a administración y ejecución de proyectos, garantizando así la 

disponibilidad y precisión de la información en cuanto al proceso actual para maximizar la 

detección de oportunidades de mejora y hacer un óptimo planteamiento de propuestas. 



4 
 

1.5. Alcance 

El alcance de esta investigación contempla hasta la propuesta de un modelo para la 

administración y ejecución de proyectos de inversión en industria de consumo masivo, no 

considerando para este trabajo de investigación la implementación del mismo en un 

proyecto piloto, sino hasta el desarrollo de un trabajo independiente y complementario, el 

cual previamente autorizado por la dirección de ADSA. 

La propuesta busca hacer sinergia con otros sistemas o modelos de gestión que ya estén 

operando dentro de la organización en otras áreas funcionales (calidad, seguridad, entre 

otros) y que se integren a los requerimientos del modelo propuesto. 

1.6. Restricciones 

Para la adecuada consecución de los objetivos de este trabajo es necesario contemplar las 

siguientes restricciones: 

 La propuesta busca estructurar un sistema de gestión orientado inicialmente a 

proyectos de inversión, no considera aplicar en proyectos de otra índole en esta 

propuesta, sin embargo, si queda a discreción de ADSA el poder adecuar y aplicar a 

otro tipo de proyectos como innovaciones de productos o de bienestar. 

 No se busca integrar a cualquier otro sistema de gestión que se encuentre vigente 

fuera del área de ingeniería o área técnica. 

 Se contempla el uso restringido de información que, a disposición de la empresa 

Alas Doradas, sea considerada como sensible. 

 El modelo propuesto se ha diseñado para ser implementado en ADSA. Por lo tanto, 

es exclusivamente aplicable a las operaciones que esta empresa desarrolla. 

 

 

 

 



5 
 

 

1.7. Objetivos 

 Objetivo General 

 Proponer una herramienta para mejorar la administración y ejecución de los proyectos 

de inversión en una empresa de consumo masivo, que permita tener control en cada 

una de las etapas del proyecto para reducir los costos durante su ejecución y 

posteriormente durante su operatividad al minimizar los problemas y/o requerimientos 

de operación y mantenimiento que se puedan presentar. 

 Objetivos Específicos 

 Hacer un mapeo del sistema de gestión actual para la administración y ejecución de 

proyectos en la empresa, y así lograr identificar el nivel de conocimiento y el detalle del 

proceso seguido durante la gestión de iniciativas. 

 Identificar la factibilidad de implementación de un sistema de administración y 

ejecución de proyectos. 

 Elaborar una metodología modelo que sirva para la correcta administración y ejecución 

de proyectos. 

 Identificar y plantear herramientas específicas, basadas en una secuencia lógica de 

etapas que formen parte integral del modelo a proponer. 

 Definir un modelo integral que permita la inclusión de las otras áreas funcionales de la 

organización en la ejecución de proyectos de inversión. 

 Proponer un modelo final y la estrategia de implementación del mismo.  

  



6 
 

  



7 
 

2. MARCO TEÓRICO 

2.1. Marco referencial institucional 

 Generalidades de la empresa 

El nombre de la empresa, para la cual se realiza la presente investigación y propone el 

modelo de gestión de proyectos, es Alas Doradas S.A. de C.V. 

La empresa se encuentra ubicada en el kilómetro 27 ½ Carretera a Santa Ana, en San Juan 

Opico, departamento de La Libertad. En la figura 2.1 se muestra la vista en planta de ADSA. 

 

Figura 2.1. Vista en planta instalaciones ADSA. 

 Reseña histórica 

Central America Paper Group (CAPG) es una empresa que pertenece al Grupo Coen, uno de 

los mayores conglomerados empresariales de Centroamérica y El Caribe.  ADSA es la 

principal subsidiaria de Central America Paper Group y uno de los dos más importantes 

fabricantes de papel absorbente y plano en toda Centro América. ADSA surge en el año 

2003, con el fin de dedicarse a la elaboración del papel y sus derivados mediante fibra 

reciclada (Alas Doradas, 2017).  



8 
 

 Organización 

La estructura organizativa de la empresa ADSA se muestra en el esquema de la figura 2.2. 

  

Figura 2.2. Organigrama de empresa ADSA. 

 Proceso productivo 

El proceso general mediante el cual se produce papel, específicamente papel tissue, en la 

empresa ADSA, se ilustra en el diagrama presentado en la figura 2.3. 

Preparación de la pasta

Agua +
Celulosa

Mezcla de Fibras Depuración Refinación Formación 
de hoja

Secado y
 prensado

Crepado y
 Rebobinado

Pasta
Papel

 

Figura 2.3.Diagrama de flujo para elaboración de papel tissue. 

En ADSA se producen dos tipos de papel, papeles planos, de escritura o de empaque y papel 

tissue, para convertirlo en papel higiénico, servilletas, toalla de cocina y otros productos. 

El proceso base es el mismo para ambos tipos de papel, la preparación de pasta. 

 Preparación de la pasta  

Director 
General

Asesores 
externos

Director 
financiero

Director de 
RRHH

Director 
Técnico

Jefe de 
Seguridad 
Industrial

Gerente 
mantenimiento

Jefe de 
proyectos

Supervisor 
de proyectos

Jefe de PTAR
Jefe de 

seguridad 
física

Jefe de 
bodega 

repuestos

Director de 
Producción

Director de 
Ingeniería

Director de 
operaciones



9 
 

Inicia con la formación de una mezcla de agua con fibras de celulosa, a una determinada 

concentración, en equipos llamados “pulpers” o molinos, esta mezcla es llamada “pasta de 

papel” y su producción requiere de un alto consumo de energía. 

A continuación, la pasta recibe una preparación que depende de varios factores, como los 

siguientes:  

 Si la celulosa utilizada es virgen. 

 Si es papel reciclado. 

 Si el papel a producirse es de escritura, de empaque o tissue, entre otros. 

Los procesos de preparación de pasta incluyen las siguientes etapas:  

 Limpieza de la pasta por filtrado. 

 Centrifugado de los contaminantes de mayor densidad. 

 Refinación, que consiste en desenredar y peinar las fibras de celulosa.  

 Destintado, cuando se trata de papeles reciclados impresos. 

Después, la pasta se introduce a la máquina papelera: para producir papeles planos, de 

escritura o de empaque y a máquinas para producir papel tissue. 

 Fabricación de papel TISSUE 

 Mezcla de fibras 

Luego de que la fibra pasa por el proceso de molido, ya sea de forma directa o por medio 

del destintado, son mezcladas para obtener una consistencia homogénea. 

 Depuración 

Esta etapa de limpieza para eliminar todos aquellos objetos que no deben ser parte de la 

pasta.  

 Refinación 



10 
 

El papel molido, pasa por un refinador, equipo que tiene platos ranurados frente a frente, 

uno fijo y otro móvil, de modo que la fibra pase entre ellos. Aquí la fibra se desfíbrala, se 

deshidrata y se dispersa, esto permite una buena formación de papel y el desarrollo de 

características de resistencia a la tensión y rasgado suficientes para la conversión. 

 Formación de la hoja 

La pasta diluida es alimentada hacia la “caja de entrada” que tiene como función, distribuir 

el flujo de pasta de manera uniforme sobre la “tela de formación” que es una banda sin fin 

que corre sobre rodillos formando una “mesa de formación”, sobre la cual la pasta 

esparcida por la caja drena el agua y la hoja de papel queda encima, formando una hoja sin 

fin, todavía húmeda. 

 Secado y prensado 

La hoja formada camina a través de la máquina y es sometida a tres diferentes tipos de 

secado: extracción de agua con cajas de succión por vacío (en el transporte), prensado 

(sobre las bandas) y secado a calor (en el Yankee). 

 Crepado 

Una vez la hoja se seca en la superficie del yankee, esta se adhiere a él. Para evitar que la 

adhesión sea tal que no pueda despegarse se utilizan productos químicos. Luego, por medio 

de una cuchilla crepadora, que se posiciona sobre el yankee, se despega la hoja generando 

un micro acordeón en el papel para poder dar las especificaciones de calibre y suavidad.   

 Rebobinado 

Después de pasar por el proceso de crepado el papel es enrollado en carretes para formar 

una bobina de papel (Jumbo Roll), que más tarde es convertida en producto final; ya sea     

cuaderno o papel higiénico. 

