UNIVERSIDAD DON BOSCO. 

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS. 

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS 

 

 
 
 

 

TEMA: 

“PROPUESTA DE UN MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A TRAVÉS 

DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR. 

CASO PRÁCTICO: HOTELES DE LA PLAYA EL ESPINO”. 

 

 

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO DE: 

Licenciatura  en Administración de Empresas 

 

 

PRESENTADO POR: 

Claudia Cecilia Díaz Coreas 

Carmen Elena Estrada 

Maritza Del Carmen Valladares López. 

 

 

SEPTIEMBRE  2006. 

 

SOYAPANGO- EL SALVADOR- CENTROAMERICA. 

 



RESUMEN  

 

En el contexto de la investigación realizada, se correlacionan diversos elementos que 

es fundamental mencionar, para especificar y esclarecer la temática de la 

investigación. Así mismo, que se logren identificar dichos elementos intervinientes. A 

continuación se detalla brevemente el sector estudiado  y sus factores externos que 

lo determinan. 

 

En  los países desarrollados y en vías de desarrollo el turismo es una fuente 

importante de ganancia de divisas, una fuente de ingresos personales, un generador 

de empleo y un contribuyente a los ingresos del estado.  Por lo tanto los gobiernos 

han aprovechado las ventajas que proporciona el integrar su territorio en éste tipo de 

mercado global. 

  

Con una iniciada Ley de Turismo y el Plan Nacional de Turismo 2014, se pueden 

identificar diversas oportunidades para la  industria turística del país y alcanzar un 

nivel más alto en la preferencia  de los turistas, en este caso el objeto de estudio “el 

sector hotelero” es parte fundamental de dicha industria, debido a la comodidad que 

brindan a los que pernoctan. 

 

En El Salvador, el Ministerio de Turismo, ha clasificado la oferta turística como: 1) Sol 

y Playa, 2) Rural y Cultura, 3) Naturaleza y Aventura y 4) Congresos y 

Convenciones. Debido al enfoque del Ministerio de Turismo de ofrecer a El Salvador 

como un país  con características de multidestino, se ha tomado como base al 

Departamento de Usulután, el cual cuenta con dichas características (Bahía de 

Jiquilisco, Parque  El Tronador (Ausoles), Playa El Espino, Laguna de Alegría)  

 

Debido a que los hoteles de playa conforman una parte vital del turismo se considera 

de gran importancia el enfoque de éste estudio hacia referido segmento. Actualmente 

no se está tomando en cuenta la importancia que tiene este sector, y se deja de 

percibir el ingreso de turistas y usuarios del servicio hotelero. 



La Tesis presentada, está compuesta de 4 Capítulos, los cuales inducen al 

entendimiento lógico y reflexivo de la problemática estudiada. En el Primer Capitulo, 

denominado: Marco Conceptual de Referencia, se da a conocer los inicios del 

turismo en El Salvador, la evolución que ha tenido  con el pasar de los años y como 

ha influido en el sector hotelero del país principalmente en  los ubicados en la zona 

costera del país. Además de manifestar  de manera bibliográfica  la  teoría que 

fundamenta  el estudio.  

 

En el Capítulo Dos, denominado: Investigación de Campo, se define las directrices 

que enmarcan la comprensión e incidencia  en el  proceso de la investigación  (los 

objetivos e hipótesis de la investigación y metodología) a la vez se exponen los 

resultados obtenidos de la información obtenida de los clientes y de la actividades 

realizadas en los hoteles. 

 

 El capitulo tres, como primer punto, explica el análisis estratégico de cada hotel de la 

playa El Espino, seguido por el análisis FODA del sector hotelero, luego, se presenta 

el esquema del modelo de estrategias competitivas propuesto  para el sector hotelero  

seguido del análisis de la de cadena de valor de los hoteles que permite identificar 

las fuentes de ventaja competitivas del sector, las cuales se utilizan en el modelo de  

estrategias competitivas para la formulación de estrategias dirigidas al sector 

hotelero de  la Playa El Espino, seguidamente se plantea estrategias competitivas 

para cada uno de los hoteles que conforman el sector.  

 

Finalmente en el capitulo IV, se presentan las conclusiones y recomendaciones que 

como equipo de trabajo se consideran importantes para que los empresarios de la 

playa El Espino las tomen en consideración.  

 



ÍNDICE 

CONTENIDO                                                    PÁGINA                 
 
 
    

INTRODUCCIÓN 

 

i 
  

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 

 

1 

  

OBJETIVOS 

 

3 

   

 CAPITULO I: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE 

REFERENCIA. 

 

   

1 MARCO CONCEPTUAL. 4 

   

2 MARCO  HISTORICO 8 

2.1 ANTECEDENTES DEL TURISMO EN EL SALVADOR 8 

2.2 ANTECEDENTES DE LOS HOTELES DE PLAYA EN EL 

SALVADOR 

10 

   

3 MARCO TEÓRICO 11 

3.1 TURISMO 11 

3.2 ADMINISTRACIÓN HOTELERA 11 
 

3.2.1 

 

FACTORES Y ASPECTOS ESENCIALES EN EL 

ALOJAMIENTO 

 

12 

3.2.2 EL PLANEAMIENTO DEL COSTO Y EL CONTROL 21 

3.2.3 CONTROL DE LOS GASTOS GENERALES 24 

3.2.4 DIRECCIÓN Y PERSONAL 27 

 
 
 
 
 
 



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CONTENIDO                                                                                     PÁGINA    
 
 
 

3.3 

 

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 

 

31 
 

3.3.1 

 

IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y 

CAPACIDADES DE RECURSOS DE LA COMPAÑÍA 

 

34 

 

3.3.2 

 

IDENTIFICACIÓN DE LAS DEBILIDADES Y 

DEFICIENCIAS DE RECURSOS DE LA COMPAÑÍA 

 

34 

 

3.3.3 

 

IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y 

CAPACIDADES DE LA COMPAÑÍA 

 

35 

 

3.3.4 

 

DETERMINACIÓN DEL VALOR COMPETITIVO DE LOS 

RECURSOS DE UNA COMPAÑÍA 

 

38 

 

3.3.5 

 

ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA CON LAS 

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA COMPAÑÍA 

 

38 

 

3.3.6 

 

SELECCIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 

EN LAS CUALES ES NECESARIO CONCENTRARSE 

 

39 

 
 

3.3.7 

 

DENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE 

MERCADO DE UNA COMPAÑÍA 

 

39 

 

3.3.8 

 

IDENTIFICACIÓN DE LAS AMENAZAS PARA LA 

RENTABILIDAD FUTURA DE UNA COMPAÑÍA 

 

40 

 

3.3.9 

 

EL VERDADERO VALOR DEL ANÁLISIS FODA 

 

40 

   
 

3.4 

 

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA 

 

41 

3.4.1 ESTRATEGIAS DEL PROVEEDOR DE BAJO COSTO 43 

3.4.2 ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN 45 

3.4.3 ESTRATEGIAS ENFOCADAS 48 

3.4.4 ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS 50 

 



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CONTENIDO                                                                                     PÁGINA                 
 
 

3.5   

 

EMPRESA DE SERVICIOS Y LA CREACIÓN DE VALOR 

EN EL SERVICIO. 

 

55 

3.5.1 TIPOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS 55 

   

3.6 LA  CADENA DE VALOR (C.V.) 56 

3.6.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR 58 

   

 CAPITULO II: INVESTIGACIÓN DE CAMPO.  

   

1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.        67 

   

2 SISTEMA DE HIPOTESIS Y OPERACIONALIZACION DE 

LAS VARIABLES 

68 

2.1 HIPOTESIS GENERAL 68 

2.2 HIPOTESIS NULA 68 

2.3 HIPOTESIS ESPECIFICAS 69 

2.4 OPERACIONALIZACION DE HIPOTESIS GENERAL 70 

2.5 OPERACIONALIZACION DE HIPOTESIS ESPECIFICA 72 

   

 

3 

 

ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN. 

 

74 

   

4 LIMITACIONES  DE LA INVESTIGACIÓN 75 
 

5 

 

METODOLOGÍA  DE LA INVESTIGACIÓN 

 

76 

5.1 TIPO DE ESTUDIO. 76 

5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 76 

5.3 MARCO MUESTRAL 77 
 

5.3.1 

 

SUJETOS DE ESTUDIO 

 

77 

   



ÍNDICE 

CONTENIDO                                                                                      PÁGINA  

 

5.3.2 

 

UNIDAD DE ANALISIS 

 

77 

5.3.3 DETERMINACION DE LA POBLACION 77 

5.3.4 CALCULO DE LA MUESTRA 78 

5.3.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 81 

5.3.6 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION 81 

5.3.7 VALIDACION DE INSTRUMENTOS 81 

 

5.4 

 

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 

 

82 

5.4.1 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES 82 

5.4.2 ENTREVISTA DIRIGIDA HACIA LOS ADMINISTRADORES 

DE LOS HOTELES 

116 

 

5.5 

 

IDENTIFICACION DEL SEGMENTO DEL MERCADO 

 

141 

 

5.6 

 

PRUEBA DE HIPOTESIS 

 

142 

 
 

 

 
 

CAPITULO III: PROPUESTA DE UN MODELO DE 

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL SECTOR 

HOTELERO DE LA PLAYA EL ESPINO, BASADO EN EL 

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR. 

 

 

143 

   

1 ANALISIS ESTRATEGICO DE LOS HOTELES DE LA 

PLAYA EL ESPINO 

144 

   

2 ANÁLISIS FODA PARA EL SECTOR HOTELERO DE LA 

PLAYA  EL ESPINO 

 

146 



 

 

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CONTENIDO                                                                                     PÁGINA                 
 
 

3 

 

ESQUEMA DEL MODELO DE ESTRATEGIAS 

COMPETITIVAS 

 

150 

   

4. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR PARA LOS 

HOTELES UBICADOS EN LA PLAYA EL ESPINO. 

152 

4.1 MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE LOS HOTELES 

DE LA PLAYA EL ESPINO 

153 

4.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS 153 

4.1.2 ACTIVIDADES DE APOYO 158 

4.1.3 ANALISIS DEL MARGEN DE CONTRIBUCION DE LOS 

HOTELES DE LA PLAYA EL ESPINO 

162 

   

5 MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL 

SECTOR HOTELERO DE LA PLAYA EL ESPINO BASADO 

EN EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR 

164 

 

5.1 

 

APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS Y SU IMPACTO EN EL 

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PARA UN HOTEL 

 

166 

 

5.2 

 

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA CADA HOTEL 

 

170 

   

   

 CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 176 
   

1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 176 

   

 BIBLIOGRAFÍA 188 

   

 GLOSARIO 191 



 

ÍNDICE 
CONTENIDO                                                                                     PÁGINA                 
 

 ANEXOS: 
 

 

 INVERSIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LOS  

PROYECTOS PROGRAMADOS PARA LA REGIÓN  

ORIENTAL DE EL SALVADOR 

 

A-1 

   

 SERIE HISTORICA DE LLEGADA DE TURISTAS A-2 
   

 LISTADO DE HOTELES A-3 
   

 CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES A-4 
   

 GUIA DE ENTREVISTA DIRIGIDO A LOS 

ADMINISTRADORES D ELOS HOTELES 

 

A-5 
   

 ANALISIS DEL MODELO DE LA CADEA DE VALOR DE 

LOS HOTELES DE LA PLAYA EL ESPINO 

 

A-6 

   

 INGRESOS Y COSTOS DE LOS HOTELES A-7 

 

 

MARGEN DE CONTRIBUCION DE LA APLICACIÓN DE 

ESTRATEGIAS EN UN HOTEL(ESTANCIA DE DON LUIS) 

 

A-8 

  

DIAGRAMAS Y FIGURAS: 

 

  

DIAGRAMA No. 1 

 

19 
   

 FIGURA  No. 1:  

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA 

 

43 
   

 FIGURA No. 2:  

CADENA DE VALOR Y FODA 

 

51 
   

 FIGURA No. 3: 

LA CADENA DE VALOR GENERICA 

 

59 
   

   

 



 

 
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 FIGURA No. 4:  

SUBDIVISION DE LA CADENA DE 

VALOR 

 

63 

 FIGURA No.5:  

                        ESQUEMA DEL MODELO DE                                             

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 

 

150 

   

 FIGURA No. 6:  

MODELO DE LA CADENA DE VALOR 

DE LOS HOTELES D ELA PLAYA EL 

ESPINO 

 

153 

   

 FIGURA No. 7: 

MODELO DE ESTRATEGIAS PARA EL 

SECTOR HOTELERO DE LA PLAYA 

EL ESPINO BASADO EN EL ANALISIS 

DE LA CADENA DE VALOR. 

