UNIVERSIDAD DON BOSCO VICERRECTORÍA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO TRABAJO DE GRADUACIÓN ESTRATEGIA PARA SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LA PYMES DEL SECTOR COMERCIO ESPECÍFICAMENTE EN EL RUBRO FERRETERO EN SAN SALVADOR. PARA OPTAR AL GRADO DE MAESTRO EN ARQUITECTURA DE SOFTWARE ASESOR: MG. CARLOS ENRIQUE PERDOMO ARIAS PRESENTADO POR: CEDILLOS LÓPEZ, YONATHAN DAVID MENJIVAR ELÍAS, FERNANDO ALBERTO ORELLANA ALFARO, CHRISTIAN JAVIER Antiguo Cuscatlán, La Libertad, El Salvador, Centroamérica, Marzo de 2018 2 Primeramente, gracias a Dios por permitirme alcanzar un logro más en mi carrera profesional. Dios siempre ha sido mi fortaleza en los momentos más difíciles, y es a Dios a quien ofrendo gloria y honra por cada resultado en mi vida. Gracias a mis padres ser guías que me brindo Dios para motivarme y apoyarme en las decisiones importantes de mi vida; y estar ahí cuando más los necesitaba. Además, a mi hermano que fue apoyo y motivación durante mis estudios. Gracias a nuestro asesor por encaminarnos en cada peldaño de la elaboración de la tesis. Y gracias a los docentes y compañeros de estudio por la ayuda desde el inicio del postgrado. Yonathan David Cedillos López 3 A Dios por haberme permitido obtener un logro más y culminar con éxito una nueva etapa más en mi vida profesional, pero sobre todo por estar en cada momento y situaciones de mi vida. A mis padres, por su apoyo incondicional y por haberme proporcionado la mejor educación y lecciones de vida, enseñándome que con esfuerzo, trabajo y constancia todo es posible y que en esta vida nadie regala nada. A mi novia, por la ayuda y el apoyo brindado, el cual ha sido sumamente importante, motivándome y dándome esperanzas en los momentos difíciles, tus palabras de que lo lograría fueron determinantes para finalizar con éxito la maestría y el desarrollo de este documento. A nuestro Asesor, por brindarnos la oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimientos y sobre todo por la paciencia para guiarnos durante todo el desarrollo de este documento. Y para finalizar, a mis Compañeros, por la amistad y apoyo que me ha permitido compartir durante el transcurso no solo del desarrollo de este documento, sino que también a lo largo de toda la maestría. Fernando Alberto Menjívar Elías 4 Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi maestría, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad. Le doy gracias a mis padres Sonia y Samuel por apoyarme en todo momento, y por brindarme ejemplos de superación, humildad y sacrificio; enseñándome a valorar todo lo que tengo. A ellos dedicó el presente trabajo, porque han fomentado en mí, el deseo de superación y de triunfo en la vida. Lo que ha contribuido a la consecución de este logro. Gracias Ingeniero Carlos Perdomo por su confianza en este equipo de trabajo y por habernos brindado de sus conocimiento y apoyo para el desarrollo de nuestra tesis profesional. Por darnos la oportunidad de crecer profesionalmente y aprender cosas nuevas. Y por último y no menos importante a mis compañeros de tesis, por compartir y vivir la experiencia de un trabajo en equipo. Por sus conocimientos y apoyo para el éxito de esta investigación. Christian Javier Orellana Alfaro 5 Tabla de contenido 1. Generalidades .......................................................................................................................... 8 1.1. Descripción del tema: ....................................................................................................... 8 1.2. Problemática a abordar ..................................................................................................... 8 1.3. Antecedentes .................................................................................................................... 9 1.4. Contexto ......................................................................................................................... 11 1.4.1. Origen de las pequeñas y medianas empresas. ....................................................... 13 1.5. Justificación de la relevancia del tema ........................................................................... 14 1.6. Objetivos ........................................................................................................................ 16 1.6.1. Objetivo general ...................................................................................................... 16 1.6.2. Objetivo específico ................................................................................................. 16 1.7. Alcances ......................................................................................................................... 16 1.8. Limitaciones. .................................................................................................................. 17 1.9. Preguntas de investigación. ............................................................................................ 17 1.10. Entregable....................................................................................................................... 17 1.10.1. Estrategia para selección e implementación de CRM. ........................................ 17 2. Marco conceptual .................................................................................................................. 