 

 



11 
 

2.2. Marco referencial teórico de la administración de proyectos 

 Generalidades 

El Instituto de Administración de Proyectos, PMI (2013) sostiene que un proyecto es un 

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Es 

temporal, es decir cada proyecto tiene un comienzo y un final definido. El final se alcanza 

cuando se han logrado los objetivos del proyecto, o cuando queda claro que los objetivos 

del proyecto no podrán ser alcanzados, o cuando ya no existe la necesidad que originó el 

proyecto. 

Está claro que el proyecto es un esquema de desarrollo de una actividad específica, la cual 

puede incluso pasar desapercibida a pesar de ser ejecutada diariamente (Picado, 2010).  Un 

proyecto posee varias características distintivas, entre ellas: 

 Da como resultado productos, servicios o resultados únicos (Picado, 2010).  

 De elaboración gradual; es decir, se desarrolla en pasos (Picado, 2010). 

  Ciclo de vida de los proyectos 

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases que atraviesa un proyecto desde su 

inicio hasta su final (PMI, 2013). Su secuencia es: fase de inicio, fases intermedias y fase 

final.  

Todos los proyectos deben atravesar los mismos pasos básicos: primero decidir lo que se 

debe hacer, luego crear una solución y posteriormente aplicarla. Entre cada uno de estos 

pasos suele haber una decisión directiva de proseguir con el proyecto. 

En la fase de inicio se estudia el proyecto, si es beneficioso y factible, la idea se transforma 

en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”. 

En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de recursos 

requeridos (personas, capital, equipo) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la 

propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa. 



12 
 

Durante la fase de planificación se definen con claridad los objetivos, se transforma la 

propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran a detalle programas, 

requerimientos de recursos y presupuestos. 

La planificación del proyecto se realiza con la finalidad de prever los problemas y asegurar 

que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que 

todos los interesados en el proyecto deben involucrarse en la etapa de planeación. Para 

iniciar esta etapa es preciso definir el alcance; es decir, acordar los términos básicos para 

plantear el proyecto, definir los objetivos y lo que se hará para lograrlos. Un proyecto 

progresa por ensayo y error. El resultado de la planificación debe permitir modificaciones 

durante todo el ciclo del proyecto. 

En la fase de ejecución se comienza a trabajar en el proyecto. Realizar el proceso de 

seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el 

equipo son responsabilidades administrativas claves en esta etapa. 

La fase de control y seguimiento, se basa en monitorear lo ejecutado con base al plan de 

proyecto, lo que conlleva a hacer mediciones periódicas para determinar diferencias o 

variaciones con respecto a lo programado y solucionar problemas que se presenten. 

En la fase de terminación o cierre se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o 

suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del 

proyecto, se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les 

asignan nuevas tareas a los miembros del equipo. Aunque los proyectos tienden a ser únicos 

en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores 

a evitar los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas 

de planeación y control y los diversos estilos de administración ayudan a que las empresas 

diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro. 

 

 

 



13 
 

2.3. Gestión de proyectos de inversión 

La gestión de proyectos de inversión es la aplicación del conocimiento, habilidades, 

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para cumplir de la mejor manera 

posible los requisitos previamente definidos (PMI, 2013). De acuerdo al Japan Institute for 

Plant Maintenance típicamente la gestión de proyectos considera los siguientes aspectos: 

 Identificación de requerimientos. 

 Abordaje de las diversas necesidades, preocupaciones y expectativas de los 

interesados, principalmente de como el proyecto es planificado y llevado a cabo. 

 Balance entre restricciones, tales como: presupuesto, tiempo, riesgos, calidad, 

medio ambiente, legislaciones aplicables y recurso humano disponible. 

En la figura 2.4 se ejemplifican los aspectos que incluye la gestión de proyectos. 

 

Figura 2.4. Aspectos de la gestión de proyectos de inversión. 

Las tres principales restricciones de un proyecto son: tiempo, costo y alcance, conocidas 

también como la Triple Restricción. 

 Alcance: Esencialmente se refiere a la captura de los requerimientos del cliente, 

usando diversas técnicas para definir el producto y lo que éste debe cumplir. Si los 

requerimientos no son incluidos en el alcance inicial, una vez en marcha el proyecto, 

cualquier requerimiento puede ser considerado como adicional y ser sometido a 

proceso de control de cambios. 



14 
 

 Tiempo: La programación para un proyecto es definida en base al alcance del mismo. 

En este sentido, si existen restricciones sobre todo por parte de los clientes del 

mismo, es necesario reducir el alcance para ajustarse al tiempo disponible. Si 

cambios en el alcance son acordados cuando el proyecto está en marcha es posible 

que retrasos en el mismo sean necesarios. 

 Costo: El presupuesto del proyecto es desarrollado en base a los trabajos definidos 

en el alcance del proyecto. Si hay restricciones al presupuesto disponible puede ser 

necesario redefinir el alcance del proyecto. Por otra parte, si cambios en el alcance 

son acordados con el proyecto en marcha es probable que sea necesario proveer 

presupuestos extraordinarios. 

 Gestión de recursos 

Un recurso es cualquier elemento requerido para completar el trabajo de una actividad, 

estos pueden ser gente, equipos o materiales. La gestión de recursos es un proceso clave 

en la gestión de proyectos, inicia en una etapa muy temprana del ciclo de vida y se enfoca 

en responder interrogantes que buscan esclarecer dudas tales como ¿Cuánto recurso se 

necesita? ¿Se cuenta con las habilidades necesarias para llevar a cabo el proyecto? ¿Se 

deben realizar algunas tareas dentro de “casa” o subcontratar?, entre otras. 

La gestión de estos recursos debe incluir la asignación, agregación y programación para 

minimizar la sub o sobre carga de éstos. 

Asignación de recursos para las actividades: Determinación de que actividades necesitan 

que recursos y cuanto de éstos. 

Agregación: El monto de cada recurso diario a través de todas las actividades para lograr 

mostrar fluctuaciones de manera general. 

Programación: Programación de recursos limitados o tiempo limitado para lograr un 

balance entre desarrollo/avance y fechas de finalización del proyecto. 

 



15 
 

 Gestión de riesgos 

La identificación, evaluación y gestión de riesgos en los proyectos es un método que añade 

valor por medio de la compresión de los mismos, generando reducción de costos de capital, 

mejoras en las fases de ejecución de los proyectos, mejora en trabajo de los equipos 

responsables y el enfoque de estos de manera más responsable. Usualmente este proceso 

está diseñado para ser fácil de seguir y es previsto para que ser aplicado en futuros 

proyectos (JIPM, 2003). 

Las etapas a seguir en una típica identificación, evaluación y gestión de proyectos deben 

ser: 

 Identificación de riesgos. 

 Evaluación cualitativa de los riesgos identificados (muy altos, altos, medios o bajos). 

 Contramedidas a la exposición de riesgos muy altos y altos. 

 Revisión de riesgos “secundarios” para un adecuado tratamiento de los mismos. 

 Evaluación cuantitativa de los riesgos identificados como significativos. 

 Plan para la gestión de los riesgos. 

 Puesta en marcha de la gestión de riesgos. 

 Gestión de interesados 

Un interesado (Steakholder) es cualquier individuo, grupo u organización que puede afectar 

o verse afectado por un proyecto, lo que implica que los interesados pueden ser una 

cantidad considerable de personas.  

Un director de proyecto puede identificar distintos tipos de interesados, algunos de estos 

puntos de vista se muestran en la figura 2.5. 



16 
 

 

Figura 2.5. Visión del director de proyecto sobre los tipos de interesados. 

Los interesados pueden ser promotores (quienes tiene un impacto positivo) o bloqueadores 

(quienes tiene un impacto negativo) o ambos. Entre los promotores y bloqueadores algunos 

pueden estar activa o pasivamente involucrados. Además, algunos cuentan con más poder 

sobre los proyectos que otros.  

Claramente, un objetivo de la gestión de proyectos es ayudar y alentar a los promotores 

influyentes, tratando de conquistar a los bloqueadores, y si es posible convertirlos en 

promotores.  En la figura 2.6 se muestra una matriz que ejemplifica la relación influencia e 

interés. 

 

Figura 2.6. Gráfica de relación influencia- interés de los interesados. 

Director 
del 

proyecto

Visita hacia arriba: 
Manejo de los 
patrocinadores 
internos para 

alcanzar compromiso 
organizacional. Vista hacia afuera:

Manejo de los 
interesados externos 
para asegurar que el 
proyecto tenga todo 

lo que necesita

Vista hacia adelante:

Planeación para 
asegura que el 
equipo trace  

objetivos realistas y 
obtenga los recursos 

para alcanzalos. 