 

 

 

 

164 

 



i 

INTRODUCCION 

 

En El Salvador, la industria del turismo ha sido poco desarrollada, sin embargo 

actualmente dicha industria está siendo considerada como una fuente de  

oportunidades que cooperará  al crecimiento económico del país.  

 

Por consiguiente los empresarios de los servicios turísticos, deben trazarse objetivos 

y estrategias  que les permita cumplir con las necesidades y expectativas del cliente, 

y al mismo tiempo obtener los beneficios necesarios  para ser más competitivos en 

dicho sector.  

 

Este estudio tiene como objeto proponer un modelo de estrategias competitivas para 

los hoteles de la playa El Espino; la herramienta de análisis a utilizar en los hoteles 

es la cadena de valor, la cual permite  identificar fuentes de ventajas competitivas 

que contribuyen a la creación de las estrategias formuladas. 

  

En el primer capítulo se  desarrolla la base teórica que respalda el estudio. Como se 

mencionó anteriormente, debido a que la finalidad de la investigación es crear un 

modelo de estrategias, se considera prudente incluir en el marco teórico los 

elementos que integran la estrategia y los factores que intervienen para su creación, 

sin dejar de considerar que en el sector hotelero se debe realizar una administración 

especializada, la cual contiene sus factores y elementos  particulares. 

 

En el capítulo dos,  se expone la investigación de campo, se engloba la metodología 

utilizada para el estudio,  los hoteles a  estudiar y la selección de la muestra de los 

clientes de dichos hoteles.  

 

Continuando en el mismo apartado, se expone  los resultados  de las encuestas 

realizadas a los clientes que se hospedan en los hoteles en estudio. También se 

interpretan y analizan los resultados de las entrevistas efectuadas a los 

administradores de cada hotel. Esto se efectúa con  el objeto de  conocer cómo los 



ii 

hoteles realizan sus procesos, el valor que éstos tienen, y si los clientes perciben 

dicho valor, al evaluar los hoteles en que se han hospedado. 

 

El capitulo tres, como primer punto, explica el análisis estratégico de cada hotel de la 

playa El Espino, seguido por el análisis FODA del sector hotelero, luego, se presenta 

el esquema del modelo de estrategias competitivas propuesto  para el sector hotelero  

seguido del análisis de la de cadena de valor de los hoteles que permite identificar 

las fuentes de ventaja competitivas del sector, las cuales se utilizan en el modelo de  

estrategias competitivas para la formulación de estrategias dirigidas al sector 

hotelero de  la Playa El Espino, seguidamente  se plantea estrategias competitivas 

para cada uno de los hoteles que conforman el sector.  

Finalmente en el capitulo IV, se presentan las conclusiones y recomendaciones que 

como equipo de trabajo se consideran importantes para que los empresarios de la 

playa El Espino las tomen en consideración.  

 



1 

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 

 

En los últimos años los tomadores de decisiones han visto la industria del turismo 

como una oportunidad para el desarrollo económico del país, lo que ha generado 

incentivos para este sector1. Por lo tanto los empresarios de los servicios turísticos 

(alojamiento, alimentación, información, recreación y transporte); deberían  cumplir 

con las necesidades y expectativas del cliente para ser más competitivos. 

 

El nivel de competencia, en la industria turística se analiza desde dos puntos de 

vista: la competencia local y la nacional. En los mercados locales, las empresas 

compiten entre sí, generalmente no sólo por participación de mercado, sino también 

por empleados, excelencia en servicio y por prestigio.  

En el ámbito nacional, debe analizarse la rivalidad entre destinos turísticos similares 

que compiten entre ellos,  con posicionamientos diversos y campañas de promoción 

que intentan atraer al turista. 

 

Existen proyectos públicos y/o  privados para el desarrollo  de la zona  costera  

oriental del país (Ejemplo: playas El Icacal, El Cuco y Bahía de Jiquilisco)2 lo cual 

representa una oportunidad para el sector hotelero de estas playas. Sin embargo,  no 

existen proyectos específicos para la explotación de la playa El Espino del 

departamento de Usulután,  por lo que la industria hotelera de  ésta zona se 

encuentra en clara desventaja con el resto.  

 

Los principales problemas que restringen el desarrollo competitivo del sector hotelero 

de la playa El Espino son: recursos humanos sin capacitación turística, no cuentan 

con infraestructura diseñada adecuadamente para hacer accesibles los atractivos 

naturales, carencia de mercados de capitales adecuados para financiar proyectos 

turísticos de largo plazo, bajos niveles de seguridad personal adecuados y una 

cobertura deficiente de servicios públicos de apoyo. Además, “no cuentan con una 

                                                 
1 Ministerio de Turismo de El Salvador. Ley de Turismo, Art. 22, 36.  
2
 Ver Anexo A-1 



2 

herramienta que les permita identificar fuentes de ventajas competitivas para 

formular estrategias, ésto se debe a la falta de conocimientos técnicos en 

administración general y hotelera de parte de los administradores”3. 

 

En el entendido que toda empresa, cualquiera que sea la actividad que realiza, si 

desea mantener un nivel adecuado de competitividad, debe ser capaz de identificar 

cuales son los atributos que los clientes perciben en el servicio, que los diferencian 

de los demás, generando ventajas competitivas que le permita formular una 

estrategia adecuada conforme a los factores internos y externos del negocio. 

 

Por las razones expuestas anteriormente se formula la siguiente interrogante: 

  

¿Qué  modelo de estrategias competitivas, basado en el análisis de la cadena de 

valor,  impulsará el desarrollo competitivo del sector hotelero de la playa El Espino?  

 

 

                                                 
3
 Según diagnóstico realizado a los pequeños hoteles de El Salvador (OEA, AICD y SICA) 

 



3 

OBJETIVOS 

  

 

 OBJETIVO GENERAL: 

Proponer un modelo de estrategias competitivas para el sector hotelero, 

basado en el análisis de la cadena de valor para su desarrollo competitivo. 

 

 

 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 

 

 Identificar y conocer las actividades que integran la cadena de valor de 

los hoteles de la playa El Espino. 

 

 Definir los atributos de valor que aprecian los clientes de la playa El 

Espino. 

 

 Identificar fuentes de ventajas competitivas en diferenciación que 

resultan  del análisis tanto de las actividades primarias como de las  

secundarias y de la identificación de los atributos de valor que perciben 

los clientes de los hoteles.  

 

 Proponer un modelo de estrategias competitivas que permita  al sector 

hotelero de El Espino aprovechar sus ventajas  diferenciadoras. 

 

 



4 

CAPITULO I: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE REFERENCIA. 

 

1. MARCO CONCEPTUAL. 

 

Para realizar la investigación se debe tener claros los conceptos relacionados con la 

industria del turismo y principalmente los implicados con las empresas que ofrecen 

servicios de alojamiento. Es por esto que se presentan las principales definiciones 

según la Organización Mundial de Turismo (1995)  y lo acordado en la Conferencia 

Internacional de Turismo y Viajes Internacionales (celebrada entre el 21 de agosto y 

el 5 de septiembre de 1991). 

 

 Turista: Es el visitante temporal, proveniente de un país extranjero, que 

permanece en el país más de veinticuatro horas y menos de tres meses, su 

estancia es por cualquier razón excepto la de empleo.  Para la Organización 

Mundial de Turismo turista es un visitante que está al menos una noche en un 

medio de alojamiento colectivo o privado en el país visitado. 

 

 Turismo: Existe diversas clasificaciones del término Turismo entre los que se 

encuentran turismo emisor, receptor, interno, interior, nacional, e internacional.  

 

Turismo son las actividades que realizan las personas durante sus viajes y 

estancias a lugares diferentes a los de su entorno habitual, por un período de 

tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios u otros 

motivos. 

 

 Sector Hotelero: Comprende todos aquellos establecimientos que se dedican 

profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas, mediante  

un precio, con o sin servicios de carácter complementario.1 

 

                                                 
1
 Mestres Soler, J. R. (1999), “Técnicas de Gestión y Dirección Hotelera”;  Ediciones Gestión 2000,        
2ª Ed., Barcelona, p. 1. 

 



5 

 Establecimientos de Alojamiento Turístico: Son aquellos en que se presta 

comercialmente el servicio de alojamiento por un período no inferior a una 

pernoctación; que mantengan como procedimiento permanente, un sistema de 

registro e identificación del cliente cada vez que éstos utilizan sus instalaciones; 

permitan el libre acceso y circulación de los huéspedes a los lugares de uso 

común y están habilitados para recibir huéspedes en forma individual o colectiva, 

con fines de recreo, deportivos, de salud, de estudios, de gestiones de negocios, 

familiares, religiosos, vacacionales u otras manifestaciones turísticas. 

 

 Hotel: Es una institución de carácter público que ofrece al viajero alojamiento, 

alimentos y bebidas, así como entretenimiento y otros servicios complementarios. 

Como toda empresa, persigue un objetivo de tipo social (ser una fuente de 

empleos directos e indirectos), uno económico (a través de la medición de 

resultados, lo que se traducen en utilidades) y el de servicio a la comunidad.2 

 

 Hotel es un establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento turístico 

en habitaciones y otro tipo de unidades habitacionales en menor cantidad, 

privadas, en un edificio o parte independiente del mismo, constituyendo sus 

dependencias un todo homogéneo y con entrada de uso exclusivo. Disponen 

además como mínimo del servicio de recepción durante las 24 horas, una 

cafetería para el servicio de desayuno y salón de estar para la permanencia de 

los huéspedes, sin dejar de proporcionar otros servicios complementarios. 

 

 Motel: Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento turístico en 

unidades habitacionales privadas, accesible desde el nivel de suelo mediante 

circulaciones públicas exteriores, con estacionamiento para vehículos 

notoriamente visibles ubicados frente a cada unidad habitacional. Disponen 

además como mínimo de una recepción para el registro de huéspedes y entrega 

de información general, pudiendo ofrecer otros servicios complementarios. 

                                                 
2
 De la Torre, Francisco (1985), “Administración Hotelera”. Primer curso; Editorial Trillas, México,            

Cap. 1. 



6 

Cuando la unidad habitacional predominante sea una cabaña, estos 

establecimientos podrán denominarse “cabañas”.  

 

 Casa de Huéspedes: Establecimiento con características de casa habitación, en 

que se preste el servicio de alojamiento turístico y alimentación con el sistema de 

pensión completa o de media pensión. 

 

 Resort: Establecimiento que, reuniendo las características que definen a un hotel, 

aparta hotel, motel o combinación de estas modalidades, tiene como propósito 

principal ofrecer actividades recreativas y de descanso al aire libre y/o en 

espaciosos recintos interiores asociados a su entorno natural, y que por lo tanto 

posee un número significativo de instalaciones, equipamiento, infraestructura y 

variedad de servicios para facilitar tal fin dentro o en el entorno inmediato del 

predio en que se emplaza, el que además es de gran extensión y se ubica 

preferentemente en ambientes rurales como montañas, playas, campo, desierto o 

lagos, entre otros. 

 

 Hotel de Playa: Establecimientos similares organizados por habitaciones y con 

servicios hoteleros limitados, que incluyen el arreglo diario de la cama y la 

limpieza de la habitación y de las instalaciones sanitarias y que están ubicados 

cerca  de la playa. Los hoteles de playa forman parte del  turismo de descanso y 

esparcimiento porque permite a las personas disfrutar, descansar y relajarse  con  

los paisajes que le ofrezca el lugar que halla decidido visitar. 