18 2.1. PYMES........................................................................................................................... 18 2.1.1. Definición. .............................................................................................................. 18 2.1.2. Clasificaciones ........................................................................................................ 20 2.2. Cadena de valor Porter ................................................................................................... 22 2.2.1. Procesos de Negocio ............................................................................................... 24 2.3. CRM ............................................................................................................................... 26 2.3.1. Definición ............................................................................................................... 26 2.3.2. Contexto .................................................................................................................. 28 2.3.3. Tipos de CRM. ........................................................................................................ 30 2.3.4. Elementos de CRM ................................................................................................. 32 2.3.5. Importancia del CRM. ............................................................................................ 33 2.3.6. Estructura de los CRM ............................................................................................ 34 6 2.3.7. Comparativa CRM .................................................................................................. 35 2.3.8. Proceso de Selección............................................................................................... 36 2.3.9. Proceso de Implementación .................................................................................... 37 2.4. Estrategia ........................................................................................................................ 37 2.4.1. Definición ............................................................................................................... 37 2.4.2. Tipos de Estrategias. ............................................................................................... 39 2.4.3. Importancia de la estrategia .................................................................................... 41 2.4.4. Estrategia de selección de CRM ............................................................................. 41 2.4.5. Estrategia de Implementación de CRM .................................................................. 44 2.5. Guía de implementación................................................................................................. 46 2.5.1. Paso1: Prerrequisitos para iniciar implementación. ................................................ 47 2.5.2. Paso 2: Iniciar implementación ............................................................................... 47 2.5.3. Paso 3: Configurar herramienta CRM .................................................................... 48 2.5.4. Paso 4: Capacitación de usuarios. ........................................................................... 48 2.5.5. Paso 5: Puesta en Producción ................................................................................. 49 3. Matriz de congruencia metodológica .................................................................................... 50 4. Investigación de Campo ........................................................................................................ 54 4.1. Resultado de las Encuestas Realizadas. ........................................................................ 54 4.2. Cruce de Datos ............................................................................................................... 64 4.3. Diagnostico (Situación Actual). ..................................................................................... 67 5. Criterios Funcionales y Técnicos .......................................................................................... 69 5.1. Descripción de los criterios funcionales de las ferreterías ............................................. 69 5.2. Descripción de los criterios técnicos de selección ......................................................... 70 5.3. Matriz de Criterios Funcionales y Técnicos. .................................................................. 71 6. Matriz Comparativa de CRM................................................................................................ 75 7. Criterios de Implementación de CRM .................................................................................. 77 8. Estrategias ............................................................................................................................. 79 8.2. Software Libre o Software Propietario........................................................................... 79 8.3. Comprar o Desarrollar. ................................................................................................... 80 7 8.4. Arquitectura Cloud versus servidores locales. ............................................................... 80 8.5. Cuadro Comparativo de Estrategias ............................................................................... 