Vista hacia abajo:

Dirección del equipo 
de trabajo para 

maximar su 
desempeño.

Vista hacia adentro:

Dirección deti 
mismo, revisando tu 

desempeño para 
asegurar que tu 

liderazgo sea 
positivo .

Vista hacia un lado:

Asegurando la 
contribución y la 

cooperación de los 
departamentos

Vista hacia atrás:

Monitoreando el  
progreso y 

aprendiendo de los 
errores.



17 
 

Un adecuado plan de comunicaciones debe de ser ideado para direccionar de manera 

adecuada los intereses y las expectativas de cada interesado en el proyecto. En la figura 2.7 

se muestran los principales elementos que un plan de comunicaciones debe considerar. 

 

Figura 2.7. Plan de comunicaciones. 

La gestión de interesados tiene gran relación con la gestión de riesgos. Se necesita mitigar 

los riesgos de los bloqueadores y maximizar los efectos de la ayuda y soporte de los 

promotores. 

 

 Gestión temprana en proyectos: Impacto en mantenimiento 

La gestión temprana es parte del proceso de creación de un sistema de gerenciamiento para 

el desarrollo de equipos y productos, una de las principales actividades de sistemas de 

gestión de mejora continua. La gestión temprana de proyectos se utiliza para asegurar un 

rápido y estable arranque de nuevos equipos, líneas de producción o plantas completas de 

forma segura, garantizando la calidad, tiempos y costos definidos para la implementación 

de los proyectos.  En esencia significa “hacer bien a la primera vez” y consiste en un conjunto 

de subprocesos, cada uno desarrollado para abordar una necesidad específica en el proceso 

de lanzamiento del proyecto.  

Interesados

Objetivos

Mensaje

Información Tiempo

Canal

Retroalimentación

Nivel

Plan de
comunicaciones



18 
 

La ausencia de gestión temprana generalmente genera tiempos de partida largos para los 

proyectos. A esto se suma la ocurrencia de dificultades para mantener la operatividad y el 

mejoramiento de los equipos o maquinaria, generando así, constantes actividades de 

inspección y mantenimiento sin estandarizar, que se convierten en pérdidas posteriores al 

arranque de los mismos. 

En la figura 2.8 se muestra una gráfica que relaciona el arranque de equipos contra los 

problemas presentados, cuando no existe gestión temprana. OEE (Overall Equipment 

Effectiveness), se refiere a la eficiencia general del equipo.  

 

 

  

Figura 2.8. Arranque de equipos versus problemas presentados, sin gestión temprana. 



19 
 

Desde la perspectiva de mantenimiento, se busca que los proyectos involucren equipos que 

sean libres de mantenimiento, lo cual, bajo la adecuada gestión temprana de 

requerimientos de operación y mantenimiento, permita la conceptualización, manufactura 

e instalación de equipos que demanden la mínima cantidad de intervenciones de parte de 

los técnicos de mantenimiento y que garanticen la máxima confiabilidad y disponibilidad de 

los equipos. 

Fundamentalmente, la gestión temprana también es necesaria, porque a medida que se 

avance en el desarrollo del proyecto, los costos asociados a cambios que deriven de 

modificaciones son considerablemente más altos de lo que serían si los requerimientos son 

considerados desde el inicio del proyecto. Este comportamiento se ejemplifica en la figura 

2.9. 

 

Figura 2.9. Gráfica de costo de modificación contra desarrollo del proyecto. 

Los objetivos de la gestión temprana se enfocan también en lograr que los costos del ciclo 

de vida de los equipos ligados a proyectos puedan disminuir, esto se logra por medio del 

diseño de sistemas que sean fáciles y seguros al ser sometidos a las rutinas de 

mantenimiento y operación, que también sean flexibles y capaces de garantizar la entrega 

del producto esperado en términos de calidad, a tiempo y al mínimo costo de producción. 

Se trata, esencialmente, de la búsqueda de una relación amigable entre la producción y los 

equipos. 



20 
 

 Arranque vertical de proyectos 

El arranque vertical, en su definición más simple, es el resultado de una buena 

implementación de gestión temprana de los proyectos, en donde para nuevas iniciativas se 

tiene una puesta en marcha en el menor tiempo posible, logrando garantizar la 

confiabilidad y seguridad de los equipos, así como las habilidades del equipo responsable 

de su operación y mantenimiento justo cuando se necesitan (JIPM, 2003). 

Arranque vertical implica la consecución de objetivos previstos para el proyecto en un 

periodo de tiempo corto posterior a su puesta en marcha, para ello se cuenta con un 

conjunto de indicadores de desempeño, como: Eficiencia General de equipos (OEE), 

productividad por hora, niveles de desperdicio, horas de operación antes de intervención 

de mantenimiento, entre otros. Estos mejoran forma gradual y continua a medida que se 

cumple el plazo definido para el arranque vertical. 

La consecución de estos resultados se logra si un proyecto consigue que sus equipos sean o 

tengan: 

 Diseño intrínsecamente confiable. 

 Rutinas estandarizadas y con frecuencias claramente definidas para la inspección, 

limpieza, recambios y lubricación del mismo. Respaldadas por diseños que faciliten 

estas tareas. 

 Estándares de operación fáciles de realizar. 

Todo lo anterior respaldado por personal que ha logrado alcanzar el nivel de conocimiento 

necesarios para la operación, mantenimiento y mejora de los equipos. El logro de arranques 

verticales se basa además en que todas las problemáticas que se puedan presentar en cada 

una de las fases del proyecto se proyecten y resuelvan con la debida anticipación, para así 

minimizar los efectos sobre todo en tiempo, eficiencia y costos que estos problemas puedan 

generar. 



21 
 

En la figura 2.10 se muestra un gráfico que relaciona el arranque de equipos contra los 

problemas presentados, cuando se utiliza gestión temprana. Al analizar y comparar esta 

imagen con la figura 2.8, es evidente que el número de problemas se reduce al utilizar 

gestión temprana, y que estos problemas se concentran en las etapas previas al arranque. 

 

 

Figura 2.10. Arranque de equipos versus problemas presentados, con gestión temprana 

 

  



22 
 

  



23 
 

3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 

En el presente capítulo se realiza el planteamiento de los aspectos relacionados a la 

investigación desarrollada, fuentes de la información, los instrumentos a utilizar, 

tratamiento de información y datos, así como el procedimiento a seguir en el proceso de 

diseño del modelo a proponer. 

Cualquier documento, fuente de información, técnica, herramienta, metodología y 

conocimientos a utilizar en el desarrollo del modelo, se establecen en este documento con 

el fin único de alcanzar los objetivos propuestos. 

3.1. Tipo de estudio 

Se pretende llevar a cabo un trabajo bajo el concepto de una investigación no experimental 

de tipo aplicada, que responde a la siguiente definición: 

“Una investigación aplicada es un trabajo sistemático en el que se utilizan los conocimientos 

obtenidos de la investigación científica o de la experiencia práctica, con el fin de desarrollar 

nuevos materiales, productos y dispositivos, establecer nuevos procesos, sistemas y 

servicios o mejorar con los ya existentes, incluyendo el desarrollo de modelos, prototipos, 

instalaciones experimentales y servicios piloto” (Bastardo, 2010). 

Bastardo (2010), también señala que: 

“La investigación aplicada puede implicar diseño, elaboración, desarrollo y/o 

implementación de un sistema, un modelo, un método, un procedimiento, una estrategia, 

una destreza, un instrumento o una herramienta”. 

De acuerdo a lo anterior, este estudio es una investigación aplicada porque se toman como 

fundamento investigaciones previas en el área de administración y control de proyectos y 

se basa en la metodología de sistemas de mejora continua, que recogen de manera 

estandarizada las buenas prácticas, indispensables para el diseño de un modelo de gestión 

para la administración y ejecución de los proyectos en desarrollo para la empresa ADSA. 

 



24 
 

3.2. Método de investigación 

 Método inductivo deductivo 

Jurado (2005) sostiene que la inducción asciende de lo particular a lo general. Es decir, se 

emplea este método cuando se observan hechos particulares y se obtienen proposiciones 

generales. Esto significa que es un proceso mediante el cual a partir del estudio de casos 

particulares se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan los 

fenómenos estudiados. 

Basado en la anterior definición, el proceso actual de gestión de proyectos en ADSA y cada 

uno de sus componentes serán sometidos a análisis para identificar y describir problemas 

actuales asociados al proceso en general, enfatizando puntos de mejora acobijados bajo el 

nuevo modelo a proponer y los métodos que este pueda incluir para la correcta 

administración de los proyectos. 