 

 Cadena de Valor: Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal 

herramienta   para identificar fuentes de generación  de valor para el cliente: Cada 

empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, 

entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica nueve 

actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las 

que se puede crear valor para los clientes, estas nueve actividades se dividen en 

cinco actividades primarias y cuatro de apoyo. 



7 

Como actividades primarias se consideran, la logística de entrada de materias 

primas, la transformación de las mismas (producción); la logística de salida 

(distribución); la comercialización de las ofertas (proceso de ventas) y los 

servicios anexos a las mismas. Como actividades de apoyo se consideran la 

infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo 

tecnológico y abastecimiento; estas actividades sustentan a las actividades 

primarias y se apoyan entre sí.  

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad 

creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como 

puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa 

desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una 

ventaja competitiva. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



8 

2. MARCO HISTÓRICO 

 

2.1 ANTECEDENTES DEL TURISMO EN  EL SALVADOR.   

 

En la década de los años sesenta, el turismo se organizó de una manera más 

sistemática, y fue cuando se crearon las instancias oficiales para su promoción.3 

 

En 1961 se creó el Instituto Salvadoreño de Turismo (ISTU)4 como instancia 

gubernamental rectora. Sus principales atribuciones eran la elaboración de 

proyectos para el fomento y desarrollo del sector, la regulación de empresas 

turísticas, el manejo del patrimonio y la presentación de informes regulares sobre la 

evolución del sector. 

 

En la década de los años setenta,  el turismo aún no era considerado como un área 

estratégica para los tomadores de decisiones. Pese a ello, algunas políticas claves 

fueron implementadas, como fue la construcción de cuatro hoteles en San 

Salvador: Camino Real, Ritz, Alameda y Terraza. También entró en operación el 

hotel de montaña Cerro Verde. 

 

Durante el conflicto armado (1980-1992) La violencia borró del mapa turístico 

internacional a El Salvador. En el mercado estadounidense, por ejemplo, además 

de las advertencias para no acudir al país, las solicitudes de visa de ingreso eran 

sometidas a estrictas investigaciones para impedir el ingreso de simpatizantes de 

los movimientos de izquierda. De esta forma, las posibilidades de desarrollo del 

turismo eran nulas y la construcción de infraestructura turística quedó estancada. 

 

Cuatro años después de la Firma de los Acuerdos de Paz surgieron algunas 

nuevas instituciones turísticas. El 25 de Julio de 1996, por medio del Decreto 

                                                 
3
 Javier Moreno, Gustavo Segura y Crist Inman (1998), Doc. Turismo en El Salvador: El reto de la 

Competitividad, CLACDS/INCAE. 
4
Leyes de Turismo, Decreto Ley Nº: 469 Fecha:13/12/61  D. Oficial: 235 Tomo: 193 Publicación DO: 

21-12-1961 



9 

Legislativo Nº 779 nace la Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR), 

uno de los objetivos estratégicos de la organización, es gestionar el 

establecimiento de un marco regulatorio básico que permita el desarrollo de las 

actividades turísticas dentro de un ámbito ordenado, seguro y confiable. 5   

 

Con la toma de posesión del Presidente Antonio Saca en junio de 2004, el 

turismo pasó  a formar parte de las prioridades del  gobierno; se creó el Ministerio 

de Turismo, que a su vez, asumió la responsabilidad de la conducción de dos 

instituciones ya existentes, el Instituto Salvadoreño de Turismo (ISTU) y la 

Corporación Salvadoreña de Turismo (CORSATUR). 

 

El 10 de diciembre del año 2005, fue aprobada la  Ley de Turismo que tiene por 

objeto fomentar, promover y regular la industria y los servicios turísticos del país, 

prestados por personas naturales o jurídicas nacionales o extranjeras.6 

Actualmente  el Ministerio de Turismo ha presentado el “Plan Estratégico 

Nacional de Turismo 2014”, el cual marcará la ruta sobre los ámbitos de 

actuación, líneas estratégicas y programas, para el desarrollo y ordenación de 

productos y zonas turísticas, promoción, comercialización e imagen de país en los 

mercados internacionales y otros instrumentos indispensables para dinamizar la 

actividad turística en El Salvador. 7 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 
5
 Tomado de:  www.elsalvadorturismo.gob.sv , visitada el 15 diciembre de 2005. 

6
Decreto No. 899, Asamblea Legislativa De La República De El Salvador. Tomado de: 
www.elsalvadorturismo.gob.sv/noticia1.php?id=47, visitada 23 de diciembre de 2005. Decreto No. 
899, Asamblea Legislativa De La República De El Salvador. 

7
 Ibíd. 



10 

2.2 ANTECEDENTES DE LOS  HOTELES DE PLAYA  EN EL SALVADOR. 

 

A principios de la década de los setenta (1973) el número de visitantes extranjeros 

se incrementó (en un 35%), manteniendo una tendencia creciente hasta alcanzar 

un máximo de 293,000 turistas (1978)8; algunos de los factores claves para ese 

despegue se debió a que: 

 

 Se definió una estrategia de posicionamiento de El Salvador como un 

destino de sol, arena y playa, y se determinaron las tácticas de mercadeo 

necesarias para impulsar su inserción en el mapa turístico internacional, 

especialmente en el mercado de Estados Unidos. 

 

 Se perfiló un plan maestro para promover el desarrollo de la zona costera, 

tomando como área prioritaria al Estero de Jaltepeque, en la Costa del Sol. 

 

Acorde con esa planificación, se decidió la edificación de varios hoteles: 

Pacific Paradise, Izalco Cabañas Club y  hotel  Tesoro Beach con categoría 

de lujo. 

 

Durante el conflicto armado (1980-1992) Los establecimientos que salieron 

más perjudicados fueron los situados en la costa, por su orientación al 

turismo recreacional. 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 
8
 Ver anexo A- 2: Serie Histórica de llegada de Turistas. 



11 

3. MARCO TEÓRICO 

 

3.1 TURISMO 

 

“Turismo son las actividades que realizan las personas durante sus viajes y 

estancias a lugares diferentes a los de su entorno habitual, por un período de 

tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios u otros 

motivos”9. Se considera que turismo es también un conjunto de actividades 

comerciales e industriales que producen, proveen y comercializan los bienes y 

servicios consumidos total y parcialmente por visitantes extranjeros o nacionales. 

Entre los servicios turísticos se encuentran: 1) Hoteles (alojamiento), 2) 

Restaurantes (Alimentación y Bebidas), 3) Agencias de Viajes, 4) Arrendadoras de 

Automóviles, 4) Transportistas, 5) Diversiones, 6) Tiendas de souvenir,  7) 

información y Orientación y 8) Tour Operadores. 

  

 

3.2 ADMINISTRACIÓN HOTELERA. 

 

RELEVANCIA DEL TEMA. 

Sin importar  el segmento de mercado al que se estén orientando los hoteles, todos 

persiguen un mismo fin que es el de brindar servicios de alojamiento, alimentación 

y sobre todo un lugar confortable para los huéspedes. En base a esto existe una 

línea la cual siguen los hoteles para la prestación de sus servicios, por ejemplo 

todos realizan la actividad de recepción, entre otras, aunque hay que recordar que 

no todos los hoteles son homogéneos en su base organizativa, esto dependerá del 

tamaño del hotel y el tipo de demanda que pretenden satisfacer. 

 

La administración hotelera es importante en éste estudio, pues comprende una  de 

las ramas más significativas en donde se enfoca el análisis de la investigación. La 

teoría sobre administración hotelera que se presenta a continuación,  se expone 

                                                 
9
 Ley de Turismo de El Salvador. Cap. 1 Art. 2.  



12 

con el fin de contar con un parámetro que permita conocer si los hoteles en estudio 

están funcionando con la utilización de las herramientas básicas, necesarias para 

administrar un hotel y los procesos de cada una de las actividades. Así mismo es 

vital porque permite conocer  en qué consisten las actividades más importantes que 

realizan los hoteles y así tener una base de comparación entre la realización de las 

actividades recomendadas bibliográficamente y la forma en que los hoteles de la 

playa El Espino las realizan.  

 

Una vez identificados los procesos que se realizan en las actividades de los hoteles 

esta información  ayudará al análisis de dichas actividades que intervendrán en la  

realización del análisis de la cadena de valor de los hoteles de la playa El Espino. 

 

 

3.2.1 FACTORES Y ASPECTOS ESENCIALES EN EL ALOJAMIENTO 

 

Según Arthur Neil  existen diversos factores y aspectos a considerar en el servicio 

de alojamiento entre los más importantes podemos mencionar:   

  

 RECEPCIÓN. 

En general, debe ser fácilmente visible, disponer de cómodo acceso a los 

demás departamentos y poseer un aspecto agradable. También debe evitarse 

que la recepción presente el aspecto de una oficina como consecuencia de un 

exceso de carteles con avisos y advertencias procurando en cambio que sea un 

lugar de bienvenida que cuente con el mínimo indispensable para acoger 

amablemente al cliente.  

Entre los deberes de la oficina de recepción figuran, primeramente, dar la 

bienvenida a los clientes y el de promover la contratación de habitaciones y 

otros servicios del hotel, todo lo cual implica contar con un sistema adecuado de 

reservas, responder cartas y demandas telefónicas y tener un gráfico de las 

habitaciones que permita saber, en cualquier momento, quién ocupa una 

determinada y cuántas se encuentran todavía libres. En cuanto a las facturas de 



13 

los clientes, tienen que estar pendientes de que estén al día, debiendo ingresar 

en la caja de recepción para entregar poco después al director todo el dinero 

correspondiente a dichas facturas junto con el obtenido en las operaciones al 

contado que se efectúen en el bar o en el comedor. Si consideramos que la 

función principal del recepcionista es la contratación de habitaciones, resulta 

evidente que deberá hallarse plenamente familiarizado con el sistema de 

reservas empleado en el hotel al objeto de estar en condiciones de proporcionar 

información rápida respecto a si una habitación puede o no ser ofrecida en una 

fecha dada. 

 

 HABITACIONES 

Todas las habitaciones de los huéspedes deberán estar identificadas mediante 

un número que figurará en el exterior de la puerta de entrada.  Cuando las 

habitaciones están en más de una planta la primera cifra del número de la 

habitación  indicara la planta y  los restantes el número de orden de la 

habitación. 

Todos los dormitorios deben de poseer ventilación directa al exterior mediante 

una ventana, éstas deberán de estar dotadas de balcones, persianas o cortinas 

que impidan totalmente la entrada de luz cuando el huésped lo desee y deben 

de estar protegidas con tela metálica cuando el establecimiento se encuentre 

situado en una zona donde haya abundancia de mosquitos. 

 

MOBILIARIO Y EQUIPO. 

Salvo en los hostales y pensiones de una estrella y en las fondas, todos los 

dormitorios estarán equipados, al menos, con los siguientes muebles e 

instalaciones: 

o Cama individual o doble o dos camas individuales 

o Una o dos mesitas de noche, según el número de ocupantes, separadas o 

incorporadas a la cabecera de la cama. 

o Un sillón o  silla por huésped y una mesita de escritorio. 

o Un portamaletas. 



14 

o Armario con estantes y perchas suficientes. 

o Tocador y Espejos. 

o Una o dos lámparas 

o Un pulsador, junto a la cabecera de las camas, de llamada al personal de 

servicio, con señales luminosas ó  un teléfono para tales llamadas. 

 

CUARTO DE BAÑO. 

Es una necesidad corriente del cliente  contar con un cuarto de baño a su 

disposición.  