82 9. Bibliografía ........................................................................................................................... 85 10. Anexos ............................................................................................................................... 90 10.1. Sugar CRM ..................................................................................................................... 90 10.2. Microsoft Dynamics CRM 2016 .................................................................................... 94 10.3. Zoho crm ........................................................................................................................ 99 10.4. Suit crm ........................................................................................................................ 103 10.5. Bitrix24......................................................................................................................... 105 10.6. Oracle CRM On Demand ............................................................................................. 110 10.7 Guía estratégica para la adopción de un CRM orientado al sector ferretero .................. 117 10.7.1 Introducción ............................................................................................................. 117 10.7.2 Planificación ............................................................................................................ 118 10.7.3 Etapa de Implementación ......................................................................................... 131 10.7.4 Etapa Operacional .................................................................................................... 133 1. Generalidades 1.1. Descripción del tema: Se propone la construcción de una estrategia de selección y de implementación de herramientas de administración de relaciones con los clientes o más conocida por su siglas en inglés como CRM (Customer Relationship Management)1, que contenga los criterios de selección e implementación adecuados a la cultura tecnológica de las empresas, con la finalidad de proporcionar al lector de manera ordenada, información necesaria que le permita conocer lo que es un CRM y los beneficios que este proporciona para mantener sus procesos sistemáticos y ser más competitivos en el mercado. 1.2. Problemática a abordar Controlar el comportamiento de los clientes es algo muy complicado, pero controlar la información que el cliente nos proporciona es algo que sí se puede realizar. Las empresas con el afán de mantenerse en el mercado están en una constante búsqueda de métodos y lineamientos que les permitan ser más competitivas y generar mayores beneficios económicos, motivo por el cual los CRM toman mayor relevancia y participación. La disminución en las ventas, la pérdida de clientes, los tiempos de respuesta en sus procesos, entre otros, impulsan a los dueños de las empresas a buscar alternativas de solución que les permitan continuar en el mercado tan competitivo de nuestro país. Por lo antes mencionados y con los avances de las tecnologías, se sabe que existen una diversidad de herramientas de CRM disponibles en el mercado cada una con características particulares tanto en funcionamiento como en precios que les permitan a las empresas tener una ventaja competitiva sobre otras. El problema principal radica en el identificar qué 1 Se utilizará las siglas CRM en todo el documento para referirnos a la administración de relaciones con los clientes o Customer Relationship Management 9 herramienta es la indicada para nuestro entorno económico, que no sea tan complicada en recursos tecnológicos, humanos y sobre todo que los precios de licenciamiento, de implementación o de soporte no sean muy elevados. Estos factores representan obstáculos que enfrentan todas las empresas ya sean pequeña, mediana o grande, y que conllevan a desconocer los grandes beneficios que estas herramientas puedan proporcionar al interior de las mismas. Por experiencia con algunas empresas del rubro telefónico tales como Movistar, Claro, o incluso del sector bancario como Banco agrícola, Scotiabank, se sabe que estas tienen un avance con respecto al tema de las relaciones con los clientes, y por el tipo de tamaño de estas empresas a llevado a realizar una serie de cambios dentro de sus procesos las cuales les han permitido mejorar la comunicación con los clientes a través de la utilización de un CRM. El no estar al tanto de su infraestructura tecnológica hace que las decisiones de cambiar sus procesos y de incorporar tecnología que les ayude a optimizar los mismos sean mucho más difíciles, generando incertidumbre en los altos mandos de una empresa. Por lo que conlleva a realizar la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las herramientas actuales que utilizan las pymes tanto para ejecutar sus procesos como para mantener una interacción con los clientes? Otro de los problemas que afectan la toma de decisiones, es el desconocimiento de herramientas de CRM que existen actualmente en el mercado, y mucho menos de empresas que se encarguen de implementarlas o venderlas. 