Posteriormente, analizados e identificados los componentes principales del proceso, se 

ahonda específicamente, en hechos que impacten la no consecución de los objetivos de 

proyectos, identificando puntos débiles para ordenarlos a través de teorías aplicables y 

enfatizando las oportunidades de mejora, abordando, en todo momento, los temas de lo 

especifico a lo general. 

3.3. Instrumentos de investigación documental 

 Investigación bibliográfica 

La investigación bibliográfica es un método de investigación cuya principal actividad se 

centra en la recopilación de información y datos en forma documental, ya sea de libros, 

textos, reportes, internet o cualquier otro tipo de información previamente documentada 

(Picado, 2010). Se consulta información relativa a la teoría de administración y ejecución de 

proyectos con el fin de incorporar fundamentalmente conceptos, metodologías y 

herramientas de diversos sistemas de gestión.  

 



25 
 

 Revisión de documentos facilitados por la empresa 

Investigación fundamentada en indagaciones que ayudan a la recopilación de información 

de interés para la generación del modelo, se utiliza documentación brindada por la empresa 

sobre su sistema de gestión actual, registro de indicadores de desempeño durante la 

ejecución de proyectos, registros de campo (bitácoras), y algunos reportes financieros que 

permitan comprender de mejor manera el proceso actual y detectar oportunidades de 

mejora. 

3.4. Instrumentos de investigación de campo 

 Observación directa 

Posterior al análisis de documentación, es posible definir referencias que permitan hacer 

una observación directa, durante las visitas de campo, clara y enfocada a conocer, revisar y 

analizar un buen porcentaje de los actuales procesos de administración, para lograr así 

obtener una visión más objetiva e imparcial de la situación, con el propósito de contribuir 

con el diseño del modelo de gestión a proponer. 

 Entrevistas 

Fundamentalmente se trata de llevar a cabo un proceso de entrevistas no estructuradas a 

funcionarios claves del actual proceso de gestión, esto con el fin de obtener información de 

relevancia considerable para el modelo a proponer. Dentro de la organización se han 

definido algunas de las funciones claves a entrevistar; entre ellas, la Dirección de Ingeniería, 

la Dirección Técnica, Gerencia de Proyectos, Gerencia de Mantenimiento, Jefe de Proyectos 

y usuarios específicos de algunos proyectos que se pueden tomar de referencia para 

establecer parámetros de la realidad actual y las propuestas del modelo a plantear. 

 

 

 

 



26 
 

3.5. Técnicas y herramientas 

 Análisis de la información 

Recopilación y ordenamiento de la información obtenida de cada parte de la investigación, 

son requerimientos para que ésta sea analizada para detectar la mayor cantidad de 

oportunidades de mejora al proceso actual de la gestión de proyectos en la industria 

papelera bajo estudio. Esto se realiza con el objetivo de alinear estas oportunidades de 

mejora con los objetivos del trabajo de planteamiento del modelo a proponer. Es 

importante establecer que estas oportunidades de mejora estarían ligadas a una 

comparación entre las ocurrencias y acontecimientos actuales versus los estándares 

normalmente requeridos y aceptados para la correcta administración y ejecución de 

proyectos. 

 Juicio de expertos 

Observaciones y análisis objetivo hacia el proceso actual de gestión de proyectos. Pueden 

ser llevadas a cabo en base al conocimiento relativo de la teoría de proyectos, sumado a la 

experiencia del equipo ejecutor de este trabajo, así como la experiencia más amplia del 

equipo de asesoría y otros expertos consultados sobre el tema. A partir de esto, es posible 

plantear, de forma sólida, un modelo aplicable a la realidad nacional y cuyo proceso de 

implementación resulte accesible, de fácil puesta en marcha, seguimiento y mejora, de ser 

necesario. 

 

 

 

 

 

 



27 
 

3.6. Procedimiento de la investigación 

El procedimiento que se sigue para lograr los objetivos de la investigación es el siguiente: 

a. Búsqueda de información y análisis de referencias bibliografías teóricas y prácticas 

sobre administración y ejecución de proyectos. Referenciando al método PROLOG 

(Duisger, 1994), y a sistemas de gestión de mejora continua, como Total Productive 

Maintenance. 

b. Preparación de requerimientos de la información y referencias claves a indagar durante 

el proceso. Fundamentando así, estándares de referencia para el proceso de gestión de 

proyectos. 

c. Identificación de los recursos (Económicos, Humanos y otros.) requeridos para el 

desarrollo de la investigación. 

d. Análisis del estado actual, recopilando información del proceso, sus componentes, así 

como otros asociados a la gestión de proyectos. 

e. Desarrollo de conclusiones e inicio del planteamiento del nuevo modelo a proponer. 

  



28 
 

  



29 
 

4. INVESTIGACIÓN: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA ADSA 

En esta etapa de la investigación, las operaciones de ADSA se someten a revisión para poder 

determinar la situación actual en materia de gestión de proyectos, y que posteriormente 

fundamente el desarrollo del modelo a proponer. 

4.1. Flujo para ejecución de proyectos 

Para todos los proyectos de inversión, las operaciones actuales de ADSA contemplan la 

elaboración de un Análisis para el Inversión (API), que fundamentalmente es un estudio 

preliminar para evaluar la factibilidad financiera de los proyectos. 

En el flujo actual desde las funciones de diversos involucrados se llevan a cabo todos los 

proyectos de manera independiente entre dichas funciones, es decir, cada departamento 

hace lo que le corresponde siguiendo un flujo previamente definido y que no 

necesariamente es un proceso incluyente; sobre todo de las necesidades de cada 

interesado y que, por lo tanto, no logra por si solo acercar a los proyectos al éxito total 

durante su ciclo de vida. Una descripción de este proceso se realiza en el diagrama de flujo 

mostrado en la figura 4.1. 

4.2. Definición y priorización de proyectos 

ADSA es una empresa de carácter familiar administrada por una junta directiva cercana a la 

operación. Este tipo de organización deja en evidencia la falta de un sistema de priorización 

de proyectos claramente definido, ya que, actualmente los proyectos son ejecutados por el 

área técnica de acuerdo a las necesidades identificadas, las cuales se someten a análisis por 

la junta directiva de la empresa, que basándose en la planeación estratégica anual, verifica 

la prioridad de los proyectos para luego poder hacer un análisis de factibilidad, si la 

factibilidad financiera es aprobada se procede a asignar al  área de ejecución para poder 

definir una cronograma de actividades y diseñar un detallado  flujo de caja necesario para 

el desarrollo de los proyectos. 

 



30 
 

Inicio

Presentación 
Solicitud de 

Proyecto

Solicitud de 
proyecto

Jefe de Desarrollo: 
Ingresa a directorio 

de proyectos

Directorio de 
proyectos

Jefe de Desarrollo: 
Elaboración de API

Análisis de Proyecto
Proceso de 

desarrollo de 
proyectos

¿Proyecto 
Aprobado?

¿Modificar 
Propuesta?

No

Sí

Cancelación del 
Proyecto

No

Jefe de Ejecución de 
Proyectos:

Invitación a cotizar. 
Requisición de 

materiales o equipos.

Ejecución de 
Proyectos

Jefe de Ejecución de 
Proyectos:

Coordinar y supervisar 
la ejecución del 

proyecto

Diagrama de Gantt

Jefe de Ejecución de 
Proyectos:

Entrega de proyecto 
a solicitante

Acta de Finalización 
de Proyectos

Jefe de Ejecución de 
Proyectos: Evaluación 

de Proyecto con 
Seguridad Indutrial

Sí

Jefe de Ejecución de 
Proyectos/

Contabilidad: Cierre 
Contable del 

Proyecto

Fin

 

Figura 4.1. Diagrama de flujo de ejecución de proyectos en ADSA. 



31 
 

Al observar un periodo de ejercicio de un año y los proyectos desarrollados en este tiempo, 

se observa que efectivamente ningún proyecto cuenta con un análisis de prioridades más 

profundo al descrito anteriormente. Lo que deja abierta la puerta a potenciales fallas, sobre 

todo en el proceso de asignación de recursos y que pueden impactar tanto la ejecución 

como las posteriores actividades de operación y mantenimiento ligadas a los proyectos 

ejecutados. 

