DE INVESTIGADORES MEMORIAS DEL 1er ENCUENTRO CHILECITO - ARGENTINA 2018RED IBEROAMERICANA DE INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA EN FABRICANTES DE MUEBLES Primera Edición, 2018 Editorial Universidad Don Bosco Diseño y Diagramación: Yaneth Marisol Medrano Mejía Editorial Universidad Don Bosco Apartado Postal 1874, San Salvador, El Salvador editorial@udb.edu.sv Impreso en.... Hecho el depósito que marca la ley Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio electrónico o mecánico sin la autorización de la Editorial. 658.11 M533 Memorias de 1er encuentro de investigaciones RITMMA 2018/ compilación Nelson Antonio Quintanilla Juárez,-- 1ª ed. -- San sv Salvador, El Salv. : Editorial Universidad Don Bosco, 2018. 143 p. ; 25 cm. ISBN 978 - 99961- 85 - 05 -2 1.Desarrollo empresarial. 2. Innovación empresarial. I. Quintanilla Juárez, Nelson Antonio, comp. II. Título. BINA / jmh 3 PRÓLOGO LAS REDES DE CONOCIMIENTO E INVESTIGACION COMO MECANISMO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PARA EL DESARROLLO CAPACIDAD DE ABSORCIÓN EMPRESARIAL PARA LA INNOVACIÓN EL VOLUNTARIADO UNIVERSITARIO COMO RESPUESTA POSDESASTRE COMPARACIÓN DEL MMGO CON OTROS MODELOS DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL GESTION MEDIOAMBIENTAL Y PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA EN LA INDUSTRIA DE MUEBLES DE MADERA MODELO CANVAS: UN MOSAICO PARA LA INNOVACIÓN LA CULTURA EMPRESARIAL FUENTE DE INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL DE FABRICANTES DE MUEBLES DE MADERA EN EL DEPARTAMENTO DEL ATLÁNTICO IMPORTANCIA DEL DISEÑO PARA LA INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA CONTENIDO 1 2 14 32 48 66 82 92 106 124 1 PRÓLOGO El presente libro de Memorias recoge una síntesis de las ponencias presentadas en el Seminario efectuado durante el Primer Encuentro de Investigadores de la Red Iberoamericana de Innovación y Transferencia Tecnológica para Fabricantes de Muebles (RITMMA), celebrado en la Universidad Nacional de Chilecito (Argentina) en octubre de 2018. En dicho evento, los miembros de la Red RITMMA y la comunidad académica y empresarial, han compartido saberes y experiencias sobre temas trascendentales para la competitividad y la innovación en las organizaciones, tales como la constitución de redes, la gestión ambiental, el diseño, los emprendimientos dinámicos, el voluntariado universitario, la capacidad de absorción empresarial, los modelos CANVAS y MMGO, la cultura empresarial y la importancia del diseño para la innovación. RITMMA es la Red Iberoamericana de Innovación y Transferencia Tecnológica para Fabricantes de Muebles. Constituye un marco de cooperación internacional en Iberoamérica entre grupos de investigadores, pymes fabricantes de muebles y otras entidades vinculadas a la temática. Su propósito es fortalecer las capacidades de gestión de procesos productivos, innovación y gestión ambiental de las pymes mediante la transferencia de tecnologías de gestión. Su funcionamiento está financiado por CYTED, con la coordinación de la Universidad del Atlántico (Colombia). Parte de sus objetivos es la socialización, discusión y transferencia de conocimiento hacia los miembros de la red y sus entornos. En octubre de 2018, la Universidad Nacional de Chilecito (Argentina) fue la sede anfitriona de su primer encuentro, en el cual se congregaron investigadores, expertos y empresarios de Argentina, Chile, Colombia, El Salvador, México y Perú. En dicho marco se realizó un SEMINARIO en el cual los miembros de RITMMA y la comunidad académica y empresarial argentina, han tenido la oportunidad de compartir saberes y experiencias. Las ponencias han versado sobre temas trascendentales para acrecentar la competitividad y la innovación en las organizaciones, tales como la constitución de redes, la gestión ambiental, el diseño, los emprendimientos dinámicos, el voluntariado universitario, la capacidad de absorción empresarial, los modelos CANVAS y MMGO, la cultura empresarial y la importancia del diseño para la innovación. El presente libro de Memorias recoge una síntesis de las ponencias compartidas, con el anhelo de constituir un material de consulta académica y profesional que aporte a fortalecer las capacidades productivas innovadoras en el sector empresarial. 2 LAS REDES DE CONOCIMIENTO E INVESTIGACIÓN COMO MECANISMO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PARA EL DESARROLLO 3 RESUMEN Los cambios en los modos de producción del conocimiento, han generado una nueva modalidad de interacción entre especialistas, que se unen para resolver problemas de interés común, este fenómeno ha reemplazado la antigua individualidad de producción de saberes Durand-Villalobos, 2017 (Citado de: Adams, Grant, Clemmons y Stephan, 2004). Sin embargo este nuevo esquema de trabajo requiere de las capacidades de varios individuos que se complementan entre sí (citado de Bianco y Sutz, 2015). Por lo anterior las redes de conocimiento e investigación cobran gran importancia, teniendo que en cuenta que actúan como productoras de conocimiento e intercambio y transmisión de los mismos, partiendo de la interacción social. (Vera, 2014) La presente ponencia describe cuales son las principales problemáticas que enfrentan; la metodología de investigación fue de tipo descriptivo documental y para el desarrollo de la misma se utilizó fuentes secundarias como las bases de datos electrónicas especializadas. Los resultados obtenidos dan muestra de una red, las diferentes tipologías de las redes y así mismo sobre las problemáticas que enfrentan, las cuales están dadas por una serie de ciclos que estas deben atravesar para llegar a un desarrollo pleno. Palabras clave: redes de conocimiento, tipos de redes, problemáticas de una red. Adriana Patricia Uribe Urán1 Hilda Helena Estrada López 2 (1) Docente Planta, Universidad Sergio Arboleda. Miembro de la Red RITMMA. adriana.uribe@usa.edu.co (2) Coordinadora de la Red RITMMA, docente de planta TC, Universidad del Atlántico. hotmail.comhileslo@ mailto:adriana.uribe@usa.edu.co mailto:adriana.uribe@usa.edu.co mailto:hileslo@hotmail.com mailto:hileslo@hotmail.com 4 En un mundo de sistemas abiertos donde La comunicación y tecnología permiten a la asociatividad unir esfuerzos para dar soluciones a problemas complejos, el trabajo en red permite de forma flexible y participativa crear y aplicar el conocimiento en la solución de estos problemas. Las redes de conocimiento representan la unión de diversos actores de distintas procedencias que se complementan entre sí para abordar problemáticas y proponer soluciones. Esta nueva dinámica deja atrás viejos modelos de generación del conocimiento, basados en grandes infraestructuras y concentración de críticas de investigadores; actualmente el capital intelectual cobra mayor protagonismo tanto en gobiernos y empresas, quienes dirigen sus esfuerzos para construir una “sociedad del conocimiento”, donde el desarrollo de un país depende en gran medida de la disposición que este tenga para crear, acopiar, adaptar, transformar, difundir y usar el conocimiento (Ávalos, 2006). No obstante lo anterior, las redes operan bajo la interacción social, ya que están integradas por un grupo de personas de modo formal o informal, con tiempo parcial o completo que enfocan sus acciones hacia la construcción, desarrollo y para compartir conocimientos mutuos. (Vera, 2014). Teniendo en cuenta que las redes se basan en la interacción social y como los miembros se complementan entre sí, se genera la pregunta problema ¿Cuáles son las principales problemáticas que enfrentan los miembros de una red de conocimiento en investigación para lograr un óptimo desarrollo de sus intereses? El presente documento aborda la pregunta problema desde el concepto y clasificación de una red de conocimiento e investigación; posteriormente desde la revisión documental describe los factores internos y externos que pueden afectar el buen desarrollo de una red de conocimiento e investigación. INTRODUCCIÓN 5 En una red de conocimiento e investigación, interactúan de forma regular y libremente un grupo de personas que comparten metas y normas colectivas y además tiene una identidad en común Durand- Villalobos, 2017 (Citado de Smith, 1967). De acuerdo a esta premisa, en la interacción de los miembros de una red de distintas procedencias, ocurren situaciones que pueden llegar a afectar positiva o negativamente el buen desarrollo de la misma; al interior de esta dinámica existen factores internos o externos que inciden en los resultados de una red de conocimiento e investigación. Cabe destacar que los resultados de estas nuevas modalidades de interacción investigativa pueden ser medidos de acuerdo a sus aportes científicos o su bibliometria. Con el fin de conocer cuáles son esos factores, surge la pregunta ¿Cuáles son las principales problemáticas que enfrentan los miembros de una red para lograr un óptimo desarrollo de sus intereses? 1.1 Objetivo General Describir las problemáticas que enfrenta los miembros de una red para lograr un óptimo desarrollo de sus intereses de investigación. 1.1.1 Objetivos específicos • Conocer y entender el significado de una red de conocimiento e investigación • Determinar los tipos de redes de conocimiento e investigación que existen • Definir la utilidad de una red de conocimiento e investigación • Identificar las principales problemáticas que enfrenta una red de conocimiento en investigación PROBLEMÁTICA 6 2.1 Red de conocimiento e investigación Las redes de conocimiento se integran por un grupo de personas que de modo formal o informal, esporádicamente, de tiempo parcial o completo, trabajan con un interés o intereses comunes, enfocando sus acciones en la construcción, desarrollo y compartir de conocimientos mutuos (Vera, 2014). La naturaleza de un red puede ser formal o informal, consiste en un grupo de personas pertenecientes a instituciones expertas con intereses en común, las cuales buscan aumentar el conocimiento de un tema en particular, con el fin de mejorar la capacidad de captar el conocimiento para entregar soluciones (Alkhuraiji et. Al, 2016) Teniendo en cuenta las anteriores definiciones se resalta que las redes de conocimiento e investigación buscan trabajar bajo un interés, común el cual es aumentar el conocimiento mediante la unión de actores de distintas procedencias que se complementan entre sí para abordar problemáticas y proponer soluciones. Dentro de las principales características de una red se encuentran sus formas flexibles y participativas de organización, implementadas a la hora de crear y aplicar los conocimientos a la solución de un problema (Albornoz y Alfaraz, 2006). 