Los cuartos de baño o aseo de las habitaciones tendrán ventilación directa o 

forzada con renovación de aire. También  deben de estar equipados además de 

los elementos sanitarios, con los siguientes enseres e instalaciones: 

o Punto de luz y espejo encima del lavabo. 

o Soporte para objetos de tocador a uno de los lados del lavabo. 

o Toma corriente, de doble sistema, con indicación de voltaje. 

o Cortinas en las bañeras y duchas. 

o Alfombra de baño. 

o Juego de toallas de felpa para cada huésped, par baño o ducha. En los 

establecimientos de cinco y cuatro estrellas se facilitan además toallas finas. 

o Jabón en los establecimientos  de cinco, cuatro y tres estrellas.  

o Banqueta de baño. 

 

 EL COMEDOR 

La comida constituye un hecho social que requiere un local alegre y bien 

iluminado. En algunos casos, sin embargo, quizá resulte apropiado dividir éste 

aprovechando ángulos naturales o haciendo uso de un macetero o divanes que 

le presten un ambiente recogido y agradable. Conviene mencionar que en 

general, las personas prefieren estar junto a los suyos y se sienten incómodos 

cuando se sientan demasiado cerca de desconocidos.  

La cocina y el comedor deben estar separados de una distancia lo más corta 

posible y con dos puertas entre ambos locales: una para entrar y otra para salir. 



15 

Se debe evitar que en el comedor penetren los olores y el ruido de la cocina a 

cuyo fin resulta esencial la instalación en ésta de extractores y de material de 

insonorización en las paredes o de dobles puertas. 

 

 LA COCINA 

La cocina no sólo constituye el corazón del hotel, sino que representa el centro 

de máxima atracción del mismo. Este es el punto qué el público o  clientes 

juzgan con frecuencia en  la calidad del servicio ofrecido. 

 

El servicio de comedor se debe de ofrecer una carta variada de platos de cocina 

internacional y otros típicos del país y/o localidad. En todo caso el menú del 

hotel deberá permitir al cliente entre tres o más especialidades de cada grupo 

de platos en los establecimientos de cinco, cuatro y tres estrellas  y de dos 

especialidades en los de categoría  inferior. 

 

El menú sugiere, ante todo, la capacidad profesional de que se debe de exigir 

de los cocineros, los cuales quizá no se encuentren disponibles en el sector. 

Esto a su vez requiere contar con alojamiento para los que proceden de otros  

lugares. 

 

El planeamiento de la distribución de la cocina  y la elección del equipo gira en 

torno a las decisiones adoptadas respecto al menú que proyecta ofrecer el 

hotel. 

 

Si el menú da origen a problemas de distribución de las instalaciones, de capital 

para equipo, de alojamiento del personal y de espacio de trabajo, puede resultar 

necesario reconsiderar dicho menú teniendo en cuenta lo que se dispone 

respecto a servicio en ese momento y dejando para el futuro el introducir 

aquellos cambios que las circunstancias permitan y aconsejan. 

 



16 

La posibilidad de que la cocina rinda un margen adecuado de beneficio bruto 

con frecuencia se decide en este instante y a menudo también por puro 

accidente. 

 

INSTALACIONES Y EQUIPO. 

Parte del personal mejor remunerado del hotel, así como las instalaciones más 

caras se  encuentran en la cocina. Por esta razón es necesario considerar con 

sumo cuidado la distribución de las zonas de trabajo para poder aprovechar al 

máximo tanto las instalaciones como el horario laboral del personal.  

 

Las instalaciones de  las cocinas incluidas sus dependencias, no deben ser 

inferiores a las dos terceras partes de la correspondiente a los comedores. 

También debe de tener siempre ventilación directa o forzada y disponer de 

aparatos para la renovación del aire y extracción de humo. Tanto el suelo como 

las paredes y techos deben ser de un material de fácil limpieza.  

 

La cocina debe de disponer de ciertos elementos  principales que deben de 

estar en proporción con la capacidad del establecimiento, ésos elementos son 

los siguientes: 

 

o Almacén general: es el lugar donde se guardan los alimentos perecederos; 

situados cerca de la puerta posterior. 

 

o Despensa: Debe de estar ubicado cerca de la cocción y preparación de los 

diversos platos y del acceso al comedor. Contienen  un espacio para guardar 

alimentos a baja temperatura, un sector para conservar productos 

refrigerados y otro para productos no perecederos enlatados. 

 

o Sector de preparación de platos: debe de encontrarse necesariamente entre 

el almacén general y la zona de servicio (lo más próximo al comedor) 

 



17 

o Fregaderos: se necesitan por lo menos tres fregadores, 1) para le lavado de 

objetos de gran dimensión como ollas, cacerolas etc. 2) para el lavado de 

vajilla y cristalería, 3) un fregadero instalado en la despensa de artículos no 

perecederos.  Los fregaderos  deben ser de acero inoxidable, fáciles de lavar 

y dotados de un espacio lateral en uno o ambos lados del mismo. El 

fregadero cerca de la despensa debe tener un protector que impida el paso 

de hojas, huesos,  desperdicios, etc. al desagüe  y que puedan bloquearlo. 

 

Existe también la necesidad de tener lavabos en los que el personal pueda 

lavarse las manos sin necesidad de hacerlo en el fregadero. 

 

o Bodega con cámara frigorífica: es un cuarto frío con cámaras para carnes y 

pescados; este lugar es responsabilidad del jefe de cocina. La instalación 

frigorífica puede ser de pequeña dimensión  o  puede utilizarse un 

compartimiento  que responda al mismo fin. 

 

o Fogones y/o cocinas: constituyen la parte más necesaria de todas las 

instalaciones de tipo pesado. Se utilizan para hervir, asar, guisar, freír, etc. Y 

con frecuencia llevan incorporado uno o más hornos. 

 

o Mesas: Se utilizan tanto para la preparación de los diversos platos, así como 

para depositarlos mientras se espera llevarlos al comedor. El material 

recomendable  para las mesas es el acero inoxidable. 

 

o Utensilios: Entre estos elementos figuran 1) las cacerolas y sartenes los 

cuales deben de adquirirse en diverso tamaños, el baño de estaño que 

recubre su interior requiere de atención frecuente; 2) cucharas de  metal y 

madera, las cucharas de metal se debe utilizar únicamente para servir 

manjares una vez preparados y las de madera se utilizan en la preparación 

de los alimentos ya que con ellas se evita arrancar limaduras del fondo de 

las cacerolas. Siempre debe de haber disponible en diversos puntos de la 



18 

cocina cucharones y cucharas de diferentes tamaños y tipos; 3) bandejas de 

asar  deben de ser numerosas y todas dimensiones, tanto profundas como 

llanas; 4) balanzas y medidas diversas, para asegurar cierta uniformidad en 

los sistemas de preparación de alimentos y sirven a la vez para comprobar 

que los suministros  coincidan con lo indicado en la facturación de los 

proveedores;  5) Disponer de un espacio apropiado para la preparación de 

pastelería y repostería es esencial cuando esta labor se lleva a cabo en el 

hotel.  

 

o Entre el comedor y la cocina debe existir un pequeño corredor con doble 

puerta. 

 

o El comedor para empleados como el vestuario no es necesario que ocupen 

un lugar preciso y por eso pueden encontrarse a cierta distancia. 

 

Seria conveniente contar con unos planos para la correcta distribución de los 

sectores de la cocina,  un plan básico puede ser el siguiente diagrama: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



19 

DIAGRAMA No. 1 

 

 

 

En la práctica  las diversa áreas quizá no estén situadas de forma tan 

conveniente como en el diagrama, pero lo principal es que los diferentes  platos 

ya preparados salgan hacia el comedor o restaurante sin dificultad  y se cuente 

con un punto  central de distribución en el que los camareros puedan retirar lo 

solicitado por los clientes y donde se pueda depositar los platos sucios y 

desperdicios procedentes  del restaurante. 

 

En un hotel importante todos los sectores acostumbran a estar plenamente 

atendidos por el personal necesario mientras que en los establecimientos más 

modestos  se requiere de cierto autoservicio por parte de  los camareros que 

entran y salen del restaurante. 



20 

Se ha considerado como factor importante para la comprensión del marco de un 

hotel, la descripción de las características mas importantes que poseen los 

hoteles ya que dichas características representan básicamente la diferencia entre 

éstos y otros modos de alojamiento. 

 

 ALMACENES Y SERVICIOS. 

Los almacenes del hotel encierran gran importancia para el funcionamiento 

efectivo de los departamentos, e influyen tanto en el  aspecto financiero como 

sanitario. De hecho, se tratan de sectores fáciles de olvidar a los que es 

frecuente se les asigne espacios extremadamente reducidos.  

 

Los almacenes deben encontrarse cerca del punto de suministro e inmediatos a 

la puerta de servicio, por razones de seguridad, debe de existir únicamente una 

puerta de entrada y una de salida. 

 

Los almacenes se ven atraídos por toda clase de plagas, ésta contingencia 

debe de evitarse a toda costa mediante inspección frecuente de los productos 

almacenados. El piso debe ser fácil de limpiar  y las puertas han de ser lo 

suficientemente anchas para permitir utilizar carrillos eléctricos. 

 

Las clases de almacenes o los diferentes espacios utilizados para depósito  son: 

 

o Almacén  de artículos no perecederos: estos depósitos  deben de poseer el 

número suficiente de estantes para que los productos guardados resulten 

visibles y se pueda contar las latas y los paquetes; también debe haber 

depósitos para guardar  productos a granel, como el azúcar y harina. Se 

debe disponer de balanzas para pesar cantidades pequeñas, como de papel 

y lápiz  para que el personal pueda proceder a la correcta anotación cuando 

en una emergencia deban de llevarse algún producto. 

Para el inventario hay que tomar nota de los artículos cuyo consumo es bajo 

y comprobar si han sido atacados por parásitos o insectos.  



21 

El Encargado del Almacén es la persona designada para recibir toda clase 

de mercancías y comprobar los pedidos realizados, que deben tener su visto 

bueno, haciendo los asientos en los libros correspondientes. 

Cuidará de suministrar a las distintas dependencias, previa entrega de vales 

debidamente firmados por jefes de Departamentos. 

 

o Bodega: En los hoteles grandes los licores, vinos, cervezas y aguas 

minerales acostumbran a guardarlos por separado; las bodegas estarán a 

cargo de una persona que tendrá las mismas obligaciones que el encargado 

del almacén en relación a la bodega.  

Los diferentes tipos de bodega son: 1) de vino, 2) licores 3) cervezas y 

aguas minerales 4) lencería (mantelería) 5) artículos diversos 5) artículos de 

escritorio. 

 

 

3.2.2 EL PLANEAMIENTO DEL COSTO Y CONTROL. 

 

 DEL USO DE LAS HABITACIONES 

 

HABITACIONES DOBLES A TARIFAS SENCILLAS 

El alquilar habitaciones dobles a precio de individuales puede dar lugar  a cierta 

preocupación cuando la demanda llega con cierta antelación al día en que se va 

ocupar, pues en dichos momentos se ignora por completo si cabe el aplicar la 

tarifa de doble. Esta decisión dependerá del número de habitaciones disponibles 

con las que cuenta el hotel en comparación con su demanda. 

Se puede aplicar a la habitación individual un precio superior a la mitad del que 

corresponde a una habitación doble, también es importante tomar en cuenta la 

época del año, es decir, las temporadas altas y bajas del hotel. 

 

 

 



22 

SISTEMAS DE RESERVAS 

Cuando se recibe una solicitud de reserva, se remite inmediatamente la misma 

si es posible, en dicha respuesta se confirma el tipo de habitación, el número de 

noches, el día de salida, las condiciones generales así como cualquier otra 

petición especial, al mismo tiempo se procede a la correspondiente anotación 

en el registro, añadiendo el nombre de la persona, la fecha de anotación y 

cualquier otro dato que se estime conveniente, así como el precio si se trata de 

una tarifa especial. 

 

RESERVAS POR TELÉFONOS 

Constituye una buena práctica la de tomar nota de la reserva provisional con 

indicación del nombre, dirección y número de teléfono para el caso de que 

precise un posterior contrato y solicitar la confirmación por escrito dentro de un 

plazo convenido.   