4.3. Governance 

Como ya se mencionó, al llegar a la etapa de ejecución de proyectos, estos se vuelven única 

y absoluta responsabilidad del departamento de proyectos, el cual actualmente administra 

la ejecución de proyectos basándose en el siguiente governance: 

 Avances de actividades con respecto a la planeación inicial: La dirección técnica se 

reúne semanalmente con la jefatura de proyectos para revisar el avance de los 

proyectos, el cumplimiento de los tiempos, las limitantes, amenazas para la 

ejecución y se plantean alternativas de solución involucrando las partes interesadas. 

 Flujo de fondos del proyecto: Quincenalmente se revisa la ejecución presupuestaria 

para poder mantener los fondos del proyecto bajo control, si existe la posibilidad de 

sobrepasar la asignación se tramita una extensión con el área financiera. 

 Reunión con los grupos de interés: Se realiza una reunión mensual con los grupos 

de interés, para realizar un reporte de avance de actividades y coordinar las 

actividades que afectan la operación normal de las áreas.  

4.4. Recurso humano 

ADSA claramente tiene organizados sus departamentos por funciones y estos son 

responsables de las actividades previamente asignadas. Tal como se ilustra en la figura 2.2, 

cuenta con un departamento de proyectos, conformado por:    

 Jefe de proyectos. 

 Supervisor de proyectos. 

 Grupo de apoyo (2 albañiles y 2 ayudantes). 



32 
 

 Subcontratistas para cada proyecto específico. 

Es evidente que el departamento no cuenta con áreas de especialización técnica con 

enfoque gerencial, es decir ingenieros especialistas en áreas como mecánica, electricidad, 

control, entre otras, que den soporte no solo a la ejecución sino también a la gestión 

estratégica de los proyectos. 

4.5. Indicadores de desempeño 

La gestión actual de proyectos utiliza para la medición del desempeño de todos los 

proyectos los siguientes ratios o indicadores: 

 Avance = Actividades desarrolladas/Actividades planificadas a la fecha 

Se utiliza de referencia el cronograma de actividades, el cual sirve de guía para la ejecución 

de proyectos, en este se detallan los recursos necesarios para el desarrollo de las 

actividades a tiempo. 

 Ejecución presupuestaria = Valor gastado/ Valor proyectado 

Existe una asignación presupuestaria para la ejecución del proyecto, además de un flujo de 

fondos con el cual se proyecta la forma en la cual los desembolsos deberán ser emitidos 

mes a mes, basado en esto se comparan los valores reales contra la planificación. 

4.6. Costos 

Luego de que la ejecución del proyecto ha iniciado, todas las compras y contrataciones se 

realizan por medio del departamento de compras y adquisiciones, el cual basado en las 

especificaciones técnicas entregadas por los responsables de la ejecución, realiza una 

búsqueda de las mejores opciones cumpliendo con todos los requisitos de seguridad y 

calidad. Cada compra o servicio es registrado en una de las cuentas contables temporales, 

que funcionan como cuenta de acopio para registrar los gastos generados en cada proyecto. 

Cuando el proyecto finaliza, se procede a la activación contable y se define el período de 

depreciación, de acuerdo a la naturaleza del proyecto. 

 



33 
 

4.7. Términos-plazos 

Los tiempos y plazos son definidos en el API como los  tiempos idóneos para ejecutar la 

inversión. En muchas ocasiones en el análisis inicial no se toman en cuenta una serie de 

factores; tales como, la gestión de los fondos, desarrollo de la ingeniería de detalle, 

permisos legales, coordinación de las actividades que obstaculizan la producción; por lo cual 

en muy pocas ocasiones se logra cumplir con los tiempos proyectados inicialmente. 

4.8. Ejecución de proyectos 

La ejecución de proyecto es la etapa en donde se materializa, posterior a la aprobación, el 

desarrollo de las actividades. Fundamentalmente está a cargo del jefe de proyectos y en 

esencia es un proceso en donde se desarrollan una serie de etapa que permiten desarrollar 

cada iniciativa, estas etapas se visualizan en el esquema mostrado en la figura 4.2. 

 

    

 

 

Figura 4.2. Flujo actual de etapas de la ejecución de proyectos. 

 Proyección de gastos y flujo: El jefe responsable de la ejecución del proyecto realiza 

una calendarización de los gastos y proyección de flujos, esto con el soporte del 

departamento financiero, para validar que no se perjudique el flujo de efectivo de 

la empresa. 

 Planeación de la ejecución: Paso posterior a la proyección de gastos, en donde 

básicamente, se construye el Gantt de ejecución de las actividades de la 

construcción, instalación y  montaje de equipos o maquinaria. 

 Ejecución de las actividades: Construcción, instalación, montaje de equipos o 

maquinaria. 

Inicio de ejecución 
del proyecto 

Proyección de 
gastos y flujo 

Planeación de 
la ejecución 

Ejecución de las 
actividades 

Control y 
verificación  

Cierre 



34 
 

 Control y verificación: El avance de obra se controla y verifica en base a criterios del 

jefe de proyectos, lo que permite llegar a la etapa de pruebas y puesta en marcha, 

esta etapa no siempre garantiza la participación de todos los involucrados con el 

proyecto. 

 Cierre: Usualmente los proyectos tienden a solicitar extensión de tiempo para su 

entrega y puesta en marcha, la etapa de cierre no necesariamente contempla una 

entrega satisfactoria a otras áreas interesadas con la iniciativa. 

4.9. Recepción/Entrega de proyectos 

En ADSA existe un formato de recepción del proyecto, que pretende evaluar el 

cumplimiento de los objetivos del proyecto, la satisfacción del solicitante, y el cumplimiento 

de normativas de seguridad industrial, entre otras. 

En dicho formato los siguientes puestos tienen la responsabilidad de firmar de recibido el 

proyecto: 

 Jefe de Proyectos 

 Jefe de seguridad industrial 

 Director de Ingeniería 

 Director técnico  

 Solicitante del proyecto 

 Jefe del departamento financiero  

En la tabla 4.1 se muestra un ejemplo de un acta de finalización utilizada en ADSA. 

  



35 
 

Tabla 4.1. Acta de finalización de proyectos. 

Acta de Finalización de Proyectos 

Fecha del Acta:    

Código del Proyecto:    

Nombre del Proyecto:    

Nombre de los responsables 

Nombre Área Rol en el proyecto 

    

    

    

Duración y Costo del Proyecto 

Duración Costo 

Tiempo de ejecución programada:  Presupuesto API:  

Fecha de Inicio:  Inversión adicional:  

Fecha de finalización:  Inversión Final:  

Tiempo real de duración:  Monto no invertido:  

Tiempo de retraso en ejecución:    

Descripción de los principales trabajos del proyecto 

Descripción Estatus Alcanzado 

 Completado Parcial No completado 

    

    

Comentarios 

 

Firmas de Cierre de Proyecto 

Jefe de Proyectos 

Nombre  Firma  Fecha  

Seguridad Industrial 

Nombre  Firma  Fecha  

Dirección Técnica 

Nombre  Firma  Fecha  

Dirección de Ingeniería 

Nombre  Firma  Fecha  

Solicitante del Proyecto 

Nombre  Firma  Fecha  

Departamento Financiero 

Nombre  Firma  Fecha  



36 
 

4.10. Requerimientos posteriores de los proyectos  

Los requisitos adicionales en los proyectos son usuales en la mayoría de estos, resultado de 

poca comunicación entre el desarrollo inicial del proyecto y el cliente del mismo. Las 

estadísticas muestran que, en los últimos 3 años el 80% de los proyectos ejecutados han 

tenido requerimientos durante o posterior a la ejecución.  

Estos nuevos requerimientos o solicitudes pueden ser atendidos, siempre y cuando, el 

proyecto tenga fondos disponibles dentro de la asignación presupuestaria, mientras no 

ponga en riesgos los plazos y tenga alguna aprobación del área de ingeniería, caso contrario 

se debe solicitar un proyecto nuevo o negociar con mantenimiento la ejecución de los 

requerimientos adicionales, lo cual viene a desbalancear el presupuesto anual del área lo 

que provoca que se tengan que dejar de realizar actividades normales de mantenimiento 

para solventar estos requisitos de proyectos. 

 

 

  



37 
 

5. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 

5.1. Diagnóstico 

 Situación actual de la administración de proyectos de capital 

En las operaciones, ligadas al desarrollo de proyectos en ADSA, el establecimiento del API 

no garantiza que todos los requerimientos de los interesados en los proyectos sean 

incluidos, un análisis del diagrama de flujo de ingeniería, mostrado en la figura 4.1, muestra 

que en cada etapa del proceso de desarrollo de proyectos se avanza de manera 

independiente y excluyente entre departamentos, en donde la comunicación de 

requerimientos previos, durante y posterior a la ejecución del proyecto no tiene un  espacio 

claramente definido. 