2.2 Tipos de redes de conocimiento Existen diferentes modelos de redes, para este estudio se definen las redes sociales de conocimiento (Vera, 2014) y las redes según modelos de colaboración (Fiscelli y Vásquez, 2008): Redes sociales de conocimiento • Red de conocimiento con enfoque tecnológico • Red de conocimiento bajo el enfoque tecnológico orientado a la gestión del conocimiento • Redes sociales, primarias y básicas, • Redes sociales de acción MARCO TEÓRICO 7 • Redes institucionales • Redes de cooperación • Redes de transferencia. Redes según modelo de colaboración • Redes de gestión de conocimiento interno • Alianzas estratégicas • Comunidades de práctica profesional • Redes de expertos • Redes de información • Redes de conocimientos formales 2.3 Etapas de los grupos Con respecto a la identificación de las principales problemáticas de las redes de conocimiento e investigación se adopta la concepción de las redes de conocimiento e investigación como grupos y desde perspectiva de los agujeros estructurales. Es importante destacar que existe una manera de conocer el desempeño científico, el cual está asociado con el reconocimiento que la comunidad disciplinar otorga a sus practicantes, a partir de la evaluación del capital acumulado y de las aportaciones al progreso del campo de conocimiento Durand-Villalobos, 2017 (citado de Gordon, 1984; Becher, 2001). Los indicadores que validan la suficiencia de las agrupaciones están determinados por los productos de investigación, montos de financiamiento, distinciones y participación en eventos organizados por el “colegio Invisible” obtenidos por la red de conocimiento e investigación Durand-Villalobos, 2017 (citado de Arechavala y Díaz, 1996). Por lo anterior en términos de indicadores se puede validar el desempeño de una red de conocimiento e investigación, de acuerdo a los aportes y reconocimientos de la comunidad científica. Por 8 lo cual las redes como un grupo que comparten unos intereses en común, viven una serie de etapas que determinan el progreso de las mismas. 2.3.1 Progreso de las etapas • Durante la primera etapa se desarrolla la fundación del colectivo, se resuelven asuntos normativos sobre la inclusión e interdependencia de sus miembros. • La segunda está caracterizada por el conflicto entre los individuos, pues enfrentan cuestiones relacionadas con la distribución de funciones, responsabilidades y competencias; sin embargo, los conflictos son positivos e incrementan la estabilidad cuando contribuyen a establecer lazos de solidaridad y valores comunes. • En la tercera fase la confianza entre los participantes tiende a incrementarse, las negociaciones son más flexibles y es posible delimitar las funciones del trabajo. • La cuarta es la más productiva, el grupo se enfoca a compartir y desarrollar ideas para cumplir las metas. • La última fase es la disolución del conjunto Durand- Villalobos, 2017 (Citado de Wheelan, 2009). A medida que el grupo concreta sus propósitos, ocurre una etapa de personalización, donde los individuos exigen mayor reconocimiento a sus contribuciones. El grupo es trascendental para los integrantes, pero ellos se enfocan en sus propias necesidades lo que minimiza las colectivas: en la última etapa, los sujetos generan un ambiente de competencia y, finalmente, el conjunto prescribe (Durand-Villalobos, 2017) 2.4 Agujeros estructurales Fiscella y Vasquez, 2008 (Citado de Berger y Luckman, 1966) establecen que las personas que interactúan en un cierto contexto histórico y social comparten información y construyen conocimiento, el cual, influye en sus juicios, comportamiento y actitudes. Los miembros de un grupo formal de investigación desarrollan sus actividades bajo la influencia de un líder de reconocido 9 prestigio y trayectoria científica, sin embargo no todos se conocen personalmente. Esta modalidad de trabajo es llamada el “Colegio Invisible” el cual se origina cuando los investigadores se unen a redes según jerarquías, este tipo de relaciones según la sociología puede incidir en la estabilidad de las líneas de investigación. A pesar de la separación geográfica de los miembros de una red, nuevos colegios invisibles de grupos de relaciones informales, utilizan como vehículo de comunicación los documentos “preprints” (Artículos científicos en fase de revisión) esta dinámica de intercambio de revisiones generan nuevas redes Fiscella y Vasquez, 2008 (citado de Gracia, 2005) En este sentido pueden existir vías de interacción anónimas e implícitas que hacen posible la circulación de conocimiento e información dentro de la organización, otorgando atributos de poder e influencia a algunos investigadores. Fiscella y Vasquez, 2008 (citado de Burt, 2000), consideran que la calidad de las redes se mide en función del acceso que estas tengan a la información de entornos lejanos e inaccesibles, que por sí solas puedan llegar. (Structural holes) Los individuos mejor conectados son quienes disfrutan de mayores beneficios; esto se logra con las denominadas conexiones de puente las cuales se dan cuando el individuo logra conectarse a otros grupos. De esta manera aumentan las ventajas con respecto al acceso a la información. Es decir los miembros de una red en contacto con redes ricas en agujeros estructurales, son los que tiene un mayor acceso a la información y control sobre el mismo. La construcción del capital social se fundamenta no solo de establecer vínculos, sino también de relacionarse con grupos fuera del que pertenecen (Fiscella y Vasquez, 2008) Existen diferentes agujeros estructurales que pueden incidir en el buen desarrollo de una red de conocimiento e investigación: • Conectiva: está relacionada con los recursos de la red como, los miembros tendrán mayor ventaja que otros de acuerdo a términos de exclusividad, acceso y tiempo. Se pueden ver afectadas por los huecos estructurales, definido como la ausencia de conexión entre los miembros en ciertos sectores de la red, esta es una oportunidad para los nodos puentes que pueden conectarse con los sectores de la red que no tengan relaciones. 10 • Coordinadora: Facilita la integración, acceso y selección de los recursos que se encuentran en la red, determinados tipos de estructura social facilitan la dinámica de la coordinación. • Motivacional: Proporciona la compensación para los individuos, por ejemplo pertenecer a cierta red pueda dar estima a los individuos que la conforman es decir a través de los créditos sociales. De acuerdo a lo anterior existen atributos de los grupos de investigación llamados agujeros estructurales que indicen en el desempeño de un grupo, si existen una mayor cantidad de ellos dentro de la dinámica de interacción entre los miembros tendrán un mejor desempeño. El presente trabajo se desarrolló bajo un enfoque descriptivo - documental con el fin de realizar una búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, registrados por otros investigadores en fuentes documentales (Arias, 2012), tendientes a definir que es una red de conocimiento e investigación, cuál es su utilidad, mencionar las clases de redes que existen e identificar cuáles son las principales problemáticas mediante la revisión en las fuentes documentales La estrategia utilizada para la obtención de datos fue guiada por las siguientes etapas de investigación documental: • Búsqueda en fuentes impresas o electrónicas, en este caso se recurrió a fuentes electrónicas especializadas y que cuentan con gran prestigio entre la comunidad académica como: HBSCO, PROQUEST y Science Direct. • Recolección de los datos y lectura evaluativa • Análisis e interpretación de la información recolectada • Redacción y revisión del documento METODOLOGÍA 11 El resultado revisión documental arrojo como resultado la definición de una red de conocimiento e investigación, la cual es un grupo de personas que de manera formal o informal deciden unirse para compartir sus capacidades y así generar conocimiento en pro de dar solución a una problemática y satisfacer unos intereses en común. Los tipos de redes se clasifican como redes sociales de conocimiento y de acuerdo al modelo de colaboración que adopte. La utilidad de una red de conocimiento e investigación es la generación de conocimiento, el cual permita dar solución a distintas problemáticas entre ellas tipo económica y social, que contribuyen al desarrollo de un país o comunidad, además permite la interacción de un grupo de personas que unen sus capacidades para compartir, desarrollar y construir conocimiento, que no sería posible de lograr de forma individual. De esta manera los gobiernos y las empresas aumentan su capital intelectual contribuyendo a la construcción de una sociedad del conocimiento. Con respecto a las principales problemáticas que enfrentan los miembros de una red, se identificaron en primer lugar aquellas de carácter intrínseco derivadas de la relación social del grupo, teniendo en cuenta que al compartir información y construir conocimiento se puede afectar el comportamiento de los miembros de una red. Durante la conformación y desarrollo de una red ocurren una serie de etapas, en las cuales los miembros experimentan situaciones propias de la dinámica de interacción de una red, sin embargo se identifica que en la segunda etapa del desarrollo de una red, los miembros tienen conflictos derivados de la distribución de funciones y responsabilidades. En todas las etapas de una red de conocimiento e investigación es necesario establecer las reglas que guiarán su quehacer, por lo que se requiere que el grupo se conforme bajo relaciones sociales sólidas y con una comunicación clara. Existen variables denominadas agujeros estructurales, los cuales inciden en el desarrollo una red de conocimiento e investigación, estos se caracterizan por brindar mayores beneficios y ventajas a los miembros de la red, derivados de las conexiones que la red CONCLUSIONES 12 establezcan con otros grupos externos. Algunas problemáticas que pueden enfrentan los miembros de una red están relacionadas con la falta de conectividad de los miembros con otros sectores de la red, algunas causales puede ser falta exclusividad, acceso y tiempo. Por otro lado otros agujeros estructurales como la coordinadora facilitan la integración, acceso y selección de recursos a los que puede acceder la red, una ausencia de este agujero dificulta el desempeño del grupo, puesto que no podrán contar con los recursos necesarios para realizar su labor. Otro agujero estructural es el motivacional el cual proporciona la compensación a los individuos mediante los créditos sociales, si dentro de una red no se otorgan los debidos reconocimientos a sus miembros por su labor puede ser causal de desmotivación de los miembros lo que puede conllevar a un bajo rendimiento de los mismos. Las autoras de la presente ponencia desean expresar su agradecimiento a María Emilia Peña, investigadora líder del nodo Argentina (Chilecito), por su invaluable gestión como miembro de la red RITMMA, y por su generosidad en el aspecto humano y personal la cual hizo posible el desarrollo del primer encuentro de esta red en su ciudad. Albornoz, M., y Alfaraz, C. (2006). Redes de conocimiento: construcción, dinámica y gestión. Recuperado de http://www. gestionsocial.org/archivos/00000837/AlbornozYAlfaraz.pdf. Alkhuraiji, A., Liu, S., Oderanti, F. O., & Megicks, P. (2016). New structured knowledge network for strategic decision- making in IT innovative and implementable projects. Journal of Business Research, 69(5), 1534-1538. Recuperado de: https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2015.10.012 Arias, F. G. (2012). El Proyecto de Investigación. Introducción a la metodología científica. 