 

DEPÓSITOS 

Cuando un cliente es desconocido y la petición formulada es de cierta 

importancia, se acostumbra solicitar un depósito a cuenta de la liquidación final. 

Esto garantiza la recta intención de dicho cliente y puede servir para cubrir 

cualquier pérdida derivada de la cancelación subsiguiente de la reserva.  

 

RESERVAS CANCELADAS 

Es un hecho cierto que los clientes se ven obligados, algunas veces, a cambiar 

de planes por motivos diversos y que solo en raras ocasiones acontece el caso 

que se lleva a cabo una cancelación sin tener una buena razón para ello.  

Una reserva cancelada en último momento siempre implica la posibilidad de una 

operación perdida, y por consiguiente, una solución se encuentra en que quepa 

proceder a la cancelación mediante un aviso con anticipación. 

 

 

 



23 

 DEL USO DE COMIDAS 

 

RENDIMIENTO DERIVADO DE LAS VENTAS 

El administrador junto con el jefe de cocina, deberán considerar sobre la base 

del nivel de ventas perseguido, cuál ha de ser el rendimiento mínimo que 

permita cubrir los salarios y los gastos generales y además un beneficio. 

Resulta lógico fijar un rendimiento en función del volumen de ventas y ello al 

objeto de que se pueda establecer un objetivo provisional mientras no se 

disponga de una información más exacta que permita calibrar la situación con 

mayor precisión. 

 

COMPRAS RENTABLES DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS 

Resulta beneficioso para el rendimiento de la comida del hotel  tener una buena 

política de compra. Un ejemplo de ello es adquirir productos frescos durante la 

temporada y almacenarlos, claro que se deben tomar en cuenta dichos costos. 

Las compras afectan directamente al precio del servicio es por ello que siempre 

se debe buscar el proveedor que brinde el mejor precio sin olvidarse de la 

calidad. 

 

 

 DEL SERVICIO DE BEBIDAS. 

 

CONTROL DE LAS EXISTENCIAS 

El control de las bebidas que pasan de la bodega al bar debe llevarse a cabo de 

forma igual al ejercicio sobre los artículos que van desde el almacén a la cocina, 

es decir, debe redactarse un comprobante de entrega diario y facilitar las 

diversas bebidas con cargo a él. Ahorra mucho trabajo, a este fin, disponer de 

un estado en el que figuren las botellas entregadas cada día y la suma total 

mensual. En cuanto a la labor de inventario puede llevarse a cabo todas las 

semanas o cada mes, debiendo coincidir las cifras al final de éste con las 

correspondientes a dicho inventario.  



24 

 

Sobre la base del estado de consumo se establecen las cifras pertinentes, se 

reajustan para la labor de inventario y se les asignan dos precios, uno de venta 

y el otro de costo. El primero, sin embargo, deberá ser objeto de corrección de 

modo que absorba cualquier anomalía ocurrida en el bar que haya dado lugar a 

reducciones en las existencias sin la correspondiente contrapartida monetaria. 

Esta discrepancia, puede provenir de consumos del propietario debidamente 

conformados, invitaciones, venta de alguna botella a precio especial, sustitución 

de derrames, roturas, etc., De todo lo cual aparece constancia en un talonario 

de hoja duplicada que existe en el bar. 

 

Una vez se ha procedido a la deducción de todas estas cantidades del precio 

total de venta, el resultado debe compararse con la cifra representativa de los 

cobros totales. Como es obvio debe coincidir si todo ha marchado bien durante 

el mes, mientras que si la cantidad de dinero es menor, ello significa que no 

todos los cobros han sido percibidos por el establecimiento. 

 

 

3.2.3 CONTROL DE LOS GASTOS GENERALES. 

 

Aún cuando no existe igual oportunidad para conseguir ahorros en los gastos 

generales, éstos deben aislarse para determinar los diversos conceptos y 

averiguar si resultan posibles economías en algunos de ellos. 

La forma de cómo llevar los libros de contabilidad del hotel para conseguir el 

máximo de información es detalle cuya solución compete al tenedor de libros. Sin 

embargo, un simple sistema de contabilidad por partida doble constituye un buen 

ejemplo. Los principales libros utilizados en la actividad son los siguientes: 

1. Diario de Compras. 

2. Libro de cuentas corrientes. 

3. Cuentas corrientes bancarias. 

 



25 

 DIARIO DE COMPRAS. 

Encierra gran importancia el que todas las compras efectuadas por el hotel 

vengan representadas por facturas que cabe anotar diariamente en el libro de 

compras, si bien, en un hotel modesto, pueden conservarse hasta final de mes 

para compararlas con el extracto recibido y tras ello proceder a la 

correspondiente anotación, lo cual implica un asiento por proveedor y mes. 

 

 LIBRO DE CUENTAS CORRIENTES. 

Tomando el diario de compras como base, se anota cada una de las partidas en 

la cuenta correspondiente del proveedor. Gracias a ello cabe apreciar, en 

cualquier momento, cuál es la suma adeudada de un proveedor dado y cuánto 

se le ha satisfecho en el curso de los meses precedentes o en el mismo mes del 

año anterior. 

 

 CUENTAS CORRIENTES BANCARIAS. 

Es sobre base de las cuentas corrientes que se extienden, a favor de los 

proveedores, los oportunos cheques, los cuales se anotan en el diario de 

bancos para que, de este modo, quepa preparar un estado que ponga de 

manifiesto cuáles son los que todavía no han sido hechos efectivos. Procede 

señalar que existen algunos cheques que corresponden a conceptos que no 

figuran en el diario de compras, por ejemplo, los que representan salarios y 

dinero de caja para atender gastos varios, con lo que estos conceptos  y otros 

gastos similares deben incluirse en una columna separada. Por ultimo, las 

anotaciones en el diario de bancos se trasladan, a su vez, al libro de cuentas 

corrientes y se completa así todo el sistema por partida doble, ya que tras ello, 

como cabe apreciar, todas las  cuentas quedan saldadas.  

 

 GASTOS VARIOS. 

Todo gasto menudo que se efectúe debe ser autorizado previamente mediante 

un volante. Dichos volantes deben estar firmados por una persona autorizada y 

ser devueltos por el adquiriente junto con la compra y el oportuno recibo para 



26 

poder reclamar el importe satisfecho. Los gastos varios deben clasificarse, para 

conseguir un fácil control, entre los que corresponden a artículos consumibles y 

otros que no lo son, lo cual implica que el extender volantes con ambas clases 

de compra incluidas en él es algo que conviene evitar. 

 

 OTRAS VENTAS. 

Cuando se trata de cancelar gastos generales, las ventas marginales asumen 

una gran importancia, por cuanto pueden ser causa de una elevación en el 

porcentaje de beneficio que se consigue materializar. Esta circunstancia se da 

particularmente cuando para llevarlas a cabo no se requiere personal adicional, 

pues entonces, al ser los únicos gastos a tener en cuenta los derivados 

propiamente de la venta, el margen de ganancia resulta particularmente 

importante. Esto conduce de inmediato a la idea de que los diversos salones 

públicos de un hotel constituyen zonas de venta potenciales, y precisa por tanto 

considerarlos en términos comerciales.  

 

 MARKETING Y PUBLICIDAD. 

Para poder definir el tipo de cliente que visita el hotel es necesario que se 

observe con atención a los visitantes del hotel. Se debe conocer de dónde 

proceden. El libro de registro facilitará amplia información sobre este punto. 

Conviene determinar  además, porque razón acuden a éste hotel en lugar de 

alojarse en otro y, como es natural, la mejor manera de saberlo es 

preguntándoselo. No obstante, los clientes no siempre dicen lo que piensan 

cuando se les formulan preguntas de este tipo pero, con todo, cabrá formarse 

una idea bastante precisa si la misma se dirige al número suficiente de 

personas. También el personal puede ser factor de primera importancia en esta 

cuestión ¿Qué es lo que les gusta a los clientes? Se debe recordar que estos 

hablan en el bar y en el comedor y es posible reunir datos de gran valor 

observando qué es lo que se vende más, lo que más se solicita y lo que más se 

rechaza. Resulta considerable y ayuda el conocer la reputación de que goza el 

hotel localmente, pues los moradores del lugar siempre tendrán una opinión de 



27 

la actividad y acerca de si el servicio que el establecimiento ofrece es bueno o 

no. Por supuesto, el cliente no siempre sabe qué es lo que quiere, pero resulta 

esencial tratar de captar cuál es la situación respecto al mercado local y 

considerar, sin prejuicio, la competencia existente en la zona. ¿Qué es lo que 

atrae al público local en estos establecimientos? ¿Por qué algunas personas se 

inclinan por ir a un hotel en lugar de acudir a otro establecimiento? 

 

PUBLICIDAD. 

La forma mas corriente que tiene un hotel de promoverse es valiéndose de la 

publicidad, apareciendo claro, de todo cuanto se ha dicho, que el presupuesto 

correspondiente no es la totalidad del de marketing, aún cuando puede ser parte 

sustancial del mismo. El problema en publicidad, consiste, en que solamente en 

raras ocasiones cabe apreciar el resultado directo conseguido por un elemento 

dado, si bien todos hemos tenido ocasión de apreciar los efectos logrados por 

una campaña intensiva y son mayoría las grandes compañías en otros sectores 

que dedican grandes sumas en tratar de persuadir al publico a que consuma 

sus productos. Por dicho motivo es muy probable que en el futuro asistamos a 

un mayor incremento de la publicidad en el sector hotelero. 

 

 

3.2.4 DIRECCIÓN Y PERSONAL 

 

No todos los hoteles pequeños se departamentalizan; de hecho, existen muy 

buenas razones para estimular al personal a que piense menos en 

departamentos y más en la explotación considerada como un todo. No obstante, 

la organización debe considerarse sobre la base de sus componentes y estos 

agruparlos de  forma que respondan a las  necesidades  particulares de la 

actividad y a las de las personas responsables de funciones específicas. 

Independientemente del número de personas implicadas o relacionadas, es 

necesario que cada una sepa cuáles son sus funciones y obligaciones dentro del 

hotel. 



28 

 DIRECTOR O ADMINISTRADOR. 

Sobre él recae la responsabilidad de la estructura organizativa general del 

negocio y que como consecuencia de ello le corresponde planear respecto a la 

próxima semana o  a la siguiente temporada. Ello aparte, deberá disponer 

asimismo de otros planes a plazo todavía mas largo que constituirán el camino 

siguiendo el cual se propone dirigir el negocio durante los próximos cinco años o 

más. La planificación, es el instrumento fundamental y primario de un director 

para permitirle conseguir un beneficio sobre el capital empleado. Conviene no 

perder de vista que la planificación financiera a corto plazo viene constituida por 

el presupuesto y que un buen director la organizará de forma que proporcione 

una clara indicación de la forma en que le gustaría que se desarrollasen las 

cosas. 

El personal del hotel puede y debe considerarse como uno de los elementos 

fundamentales de la actividad, siendo indudable que los clientes le conceden 

una importancia superior a la de cualquier otro factor. El director juicioso 

reconoce, por tanto, este extremo y le dedicará  una parte considerable de su 

tiempo. Sin embargo, en circunstancias normales, esto ya tiene lugar mientras 

gira su visita habitual a los diferentes departamentos. 

En cuanto al cliente, podemos decir que es su razón fundamental, por cuyo 

motivo el contacto personal, que cabe establecer a lo largo de todo el día, 

resulta esencial. Sin embargo, en el caso de que surja una queja, el director 

obrará muy bien poniéndose en contacto inmediatamente con el cliente, pues 

estos problemas acostumbran  a agravarse cuando se tarda mucho en 

atenderlos. 

 

 MANTENIMIENTO. 