1.3. Antecedentes Según López Carlos (2001) CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que 10 actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades. El CRM tiene como finalidad mejorar la relación con el cliente en todo el ciclo de vida del cliente-empresa. Su objetivo es aumentar proteger y retener las relaciones con los clientes en base a obtener su fidelidad, proveer servicios personalizados, adquirir un mejor conocimiento de cliente y así diferenciarse de la competencia. A través de la mejor comprensión de las necesidades de los clientes es posible la segmentación del mercado para identificar donde pueden ser construidas relaciones lucrativas y permanentes, es fundamental y de extrema importancia alinear los objetivos del negocio al CRM. CRM no es una moda que desaparecerá en poco tiempo. La administración eficaz de relacionarse con el cliente será uno de los factores de diferenciación competitiva. Los mercados y consumidores se están volviendo más exigentes esto debido a la gran competencia entre ellas, la pregunta que se realizan las organizaciones día a día son: ¿Cómo hacer que mis consumidores vuelvan siempre? ¿Cómo conquistar la lealtad de mis clientes?, ya que estudios2 demuestran que es más costoso para una organización obtener un nuevo cliente que mantener a un cliente antiguo. 2 “Tendencias del consumidor y fidelización de clientes 2012” realizado por The Logic Group e Ipsos 11 Línea de tiempo de la historia del CRM: de los años 80 a la actualidad Fuente: SUMA CRM (n.d). Historia del CRM: de los años 80 a la actualidad. Sitio web: https://www.sumacrm.com/soporte/historia-del-crm-hasta-la-actualidad Fuente: SUMA CRM (n.d). Historia del CRM: de los años 80´a la actualidad. Sitio web: https://www.sumacrm.com/soporte/historia-del-crm-hasta-la-actualidad 1.4. Contexto Es útil remontarse a la historia a fin de comprender la situación actual de las soluciones CRM. Las primeras soluciones CRM, que aún son utilizadas en la actualidad, surgieron a finales de la década de los 80 y a principios de la década de los 90 (Chire, 2002). Algunos de los fabricantes de esas soluciones de CRM, son compañías muy reconocidas hoy en día, de las cuales se pueden mencionar algunas como: Onix Software, Oracle y Siebel System. 12 Una investigación de Chire (2002) afirma que las primeras soluciones de CRM se enfocaban en la automatización y a la estandarización de los procesos internos asociados a la fidelización de los clientes; la única desventaja es que eran demasiado costosas en su desarrollo y mantenimiento. A mediados de los años 90 fue el uso del internet lo que motivo a que los requerimientos de los negocios relacionados con los clientes cambiaran por completo. La adopción en gran escala de Internet no solo significaba que los clientes y los potenciales clientes tuvieran otro canal a través del cual pudiesen interactuar y comunicarse con las empresas, sino que se brindaba nuevas oportunidades para realizar comercio electrónico, por lo que se volvía de gran importancia el uso del CRM (Chire, 2002). En El Salvador la corriente del CRM es conocida por muy pocos (ya sean empresarios o clientes), y de manera teórica. Hasta en enero del 2004 una persona conocedora del tema y sus beneficios fundó la primera empresa consultora de CRM en el país, llamada Loyalty Circle. Según un artículo publicado por Fusades, las empresas privadas son las que se ven más beneficiadas por la implementación de tecnologías dentro de sus procesos, debido a esto, las empresas tienen una gran importancia en la economía, estas representan un segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y de personal contratado. Por lo antes mencionados surge la necesidad de fortalecer el desempeño y seguir promoviendo la económica nacional3. A continuación, se conoce los orígenes de las pequeñas y medianas empresas, su importancia y las distintas clasificaciones o segmentos que caracterizan a las 3 Revista Dinámica Empresarial. Editora FUSADES. 4to Trimestre 2004. Pág.22 (Vigente 2016). 13 pequeñas y medianas empresas. 1.4.1. Origen de las pequeñas y medianas empresas. Al remontarse al nacimiento de las pequeñas y medianas empresas, se encuentran dos formas surgimiento de las mismas. Por una parte, las que se originaron como empresas propiamente dichas, ya que se puede distinguir eficazmente una organización y una estructura, es decir, poseen una gestión empresarial con trabajo remunerado. En la otra parte, las que tienen un origen familiar caracterizadas por una gestión que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento. Las limitaciones antes comentadas adquirieron un aspecto negativo como para afectar tanto la productividad como la calidad de estas empresas, alejándose de los niveles internacionales y provocando que las mismas durante los años 70, época de inestabilidad macroeconómica, se preocuparan únicamente por su supervivencia que las sumió en una profunda crisis que continuó en los años 80 (Grado, Gallegos & Ortega, 2011). Siendo esta entonces, la segunda etapa en la historia de la evolución de las pequeñas y medianas empresa. En el análisis de Grado, Gallegos y Ortega (2011), actualmente en lo que a disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad económica interna se refiere, las pequeñas y medianas empresas aún poseen con algunos obstáculos que deben superarse. Con respecto a la historia de las pequeñas y medianas empresas, los modelos de industrialización que se formaban en los países desarrollados fueron determinados por las condiciones macroeconómicas imperantes y el grado de disponibilidad de ciertos insumos industriales básicos. A inicios de los años 70 se determinó un modelo de industrialización 14 basado en la producción masiva de bienes, con la característica principal de ser una organización rígida de la cadena productiva aprovechando las economías internas de escala y las demandas insatisfechas. De este modo, las pequeñas y medianas empresas, se convirtieron en un pilar para preservar el equilibrio socioeconómico por ser generadoras de mano de obra (Pirela, 2012). A principios de los 80 el modelo de desarrollo Industrial cambio por las causas principales fueron la crisis del petróleo y la expansión económica de los países desarrollados, a esto se suma la aparición de los nuevos países exportadores (Pirela, 2012). Según Pirela (2012) las grandes empresas hicieron cambios para frenar la caída de su rentabilidad y hacerse competitivas, algunos de estos cambios fueron: ● Incorporación de nuevas tecnologías. ● Racionalización del empleo. ● Búsqueda de nuevos mercados. 