5ta. Fidias G. Arias Odón. AGRADECIMIENTOS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS http://www.gestionsocial.org/archivos/00000837/AlbornozYAlfaraz.pdf http://www.gestionsocial.org/archivos/00000837/AlbornozYAlfaraz.pdf 13 Durand-Villalobos, J. P. (2017). Factores que inciden en el desempeño de los grupos de investigación: tres casos de estudio de la Universidad de Sonora. Revista mexicana de investigación educativa, 22(75), 1143-1167. Recuperado de: http://www.scielo. org.mx/scielo.php?pid=S1405-66662017000401143&script=sci_ arttext&tlng=pt Fiscella, J. M. G., y Vásquez, J. I. (2008). Conocimiento y estructura en la investigación académica: una aproximación desde el análisis de redes sociales. Redes. Revista hispana para el análisis de redes sociales, 14, 0-0. Recuperado de: http://revista- redes.rediris.es Vera Muñoz, M. (2014). Redes de conocimiento un apoyo para grupos de investigación. Revista De Comunicación De La SEECI, 0(35E), 9-17. Recuperado de: http://dx.doi.org/10.15198/ seeci.2014.35E.9-17. http://www.scielo.org.mx/scielo.php?pid=S1405-66662017000401143&script=sci_arttext&tlng=pt http://www.scielo.org.mx/scielo.php?pid=S1405-66662017000401143&script=sci_arttext&tlng=pt http://www.scielo.org.mx/scielo.php?pid=S1405-66662017000401143&script=sci_arttext&tlng=pt http://revista-redes.rediris.es http://revista-redes.rediris.es http://dx.doi.org/10.15198/seeci.2014.35E.9-17 http://dx.doi.org/10.15198/seeci.2014.35E.9-17 14 CAPACIDAD DE ABSORCIÓN EMPRESARIAL PARA LA INNOVACIÓN Línea Temática: Innovación 15 RESUMEN América Latina y el Caribe enfrentan el desafío de hacer suyos los cambios que generan el desarrollo tecnológico y la innovación, pues muchas empresas de la Región han sido incapaces de crear las condiciones necesarias para su desarrollo e implementación o generar las capacidades suficientes para entender y utilizar la tecnología proveniente del resto del mundo; limitando con esto la oportunidad de cerrar las brechas tecnológicas con países desarrollados. Los países en desarrollo, están en un proceso lento y evolutivo para alcanzar a los países ricos, tanto en lo económico como tecnológico. Esto es viable si las empresas generan capacidades que contribuyan con creación de valor social y económico. La generación de estas capacidades se relaciona directamente con la habilidad de la empresa para adquirir, asimilar y explotar el conocimiento disponible en su entorno, lo que se denomina capacidad de absorción. Su estudio ha cobrado gran relevancia en los últimos años como factor determinante de la capacidad innovadora de las empresas y por su vinculación con la innovación abierta. Por esta razón, el objetivo de este trabajo es abordar el concepto de capacidad de absorción y su relación con la innovación. Palabras claves: capacidad de absorción, innovación, conocimiento, empresas u organizaciones. John Enrique Sánchez Otero1 (1) Referencias autor1: Estudiante de Doctorado en Administración. Universidad del Norte, jesanchez@uninorte.edu.co; jesanchezotero@gmail.com mailto:jesanchez@uninorte.edu.co mailto:jesanchezotero@gmail.com 16 Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2011) las actividades económicas, incluso las más tradicionales, cada vez más están influenciadas por los cambios que genera la innovación. América Latina y el Caribe enfrentan el desafío de hacer suyos estos cambios, pues muchas organizaciones de la Región han sido incapaces de crear las condiciones necesarias para introducir el desarrollo tecnológico y la innovación (CEPAL, 2012) o bien generar las capacidades suficientes al menos, para estar en posición de entender y utilizar la tecnología proveniente del resto del mundo; limitando con esto la oportunidad de cerrar las brechas tecnológicas. Según el BID, en países desarrollados entre empresas innovadoras y no innovadoras la brecha tecnológica es de apenas 20%, mientras que en el país típico de América Latina y el Caribe esa brecha es del 70%. Autores como Govindarajan y Tremble (2013), consideran que los países en desarrollo, están en un proceso lento y evolutivo para alcanzar a los países ricos, tanto en lo económico como tecnológico. Señalan que este logro, es viable si las organizaciones generan capacidades que contribuyan con la generación de valor social y económico. La generación de estas capacidades se relaciona directamente con la identificación de factores que influyen en la habilidad de las organizaciones para capturar y explotar el conocimiento del entorno. Ferreira (2016), señala que la generación de capacidades es una de las estrategias más equilibrada para organizaciones adversas a la innovación, caracterizadas por un bajo valor agregado de sus bienes y servicios. En este contexto, Fagerberg (2006) señala que la “apertura” a nuevas ideas y soluciones se considera esencial para la innovación, argumentando que, en la actualidad las empresas no pueden considerarse como sistemas cerrados, pues cada innovación requiere combinación de ideas, capacidades, habilidades y recursos existentes. Por esta razón, algunas empresas han aprendido, por necesidad, a monitorear estrechamente los pasos de los demás y buscar ampliamente nuevas ideas, aportes y fuentes de inspiración. Cuantas más empresas, en promedio, puedan aprender interactuando con fuentes externas, mayor será la presión sobre otras para que sigan su ejemplo. Esto mejora enormemente la INTRODUCCIÓN 17 capacidad de innovación tanto de las empresas individuales como de los sistemas económicos a los que pertenecen regiones o países, por ejemplo. (Fagerberg, 2006). Esta interacción con fuentes externas es de particular importancia para las empresas más pequeñas, por sus recursos limitados, los cuales deben compensar interactuando con el mundo exterior. No obstante, independiente del tamaño de la empresa, afirma (Cohen y Levinthal, 1990) es una necesidad cultivar la capacidad de absorber (de afuera) el conocimiento. A esto se denomina “capacidad de absorción”. El término “capacidad de absorción (CA)” se ha utilizado en la explicación de diferentes fenómenos, entre estos, afirma Vega y otros (2008) se destacan:  Transferencia de tecnología entre naciones. Mowery y otros (1995)  Eficiencia de las alianzas internacionales. Lane y Lubatkin (1998)  Procesos de innovación y aprendizaje organizacional. Tsai (2001) Por otro lado, su análisis se ha abordado desde cinco niveles diferentes: individual, grupo, organización, interorganizacional y país (o nacional). A continuación, se presenta un resumen de estos niveles (Ver cuadro 1) Tabla 1. Niveles de análisis de la capacidad de absorción Nivel Descripción Autores Individual Los individuos son los responsables del aprendizaje de las organizaciones, pues son los agentes centrales de cambio y aprendizaje. En consecuencia, las ideas para la innovación surgen de los individuos y no de las propias organizaciones. Cohen y Levinthal (1990). Deng y otros (2008). APROXIMACIÓN AL CONCEPTO 18 Grupo Son objeto de estudio los subsistemas, departamentos o áreas como unidades independientes, abiertas y dinámicas, es decir grupos de la organización y no toda la organización. Haro y otros (2007).Chen y otros (2009). Roberts y otros (2012). Schleimer y Pedersen (2013). Orga- nizacional El objeto de estudio es toda la organización, incluidos individuos, grupos, departamentos, organizaciones e instituciones. Se consideró que las empresas pueden aprender de los individuos. Kim (1998), Van den Bosch y otros (1999) Zahra y George (2002) Inteorga- nizacional El conocimiento se adquiere de la empresa mediante la contratación de nuevo personal o mediante alianzas. Este conocimiento puede transferirse tácitamente, lo que lleva a una organización a realizar mayores esfuerzos, mientras que los períodos de asimilación de conocimiento con fines comerciales también son considerable. Lane & Lubatkin (1998), Lane y otros (2001) Nieto y Quevedo (2005). Camisón y Forés (2010). Schmidt (2010). País / terri- torio Este análisis va más allá de la empresa y estudia un sector industrial de uno o varios países en los cuales un territorio puede beneficiarse del conocimiento de otro territorio. Mowery y Oxley (1995), Keller (1996); Liu y White (1997) Xia y Roper (2008). Castellacci y Natera (2013). Fuente: Adaptado de Perdomo y otros (2017) 19 Para los años 1970, el concepto de capacidad de absorción surge como un tema colateral a los estudios enfocados en actividades de I+D. Rodríguez y otros (2017) afirma que autores como Tilton (1971) y Allen (1977), con investigaciones orientadas al cambio tecnológico, identificaron el fenómeno del doble efecto de las inversiones en I+D en la industria de los semiconductores en EE. UU. “Señalaron que este tipo de actividades empresariales internas, además de fomentar el desarrollo de innovaciones, potenciaban habilidades específicas para el reconocimiento de novedades externas, así como su asimilación” Estudios posteriores, realizados por (Cohen y Levinthal, 1990) sentaron las bases para un fundamento conceptual de la capacidad de absorción. La premisa del concepto según los autores es que la organización necesita conocimientos previos para asimilar y utilizar nuevos conocimientos. A continuación se presentan los conceptos de los autores más representativos en el tema: Cohen y Levinthal (1990), definen la capacidad de absorción como: “la habilidad de la empresa para reconocer el valor de una nueva información externa, asimilarla y aplicarla con fines comerciales”. Lundvall (1992) al referirse a la capacidad de absorción, considera que las empresas no sólo aprenden de su propia experiencia sino que también adquieren información y conocimiento de diversas fuentes externas. Mowery y Oxley (1995), consideran que la capacidad de absorción “es un conjunto de habilidades necesarias para gestionar el componente tácito del conocimiento que se desea transferir con el fin de mejorar la adquisición de conocimiento externo”. Al definirla como un conjunto de habilidades destacan su complejidad. Lane y Lubatkin (1998) realizaron significativas reinterpretaciones a las aproximaciones conceptuales precedentes y propusieron considerar la capacidad de absorción de una organización de forma relativa, es decir, como la habilidad que tiene una empresa para asimilar y aplicar el conocimiento proveniente de otra empresa. En consecuencia, existen dos roles centrales: una empresa estudiante que adquiere conocimientos, a fin de absorberlos y aplicarlos, y una empresa maestro. En esta misma línea, Dyer y Singh (1998) definen la capacidad de absorción como un proceso repetitivo de intercambio que origina unas rentas relacionales o beneficios producidos por los procesos de 20 interacción entre diferentes socios y miembros de una organización. Van Den Bosch y otros (1999) sugieren que el entorno de conocimiento previo de la empresa podría influir en el desarrollo de su capacidad de absorción. Estos autores establecen dos categorías de determinantes de la CA, las capacidades combinatorias (capacidades de sistema, de coordinación y de socialización) y las formas organizativas (estructuras funcionales, divisionales y matriciales de la organización) las primeras hacen referencia a los mecanismos internos que inciden en la CA y la segunda a las estructuras que la organización utiliza para su gestión. Para Vega y otros (2008) “las capacidades de los sistemas se refieren a los procedimientos y manuales utilizados para integrar el conocimiento explícito. Las capacidades de coordinación aumentan la absorción de conocimiento a través de las relaciones entre los miembros de un equipo, una unidad de organización o unidades de organización. Las capacidades de socialización se refieren a una ideología compartida, así como a una interpretación colectiva de la realidad. Con relación a las formas organizativas, Van den Bosch y sus colegas, “establecen que las estructuras matriciales plantean las condiciones más propicias para la generación de la CA, mientras que las estructuras divisionales tienen una incidencia relativa sobre la generación de la CA, que va a depender del contexto. Las estructuras funcionales, por el contrario, muestran una incidencia negativa sobre la generación de la CA”. Rodríguez y otros (2017) Posteriormente, Zahra y George (2002) proponen una reconceptualización de la capacidad de absorción y la definen como un conjunto de rutinas y procesos organizacionales estratégicos que permiten a las empresas adquirir, asimilar, transformar y explotar el conocimiento para crear una capacidad dinámica para la organización. Los estudios desarrollados en los años setenta por autores como Tilton (1971) y Allen (1977), los aportes de Cohen y Levinthal (1990), los estudios posteriores a partir de sus investigaciones, las reinterpretaciones conceptuales de Lane y Lubatkin (1998), así mismo, los aportes de Van Den Bosch (1999) y la reconceptualización, extensión y propuesta de capacidad dinámica de Zahara y George (2002), representan los fundamentos de la teoría sobre capacidad de absorción. 