Esta es una función que acostumbra a recaer sobre la propietaria del hotel o a 

la esposa del director e implica ser responsable de la limpieza del 

establecimiento y preparar para nuevas ocupaciones las habitaciones que van 

quedando libres. Constituyen asimismo responsabilidad suya todas las 

necesidades de los clientes, así como dar su consejo u opinión sobre medidas 



29 

de conservación en general. Están incluidos en este ámbito los cuartos de baño 

y el aseo además de los dormitorios del personal y también a menudo la 

lavandería y el almacén de ropa blanca, este cargo exige poseer, aparte de 

todos los atributos propios de una buena ama de casa, es decir, limpieza, aseo, 

frugalidad y habilidad de disponer de un articulo cuando la necesidad respecto a 

él es máxima, una naturaleza optimista y comprensiva para poder prestar 

atención a las diversas peticiones de los clientes.   

 

 CHEF O COCINERO. 

Es el responsable de la compra, almacenamiento y preparación de los 

alimentos, lo cual da lugar a que sean muy grandes las sumas de dinero que se 

gastan a través de su departamento. Factor importante en la calidad de los 

manjares lo constituye su capacidad para evaluar la de los artículos 

perecederos que enviados por los diversos proveedores se reciben en la cocina. 

Es su responsabilidad comprobar la puntualidad de las entregas y el 

cumplimiento de las mismas, para tener la certeza de que se han adeudado las 

sumas correctas. Sus normas de limpieza personal y de insistencia para que se 

lleve a cabo la labor de forma higiénica jugarán papel importante en la eficiencia 

demostrada por los auxiliares a sus órdenes y en el almacenamiento de los 

artículos perecederos. Ha de saber calcular sencillos porcentajes de costos para 

ayudarlo a decidir sobre el precio correcto del menú, siendo muy útil para el 

director su conocimiento de platos a incluir a él. 

 

 MESEROS. 

El mesero es el responsable de todas las comidas que se sirven en el comedor 

y, muy a menudo, de las que tienen lugar en los salones y habitaciones. 

Quedan a su cuidado, asimismo, las reservas de  mesas, tanto en el caso de 

clientes que se alojan en el hotel como de simples transeúntes. Si dichas 

reservas se formulan telefónicamente, su anotación se efectúa en el comedor o, 

lo que es más probable, en recepción. 



30 

También es responsabilidad suya la limpieza y adecuada preparación de 

mesas, así como contar con el número suficiente de manteles y servilletas, 

además de condimentos y determinados artículos alimenticios de carácter 

complementario. 

 

 

 NIVELES SALARIALES Y SUELDOS FIJOS. 

Al considerar diversos niveles salariales resulta conveniente contemplar la 

empresa como un todo y analizar, sobre esta base, cada uno de los empleados 

que desarrollan una labor de mayor responsabilidad al dar origen a 

desembolsos importantes. El recepcionista, por su parte, es quien generalmente 

controla la cifra mayor de ingresos y el sector más lucrativo de la explotación. 

Su capacidad de conseguir ventas es tal que puede llegar a  ser el elemento 

principal en la rentabilidad del negocio. Existe también, el factor de confianza, el 

cual se debe considerar esencial debido al elevado numero de horas durante las 

cuales se ofrece algún servicio a los clientes. Cada empleado es importante en 

su labor, y el encargado del hotel debe tener la capacidad de medir el rango y la 

cantidad del sueldo a pagar a cada puesto. 

 

ALOJAMIENTO Y ALIMENTACIÓN DEL PERSONAL. 

Junto al salario ofrecido a un empleado se encuentran, en el sector hotelero, 

otros beneficios complementarios consistentes principalmente en el alojamiento 

y la alimentación. Tales beneficios constituyen, como es obvio, una adición 

valiosa a los ingresos del empleado. 

Actualmente la industria hotelera, cuya importancia es cada vez mayor, está 

reconociendo la responsabilidad respectiva de proporcionar alojamiento y 

alimentos adecuados cuando tal circunstancia procede y destaca tales factores 

como extremo a tener en cuenta por los presuntos empleados.  

 

 

 



31 

HORARIO LABORAL. 

El horario laboral viene establecido en el contrato correspondiente. Sin 

embargo, el elevado número de horas durante las cuales los clientes precisan 

de servicios diversos significa que en la mayoría de hoteles se trabaja un 

número de horas superior al corriente y que como consecuencia de ello deben 

abonarse horas extraordinarias con el incremento correspondiente. Esta 

circunstancia, por tanto, debe figurar en el contrato de trabajo del empleado, en 

el que se indicará el número de horas extraordinarias semanales que de él se 

espera que trabaje y cuál será la remuneración que percibirá por ello. También 

constará cuáles serán sus días libres, a cuyo fin aparece aconsejable establecer 

un turno rotatorio en cada departamento que permita saber cuándo no se podrá 

contar con un empleado, y ajustarse a dicho turno con la mayor exactitud 

posible. 

 

 

3.3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 

 

RELEVANCIA DEL TEMA. 

La administración estratégica permitirá darle una mejor utilización al análisis de la 

cadena de valor ya que permite identificar cuales son las capacidades y recursos 

de los hoteles que pueden ser explotadas.  

 

Los administradores deben conocer cual es la dirección que deben seguir para que 

las decisiones que tomen estén en función del cumplimiento de los objetivos y de la 

misión del hotel.  

 

Teniendo como base dicha teoría se pretende indagar en la investigación sobre la 

situación actual de los hoteles y si existe una filosofía o visión de negocio en el 

personal que participa en la administración y realización de las  tareas  

concernientes al hotel. Con dicha información y con el apoyo en la teoría 

presentada sobre administración estratégica, se plantearán  algunos elementos que 



32 

comprenden la planeación estratégica que faciliten identificar el curso que debe 

seguir los hoteles y de ésta forma por medio del análisis de  la cadena de valor 

formular estrategias basadas en las ventajas competitivas prevalecientes en los 

hoteles. 

 

El análisis de la cadena de valor se apoyará en el análisis FODA por ser un 

elemento importante en la identificación del valor de las empresas, este se 

elaborará con el fin de identificar los puntos fuertes de los hoteles y poderles crear 

estrategias capaces de sostener, según las oportunidades y fortalezas que los 

hoteles presenten, así mismo crear nuevas estrategias que ayuden a contrarrestar 

las debilidades y amenazas. 

 

La Administración Estratégica, surgió como un nuevo enfoque fundado por Hofer 

Ch. y Schendel D. basado en el principio de que el diseño general de una 

organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a 

las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de 

Administración Estratégica. Este enfoque descansaba sobre cuatro aspectos 

principales: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e 

implantación) y cambios y logros de la administración (actividades). 

 

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para 

cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos no 

existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se 

planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para 

desarrollar las actividades que se centrarán en los resultados y deben tener en 

cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para 

aumentar las probabilidades de éxito. 

 

La Administración Estratégica, es una herramienta de diagnóstico, análisis, 

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino 

por recorrer de las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas 



33 

que les imponen el entorno.  Es el diseño de planes estratégicos dentro de una 

organización y su apego a ellos.  

 

Dentro de la Administración Estratégica se plantea el concepto de Planeación 

Estratégica, el cual es un proceso organizacional de desarrollo y análisis de la 

misión y visión; de metas y tácticas generales y de asignación de recursos.10 El 

propósito de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente las amenazas y 

oportunidades del entorno a partir de las debilidades y fortalezas de la 

organización.  

El proceso de planeación estratégica presenta una secuencia de  8 tareas  básicas: 

1. Desarrollo de Misión y Metas. 

2. Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades. 

3. Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades. 

4. Generación de Estrategias Alternativas. 

5. Desarrollo del Plan Estratégico. 

6. Desarrollo de Planes Tácticos 

7. Control y Evaluación de Resultados. 

8. Repetición del proceso de planeación. 

 

En el entendido que en la formulación de la misión y las metas está la base del 

curso de la compañía, esta debe concentrarse en el análisis de los recursos que 

posee para identificar las capacidades que pueden ser explotadas que le permita 

cumplir con dicha misión y obtener una buena posición en el mercado. 

 

La evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así 

como de sus oportunidades y amenazas externas, lo que suele conocerse como 

análisis FODA, proporciona una buena perspectiva para saber si la posición de 

negocios de una empresa es firme o endeble. 

 

                                                 
10

 Don Hellriegel, Slocum(1998), “Administración”; 7a. edición. p. 159 



34 

3.3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y CAPACIDADES DE 

RECURSOS DE LA COMPAÑÍA 

 

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía, o bien, una 

característica que le proporciona una competitividad mejorada. Una fortaleza 

puede asumir varias formas. 

 

 Una habilidad o una pericia importante.  

 Activos físicos valiosos.  

 Activos humanos valiosos.  

 Activos organizacionales valiosos. 

 Activo intangible valioso. 

 Capacidades competitivas.  

 Un logro o un atributo que coloquen ala compañía en una posición de ventaja 

en el mercado. 

 Alianzas o empresas cooperativas.  

  

 

3.3.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS DEBILIDADES Y DEFICIENCIAS DE 

RECURSOS DE LA COMPAÑÍA  

 

Una debilidad es una carencia de la compañía, algún bajo desempeño (en 

comparación con otras) o una condición que la coloca en desventaja. Las 

debilidades internas se pueden relacionar con: 1) deficiencias en habilidades o 

pericias que sean comparativamente importantes o en capital intelectual de uno u 

otro tipo, 2) una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o 

intangibles, 3) capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave. Por 

consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos 

de una compañía. Una carencia puede determinar que una compañía sea o no  

competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en 



35 

relación con el mercado y si puede ser superada por medio de los recursos y las 

fortalezas que tiene la compañía. 

 

La evaluación de las capacidades y diferencias de recursos de una compañía es 

semejante a la preparación de un balance general estratégico, en el cual las 

fortalezas de los recursos representan los activos competitivos y las debilidades 

los pasivos competitivos.  

 

Una vez que los administradores han identificado la fortaleza y debilidades de 

recursos de una compañía, es necesario evaluar cuidadosamente las dos 

recopilaciones en lo que concierne a sus implicaciones para el diseño de la 

estrategia, así como a su valor competitivo. Algunas fortalezas son mas 

importantes competitivamente que otras, debido a que añaden solidez a la 

estrategia de la empresa o son factores poderosos que contribuyen a fortalecer la 

posición en el mercado y propiciar una mayor rentabilidad. De la misma manera, 

ciertas debilidades pueden resultar fatales si no se solucionan, mientras que otras 

son intrascendentes, se corrigen con facilidad o son compensadas con las 

fortalezas de la compañía. 

 

La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base de   recursos:  

¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario corregir? ¿Qué debe 

hacerse para aumentar la base de recursos futura de la empresa? 

 

 

3.3.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y CAPACIDADES DE LA 

COMPAÑÍA  

 

La competencia de una empresa casi siempre es producto de la experiencia, la 

cual representa la acumulación del aprendizaje a lo largo del tiempo y la 

obtención de una verdadera destreza al paso de los años. Las competencias de 

una empresa se originan mediante esfuerzos deliberados que buscan desarrollar 



36 

la capacidad organizacional para hacer algo, aunque sea de modo imperfecto o 

ineficiente. Dicho esfuerzo implica seleccionar a las personas con las habilidades 

y conocimientos requeridos, actualizar o incrementar las habilidades individuales 

según se requiera y luego adecuar los refuerzos y los productos del trabajo de 

cada individuo en un esfuerzo grupal de cooperación con el objeto de crear la 

capacidad  organizacional. Luego, conforme se acumula experiencia, la empresa 

alcanza un nivel de capacidad para desempeñar bien la actividad en forma 

consistente y con un costo aceptable, por lo que la habilidad comienza a 

convertirse en una verdadera competencia. 

 

La competencia de una empresa se convierte en una capacidad competitiva 

importante cuando los clientes juzgan que es valiosa y benéfica, cuando ayuda a 

diferenciar a una empresa de sus competidores y cuando mejora su propia 

competitividad. Sin embargo, resulta importante comprender que las capacidades 

competitivas no son todas iguales; algunas solamente permiten sobrevivir debido 

a que son comunes en la mayoría de los rivales, en tanto que otras encierran el 

potencial para transformar la base de la competencia, ya que son únicas, de 

propiedad exclusivas de la empresa y engendran un valor considerable para el 

cliente. No obstante, conviene pensar que una compañía esta constituida por un 

conjunto de capacidades, que algunas de estas son difíciles de separar entre si y 

que ciertas capacidades son más fuertes y competitivamente mas valiosas que 

otras. 