1.5. Justificación de la relevancia del tema La satisfacción de los clientes es un pilar fundamental dentro del desarrollo de una empresa, el poder mantenerse dentro del mercado y continuar creciendo dependerá grandemente de cómo es la interacción que mantiene la empresa con sus clientes, del grado de satisfacción que estos posean y principalmente de la obtención de nuevos prospectos. Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que el CRM ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el área operacional como incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc. Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son alarmantes. Según un estudio de Meta Group citada por Samtani (2002), del 55% al 75% de los proyectos CRM no van encaminados a los objetivos del negocio. Otro dato importante citado por el Samtani 15 (2002) es que Gartner Group afirmaba que, un 65% de los proyectos CRM fallan principalmente por no alcanzar las expectativas de los clientes, así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. La innovación Tecnológica en las PYMES dependerá del compromiso que adquiera los altos mando dentro de una empresa. La PYMES enfrenta un problema que puede tener solución conocida o no. Si no se le conoce, se hace necesaria la investigación, motivo principal por el cual este documento toma mayor relevancia, ya que la finalidad es dar a conocer una solución que resuelva los problemas tecnológicos y encontrarse en la ruta de la innovación. Como toda buena empresa y con la creciente necesidad de mantenerse dentro del mercado, proporcionando productos y servicios de calidad, se ven obligados a buscar herramientas tecnológicas que les permitan tener una ventaja competitiva sobre otras empresas y la gran mayoría lo que más busca es mantener la fidelidad y satisfacción de los clientes. Se considera que las herramientas CRM, es la repuesta tecnológica a las necesidades de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes; implica el uso de sistemas software, internet, mensajería, entre otros medios que facilitan y mejoran la comunicación entre el cliente y la empresa ofreciéndoles productos y/o servicios a su medida. El contar con una estrategia de selección e implementación será de mucha ayuda, debido a que les mostrará el camino a seguir a través de una serie de criterios que les permitirá tomar decisiones más eficientes al momento de incorporarse al mundo de los CRM y de las relaciones con los clientes. 16 1.6. Objetivos 1.6.1. Objetivo general Proponer estrategias para la adecuada selección e implementación de CRM en las PYMES del sector Comercio específicamente en el rubro ferretero en San Salvador. 1.6.2. Objetivo específico i. Elaborar un diagnóstico sobre la situación actual de las pymes del sector ferretero vinculado con la gestión de sus clientes. ii. Definir criterios para la selección de CRM con base a las necesidades de las pymes del sector ferretero. iii. Definir criterios para la implementación de CRM con base a las necesidades de las pymes del sector ferretero. iv. Formular estrategias para la selección e implementación de CRM de las pymes del sector ferretero. v. Construir la guía de implementación de CRM de las PYMES del sector ferretero. 1.7. Alcances 1. Se brindarán criterios para realizar una adecuada selección de CRM que respondan a las necesidades de las PYMES del sector ferretero. 2. Se brindarán criterios para realizar una adecuada implementación de CRM que respondan a las necesidades de las PYMES del sector ferretero. 3. Se facilitará una matriz comparativa de diferentes soluciones de CRM que permita evaluar con base a criterios, la adecuada selección e implementación de CRM para las PYMES del sector ferretero. 4. Se proporcionarán estrategias para facilitar la adecuada selección e implementación de CRM para las PYMES del sector ferretero. 17 1.8. Limitaciones.  La evaluación de los diferentes tipos de CRM se basará en criterios pre- establecidos con apoyo de los expertos consultados.  No se contempla la construcción de una guía de implementación de CRM ni la puesta en marcha de las estrategias. 1.9. Preguntas de investigación.  ¿Cuáles son los obstáculos, deficiencias y ausencias que las PYMES experimentan en sus relaciones con los clientes?  ¿Cuáles son las herramientas que utilizan las PYMES tanto para ejecutar sus procesos como para mantener una interacción con los clientes?  ¿Cuáles serán los criterios mínimos a incorporar en la formulación de una estrategia de selección?  ¿Cuáles serán los criterios mínimos a incorporar en la formulación de una estrategia de implementación?  ¿Qué factores son necesarios para una adecuada elaboración de estrategias de selección e implementación? 1.10. Entregable 1.10.1. Estrategia para selección e implementación de CRM. La estrategia para selección e implementación de CRM se enfocará en diferentes áreas o departamentos de una empresa, con la única finalidad de incrementar los beneficios de la empresa, mediante la optimización, personalización y diferenciación de la relación con el cliente. Las estrategias estarán compuestas por un conjunto de criterios que facilitarán el 18 poder incorporar tecnología y automatizar procesos de negocios, mediante la adecuada selección de CRM que respondan a las necesidades de las PYMES del sector ferretero 2. Marco conceptual El entorno tan competitivo en el que se desenvuelven las empresas actualmente ha llevado a sus administradores a la necesidad de satisfacer y sobrepasar las expectativas de los clientes; gran parte de esto se puede lograr gracias a la tecnología. Las pequeñas y medianas empresas representan uno de los objetos de estudio de esta investigación. Según Conejo (2008) en un estudio realizado por un analista económico en el año 2008, determina que los mercados base de las ferreterías están enfocados en empresas dedicadas a la construcción, jardinería, iluminación, eléctrico y de pintura. En las siguientes secciones se abordarán las definiciones sobre lo que se entiende por las pequeñas y medianas empresas y se utilizará a lo largo del documento las siglas PYMES para referirse a estas. 2.1. PYMES. 2.1.1. Definición. Según el SRI, se conoce como PYMES al conjunto de pequeñas y medianas empresas que, de acuerdo a su volumen de ventas, capital social, cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características propias de este tipo de entidades económicas. Por lo general en El Salvador las pequeñas y medianas empresas que se han formado realizan diferentes tipos de actividades económicas entre las que se destacan siguientes: ● Comercio al por mayor y al por menor. ● Agricultura, silvicultura y pesca. 19 ● Industrias manufactureras. ● Construcción. ● Transporte, almacenamiento, y comunicaciones. ● Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas. ● Servicios comunales, sociales y personales. Según CONAMYPE4 define la clasificación de la PYMES de la siguiente manera:  Pequeña empresa: Persona natural o jurídica que opera en los diversos sectores de la economía, a través de una unidad económica con un nivel de ventas brutas anuales mayores a 482 hasta 4,817 salarios mínimos mensuales de mayor cuantía y con un máximo de 50 trabajadores.  Mediana empresa: Persona natural o jurídica que opera en el mercado produciendo y/o comercializando bienes o servicios por riesgo propio, a través de una unidad organizativa, con un nivel de ventas brutas anuales de hasta $ 7.0 millones y hasta 100 trabajadores remunerados. Características de las pequeñas y medianas empresas Regularmente las PYMES presentan el siguiente conjunto de características: 1. Alto componente familiar. 2. Falta de formalidad en sus actividades diarias. 4 CONAMYPE: Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa es una institución que fomenta, crea y apoya el desarrollo de las micro y pequeña empresa en el país. 20 3. Falta de liquidez. 4. Presentar problemas de solvencia. 5. Su organización, estructura y procedimiento de gestión son sencillos y sin pesadas cargas burocráticas ni controles. 6. Son dinámicas, flexibles y se adaptan con facilidad y rapidez a los cambios. 7. Tienen un potencial creativo grande como lo demuestra el hecho de que las mayorías de las innovaciones nacen de las pequeñas y medianas empresas. 8. Disponen también de un gran potencial de incremento de la productividad por su bajo nivel tecnológico y organizativo. 9. No existen por lo general tensiones laborales grandes. 10. Su dimensión es reducida y por ello todos los problemas son a escala reducida también. La importancia de las PYMES en El Salvador según CONAMYPE se encuentra particularmente en la producción de bienes y servicios, siendo la base del desarrollo social del país tanto produciendo, demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la generación de riqueza y empleo. 2.1.2. Clasificaciones Para ir conociendo y poder llegar a una definición sobre lo que son las PYMES, es necesario realizar una clasificación de las pequeñas y medianas empresas en base a los criterios de capital y número de empleados que FUSADES5 ha establecido. 5 Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social, FUSADES, es una organización privada de desarrollo, sin fines de lucro, dedicada a la búsqueda permanente del bien común, teniendo como razón de ser y de gestión al salvadoreño. 21 2.1.2.1. Según Capital. Clasificación de las empresas según FUSADES Clasificación de la empresas Por el monto del activo Microempresa Menos de $11, 500.00 Pequeña $11, 500.01 - $85, 700.00 Mediana $85, 700.01 - $228,600.00 Grande Mayor de $228,600.00 Fuente: Revista dinámica empresarial. Editora FUSADES. 4to Trimestre 2004. Pág.22 (Vigente 2016). 2.1.2.2. Según Número de Empleados. Clasificación de las empresas según FUSADES Clasificación de la empresas Por el número de empleados Microempresa De 1 – 10 Pequeña De 11 – 19 Mediana De 20 – 99 Grande De 100 o más Fuente: Revista dinámica empresarial. Editora FUSADES. 