21 Precisamente con los aportes de Zahra y George (2002), se inicia un periodo de consolidación de la capacidad de absorción a partir de su modelo propuesto. (Ver gráfico 1), el cual contempla tres elementos centrales: los antecedentes, componentes y resultados de la capacidad de absorción. Así mismo, los mecanismos de moderación entre estos, los de activación, integración social y regímenes de apropiabilidad. Grafico 1: Modelo de Capacidad de absorción. (Adaptado de Zahra y George, 2002) Los antecedentes, hacen referencia al conocimiento previo, equivalente a la experiencia de una empresa, y que es importante para desarrollar la CA, especialmente la potencial, sin embargo, se hace énfasis en que otros factores, como las fuentes externas de conocimiento y el conocimiento externo complementario, son igualmente importantes. (Vega y otros, 2008). Las fuentes externas de conocimiento incluyen adquisiciones, licencias o acuerdos y relaciones organizacionales. Es claro que la exposición a diversas fuentes no necesariamente conduce al desarrollo de la CA potencial, especialmente si estas fuentes tienen poca complementariedad de conocimiento con la empresa. La complementariedad según Lofstrom (2000) citado en Zahra y George (2002) se define como la medida en que el conocimiento se relaciona y al mismo tiempo difiere del conocimiento de los contactos en sus redes de información. Los componentes, responden a dos categorías: la capacidad potencial, donde se adquiere y asimila conocimiento; la capacidad realizada, centrada en la transformación y la explotación del conocimiento. (Ver tabla 2). 22 Tabla 2: Categorías de la capacidad de absorción Categorías Dimensiones Definición Capacidad Potencial de absorción Adquisición Se refiere a la capacidad de una empresa para identificar y adquirir conocimiento, entre las múltiples fuentes de información externa a las que está expuesta, que es crítico para sus operaciones. Asimilación Se refiere a las rutinas y procesos de la empresa que permiten analizar, procesar, interpretar y comprender la información obtenida de fuentes externas. Capacidad de Absorción Realizada Transfor- mación Se refiere a la capacidad de una empresa para desarrollar y refinar las rutinas que facilitan la combinación de los conocimientos existentes y los conocimientos recién adquiridos y asimilados. Explotación Se refiere a las rutinas que permiten a las empresas refinar, ampliar y aprovechar las competencias existentes o crear otras nuevas incorporando el conocimiento adquirido y transformado en sus operaciones. Fuente: Adaptado de Zahra y George (2002) 23 Existe un vínculo entre estas dos categorías. Éste radica en que las empresas pueden adquirir y asimilar conocimiento, pero no poseer la capacidad de transformarlo y explotarlo; es decir, la capacidad potencial de absorción de conocimiento no necesariamente implica una ventaja competitiva. No obstante, la capacidad de absorción realizada depende en gran medida de la potencial, pues no se puede transformar un conocimiento que no ha sido adquirido con anterioridad. (Vega y otros 2008; Rodríguez y otros, 2017). Para evaluar este vínculo, Zahra y George (2002) proponen un factor de eficiencia, el cual responde a la proporción de la capacidad realizada sobre la potencial, de acuerdo con Rodríguez y otros, 2017, “aquellas empresas con una mayor CA potencial (y menor eficiencia) se caracterizan por la sostenibilidad de sus ventajas competitivas, aunque no sean muy prolíficas en este sentido. Mientras, las empresas con una mayor CA realizada (y, por ende, mayor eficiencia) se caracterizan por desarrollar ventajas competitivas de orden superior, basadas en la frecuente innovación de procesos y productos”. Los resultados, hacen referencia a la ventaja competitiva que puede obtener una empresa a partir de un conjunto de capacidades fundamentadas en el conocimiento. Especialmente la CA realizada pude influir en el rendimiento de la empresa, por ejemplo, a través de la innovación de productos y procesos. En el modelo se considera que la innovación y la flexibilidad económica, responden a formas importantes en los mercados dinámicos para crear valor y a través de este una ventaja competitiva. El modelo también involucra tres moderadores de los antecedentes, componentes y resultados de la capacidad de absorción. Entre estos mecanismos se encuentran: Los activadores moderan el impacto de las fuentes de conocimiento y experiencia en el desarrollo de la CA. Se refieren a eventos que alientan u obligan a una empresa a responder a estímulos internos o externos específicos. Los de integración social facilitan el intercambio y la explotación final del conocimiento, se considera que reducen la brecha entre la CA potencial y realizada, por lo tanto, aumentan el indicador de eficiencia. 24 Los regímenes de apropiabilidad se refieren a las dinámicas institucionales y de la industria que afectan la capacidad de la empresa para proteger las ventajas de (y beneficiarse de) nuevos productos o procesos. El modelo propuesto por Zahra y George (2002), es un antecedente fundamental en los estudios posteriores relacionados con la CA. Entre estos se destacan el de Minbaeva y otros (2003) sobre la relación que existe entre la formación del empleado o mano de obra cualificada y la CA; el de Jansen y otros (2005) enfocado en los antecedentes organizativos; la investigación de Vega y otros (2008) orientada a los determinantes de la CA y el propuesto por Camisón y Forés (2010) sobre creación de conocimiento. En los últimos, con relación a la CA, se han desarrollado estudios como el Lewin y otros (2011) sobre ventajas competitivas; el de Leal y Otros (2014) relacionado con los equipos de proyectos; el de Ali y Park (2016) que analiza el rol de la cultura de innovación, en la relación de la CA y la innovación; por último, una investigación reciente por Zhai y otros (2018) sobre la orientación de la empresa, la CA y el rendimiento de la innovación. La relación de la innovación con la CA de absorción es un tema que ha sido y es de gran interés por la incidencia de la CA en el rendimiento de la innovación. A continuación se abordará esta relación. Uno de los factores principales sobre esta relación, es que la innovación pone en manifiesto la capacidad de absorción de la empresa, especialmente la realizada, es decir, sus logros visibles son innovaciones de producto, procesos, marketing o estrategia de la organización. Según Gonzales y Hurtado (2014) la innovación permite que la organización pueda obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En países en desarrollo generar estas ventajas representa un esfuerzo mayor que en países desarrollados, pues las empresas enfrentan limitaciones de recursos y el entorno muchas veces no les es favorable. Sin embargo, existen empresas que logran generar capacidades relacionadas con el conocimiento interno y externo LA CAPACIDAD DE ABSORCIÓN Y SU RELACIÓN CON LA INNOVACIÓN 25 que les permite innovar y en consecuencia generar dicha ventaja. Por esta razón, se convierten en unidades principales de estudio. Precisamente con respecto a estas capacidades y su relación con la innovación, autores como Gebauer y otros (2014) asumen la CA como un proceso de aprendizaje caracterizado por actividades de adquisición, asimilación, transformación y explotación del conocimiento. Dicho proceso mediado por las capacidades combinatorias determina el grado de innovación de las empresas. Según Rodríguez y otros (2017) en la última década ha incrementado significativamente el estudio de la CA como campo de la investigación empresarial, logrando consolidar un marco de referencia para la ejecución de estudios empíricos, cada vez más recurrentes en la literatura científica, en los cuales son frecuentes los orientados a estudiar la relación entre CA e innovación empresarial. De acuerdo a lo anterior, diferentes autores han considerado la influencia de la capacidad de absorción en la innovación. En este orden de ideas, autores como Cohen y Levinthal (1990) manifiestan que la posibilidad de explotar el conocimiento externo es un componente crítico de las capacidades innovadoras y que el fortalecimiento de las habilidades de asimilación y diversidad del conocimiento también facilita el proceso de innovación al permitir que el individuo haga nuevas asociaciones y vínculos. En un estudio realizado por Nieto y Quevedo (2005), se evidenció que las empresas con mayor capacidad de absorción están más enfocadas hacia la innovación. Además, que la CA determina el esfuerzo de innovación en las empresas. Autores como Johnson y otros (2007) definen dos modos de innovación; el modo 1, basado en la producción y el uso de conocimientos científicos y técnicos codificado; el modo 2, basado en procesos informales de aprendizaje y la experiencia basada en los conocimientos. En sus estudios demostraron que las empresas que combinan los 2 modos son más propensas a innovar en nuevos productos o servicios que las que se basan principalmente en un solo modo. En el modelo de CA propuesto por Lewin y otros (2011) se analiza el equilibrio entre conocimiento interno para la creación de procesos, y la identificación, adquisición y asimilación de nuevos 26 conocimientos originados en el ambiente externo, con el propósito de identificar la configuración de rutinas de alto nivel que permitan a la organización, poner en práctica nuevas prácticas de gestión e innovaciones de acuerdo con la adaptación de la empresa al entorno y la implementación de dichas rutinas. Por su parte, autores como Gonzales y Hurtado (2014) señalan que la CA puede favorecer el éxito y/o desarrollo de