 

 COMPETENCIAS CENTRALES 

Un valioso recurso de la compañía. Uno de los recursos más valiosos que tiene 

una compañía es la capacidad de desempeñar en forma óptima una actividad 

pertinente para la competitividad. A una importante actividad competitiva interna 

que una compañía desempeña mejor que otra se le conoce como competencia 

central, si bien una competencia central es algo que una empresa lleva a cabo 

muy bien de manera interna, lo que hace que esta sea central, y no solo una 

competencia mas, es que resulta fundamental, y no periférica para la 



37 

competitividad y la rentabilidad de la compañía. Una competencia central se 

puede relacionar con varios aspectos del negocio: dominio en la construcción de 

redes y sistemas que permitan implantar el correo electrónico, lanzamiento 

expedido de productos pertenecientes a la siguiente generación, un buen 

servicio postventa, habilidades para manufacturar un producto de alta calidad, 

etc. 

 

Una compañía quizás tenga mas de una competencia central en su arsenal de 

recursos, pero rara es la empresa que puede reclamar legítimamente que posee 

más de dos o tres de éstas competencias. En palabras llanas, una competencia 

central propicia una capacidad competitiva de una empresa y por consiguiente 

puede considerársele de manera genuina una fortaleza y un recurso de la 

compañía. 

 

 COMPETENCIA DISTINTIVA 

Es un recurso competitivamente superior de la compañía. Que una competencia 

central de una compañía represente una competencia distintiva depende de lo 

que sus competidores sean capaces de hacer; es decir, ¿es una competencia 

superior desde el punto de vista competitivo o sólo es una competencia interna 

sobresaliente de la empresa? Una competencia distintiva es una actividad 

importante que una compañía desempeña bien en comparación con sus 

competidores. Pero lo que una compañía haga  mejor internamente no se 

traduce en una competencia distintiva, a menos que desempeñe ésa actividad 

mejor que sus rivales, y por lo tanto goce de superioridad competitiva. 

En consecuencia, una competencia central se convierte en una base para la 

ventaja competitiva solo cuando es una competencia distintiva. 

La importancia de una competencia distintiva para el diseño de la estrategia se 

debe a:  

1. La valiosa capacidad competitiva que le proporciona a una compañía.  

2. Su potencial para ser piedra angular de la estrategia.  

3. La ventaja competitiva que genera en el mercado.  



38 

3.3.4 DETERMINACIÓN DEL VALOR COMPETITIVO DE LOS RECURSOS DE 

UNA COMPAÑÍA. 

 

No hay dos empresas iguales en lo que concierne a sus recursos. No poseen los 

mismos conjuntos de habilidades, activos (físicos, humanos, organizacionales e 

intangibles), capacidades competitivas y logros en el mercado; esta condición da 

como resultado que diversas compañías tengan diferentes fortalezas y 

debilidades en sus recursos. Las diferencias en los recursos de una compañía 

son una razón importante por la cual algunas son más rentables y gozan de 

mayor éxito competitivo que otras. El éxito de una empresa es más probable 

cuando cuenta con recursos amplios y apropiados con los cuales pueden 

competir y, en especial cuando tiene una fortaleza, un activo, una capacidad o un 

logro valioso con el potencial para producir una ventaja competitiva. 

 

3.3.5 ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA CON LAS FORTALEZAS Y 

DEBILIDADES DE LA COMPAÑÍA. 

 

Desde una perspectiva del diseño de la estrategia, la fortaleza de los recursos de 

la empresa resulta fundamental porque puede constituir la piedra angular de la 

estrategia y la base para la creación de una ventaja competitiva. Si una compañía 

no tiene recursos y capacidades competitivas amplias alrededor de los cuales 

diseñar una estrategia atractiva, los administradores necesitan emprender de 

manera decisiva una acción correctiva para optimizar los recursos y las 

capacidades organizacionales existentes y añadir otros. Al mismo tiempo, los 

administradores deben tratar de corregir las debilidades competitivas que hacen 

que la compañía sea vulnerable, que mantienen bajo su nivel de rentabilidad o 

que la descalifican en la búsqueda de una oportunidad atractiva. Aquí, el principio 

del diseño de la estrategia: la estrategia de una empresa debe ajustarse a sus 

recursos tomando en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades. 

 

 



39 

3.3.6 SELECCIÓN DE LAS COMPETENCIAS Y CAPACIDADES EN LAS 

CUALES ES NECESARIO CONCENTRARSE  

 

Las empresas tienen éxito a través del tiempo debido a que pueden hacer mejor 

que sus rivales ciertas cosas a las que sus clientes otorgan gran valor. La esencia 

del dueño de una estrategia astuta consiste en seleccionar la competencia y 

capacidades en las cuales es necesario concentrarse y utilizarlas para apuntar la 

estrategia. En ocasiones la compañía ya tiene establecidas competencias y 

capacidades valiosas, y a veces debe ser proactiva en el desarrollo y la creación 

de estas para complementar y reforzar su base de recursos ya existente. Otras 

ocasiones es necesario desarrollar internamente las competencias y capacidades 

deseadas y a veces es mejor obtenerlas mediante asociaciones y alianzas 

estratégicas con compañías que poseen las habilidades requeridas. 

 

 

3.3.7 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO DE UNA 

COMPAÑÍA 

 

La oportunidad de mercado es un factor importante en la conformación de la 

estrategia de una compañía. De hecho, los administradores no pueden adaptar la 

estrategia en forma apropiada a la situación de la empresa sin identificar primero 

cada oportunidad y sin evaluar el potencial de crecimiento y utilidad que ofrece 

cada una. Dependiendo de las condiciones de la industria, las oportunidades de 

una compañía pueden ser abundantes o escasas y varias desde muy atractivas 

(lo que hace “imperativo” aprovecharlas) hasta marginalmente interesantes 

(ubicadas en un lugar inferior en la lista de prioridades estratégicas de la 

empresa).  

 

 

 



40 

3.3.8 IDENTIFICACIÓN DE LAS AMENAZAS PARA LA RENTABILIDAD 

FUTURA DE UNA COMPAÑÍA 

 

A menudo, hay ciertos factores en el ambiente externo de una compañía que 

plantean una amenaza para su rentabilidad y su bienestar competitivo. Las 

amenazas pueden surgir por: la aparición de tecnología mejores o más 

económicas, la introducción de productos nuevos o mejores por parte de los 

rivales, el ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado 

principal de la empresa, regulaciones nuevas que sean mas complicadas para la 

compañía que para sus competidores, la vulnerabilidad a un incremento en las 

tasas de interés, el peligro potencial de que la empresa sea adquirida, los 

cambios demográficos desfavorables, las variaciones adversas en las tasas de 

cambio de divisas, sublevaciones políticas en un país extranjero donde la 

empresa tenga ubicadas sus plantas y otros factores por el estilo.  

 

3.3.9 EL VERDADERO VALOR DEL ANÁLISIS FODA 

 

El análisis FODA es algo más que un ejercicio de preparación de cuatro listas. La 

parte realmente valiosa del análisis  es lo que los cuatro puntos revelan sobre la 

situación de la empresa y sobre la reflexión que propicia respecto a las acciones 

requeridas. Comprender lo anterior implica evaluar las fortalezas, debilidades, 

oportunidades y amenazas  de una compañía y llegar a conclusiones sobre: 

 

a) La forma en que la estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de 

sus capacidades, de sus recursos, como de sus oportunidades de mercado.  

b) Que tan urgente es para la empresa corregir una debilidad de recursos 

particular y protegerse contra amenazas externas concretas.  

 

Para tener un valor administrativo y de creación de la estrategia, el análisis FODA 

debe constituirse en una base para la acción. También se requiere que estimule 

la reflexión y responda a diversas preguntas concernientes al tipo de fortalezas y 



41 

capacidades futuras que requieran la compañía, con el objeto de responder a una 

industria emergente y las condiciones competitivas, además de que brinde 

resultados básicos y exitosos.   

         

 

3.4 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA. 

 

RELEVANCIA DEL TEMA. 

En el contexto del análisis estratégico de toda empresa, es necesario para los 

propósitos de ésta investigación definir los elementos correspondientes al entorno 

de la empresa, es decir, definir cuáles son los aspectos a considerar al momento de 

tomar decisiones que marcarán el rumbo estratégico y la posición competitiva que 

mantendrá dentro del mercado. Una vez definido el lugar que se pretende ocupar 

en el mercado, es el momento de determinar el tipo de estrategia que se aplicará 

para obtener los resultados esperados, por ello se definen a continuación los 

conceptos básicos de las estrategias y la mejor condición para conseguir la ventaja 

competitiva. 

La estrategia competitiva de una compañía reside en los enfoques e iniciativas 

empresariales que pone en práctica para atraer a los clientes y satisfacer sus 

expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posición en el 

mercado.  

La meta competitiva, es ejecutar un trabajo significativamente mejor para 

proporcionar lo que los compradores buscan, lo que permitirá a la compañía 

obtener  una ventaja competitiva y superar a los rivales en el mercado. El centro de 

la estrategia competitiva de una compañía consta de sus iniciativas internas para 

ofrecer valor superior a los clientes. Sobresalen cinco enfoques distintos de 

estrategia competitiva.11 Los cuales se aprecian en la figura No. 1 y se definen a 

continuación: 

 

                                                 
11

 Thompson, Strickland III (2004), “Administración Estratégica. Textos y Casos. Mc Graw Hill 13ª. 
Edición, México, p. 102 

  



42 

 

1. Estrategia del proveedor de bajo costo: atraer a un amplio espectro de clientes 

con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio. 

 

2. Estrategia de diferenciación amplia: tratar de diferenciar la oferta de productos de 

la compañía de la de los rivales en maneras que atraigan a un amplio espectro 

de compradores. 

 

3. Estrategia del proveedor con el mejor costo: dar a los clientes más valor por el 

dinero incorporando atributos del producto de buenos a excelentes a un costo 

más bajo que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios más bajos 

(mejores) en comparación con los rivales que ofrecen productos con atributos 

comparables. 

 
4. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo: 

concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, 

atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales. 

 
5. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación: 

concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, 

ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus 

gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



43 

FIGURA No.1 

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA  

Costo Inferior Diferenciación

Estrategia de liderazgo Estrategia de 

general en bajo costo diferenciación amplia

Estrategia enfocada en Estrategia enfocada en 

los costos bajos la diferenciación

Una muestra 

representativa 

amplia de 

compradores

Un segmento 

limitado de 

compradores(nicho 

de mercado)O
B

J
E

T
IV

O
D

E
M

E
R

C
A

D
O

Estrategia del 

proveedor con el 

mejor costo

 

 

FUENTE: Thompson, Strickland III (2004), “Administración Estratégica”. “Textos y 
Casos”,  Mc. Graw Hill 13ª. Edición, México, p. 102 

 

 

3.4.1 ESTRATEGIAS DEL PROVEEDOR DE BAJO COSTO. 

 

Un eficaz enfoque competitivo que tienen los compradores sensibles a los precios 

es enfocarse por ser el proveedor de bajo costo en toda la industria. El fin es 

operar la empresa de manera rentable y crear una ventaja sostenible en costos 

sobre los competidores. El objetivo estratégico en este caso es un costo bajo con 

relación a los competidores y no el costo más bajo posible: una compañía alcanza 

el liderazgo en bajo costo cuando se convierte en el proveedor que tiene el costo 

más bajo de la industria en lugar de ser sólo uno de talvez varios competidores 

que tienen costos relativamente bajos. 

 

El valor de una ventaja en costos depende de su sostenibilidad. Si a los rivales 

les resulta relativamente fácil o barato imitar los métodos del líder para tener 

bajos costos, la ventaja del líder será demasiado efímera para producir un 

beneficio valioso en el mercado. 