Los proyectos entran a lista de prioridades en base a criterios no estandarizados, lo que 

conlleva a una mala asignación de recursos. Además, el limitado recurso humano, que 

posee el departamento de ingeniería, puede llegar a ser determinante en el incumplimiento 

de tiempos y expectativas de los interesados.  

En cuanto a la gestión durante la ejecución, se logra evidenciar en ADSA, la falta de 

indicadores de desempeño que sirvan como brújula para verificar que la proyección 

estratégica se esté cumpliendo o para redefinir un parámetro de avance en ejecución. Por 

otra parte, una gestión de costos superficial y puestas en marcha no incluyentes al final de 

los proyectos, derivan en problemas que elevan el costo del proyecto durante todo su ciclo 

de vida. 

 Principales problemas identificados 

Luego de establecer la situación actual de la gestión de proyectos en ADSA, es posible listar 

los siguientes problemas: 

 Falta de esclarecimiento de requerimientos específicos por departamentos o 

funciones, principalmente en áreas como calidad, seguridad y mantenimiento. 



38 
 

 Inexistencia de un proceso y criterios claramente definidos para la priorización de 

proyectos. 

 Durante la ejecución de los proyectos no se cuenta con un sistema metodológico 

definido de gobernanza, que dé seguimiento a todo el proyecto desde su concepción 

hasta su puesta en marcha. 

 La gestión de costos se realiza de manera muy general, proyectada contra gastado. 

Hace falta un análisis más detallado de las principales líneas de gasto. 

 Incumplimiento de plazos de entrega de proyectos. 

 No se realiza una “entrega segura” de los proyectos, es decir, un proceso de 

aceptación con conformidad por parte de los usuarios y/o interesados en la 

actividad. 

 Desde el inicio de las operaciones de un proyecto es probable que se incurra en 

sobre costos, debido a la no consideración del cien por ciento de los requerimientos 

para el mismo. 

 Se debe lidiar con sobre costos para dar mantenimiento y garantizar las operaciones 

de manera continua y óptima en equipos derivados de proyectos ejecutados bajo 

estas carencias, lo cual impacta en la disponibilidad de presupuestos de 

mantenimiento para otros requerimientos de equipos ya existentes. 

 El concepto de gestión temprano de proyectos no se utiliza. 

 No hay definición del arranque vertical de los proyectos como una estrategia para 

la puesta en marcha de nuevos proyectos. 

 Análisis FODA de la administración de proyectos 

Una evaluación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una 

oportunidad para que una organización defina de manera clara el rumbo estratégico que 

esta debe de tomar. En función a esto, se plantea el análisis como una herramienta de 

soporte a la gestión que busca esclarecer recursos que serán retomados y utilizados en el 

modelo a proponer. 

En la tabla 5.1 se muestra el análisis de FODA de la administración de proyectos en ADSA. 



39 
 

Tabla 5.1. Análisis FODA 

Fortalezas Oportunidades 

Se cuenta con: 

 Un análisis para la inversión anual. 

Un departamento de ingeniería. 

Un departamento financiero confiable y 

robusto. 

 

Se cuenta con:  

El soporte de proveedores de maquinarias y 

equipos de muy buen desempeño. 

Empresas dedicadas al soporte en la ejecución 

de proyectos. 

Consultores para la administración de 

proyectos están disponibles en el mercado. 

Empresas contratistas que conozcan de 

sistemas de gestión son más fáciles de 

encontrar en el mercado. 

 

Debilidades Amenazas 

Limitado personal en el departamento de 

ingeniería para soportar el desarrollo de todos 

los proyectos de inversión. 

Desconocimiento de una metodología que 

soporte la administración y ejecución de 

proyectos. 

Falta de indicadores de desempeño detallados 

y acordes a la naturaleza del proyecto. 

No inclusión de todos los interesados en todas 

las etapas del proyecto. 

Requerimientos de proyectos de inversión 

para innovaciones mucho más inmediatos. 

 

 

 



40 
 

En base al planteamiento anterior y teniendo como visión el poder utilizar y potenciar las 

fortalezas y oportunidades y neutralizar o convertir hacia un lado favorable las debilidades 

y amenazas, el modelo a proponer debe considerar oportunidades de mejora para todos 

los aspectos detallados anteriormente, con el fin de cubrir los aspectos fundamentales que 

garanticen el éxito de los resultados derivados de la ejecución de los proyectos. 

  



41 
 

6. MODELO PROPUESTO 

6.1. Generalidades del modelo 

El modelo propuesto es una alternativa para resolver las diferentes problemáticas 

detectadas durante la investigación de campo y el diagnóstico. Se enfoca principalmente en 

las necesidades específicas de administración y ejecución de proyectos que tiene ADSA, en 

este sentido, éste fundamenta su estructura en dos líneas de acción, ambas 

complementarias a las actividades que gestión de proyectos ya realiza en la empresa, 

volviéndose una herramienta de soporte que garantice el éxito y arranque vertical en la 

ejecución de los proyectos. La primera busca brindar herramientas para la adecuada 

administración, sobre todo de recursos disponibles en etapas iniciales y durante la 

ejecución del proyecto; la segunda busca brindar herramientas específicas para actividades 

puntales, que son necesarias a lo largo de toda la ejecución. Ambas, tienen como meta 

lograr el arranque vertical de los proyectos desarrollados. 

En esencia el modelo consta de seis etapas, la cuales son: 

 Etapa 0: Herramientas generales para administración de proyectos. 

 Etapa 1: Concepción del proyecto. 

 Etapa 2: Desarrollo de ingeniería básica y aprobación financiera.  

 Etapa 3: Ingeniería de detalle. 

 Etapa 4: Fabricación, instalación y puesta en marcha. 

 Etapa 5: Seguimiento. 

A continuación, se presenta con detalle cada etapa, una breve descripción de cada una y las 

actividades específicas que se tienen que llevar a cabo en el desarrollo de cada una de ellas. 

 

 

 

 



42 
 

6.2. Etapa 0: Herramientas generales para administración de proyectos  

 Revisión de requerimientos y necesidades de negocio 

El modelo contempla que la solicitud de proyecto que se presenta para integrar al API, debe 

estar ligada a la respuesta estratégica hacia una necesidad particular de la empresa, esto 

implica que se debe tener pleno conocimiento de elementos claves tales como: 

 Necesidades de la corporación. 

 Requerimientos específicos del rubro o categoría en donde se desarrolle el 

proyecto, en este caso, cuidados del hogar. 

 Necesidades de los consumidores de los productos de la empresa. 

 Consideraciones especiales para el suministro de materiales y materias primas. 

La revisión de estos elementos y algunos adicionales, que pueden determinarse con la 

puesta en marcha de este modelo, permite sentar las bases para que los proyectos 

realmente logren sus objetivos. 

 Criterios de aplicabilidad del modelo a proyectos 

La definición de criterios para la aplicabilidad del modelo se fundamenta en una 

categorización de los mismos, que tiene en consideración diversos aspectos de interés para 

la organización. Entre estos aspectos relevantes están: 

 Seguridad. 

 Calidad. 

 Costos. 

 Influencia del proyecto. 

 Tecnología e impacto. 

 Disponibilidad de conocimiento. 

 Innovación. 



43 
 

Para cada uno de estos aspectos se define un multiplicador que puede tener un valor de 1, 

3 y 5. Dicho multiplicador se mide contra el nivel de impacto para el cual se ha tiene una 

escala de 0, 1, 2, 3 y el producto resultante de la multiplicación de ambos valores permite 

obtener un valor de puntaje que sirve de base para categorizar los diversos proyectos, tal 

como se muestra en la tabla 6.1. 

Tabla 6.1. Matriz de evaluación de los proyectos. 

Aspecto Multiplicador 
Nivel de impacto 

Puntaje 
3 2 1 0 

Seguridad 5 
Clasificación de 

riesgo >10 

Clasificación de 

riesgo = 7-9 

Clasificación de 

riesgo = 4-6 

Clasificación de 

riesgo = 0-3 
 

Calidad 5 

¿Puede causar 

algún problema 

de seguridad 

del 

consumidor? 

¿Puede generar 

problemas en 

cumplimiento de 

regulatorios o 

alejar el objetivo 

del proyecto? 

¿Puede causar 

defectos que se 

alejen del 

propósito del 

proyecto? 