determinados tipos de innovación, teniendo en cuenta que las fuentes externas de conocimiento son necesarias para los procesos de innovación, sea cual sea el tipo de organización a la que se refiera. En estudios recientes, Zhai y otros (2018) manifestaron que las empresas pueden usar el conocimiento para resolver problemas prácticos y que la capacidad de absorción influye en la frecuencia, velocidad y rendimiento de la innovación. Con base en lo anterior, además de otros planteamientos teóricos y la evidencia empírica de estudios sobre CA, se puede afirmar que existe una fuerte relación entre la CA de la empresa y la innovación. En consecuencia, un alto grado de capacidad de absorción permite a las empresas adquirir y asimilar el conocimiento externo de manera más eficiente, combinarlo con el existente en función de su transformación eficiente, es decir, al aumentar la capacidad para transformar los conocimiento en productos, procesos, nuevas prácticas organizacionales o estrategias de comercialización se puede mejorar el rendimiento de la innovación empresarial. Uno de los interrogantes fundamentales en investigación sobre innovación, es cómo se producen las innovaciones. Entre otras consideraciones, la CA puede resultar como una respuesta adecuada para este fin, pues como se mencionó anteriormente permite a las empresas una mejor compresión de los conocimientos adquiridos por fuentes externas, una eficiente combinación de estos y los existentes, con el objetivo de aprovecharlos para la innovación, es decir, incorporarlos en el desarrollo de actividades, procesos, prácticas y estrategias de la organización. Gran parte de las innovaciones de una organización son el producto de un largo proceso de acumulación y aprovechamiento del conocimiento, que se puede resumir en el término capacidad REFLEXIONES 27 de absorción. En consecuencia, las empresas que deseen innovar y generar ventajas competitivas deben ampliar su capacidad de absorción. En la actualidad, las empresas pueden acceder a un cúmulo de conocimiento externo significativo y con crecimiento exponencial, situación que hace la actividad de adquisición y comprensión del conocimiento (capacidad potencial de absorción) se vuelva compleja incrementando la exposición al riesgo y generando incertidumbre en la toma de decisiones. Para mitigar esta situación y colocarla a su favor, las empresas deben generar capacidades internas que les permitan una mejor combinación de los conocimientos asimilados con los existentes a fin de lograr su explotación (capacidad de absorción realizada). Existen dos categorías de la CA, la potencial y la realizada, pero también debe ser claro que la capacidad potencial no implica la realizada, es decir, adquirir y asimilar el conocimiento no necesariamente implica su transformación y explotación. Son los individuos o grupo de personas los que lideran la innovación dentro de una organización, por lo tanto, de éstos depende en gran medida la capacidad de absorción de una organización, la cual debe facilitar estructuras o procesos que le permitan al individuo o grupo hacer nuevas asociaciones y vínculos para generar innovación. La evidencia científica ha demostrado que existe una fuerte relación entre la capacidad de absorción de una organización y sus resultados en innovación. De ahí que una gran capacidad de absorción se ve reflejada en mejores rendimientos de innovación. Allen, T. (1977). Managing the Flow of Technology. Cambridge, MIT Press, 334. Ali, M y Park, K. (2016). The mediating role of an innovative culture in the relationship between absorptive capacity and technical and non-technical innovation. Journal of Business Research, 69(5), 669- 1675. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28 Banco Interamericano de Desarrollo (2011). 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Fue reconocido formalmente por la Dirección de Voluntariado del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP) del Perú, como una Organización Ejecutora del Voluntariado, según el Art. 3 de la Ley General del Voluntariado N° 28238, con registro N° 1520172606777 en el registro de voluntarios como persona jurídica. Realizó el “Primer Taller de Voluntariado Universitario para la Gestión de Riesgo de Desastre y Recuperación de Medios de Vida de Piura – Perú”, en alianza estratégica con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) de la ONU y colaboró con el Proyecto “RECOVERING CHILDREN’S LIVES : URBAN SPACE AND EMERGENCY” Centro Poblado Km. 975 - Cura Mori, Piura – Perú, donde brindó soporte a través de la facultades de Ciencias de la Educación y de Arquitectura y Urbanismo, siendo esta última la que además puso el conocimiento de la realidad local en todas las etapas. Palabras clave: voluntariado, responsabilidad social, gestión de riesgo de desastre, fenómeno El Niño María Getrudis Albán Suárez1, Juanita Beberly Tineo Morán 2, Margarita María del Socorro Rivera Aulestia3 (1) Post-Doctora en Sistemas Diacrónicos y Sincrónicos de la investigación científica y en Investigación Cualitativa, Universidad Nacional Enrique Guzmán y Valle, Lima-Perú. Doctora en Ciencias de la Educación, Universidad Nacional Pedro Ruíz Gallo, Lambayeque- Perú. Doctora en Contabilidad y Finanzas, Universidad Nacional de Trujillo-La Libertad, Perú. Docente Asociada de la Universidad Nacional de Piura- Perú. (2) Magíster en Sistemas de Información Geográfica para la Planificación Territorial, Università Degli Studi Roma Tre– Italia. Directora de la Unidad de Responsabilidad Social. Universidad Nacional de Piura- Perú. (3) Magíster en Docencia Universitaria. Certificada por la Organización Internacional del Trabajo – OIT como Facilitadora de formación de adultos. 34 La presente ponencia ha sido elaborada en base a la experiencia de conformación del Programa de Voluntariado Universitario de la Universidad Nacional de Piura – Perú (PVU-UNP) y su rol en situación posdesastre, bajo el liderazgo de la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria de la Universidad Nacional de Piura – Perú (DRSU-UNP) EL PVU-UNP se implementó de acuerdo a la Ley Universitaria N° 30220 y a la Ley General del Voluntariado N° 28238 del Perú, entre los años 2015-2016 convocando a docentes, estudiantes y administrativos de las diferentes carreras profesionales de la UNP, adquiriendo un rol protagónico el año 2017 por la situación de emergencia que vivió el Perú y en especial la Región Piura a causa del Fenómeno El Niño 2017 (FEN Costero 2017) y el desborde del Río Piura. El trabajo muestra las acciones y actividades desarrolladas por el PVU-UNP el año 2017 en alianza y apoyo a organismos nacionales e internacionales en las zonas posdesastre y presenta los resultados alcanzados por éste, que le ameritó el reconocimiento nacional como el primer y único programa acreditado de voluntariado universitario, que le llevó a ser la única contraparte local formal para realizar capacitaciones y eventos en materia de Voluntariado para la Gestión de Riesgo de Desastres (GDR) y Responsabilidad Social Universitaria. 2.1.- Describir la experiencia de las acciones desarrolladas por el Programa de Voluntariado de la Universidad Nacional de Piura – Perú año 2017, en el marco de la Responsabilidad Social Universitaria, como respuesta posdesastre ocasionado por las lluvias intensas en la Región Piura (FEN Costero 2017) y el desborde del Río Piura. 2.2.- Mostrar los resultados obtenidos por el Programa de Voluntariado de la Universidad Nacional de Piura - Perú en los años 2017 y 2018. 1. INTRODUCCIÓN 2. OBJETIVOS 35 Primero se revisará un marco teórico orientativo sobre las definiciones legales y normativas en el Perú de los conceptos de Gestión de Riesgo de Desastres y Voluntariado, mostrando la estrecha relación de la acción voluntaria como respuesta ante los desastres y su inclusión en la Ley Universitaria a través del Servicio Social dentro de la Responsabilidad Social como fundamento de la vida universitaria. Se describirán los hechos acontecidos en el Perú y en especial en la periferia del Área Metropolitana de Piura, específicamente en los caseríos del Bajo Piura por la presencia del Fenómeno El Niño 2017 (FEN Costero 2017) cuyas lluvias intensas afectaron seriamente la población y la infraestructura en los departamentos de la costa del Perú. Finalmente se muestra la información sistematizada de las acciones desarrolladas por el Programa de Voluntariado de la Universidad Nacional de Piura – Perú para la atención oportuna de la población que sufrió un severo cambio en sus patrones de vida posdesastre; y los resultados obtenidos. La Ley N° 29664, que crea el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres en el Perú, promulgada el 19 de febrero del 2011, define en su artículo 1° a la Gestión de Riesgo de Desastre como: “un proceso social cuyo fin último es la prevención, la reducción y el control permanente de los factores de riesgo de desastre en la sociedad, así como la adecuada preparación y respuesta ante situaciones de desastre…”. En su artículo 6.2 inciso c) dice que todas las entidades públicas son responsables de incluir en sus procesos institucionales acciones con el fin de “procurar una óptima respuesta de la sociedad en caso de desastres, garantizando una adecuada y oportuna atención de personas afectadas...” como medida de implementación de la Política Nacional de Gestión de Riesgo de Desastre. La Ley Nº 28238 “Ley General del Voluntariado promulgada el 31 de mayo del 2004 en el Perú, define al voluntariado: “Labor o actividad realizada sin fines de lucro, en forma gratuita y sin vínculos ni responsabilidades contractuales. El voluntariado comprende actividades de interés general para la población, como: actividades asistenciales, sanitarias, de servicios sociales, cívicas, 3. METODOLOGÍA 4. MARCO TEÓRICO 36 de capacitación, culturales, científicas, deportivas, de cooperación al desarrollo, de defensa del medio ambiente, de saneamiento, vivienda, urbanismo, de defensa de la economía o de la investigación, de desarrollo de la vida asociativa, de promoción del voluntariado, entre otras de naturaleza análoga, tendientes al bien común”. Asímismo, establece la clasificación de las organizaciones de voluntariado en el Perú entre las que se encuentran los Programas de Voluntariado (PV) de entidades Públicas con perfil académico que: “implementan acciones de voluntariado convocando a los integrantes de su entidad para el apoyo a poblaciones vulnerables en el marco de un programa…” El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP- Perú) del Perú, en su publicación Cuaderno sobre Poblaciones Vulnerables: Voluntariado, publicación virtual N° 8 del año 2013 refiere que: “La acción voluntaria como respuesta ante los desastres es quizás una de las expresiones más claras de los valores humanos que sustentan el impulso de querer atender las necesidades de los demás”. Entendiéndose que la respuesta ante los desastres es un subproceso de la preparación, respuesta y rehabilitación que contempla actividades de conducción y coordinación de la atención de la emergencia o desastre, análisis operacional, búsqueda y salvamento, salud, comunicaciones, logística en la respuesta, asistencia humanitaria y movilización. (Ley N° 29664, ley que crea el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres en el Perú, promulgada el 19 de febrero del 2011) Por otro lado la Ley Universitaria N° 30220, promulgada el 09 de Julio del 2014, obliga a las Universidades del Perú a incorporar el Servicio Social Universitario como parte de la Responsabilidad Social Universitaria frente a los grupos o poblaciones vulnerables, siendo el Voluntariado Universitario la herramienta de ejecución más pertinente. Arias (2008) señala que el voluntariado universitario “hace alusión no solo al voluntariado que tiene como protagonistas de la acción a los jóvenes universitarios, sino también a toda la política universitaria y al conjunto de actividades llevadas a cabo desde la comunidad universitaria orientadas hacia este campo. Se trata, por lo tanto, de un concepto amplio que abarca y engloba a toda la comunidad universitaria y a todos los ámbitos que como universidad le son propios”. 