 



44 

El proveedor de bajo costo tiene dos opciones para conseguir utilidades 

superiores. La primera es usar la ventaja del costo menor para vender a precios 

más bajos de los competidores y atraer a los compradores sensibles al precio en 

cantidades suficientemente grandes para incrementar las utilidades totales. La 

clave para hacer esto de manera mas rentable consiste en mantener la magnitud 

de la reducción en el precio mas pequeña que la magnitud de la ventaja en costos 

de la compañía (cosechando así los beneficios de un mayor margen de utilidades 

por unidad vendida y las utilidades adicionales del incremento en las ventas), o 

bien en general suficiente volumen adicional para incrementar las utilidades 

totales a pesar de los márgenes de utilidades mas estrechos.  

 

 MANERAS DE OBTENER LA VENTAJA EN COSTOS. 

Para obtener una ventaja en costos, los costos acumulados de la compañía en 

toda su cadena de valor tienen que ser inferiores a los costos acumulados y a 

los competidores. Existen dos maneras de lograrlo: 

 

EFICIENCIA. 

Desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades internas 

de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos 

de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: economías de escala, 

aprendizaje y efectos de la curva de experiencia, el costo de aportaciones clave 

de recursos, establecer vínculos con otras actividades en la compañía o cadena 

de valor de la industria, compartir oportunidades dentro de la empresa, 

decisiones de operación, etc.  

 

REESTRUCTURACIÓN. 

Reestructurar la cadena de valor de la compañía para evitar del todo algunas 

actividades que producen costos. Por ejemplo: adoptar tecnologías de comercio 

electrónico, uso de enfoques de venta directa al usuario final, simplificación del 

diseño del producto, cambiar a un proceso tecnológico más sencillo, eliminar el 

uso de materias primas o partes de componentes con costo elevado, etc.  



45 

3.4.2 ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN. 

 

Las estrategias de diferenciación son un enfoque competitivo atractivo siempre 

que las necesidades y preferencias de los compradores sean demasiado diversas 

para satisfacerlos plenamente con un producto estandarizado o con vendedores 

que poseen capacidades idénticas. Para tener éxito con una estrategia de 

diferenciación, la compañía tiene que estudiar detenidamente las necesidades y 

comportamiento de los compradores para saber qué consideran importante, qué 

creen que tiene valor y cuánto están dispuestos a pagar. A continuación, la 

compañía tiene que incorporar atributos deseados por los compradores en su 

oferta de productos o servicios de tal modo que la distingan  notoriamente de la 

de los rivales. La ventaja competitiva surge una vez que un número suficiente de 

compradores llega a tener una preferencia marcada por los atributos 

diferenciados. Mientras más atraiga la oferta diferenciada de una compañía  a los 

compradores, más clientes establecerán vínculos con la compañía y más fuerte 

será la ventaja competitiva resultante. 

 

La diferenciación mejora la rentabilidad siempre que el precio adicional que debe 

pagarse por el producto compensa con creces los costos adicionales de lograr la 

diferenciación.  

 

 TIPOS DE DIFERENCIACIÓN. 

Las compañías pueden buscar la diferenciación desde muchos puntos de vista: 

un sabor único, múltiples características, surtido amplio para comprar todo lo 

necesario en un solo lugar, servicio superior, más por el dinero, ingeniería de 

diseño y funcionamiento, prestigio y distinción, fiabilidad del producto, 

fabricación de calidad, liderazgo tecnológico, etc. 

 

 

 

 



46 

 CREACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE DIFERENCIACIÓN A LO LARGO DE LA 

CADENA DE VALOR. 

La diferenciación no es tarea exclusiva de los departamentos de marketing y 

publicidad ni se limita a los comodines de calidad y servicio. Existen 

oportunidades de diferenciación en todas las actividades de la cadena de valor 

de una industria; estas posibilidades incluyen:  

 

LAS ACTIVIDADES DE ADQUISICIÓN Y COMPRAS.  

En última instancia se extienden y afectan el desempeño o calidad del 

producto final de la compañía. 

 

LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE 

PRODUCTOS.  

Dirigidas a lograr mejores diseños y características del producto, usos  finales 

y aplicaciones más variados, victorias más frecuentes en ser los primeros en 

el mercado, más variedad y surtido de los productos, más seguridad para el 

usuario, mayor capacidad de reciclaje o más protección ambiental.  

 

LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE 

PRODUCCIÓN Y OTRAS RELACIONADAS CON LA TECNOLOGÍA. 

Que permiten la fabricación de productos sobre pedidos hechos a la medida y 

a un costo rentable, hacen que los métodos de producción protejan mejor el 

medio ambiente; o mejoran la calidad; fiabilidad y apariencia del producto.  

 

LAS ACTIVIDADES DE FABRICACIÓN.  

Impiden las fallas prematuras en los productos, extienden la vida útil del 

producto, permiten mejores coberturas de garantía, mejoran la economía de 

uso, producen más comodidad para el usuario final o mejoran la apariencia del 

producto. 

 

 



47 

LAS ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN DE SALIDA.  

Que permiten entregas más rápidas, surtidos de pedidos más precisos y 

menos fallas en las existencias en almacenes y anaqueles. 

 

LAS ACTIVIDADES DE MARKETING, VENTAS Y SERVICIO A CLIENTES. 

Que producen asistencia técnica superior a los compradores, servicios más 

rápidos de mantenimiento y reparación, más y mejor información sobre los 

productos que se ofrecen a los clientes, más y mejores materiales de 

capacitación para los usuarios finales, mejores condiciones de crédito, 

procesamiento de pedidos más rápido o mayor comodidad para los clientes. 

 

 

 VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LA DIFERENCIACIÓN. 

Una estrategia de diferenciación exitosa tiene que implicar la creación de valor 

para el comprador en maneras que los rivales no puedan igualar, la dificultad 

estriba en dilucidar como crear atributos únicos que los compradores consideren 

valiosos. Puede usarse cualquiera de cuatro enfoques básicos: 

 

1. Incorporar atributos del producto y características para el usuario que 

reduzcan los costos totales para el comprador de usar el producto de la 

compañía. 

2. Incorporar características que mejoren el desempeño que el comprador 

obtiene del producto. 

3. Incorporar características que aumenten la satisfacción del comprador en 

maneras intangibles o no económicas. 

4. Entregar valor a los clientes con base en capacidades competitivas que los 

rivales no poseen o no pueden darse el lujo de igualar. 

 

 

 

 



48 

 LA IMPORTANCIA DEL VALOR PERCIBIDO Y LAS SEÑALES DE VALOR. 

 

Los compradores rara vez pagan por valor que no perciben, sin importar cuan 

reales puedan ser las características adicionales únicas. En consecuencia, el 

precio más alto que impone una estrategia de diferenciación refleja el valor real 

entregado al comprador y el valor percibido por éste (aun si el valor no se 

entrega efectivamente). El valor real y el valor percibido pueden diferir cuando 

los compradores tienen dificultades para evaluar la experiencia que tendrán con 

el producto. El conocimiento incompleto por parte de los compradores suele 

provocar que juzguen el valor con base en señales como el precio (donde el 

precio connota calidad), empaque atractivo, campañas publicitarias amplias, 

contenido e imagen de los anuncios, la calidad de folletos y presentaciones de 

ventas. 

 

 CONTROL DEL COSTO DE LA DIFERENCIACIÓN.  

Las compañías por lograr la diferenciación por lo general elevan los costos con 

sus esfuerzos. La clave de la diferenciación rentable radica en mantener los 

costos de lograr la diferenciación por debajo del sobreprecio que los atributos de 

diferenciación imponen en el mercado (incrementando así el margen de utilidad 

por unidad vendida) o compensar los márgenes de utilidad menores con 

suficiente volumen adicional para aumentar las utilidades totales. 

 

3.4.3 ESTRATEGIAS ENFOCADAS. 

 

Lo que desiguala a las estrategias enfocadas de las estrategias de costos bajos o 

diferenciación, es la atención concentrada en una parte limitada del mercado 

total. El segmento de destino o nicho puede definirse por su singularidad 

geográfica, las necesidades especializadas en el uso del producto, o los atributos 

especiales que atraen solo a los miembros del nicho.  La base de la ventaja 

competitiva de una compañía enfocada en un nicho de mercado es: 1) Costos 

inferiores a los de los competidores para atender el nicho del mercado 2) La 



49 

capacidad de ofrecer a los miembros del nicho algo que en opinión de estos sea 

más apropiado para satisfacer sus gustos y preferencias únicos. Una estrategia 

enfocada que se basa en los costos bajos depende de que exista un segmento de 

compradores cuyas necesidades sean menos costosas de satisfacer en 

comparación con el resto del mercado.  

 

 CUÁNDO RESULTA ATRACTIVA UNA ESTRATEGIA ENFOCADA. 

Una estrategia enfocada que se basa, ya sea en los costos bajos o en la 

diferenciación, y es cada vez más atractiva a medida que se cumplan más las 

siguientes condiciones: 

 

o El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser 

rentable y ofrece buen potencial de crecimiento. 

 

o Los líderes de la industria no consideran que tener presencia en el nicho 

sea crucial para su éxito, condición que reduce la rivalidad de los 

principales competidores. 

 

o Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples nichos 

crear las capacidades para satisfacer las necesidades especializadas del 

nicho de mercado de destino y, al mismo tiempo, satisfacer las 

expectativas de sus principales clientes. 

 

o La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, permitiendo así a 

una compañía centrada elegir un nicho competitivamente atractivo y 

apropiado para sus fortalezas de recursos y capacidades. 

 

o Pocos rivales, si acaso, intentan especializarse en el mismo segmento de 

destino, condición que reduce el riesgo de que el segmento se 

congestione. 

 



50 

o La compañía enfocada puede competir eficazmente con sus rivales con 

base en las capacidades y recursos que posee para atender al nicho de 

destino y la clientela que puede haberse acumulado. 

 

La intensidad de la competencia varía entre y dentro de los nichos y segmentos 

cuando una industria tiene muchos segmentos diferentes, condición que hace 

importante que una compañía enfocada elija un nicho que sea atractivo 

competitivamente y apropiado para sus fortalezas de recursos y capacidades. 

Las competencias y capacidades especializadas de una compañía enfocada 

para atender al nicho de mercado de destino ofrecen la base más firme y 

confiable para contender satisfactoriamente con las fuerzas competitivas. 

 

3.4.4 ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS 

 

El primer factor de la competitividad  está dado por la propia capacidad 

empresarial.  Pero ¿Por qué, dentro de un mismo mercado, algunas empresas 

tienen mayor éxito que otras? para responder a esta pregunta es necesario la 

combinación de enfoques metodológicos del pensamiento estratégico, como son 

el Análisis FODA de Alfred Sloan y la Cadena de Valor de Michael Porter,  

métodos creados en distintos momentos de la historia, pero mutuamente 

complementarios, como se observa en la figura No. 2  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



51 

FIGURA  No. 2   

CADENA DE VALOR Y FODA 

 

 

Un negocio puede considerarse como un conjunto de operaciones distintas, entre 

las que realizan, por un lado, sus proveedores y, por otro, sus clientes. El negocio 

ocupa un lugar en el proceso económico que va desde el origen de las materias 

primas hasta el consumidor final. La posición ocupada  por un negocio, está 

constituida por toda una serie de operaciones que la empresa realiza, añadiendo 

valor a las materias primas y suministros que compra de sus proveedores. Una 

empresa añade valor cuando vende aquellas entradas (inputs)  que compra al 

exterior por un precio superior al de compra.  La razón de este incremento es que 

la empresa ha hecho algo con aquellas entradas  inputs que es valorado 

positivamente por sus clientes, de modo que éstos prefieren pagar más.  

 

Obviamente, el modo de tener utilidad es que el cliente esté dispuesto a pagar 

más por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo. Por 

lo tanto, se debe analizar el mecanismo por el que una empresa añade valor, y 

esto se hace considerando la empresa como una “cadena de valor”;  

 



52 

Para diseñar una estrategia competitiva eficaz