Ninguno  

Costo 5 > 1 M USD 
50k USD - 100k 

USD 

10k USD - 50k 

USD 
< 10k USD  

Influencia 1 Toda la planta 
Departamentos 

específicos 

Sistema o línea 

en particular 
Ninguno  

Tecnología e 

impacto 
3 

Nueva 

tecnología en 

la industria 

Nueva tecnología 

en planta 

Tecnología 

conocida en 

planta 

Reemplazo  

Disponibilidad 

de 

conocimiento 

1 0-10% 11-50% 51-90% 90-100%  

Innovación 1 

Nuevo 

producto en la 

empresa 

Modificación a 

producto actual 

Modificaciones 

simples 
Ninguno  

     TOTAL  



44 
 

 

 

Una vez se ha obtenido el valor total de la puntación para el proyecto se procede a la 

categorización del mismo en función de los criterios mostrados en la tabla 6.2. 

Tabla 6.2. Matriz de evaluación de los proyectos. 

Categoría Rango Descripción Ejemplos 

A 50 63 

Proyectos complicados con una red de trabajo compleja 

que envuelve a múltiples equipos e interesados. Su 

ejecución requiere un estricto seguimiento cada etapa y el 

cumplimiento del alcance de cada una de ellas, enfatizando 

en la revisión del alcance, riesgos y entregables al final de 

cada etapa para asegurar el logro de los objetivos. 

Proyectos grandes, de 

alto riesgo e impacto. 

Proyectos desde cero y 

sea de nuevas 

tecnologías o 

innovaciones. 

B 21 49 

Proyectos menos complejos que involucran equipos de 

tamaño mediano. Su ejecución requiere completa 

adherencia al cumplimiento de cada etapa y su 

cumplimiento, estos proyectos no nivel de detalle tan 

amplio con los de la categoría anterior. 

Proyectos con riesgo e 

influencia media/alta. 

Proyectos como 

actualización de una 

nueva línea o nuevos 

equipos de tecnologías 

ya conocidas. 

C 9 20 

Proyectos simples manejados con pequeños equipos de 

mejora. Usan el método como referencia sin embargo no 

es de aplicación mandatoria y total y mucho menos 

detallada como los anteriores. 

Proyectos con bajo 

riesgo e influencia. 

Como reemplazo de 

equipos específicos y de 

baja criticidad o limitado 

alcance. 

D 0 8 
Proyectos muy pequeños, de bajo riesgo. Estos proyectos 

usan el modelo como una referencia rápida. 

Pequeñas necesidades 

inversión. 

 



45 
 

Haciendo uso de la anterior categorización se define que los proyectos que deben de 

cumplir en su totalidad con el modelo propuesto son los que al ser evaluados entren dentro 

de las categorías A o B, para los cuales se define el requerimiento de aplicación del modelo 

como mandatorio, para proyectos C o D como hasta hoy se hace se administran bajo el 

esquema de grupos de mejora, los cuales ocasionalmente pueden consultar el modelo 

propuesto. 

 Reconocimiento de la situación inicial 

Luego de conocer los requerimientos y necesidades, se debe usar la plantilla de 

reconocimiento de la situación actual, la cual busca documentar la situación base que 

genera la solicitud del proyecto, para lograr que desde la iniciativa esté realmente enfocada 

a soportar los mejores resultados del negocio.  

Este proceso de documentación se debe preparar para todos los proyectos que se 

contemplen que puedan llegar a formar parte del API. El formato a utilizar es el mostrado 

en la tabla 6.3.  

Tabla 6.3. Formato de reconocimiento de la situación actual del proyecto. 

Proyecto 
Etapa Situación Inicial del 

Proyecto 

Fecha Hoja 

  

Descripción del Proyecto 

Situación Inicial    

Problemas    

Contenido del Proyecto 

Ideas para el Proyecto 

   

Relación con otros 

proyectos 

   

¿Por qué es este 

proyecto tan 

importante? 

   

 

 

 



46 
 

 Modelo de priorización 

En esta etapa es fundamental tomar en cuenta todas las alternativas disponibles para lograr 

dar solución al requerimiento que genera el proyecto (Duisger, 1994). Para ello se utiliza el 

formato mostrado en la tabla 6.4.  

Tabla 6.4. Formato de de reconocimiento de alternativas. 

Proyecto Búsqueda de soluciones 
Fecha Hoja 

  

Nº Alternativa Descripción Puntos Fuertes Puntos Débiles 

A1    

A2    

A3    

A4    

 

Una vez se cuenta con el reconocimiento de las diferentes alternativas, se hace una 

priorización de todas las peticiones. Este proceso se puede ver soportado por un escaneo 

adicional de los requerimientos de cada una de ellas, con el fin de asegurar que desde las 

etapas iniciales todos sean tomados en cuenta, lo cual permite conseguir el arranque 

vertical de los proyectos. 

Cada proyecto debe entonces considerar una clasificación para sus requerimientos, para el 

caso de este modelo dicha clasificación se hace en tres categorías: 

 Requerimientos de lo que tienen que ser (Forzosos, RF) 

 Requerimientos de lo que deben ser (Debidos, RD) 

 Requerimientos de lo que pueden ser (Deseables o potenciales, RP) 

Para la evaluación de estos requerimientos se utiliza el formato de la tabla 6.5.  

 

 

 



47 
 

Tabla 6.5. Formato de evaluación de requerimientos. 

Proyecto 
Búsqueda de soluciones 

Exigencias para las alternativas 

Fecha Hoja 

  

Exigencias Forzosas 

Tienen que ser 

Exigencias Debidas  

Deben ser  

Exigencias Deseadas 

Pueden ser 

EF1 

 

EF2 

ED1 

 

ED2 

EP1 

 

EP2 

 

Una vez que los requerimientos por alternativas son considerados, estos son sometidos a 

evaluación para definir las prioridades de abordaje de los proyectos, esto permite que la 

asignación de recursos sea estratégica y adecuada para la consecución de los objetivos de 

la empresa. 

El modelo de priorización básicamente hace una evaluación ponderada para cada 

alternativa. En la cual a los requerimientos se les asigna un factor de peso y así se evalúa el 

impacto que tienen estos factores en las alternativas y se selecciona la mejor opción que 

dará solución al requerimiento que dio origen a la petición de proyecto. 

Para esta evaluación se utiliza el formato mostrado en la tabla 6.6. En donde, la escala de 

factor de peso para cada exigencia del proyecto se valora en una escala de tres niveles 1, 3 

y 5, de la siguiente manera: 

 1: De impacto bajo entre todos los requerimientos. 

 3: De impacto intermedio entre todos los requerimientos. 

 5: De impacto alto entre todos los requerimientos. 

Con respecto a las alternativas, se procede a calificar la relación que cada una tiene con 

respecto a las exigencias, en una escala de 0 a 5, en donde 0 es el valor que indica la nula y 

5 una muy alta relación entre cada alternativa y las exigencias del proyecto. 

 

 



48 
 

Tabla 6.6. Matriz de selección de soluciones. 

Proyecto Búsqueda de soluciones 

Matriz de selección 

Fecha Hoja 

  

Exigencias 
Factor 

de Peso 

A1 A2 A3 A4 

0-5 Produc. 0-5 Produc. 0-5 Produc. 0-5 Produc. 

EF1 0  0  0  0  0 

EF2 0  0  0  0  0 

ED1 0  0  0  0  0 

ED2 0  0  0  0  0 

EP1 0  0  0  0  0 

EP2 0  0  0  0  0 

Suma 0  0  0  0  0 

 

 

La alternativa que obtenga la mayor puntuación será definida como la opción que se volverá 

el proyecto y que dará respuesta a la necesidad inicial. Una vez seleccionada la alternativa 

que mejor cumpla los requerimientos, se procede a la inclusión del proyecto en el API y al 

posterior desarrollo del mismo. 

 

 Plan matriz del proyecto 

La alternativa seleccionada se vuelve entonces el proyecto a desarrollar. Para dicho proceso 

el jefe de proyectos de ADSA debe definir el plan matriz del proyecto, que es una 

herramienta que ayuda a establecer aspectos relevantes del desarrollo del proyecto; tales 

como los objetivos: Que se definen desde un nivel de objetivo general que deriva de la 

relación que tiene el proyecto con la planeación estratégica de la empresa y un objetivo del 

proyecto que se enfoca en lo que se desea lograr con la alternativa seleccionada. A un nivel 

más específico, los objetivos parciales, que están ligados a las principales actividades a 

desarrollar en cada una de las etapas del proyecto desde la 1 hasta la 5. 