37 4.3.- Antecedentes La Universidad Nacional de Piura – Perú (UNP-Perú) implementó hace 4 años las nuevas funciones que determina la actual Ley Universitaria N° 30220, entre ellas la Responsabilidad Social con fundamento de la vida universitaria, creándose la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria (DRSU-UNP) para el cumplimiento de las labores del Servicio Social en concordancia con los estándares de calidad del Modelo de Acreditación del SINEACE y las condiciones básicas de calidad del Modelo de Licenciamiento de la SUNEDU. La DRSU-UNP inicia el reclutamiento y selección de voluntarios desde el mes de agosto del año 2015, año en que se registran docentes, estudiantes y personal administrativo, se organizan actividades de voluntariado en el marco de la Ley General del Voluntariado y su Reglamento, con los requerimientos solicitados por el MIMP ente rector del Voluntariado en el Perú. Las actividades de voluntariado que se realizaron en los años 2015-2016 se centraron en apoyo a las colectas nacionales de la Fundación Peruana de Cáncer (FCP), la Fundación Teletón- San Juan de Dios y capacitación en las labores de voluntariado. 4.4.- El Niño Costero – Perú (FEN Costero 2017) El 3 de febrero del 2017 el Comité Multisectorial Encargado del Estudio Nacional del Fenómeno de El Niño dio la alerta a los departamentos de la Costa Peruana de tener un evento natural denominado El Niño Costero (FEN Costero 2017), incluyendo el departamento de Lima. Ese mismo día se declaró en estado de emergencia también los departamentos de Tumbes, Piura y Lambayeque, los mismos que sufrieron los daños más graves en cuanto a inundaciones, huaicos, afectación de viviendas y áreas de cultivos, propagación de enfermedades tales como dengue, Chikungunya, Leptospirosis y pérdida de vidas humanas. El Centro de Operaciones de Emergencia Nacional (COEN) del Perú informó el 19 de marzo de 2017, que los departamentos más impactados por El Niño Costero (FEN Costero 2017) eran: Tumbes con 380 damnificados, 21.792 afectados y 5 viviendas colapsadas; Piura con 18.996 damnificados, 225.492 afectados y 2.250 viviendas colapsadas; Lambayeque con 41.237 damnificados, 93.486 afectados y 4.483 viviendas colapsadas; La Libertad 38 con3.606 damnificados,17.071 afectados y 542 viviendas colapsadas; y Lima con 4.972 damnificados, 17.320 afectados y 1.085 viviendas colapsadas. 4.5.- La situación de emergencia en Piura Schroeder (2018) nos narra lo sucedido el 27 de marzo del año 2017: “Después de semanas de lluvias torrenciales el río Piura se desbordó. En el momento de mayor caudal, el río arrastraba 3.400 metros cúbicos de agua por segundo, muy por encima de su límite máximo estimado en 2.200.” Los principales puentes de la ciudad: Andrés Avelino Cáceres y Sánchez Cerro, cuyas bases están en el río, aún controlaban el incremento del caudal; sin embargo, el río se desbordó por una compuerta que colinda con la Universidad Nacional de Piura (UNP) y más tarde el agua rebasó el Puente Avelino Cáceres provocando inundaciones. En la Provincia de Piura, las viviendas, establecimientos comerciales, instituciones educativas, Universidad Nacional de Piura y hasta hospitales colindantes con el río Piura fueron inundados y seriamente afectados por el agua. Este caudal extraordinario del río Piura inundó también la zona del Bajo Piura: Cura Mori, La Unión, La Arena y Catacaos; el agua llegó a 1.8 metros de altura, las familias lo perdieron todo y permanecían en los techos de sus viviendas o de viviendas vecinas a la espera de ser rescatados en botes, ya que la situación no permitía aterrizaje de helicópteros con ayuda. En resumen, según el Centro de Operaciones de Emergencia Nacional (El Comercio, marzo 2018), las lluvias de El Niño Costero y el desborde del río Piura dejaron en el departamento de Piura: 91.835 damnificados, 310.570 afectados, 17 fallecidos, 39 heridos, 4 desaparecidos, 5.724 viviendas colapsaron, 8.469 viviendas inhabitables, 195 centros de salud y 711 instituciones educativas seriamente afectadas, entre las que se encontraba la Universidad Nacional de Piura. Sin embargo, la situación de los damnificados y afectados en el sector del Bajo Piura fue extremadamente precaria, pese a la ayuda del gobierno muchas familias dormían a la intemperie, sin frazadas ni mosquiteros; otros con mejor suerte dormían en las aulas repletas de fango de algunos colegios de su sector, 39 en las iglesias o salones comunales; pero todos ellos sin comida, ropa, agua ni repelentes, lo que generó el aumento de infectados con dengue, zika y chikunguya. La organización Panamericana de la Salud reportó en su portal web que en la Región Piura se reportaron: 32.630 casos de dengue, confirmando 6.270, chikungunya 627, leptospirosis 308 y 41 fallecidos. En este escenario el Programa de Voluntariado de la UNP (PV- UNP) apoyó la ejecución de una serie de actividades en respuesta a las solicitudes de las instituciones del Estado Peruano, las ONG y Organismos Internacionales, las cuales se detallan a continuación: Tabla 1.- Actividades del PV–UNP desarrolladas con entidades del Estado Peruano. Fuente: Dirección de Responsabilidad Social Universitaria de la Universidad Nacional de Piura –Perú. 40 Foto izquierda.- Limpieza de Instituciones Educativas (MINEDU) en el Bajo Piura – Perú Foto derecha.- Campaña “Perú Limpio”( MINAM-OEFA) en al- bergues del Kilómetro 980 Piura - Perú Tabla 2.- Actividades del PV–UNP desarrolladas con ONGs: Coopi, Ayuda en Acción y Save the Children Fuente: Dirección de Responsabilidad Social Universitaria de la Universidad Nacional de Piura –Perú. Foto izquierda.- Organización de brigadas en albergues del Km 980 Piura – Perú Foto derecha.- Aplicación de encuesta en albergues del Km 980 Piura – Perú 41 Foto izquierda.- Reunión para entrega de Kits a pobladores de los albergues del Km 980 – Perú Foto derecha.- Voluntarios de la UNP y las diversas ONG’s entregando los Kits de ayuda. Tabla 3.- Actividades del PV–UNP desarrolladas con la DRSU-UNP Fuente: Dirección de Responsabilidad Social Universitaria de la Universidad Nacional de Piura –Perú. Foto izquierda.- Preparación de repelente casero. Foto derecha.- Repelente casero elaborado y envasado por el PV-UNP. 42 5.1.- El PV-UNP fue reconocido formalmente por la Dirección de Voluntariado del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables del Perú, como una Organización Ejecutora del Voluntariado, según el Art. 3 de la Ley General del Voluntariado N° 28238, con regis- tro N° 1520172606777 en el registro de voluntarios como persona jurídica. El reconocimiento del PV-UNP permite, a través de la Di- rección de Responsabilidad Social Universitaria: • Establecer parámetros para reclutar a los integrantes de la co- munidad universitaria en calidad de voluntarios. • Determinar lineamientos que rigen su accionar, evitando así una incoherencia en el objetivo final que la acción voluntaria universitaria busca. • Ofrecer a los jóvenes universitarios la plataforma idónea para desarrollar el Servicio Social Universitario en el marco de la Responsabilidad Social Universitaria. • Contribuir formalmente al desarrollo social, económico, políti- co y cultural de las comunidades, enfatizando las que están en situación de posdesastre (población vulnerable). • Implementar acciones en el marco de la Política Nacional de Gestión de Riesgo de Desastre. • Cumplir las labores del Servicio Social en concordancia con los estándares de calidad del Modelo de Acreditación del SINEACE y las condiciones básicas de calidad del Modelo de Licenciamiento de la SUNEDU. 5.2.- El PV-UNP motivó la participación altruista, solidaria y orga- nizada de la Comunidad Universitaria de la Universidad Nacional de Piura, donde el mayor porcentaje de voluntarios son estudiantes de las diferentes carreras profesionales, seguido de los docentes, administrativos y finalmente estudiantes de la Escuela Tecnológica de la UNP. 5.- RESULTADOS 43 Gráfico 1.- Porcentaje de participación de la Comunidad Universitaria como voluntarios registrados en el PV – UNP de agosto 2015 a setiembre de 2018. 5.3.- El PV-UNP, luego de ser reconocido por el Estado Peruano, fue el promotor del “Primer Taller de Voluntariado Universitario para la Gestión de Riesgo de Desastre y Recuperación de Medios de Vida de Piura – Perú”, en alianza estratégica con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) de la ONU, desarrollado en la Universidad Nacional de Piura del 13 de septiembre al 13 de noviembre de 2017. Tabla 4.- Actividades del PV–UNP desarrolladas con Organismos Internacionales: ONU-PNUD Fuente: Dirección de Responsabilidad Social Universitaria de la Universidad Nacional de Piura–Perú. 44 5.4.- El PV-UNP en el presente año 2018 fue colaborador del Proyecto “RECOVERING CHILDREN’S LIVES: URBAN SPACE AND EMERGENCY” Centro Poblado Km. 975 - Cura Mori, Piura – Perú, donde brindó soporte con voluntarios docentes y estudiantes de las facultades de Ciencias de la Educación y de Arquitectura y Urbanismo, siendo esta última la que además puso el conocimiento de la realidad local en todas las etapas. Tabla 5.- Actividades del PV-UNP desarrolladas con el Proyecto “RECOVERING CHILDREN’S LIVES: URBAN SPACE AND EMERGENCY” de la PUCP - Perú Fuente: Dirección de Responsabilidad Social. Universitaria de la Universidad Nacional de Piura –Perú. Es importante destacar: • La implementación en las Universidades del Perú el Programa de Voluntariado universitario, como instrumento de respuesta ante los desastres naturales y alertas sanitarias que azotan nuestro País. • La preparación permanente de los voluntarios para que brinde una respuesta pertinente y oportuna ante las situaciones posde- sastre. • La vinculación del Programa de Voluntariado universitario con los principales actores de la sociedad civil, organismos del es- tado, ONG’s y organismos internacionales. 6.- CONCLUSIONES 45 A las siguientes instituciones y organizaciones por su confianza en el PV-UNP de Piura-Perú durante y después de la emergencia: Ministerio del Ambiente del Perú (MINAM) Ministerio de Educación del Perú (MINEDU) Organismo Internacional de Migraciones del Perú (OIM) Organismo Público de Evaluación y Fiscalización Ambiental del Perú (OEFA) ONG internacional “Cooperaziones Internazionale” (COOPI) ONG internacional “Ayuda en Acción” ONG internacional “Save the Children” Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD - ONU ) Centro de Investigaciones y Servicios Educativos PUCP (CISE – PUCP) Dirección Académica de Responsabilidad Social PUCP (DARS-PUCP) Fundación Internacional “Bernard van Leer” A los bachilleres Edwin Huamán Fuentes y Yinnel Aldair Peña Flores por su apoyo en el procesamiento de datos. • Arias, S. (2008): Voluntariado universitario. Guía para su gestión en las universidades madrileñas. Madrid: Dirección General de Voluntariado y Promoción Social. • Ley N° 29664, ley que crea el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres” (Perú). Promulgada el 19 de febrero del 2011. • Ley Nº 28238 “Ley General del Voluntariado” (Perú). Promulgada el 31 de mayo del 2004 • Ley Universitaria Nº 30220 (Perú). Promulgada el 09 de Julio del 2014. • Modelo de Acreditación para programas de Estudios de Educación Superior Universitaria-SINEACE del 21 de marzo de 2016. 7.- AGRADECIMIENTO 8.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • • • • • • • • • • • 46 • Modelo de Licenciamiento. Resolución del Consejo Directivo N°006-2015-SUNEDU/CD del 13 noviembre 2015. • Schroeder, S. (2018). Artículo: El Impacto del Fenómeno del Niño Costero 2017 (FEN) en la Ciudad de Piura y su Vida Urbana. 2018. Tomado de: http://cambioclimatico.flacsoandes. edu.ec/el-impacto-del-fenomeno-del-nino-costero-2017-fen-en- la-ciudad-de-piura-y-su-vida-urbana/ • https://elcomercio.pe/peru/piura-ano-tragedia-situacion-actual- nino-costero-noticia-507536 47 48 COMPARACIÓN DEL MMGO CON OTROS MODELOS DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 49 RESUMEN El modelo de modernización en la gestión de organizaciones MMGO, creado durante la primera década de este siglo en el seno de la universidad colombiana EAN, ofrece una novedosa alternativa instrumental para el empresario y el consultor o asesor de empresas al momento de emprender un diagnóstico organizacional. Ha sido validado en numerosas empresas colombianas, con resultados que se han traducido en actualizaciones y mejoras al propio modelo. Su trascendencia ya ha superado las fronteras nacionales, de la mano de las redes internacionales de cooperación interuniversitaria. El presente análisis propone un tablero que permite visualizar la posición relativa del MMGO en relación a otros modelos de uso corriente: FODA, manuales de diagnóstico, balanced scorecard, premio nacional a la calidad argentino y premio iberoamericano a la excelencia en la gestión. Los criterios de comparación fueron el tipo de datos que requiere el modelo y su grado de estructuración normativa. MMGO ocupa un espacio que otras herramientas no cubrían, tornándolo especialmente propicio para el análisis de organizaciones que: a) requieran resultados de interpretación sencilla y fácilmente comparables; b) tengan limitaciones de tiempo, de acceso a conocimientos altamente especializados en administración y de disposición de datos históricos cuantitativos. Palabras clave: Modelo de modernización en la gestión de organizaciones, FODA, BSC, modelos de excelencia, consultoría empresarial. María Emilia Peña Pollastri1 María del Pilar Caliva 2 Eliana Gilda Albrieu3 (1) Universidad Nacional de Chilecito (República Argentina). Departamento de Ciencias Sociales, Jurídicas y Económicas: Grupo de Investigación en Desarrollo de Organizaciones. Dirección electrónica: mariaemilia.pena@gmail. com (2)Universidad Nacional de Chilecito (República Argentina). Departamento de Ciencias Sociales, Jurídicas y Económicas: Grupo de Investigación en Desarrollo de Organizaciones. Dirección electrónica: pilarcaliva@gmail.com (3)Universidad Nacional de Chilecito (República Argentina). Departamento de Ciencias Sociales, Jurídicas y Económicas: Grupo de Investigación en Desarrollo de Organizaciones. Dirección electrónica: elianaalbrieu@gmail.com 50 El diagnóstico empresarial es una actividad esencial para el gerenciamiento profesionalizado de la empresa moderna. Es el insumo fundamental para la toma de decisiones racionales, la línea de partida de la planificación de actividades y el estándar de referencia para evaluar la efectividad estratégica de la gestión. Dada su importancia, cabría esperar que se la pudiera encontrar con elevada frecuencia en los procesos gerenciales de las organizaciones. ¿Será así? En México, Velázquez Valadez (2008) realizó un interesante estudio sobre las pymes como caso empresarial particular y relevante, que arroja luz al respecto y podría ser tomada como antecedente válido en otros países de Latinoamérica. Sus principales objetivos fueron conocer el grado en que las pymes mexicanas utilizan el diagnóstico organizacional como una herramienta administrativa que les brinde información para su toma de decisiones y las razones de dicho nivel de aplicación. Los resultados hablan por sí mismos: sólo 17.5% de las empresas aplican diagnósticos en forma sistemática. Algunos los utilizan ocasionalmente, pero un abrumador 77.5% indica que su toma de decisiones se basa en la experiencia y la intuición. Apenas 7.5% de las pymes encuestadas conoce métodos para realizarlos. La escasa aplicación de diagnósticos organizacionales se debe principalmente al desconocimiento que se tiene acerca de los beneficios que genera su utilización, lo cual se comprobó matemáticamente aplicando modelos estadísticos. Un alto porcentaje de las pymes afirma que el costo de realizar y aplicar diagnósticos es elevado, sobre todo tomando en cuenta los beneficios que (suponen que) obtienen. Sólo 2.5% acepta totalmente que los diagnóstico son necesarios y su inversión no es cara y vale la pena. Según esta investigación, desconocimiento de sus beneficios y percepción de elevado costo serían las principales razones por las cuales las pymes se resisten a incorporar el diagnóstico organizacional entre sus herramientas habituales de gestión. ¿Qué aporte se puede hacer desde la ciencia de la administración para paliar tan grave falencia? Una posibilidad es ofrecer modelos de diagnóstico de aplicación sencilla y amigable, que arrojen INTRODUCCIÓN 51 resultados simples de comprender y transformar en decisiones de mejoramiento, fortaleciendo así la percepción de los beneficios que reporta una gestión más fundamentada en datos. El novedoso modelo MMGO parece ser una alternativa que reúne en gran medida tales requerimientos. El crecimiento de la competitividad representa uno de los más importantes desafíos que las organizaciones de la actualidad se esfuerzan por superar. En el marco conceptual analizado para un estudio previo (Peña Pollastri, Caliva y Albrieu, 2018), se ha reportado que la noción de competitividad no es nueva: algunos de los precursores de la economía como Adam Smith (1776) o David Ricardo (1817) ya la mencionaban en sus obras, generalmente desde perspectiva sectorial o macroeconómica. Sin embargo, fue con Michael Porter que a partir de la década de los ´80 del siglo pasado, se comenzó a estudiar la competitividad desde la perspectiva de las unidades económicas. Es así que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico define a la competitividad de forma amplia como “la habilidad de las firmas, industrias, regiones, naciones o regiones supranacionales de generar altos niveles de empleo y de ingresos de los factores, mientras están expuestas a la competencia internacional” (Hatzichronoglou, 1996). La crítica importancia de lograr dicha capacidad redunda en beneficios que exceden el marco organizacional para trascender a la faz social y macroeconómica. Como bien lo expresa el profesor Larocca “las capacidades empresariales que se aprovechan para competir y crecer pueden ser utilizadas, asimismo, para mejorar el funcionamiento de la sociedad” (2008, p. 409) Los mejoramientos en la capacidad de gestión de las diferentes variables y su integración sinérgica producirán crecimientos sistémicos en la organización, determinando estadios que suelen denominarse niveles de madurez, semejantes a las etapas de crecimiento propias de cualquier organismo vivo. Distintos autores los identifican de diversas maneras. Por ejemplo, Kantis & Drucaroff (2013) distinguen tres etapas en el desarrollo de las organizaciones: la primera es generar algún producto que se pueda comercializar; la segunda implica apuntar a nuevos segmentos de mercado con mejores prestaciones; la tercera requiere pasar de ser un emprendimiento a ser una compañía. EL MODELO MMGO 52 El Modelo de Modernización de la Gestión de las Organizaciones o MMGO (EAN, 2004) es un modelo de diagnóstico igualmente aplicable a empresas de servicios, comerciales o manufactureras, siendo su principal característica el nivel de detalle que maneja en el análisis situacional y en la identificación de las actividades que conformarán la ruta de cambio, mejoramiento y reconversión hacia las mejores prácticas en la organización. Constituye un método probado para el análisis situacional e intervención en pymes, basado en un enfoque sistémico y holístico. El instrumento de recolección de datos hace interactuar cuatro componentes sustanciales: Estadios, Elementos competitivos, Variables y Descriptores. Está estructurado en base a escalas de Likert, donde las diferentes alternativas de respuesta se corresponden con cuatro estadios de crecimiento, y se expresan mediante frases descriptoras. El MMGO define cuatro estadios de desarrollo que se determinan en función de la capacidad gerencial, recursos e infraestructura, correspondiendo a cada uno el 25 % acumulativo del puntaje total. A su vez, cada estadio se subdivide en tres subniveles: introductorio, en desarrollo y maduro (cada uno con el 8,33 % acumulativo de puntaje). Las organizaciones que se ubican en el estadio 4 son las que aplican modernas prácticas de gestión, sin llegar a tener la envergadura de una gran empresa. Pérez Uribe (2013) designa este tipo de organizaciones como pyme de clase mundial, y la caracteriza diciendo que “es innovadora, le entrega permanentemente valores agregados a sus stakeholders, es efectiva y eficiente, sustentable en el tiempo, rentable tanto financiera como socialmente, y lleva a la realidad una continua y contundente responsabilidad social”. Los elementos competitivos son aspectos seleccionados que configuran la estructura del sistema empresarial. Estos son: Seguimiento y comprensión del entorno, Direccionamiento estratégico, Gestión de mercadeo, Logística, Comercio exterior, Gestión de la comunicación y la información, Gestión de la producción, Conocimiento e innovación y tecnología de la empresa, Gestión humana, Estructura y Cultura Organizacional, Asociatividad, Responsabilidad y Gestión del medioambiente y Gestión Financiera. La versión 10, validada en 2015, hizo algunos ajustes en las denominaciones. Cada elemento competitivo está constituido por un conjunto particular de variables. Cada variable ocupa una línea o fila 53 del instrumento y enuncia en forma sintética un aspecto o tema particular en la gestión de empresas. Por ejemplo, la “estrategia de ventas” es una de las variables componentes del elemento Gestión de mercadeo. El promedio simple de las valoraciones asignadas a dichas variables produce la valoración cuantitativa del nivel de desarrollo alcanzado en cada elemento competitivo. Por último, como orientación para efectuar la valoración cuantitativa de cada variable, el modelo propone descriptores. Consisten en proposiciones gramaticales cortas que ilustran las actividades y los elementos correspondientes a cada estadio de desarrollo para la variable en cuestión. MMGO es más que un instrumento de diagnóstico: es un modelo orientado a la acción, creado para ofrecer métricas estimadas a partir de datos que pueden ser relevados por métodos cualitativos, en particular, la entrevista en profundidad con referentes clave. Esta herramienta permite definir la situación de una pyme en el momento de su aplicación, al clasificar cada componente en un estadio y, además, facilita visualizar las acciones necesarias para mejorar y pasar al siguiente nivel (Pérez Uribe, 2013). La ruta puede construirse de la manera siguiente: 1. Aplicar los instrumentos del Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones. 2. Reconocer y formular objetivos de cambio e indicadores estratégicos y del sistema de operaciones, mediante un Taller de Orientación Estratégica (TOE), en el cual interactúen conjuntamente las directivas y los trabajadores de la empresa. 