49 
 

Para cada planteamiento de objetivos se definen indicadores para la métrica de su 

consecución, así como algunas suposiciones de las condiciones que deben cumplirse para 

que los objetivos se logren. En la tabla A.1 del anexo A, se muestra un ejemplo del formato 

de un borrador de plan matriz. 

 Plan estratégico del proyecto 

El plan estratégico del proyecto (PSP, por sus siglas en inglés) es la herramienta fundamental 

de control de las tres restricciones de un proyecto: costos, tiempo y alcance. Dado que el 

modelo presentado busca ser apoyo particular a la administración y ejecución de cualquier 

iniciativa en ADSA, se propone el PSP para que permita llevar a cabo el control de este 

modelo desde la función de la triple restricción. 

La estructura del PSP es una pirámide de 4 niveles, en donde: 

Nivel 1: Muestra información relativa al objetivo del proyecto. 

 

Figura 6.1. Nivel 1 de PSP 

 Código base: Código único que identifica al proyecto 

 Proyecto: Nombre del proyecto 

 Hrs: detalle de cantidad de horas totales proyectadas para el proyecto o la etapa. 

 $: Consolidado del gasto total acumulado para la etapa 

Nivel 2: Detalla información de las etapas del modelo propuesto. 

 

Figura 6.2. Nivel 2 de PSP. 

 Código: Código que identifica la etapa del proyecto 

 Etapa:  Nombre de la etapa 

Hrs $

Proyecto

Código base

Hrs $

Etapa

Código



50 
 

Nivel 3: Principales actividades de cada etapa. 

 

Figura 6.3. Nivel 3 de PSP 

 Sub código: Código que identifica y vincula a la actividad con la etapa del proyecto 

 Actividad:  Nombre de la actividad 

Nivel 4: Información de trabajos específicos y detallados por cada actividad principal de la 

etapa relacionada. 

 

Figura 6.4. Nivel 4 de PSP. 

 Sub sub código: Código que identifica y vincula cada trabajo con la actividad y etapa 

del proyecto 

 Trabajo:  Nombre del trabajo 

Una vista general del PSP sería como la mostrada a en la figura A.1 de anexo A. En donde se 

observa su característica piramidal. Cabe destacar que, en su formato de trabajo, el PSP 

puede alcanzar un nivel variado de detalle de actividades y más aun de trabajos, por lo que 

el número de columnas cambia de un proyecto a otro. Además, el número de trabajos por 

actividad también depende de los requerimientos y naturaleza particular del proyecto. 

Dado que se trata de una estructura piramidal, el PSP debe mostrar, como se ha explicado 

con anterioridad, el costo y horas invertidas en cada nivel que se está analizando; es decir, 

a medida que se asciende en la pirámide, se van acumulado dichos datos, lo que permite 

tener una visión más clara del avance del proyecto y de cómo va evolucionando en función 

de lo esperado.  

Fase Sub código

Hrs $

Actividad

Fase Sub sub código

Hrs $

Trabajo



51 
 

Adicionalmente y como una manera de control más específica, el sistema de codificación 

permite un seguimiento corto a cada trabajo, actividad o etapa, de tal forma que siempre 

se tenga el control del proyecto.  Esta codificación es de particular ayuda para el 

departamento de finanzas en el control de gastos y para el ingeniero de proyectos en el 

registro de la información. 

En cada casilla de actividad o trabajo se agrega la indicación de la etapa a la que 

corresponden para poder hacer un fácil rastreo, en caso de que el formato tenga gran 

tamaño y se dificulte identificar gráficamente a que etapa está relacionado cada ítem. 

6.3. Etapa 1: Concepción de la idea del proyecto 

 Generalidades de la etapa 

El propósito de esta en etapa es iniciar con el proceso de planificación del proyecto, 

arrancando con la integración del equipo responsable del proyecto, luego una valoración 

de impactos de la alternativa seleccionada y una verificación de aspectos regulatorios que 

puedan afectar al proyecto. Posteriormente se hace un escaneo rápido de requerimientos 

de calidad y seguridad, junto con un borrador de los indicadores asociados al proyecto que 

serán monitoreados, para finalmente hacer una estimación preliminar de costos y un 

borrador del plan de ejecución del proyecto. 

 Disciplina de administración de proyectos 

Según el PMI (por sus siglas en inglés: Instituto de Administración de Proyectos) la 

administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y 

técnicas en un amplio rango de actividades para cumplir con los requerimientos de un 

proyecto en particular. Así mismo, ésta disciplina busca estandarizar el lenguaje y el método 

de trabajo del equipo que ejecutará el proyecto, estableciendo los pasos a seguir y 

documentación a utilizar en cada fase de forma tal de no omitir acciones importantes, 

tomar todos los recaudos necesarios en los momentos propicios y tener todo el proyecto 

debidamente documentado permanentemente.  



52 
 

La Administración de Proyectos nos ayuda a aprovechar de mejor manera los recursos 

críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad.  

Esto también ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo 

beneficio. La aplicación de la Disciplina de Administración de Proyectos es uno de los medios 

para salir de la crisis, pues imprime método, seriedad, un lenguaje común entre los 

miembros del equipo y objetivos conocidos y claros. 

Como todos lo sabemos todos los proyectos suponen cambios, por lo tanto, todos los 

integrantes del equipo se ven involucrados en un cambio organizacional. Entender los roles 

que cada uno de éstos juegan dentro del proyecto servirán como guía para comprender y 

optimizar su desempeño. 

 Principales actividades de la etapa 

a. Lanzamiento del proyecto  

El lanzamiento del proyecto es, esencialmente, una reunión en donde el equipo integrado 

para el desarrollo del mismo se da por enterado de la iniciativa. Fundamentalmente se 

aborda el borrador del plan matriz del proyecto, documento que sirve de base para elaborar 

la propuesta de capital (Capital Expenditure, CAPEX), para la alternativa seleccionada. El 

formato sugerido para este borrador se muestra en la tabla A.2 del anexo A. Para el caso de 

ADSA, se propone seguir utilizando formatos de CAPEX ya existentes. 

En esta etapa se definen los objetivos en un nivel más específico, así como los indicadores 

que miden el éxito de cada objetivo, fuentes y suposiciones. Un detalle de actividades para 

cada objetivo parcial también tiene que ser definido a manera macro.  

b. Identificación del equipo del proyecto 

Una vez lanzado el proyecto, se integra un equipo para la ejecución del mismo, este equipo 

de preferencia debe ser multifuncional y debe contar con la participación de todas las áreas 

de la empresa. Tomando como referencia la estructura organizativa de ADSA, las áreas 

participantes de este equipo tendrán que ser: 



53 
 

 Ingeniería 

 Mantenimiento 

 Producción 

 Calidad 

 Seguridad e Higiene industrial 

 Recursos Humanos 

 Innovación y desarrollo 

 Legal 

El responsable de esta estructura tiene como tarea liderar el proyecto. Este será el ingeniero 

de proyectos designado a la iniciativa y el resto de miembros se vuelven el equipo de 

soporte. 

c. Ingeniería Conceptual 

La ingeniería conceptual consiste en la selección del mejor enfoque de la alternativa 

definida para el proyecto. Se analiza el concepto en su totalidad para poder generar una 

adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto. En el desarrollo de la ingeniería 

conceptual se espera que se elabore un borrador que contenga: 

 Plan preliminar del proyecto 

 Planos preliminares 

 Diagrama de flujo preliminar 

 Detalle preliminar de equipos 

 
d. Valoración de impactos 

En esta etapa se deben considerar aquellos aspectos relevantes para el desarrollo del 

proyecto, para los intereses de los proyectos desarrollados en ADSA se contempla que se 

consideren: 

 

 



54 
 

 En el negocio 

Fundamentalmente, se espera que ADSA considere en cada proyecto las valoraciones del 

impacto a su rubro principal, fabricación de productos de papel, es decir, la forma en la que 

el desarrollo del proyecto va a contribuir de manera positiva o no al fortalecimiento de su 

negocio y a la posición competitiva que actualmente maneja en el mercado. 

En esta consideración el equipo de dirección y gerencial debe tener un acercamiento con el 

equipo responsable del proyecto para hacer el planteamiento de potenciales efectos al 

negocio y de cómo estos deben de ser mitigados o potenciados, según sea el caso, durante 

la ejecución y posterior operación del proyecto. 

 Ambientales 

El desarrollo de nuevos proyectos debe considerar aspectos ambientales importantes, tales 

como: Minimizar el consumo de agua,