3. Establecer una ruta de cambio detallando las actividades prioritarias, los responsables, los tiempos, los costos y los beneficios estimados. 4. Aplicar Talleres de Aprendizaje Organizacional (TAO) para desarrollar competencias y capacidades. 5. Emprender acciones de cambio, controladas por indicadores, generando acciones de mantenimiento y correctivas. 6. Incentivar a la gente a participar, estimular y premiar. 54 7. Evaluar los beneficios y los avances. Al final se obtendrá un análisis situacional completo, detallado y acompañado de una ruta de cambio, cuya implementación permitirá que la organización alcance los niveles y exigencias requeridos para participar en condiciones competitivas de los dinámicos mercados que configuran el mundo actual. Existen diversos modelos que procuran, desde diversos enfoques, evaluar el nivel de competitividad empresarial. Los modelos de corte económico más tradicionales suelen observar resultados financieros como ventas, utilidades, rentabilidad de la inversión, entre otros. Mediante la técnica de análisis de ratios, se vinculan datos cuantitativos entre sí calculando cocientes, porcentajes u otras formulaciones matemáticas simples, para obtener indicadores compuestos. Por su parte, algunos de los modelos más difundidos en el ámbito de la administración priorizan la comprensión sistémica de la organización como red de elementos mutuamente influenciados entre sí, en permanente interacción con un contexto cambiante. El abordaje estratégico suele ser una base para el diagnóstico. Otro tipo de instrumentos se pueden encontrar en los modelos que sustentan el otorgamiento de certificaciones (como ISO 9001, por ejemplo) y premios (premios nacionales y regionales a la calidad o la excelencia en la gestión). Los cuales miden cuantitativamente el grado de desarrollo de los sistemas de gestión empresarial en función de su grado de aproximación al marco teórico propuesto por el mismo. Para el presente estudio se han seleccionado cinco modelos de diagnóstico, cuyas características serán confrontadas con las del MMGO. El modelo FODA se incluye por ser un instrumento básico de uso ampliamente difundido entre todo tipo de organizaciones y disciplinas. Los manuales de diagnóstico, por ser el tipo de herramienta habitualmente presente en la formación de asesores o profesionales de la administración, además de integrar frecuentemente literatura y cursos de capacitación dirigidos a OTROS MODELOS DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 55 emprendedores o empresarios. El modelo del balanced scorecard, por haber efectuado un quiebre que modernizó los métodos de base económica, ampliando el análisis más allá de la perspectiva financiera tradicional. Los modelos que sustentan premios a la excelencia (en dos versiones, una nacional y otra supranacional), porque son públicos y están disponibles gratuitamente para todo empresario o asesor que decida utilizarlos, siendo en tal sentido una alternativa más accesible para pymes que los modelos de normas internacionales certificables (como ISO 9001, entre otros), con los cuales guardan ciertas similitudes. El modelo FODA se caracteriza por su flexibilidad para ser aplicado por cualquier tipo de organización. El procedimiento de ejecución es bastante simple, en apariencia, y los resultados son fácilmente comprensibles. Es probablemente la herramienta de diagnóstico más difundida; su empleo ha traspasado la ciencia de la administración para ser acogido y aplicado en la mayoría de las disciplinas profesionales. El instrumento resultante sintetiza apreciaciones subjetivas acerca de los factores más relevantes que caracterizan la situación actual y proyectada de la organización, clasificándolos en cuatro grupos. Por una parte, las fortalezas y las debilidades como condiciones positivas y negativas que están actualmente instaladas en el seno de la organización. Por otra, las oportunidades y amenazas, como circunstancias futuras probables del contexto externo que podrían generar impactos favorables o desfavorables en el desempeño de la organización. El analista procura apreciar las posibles interacciones entre los cuatro grupos de factores, configurando escenarios estratégicos más o menos deseables. A mayor cantidad o relevancia de escenarios favorables, mayor fortaleza mostrará el diagnóstico de situación de la organización. Si bien hay variaciones al modelo descripto que incorporan la valoración cuantitativa de los impactos, en procura de mayor objetividad, no deja de ser una herramienta esencialmente subjetiva. La calidad del análisis depende fuertemente de las capacidades de apreciación subjetiva de la o las personas que brindan sus apreciaciones y de la perspicacia estratégica del analista que conduce la obtención de las observaciones y luego las combina. ANÁLISIS FODA 56 En este caso, se trata de instrumentos que suelen consistir en extensos cuestionarios que conducen al lector para que vaya analizando todos los aspectos que caracterizan la situación de la organización. Se basan prioritariamente en la percepción o conocimiento acerca de la empresa que tenga quien responde el cuestionario. Es muy habitual encontrar este tipo de guías en la bibliografía dirigida a emprendedores o gerentes sin formación previa. Suelen tener una estructura lógica para guiar el pensamiento de manera eficaz. A título de ejemplo puede consultarse el trabajo de Di Santo (2001), posgraduado egresado de la Universidad de Buenos Aires. Su manual de diagnóstico organizacional para mipymes contiene una guía para el relevamiento de datos organizada en ocho capítulos referidos a los siguientes aspectos: historia de la empresa, comercialización, organización y recursos humanos, producción, administración y sistemas de información, situación económica financiera, objetivos y planeamiento estratégico y finalmente, proyectos. Para analizar y obtener conclusiones de los extensos datos relevados, suelen complementarse con otros instrumentos, como por ejemplo, FODA. El difundido método de Balanced Scorecard (designado habitualmente por sus siglas BSC o su traducción al castellano, Cuadro de Mando Integral) fue diseñado por los contadores norteamericanos Kaplan & Norton (2012). Se trata de un modelo para evaluar y gestionar empresas, sumando a la perspectiva tradicional del análisis financiero, otras tres perspectivas: la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje e innovación (sin ser totalmente normativo, ya que deja abierta la posibilidad de modificar o incorporar otras perspectivas que resulten pertinentes a cada caso). El instrumento resultante se combina con otras herramientas tales como mapas estratégicos o planillas de despliegue operativo, configurando un modelo completo y ordenado para desarrollar los procesos de planificación, organización y control. El cuadro BSC es básicamente una tabla con los valores resultantes del proceso de definir las perspectivas, detectar las variables más MANUALES DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL BALANCED SCORECARD 57 relevantes, y haber definido indicadores numéricos que las operacionalicen y puedan ser monitoreadas sistemáticamente. La métrica cuantitativa es el elemento irrenunciable que permite dotar de mayor objetividad y mayor poder de síntesis a esta herramienta. El modelo de diagnóstico utilizado para otorgar anualmente en Argentina el Premio Nacional a la Calidad (2017) brinda, de forma similar a premios equivalentes de otras naciones, un marco de referencia estructurado y minucioso para efectuar un análisis exhaustivo a organizaciones de toda envergadura y tipo. Está fundamentado en conceptos que, en el ámbito internacional, adoptaron aquellas empresas que demuestran haber logrado importantes avances en su camino hacia la excelencia. El evaluador otorga puntajes a cada ítem evaluado en base a una estructura de asignación, estrictamente definida en el modelo, que totaliza 1000 puntos para lo que representaría la situación ideal de una empresa irreprochable en situación de perfecta armonía interna y para con su entorno. El modelo referido tiene tres grandes componentes: liderazgo con 130 puntos, sistema de gestión con 430 puntos y resultados con 440 puntos. Subyace una perspectiva cuantitativa objetiva que puede apreciarse no solamente en que el componente “resultados” es el que otorga mayor puntaje, sino también en que se privilegia como criterio rector que la valoración de todos los aspectos se determine con enfoque a los resultados logrados, más allá de las intenciones, los procesos o las perspectivas futuras. Con similar sustento al Premio Nacional a la Calidad, este modelo desarrollado por Fundibeq (2015) tiene mayor jerarquía al ser de carácter supranacional, aplicable a organizaciones de todos los países iberoamericanos. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión consta de nueve criterios: cinco facilitan la gestión y se agrupan en “Procesos Facilitadores” y los otros cuatro son de “Resultados”. Los “Procesos Facilitadores” suman 550 puntos y cubren todo aquello que una organización hace y la forma en que lo hace. Los criterios “Resultados” totalizan 450 puntos y cubren PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD (ARGENTINA) PREMIO IBEROAMERICANO A LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN 58 aquello que una organización consigue. Un elemento adicional es la puesta a disposición de una aplicación informática para recoger los puntajes primarios, que aplica automáticamente ponderaciones, medias aritméticas y otros cálculos. Esta utilidad induce a aplicar el modelo con absoluta precisión, sin permitir apartarse del planteamiento establecido. Si bien el premio tiene una categoría especial para pymes, el modelo de diagnóstico es el mismo para todo tipo de empresa. Para efectuar el análisis comparativo de los modelos contemplados se ha optado por el método gráfico. Se ha trazado un mapa alrededor de dos ejes perpendiculares, que reflejan dos clases de atributos de los modelos de diagnóstico, los cuales han mostrado ser particularmente rel