4to Trimestre 2004. Pág.22 (Vigente 2016). Para continuar con la investigación, se establecerá una definición de PYMES la cual es la base para lo que resta del documento. Por PYMES se establecerá una definición propia como Toda aquella empresa industrial, mercantil o de otra índole que tiene un número reducido de trabajadores y que registra un ingreso monetario moderado (CONAMYPE) 22 2.2. Cadena de valor Porter Según Porter Michael (1986), El concepto de cadena de valor “es la creación y sostenimiento de un desempeño superior. Como una herramienta para diagnosticar una ventaja competitiva y engrandecer la cadena de valor en las empresas”. Figura 1.1 Fuente: Porter Michael (1986). Elaboración Propia. Según Quintero J & Sánchez J (2006) “Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos”:  Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post- venta.  Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e 23 ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).  El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Cada una de las actividades representa una parte significativa a la proporción creciente del margen dando como resultado los múltiples benéficos de la cadena de valor. Según Quintero J & Sánchez J (2006) se define las actividades primarias del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:  Logística interna: conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.  Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).  Logística externa: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).  Marketing y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).  Servicios: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del producto). 24 Según Quintero J & Sánchez J (2006) Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio utilizado en la definición de las acciones principales del negocio, definiéndose así las siguientes actividades de soporte: 1. Infraestructura de la empresa: conformada por aquellas actividades involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad. 2. Gestión de recursos humanos: integrada por aquellas actividades involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la institución. 3. Desarrollo tecnológico: compuesta por aquellas actividades involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor. 4. Aprovisionamiento: conformada por aquellas actividades involucradas en las adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos consumibles, así como activos. 2.2.1. Procesos de Negocio Según Maldonado (2011), “Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas han tomado conciencia de esto y se plantean cómo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, etc.”. Según Maldonado (2011), “un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información”. Ejemplos de procesos son el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión comercial, el de desarrollo de la visión estrategia, el de desarrollo de producto. Estos procesos deben 25 estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestión de procesos. Entre otras definiciones de procesos de negocios también se tienen: Davenport Thomas (1993) “Un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización n en el producto”. Procesos según su misión:  Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto valor añadido. Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa.  Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos físicos necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aquí se incluirían: El proceso de gestión de los recursos humanos, el proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, utillajes, hardware y software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura, el proceso de gestión de proveedores y la elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad.  Procesos de gestión: Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionar la información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo datos 26 del resto de los procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor accesible y aplicable para la toma de decisiones de sus clientes internos.  Procesos de dirección: Están concebidos con carácter transversal a todo el resto de procesos de la empresa. Según la definición propia lo que es PYMES con respecto a su fuerza laboral y al monto en capital que manejan, es necesario definir otro termino que es de suma importancia para el desarrollo de esta investigación. Como se mencionaba antes, las PYMES en su afán de mantenerse dentro del mercado y ser más competitivas tratan de implementar o, mejor dicho, de adaptar herramientas tecnológicas a sus procesos de negocio. Debido a esto se necesita una guía a través del mundo tecnológico, específicamente en el uso de las herramientas CRM. Es de suma importancia, así como se hizo con la definición de las PYMES que se establezca una para el término CRM y poder construir la base conceptual que regirá la investigación. A continuación, se conocerá sobre el concepto de CRM, su importancia, clasificaciones entre otras partes importantes que han de proporcionar los fundamentos básicos y formar una definición sobre lo que respecta a las herramientas CRM. 2.3. CRM 2.3.1. Definición. No existe una única definición con relación a las herramientas CRM, hay autores que inciden en la importancia del factor tecnológico a la hora de hacer posible una estrategia CRM, y así lo incluyen en su definición, y hay autores que a pesar del papel fundamental que juegan las TIC en este ámbito, inciden en el carácter estratégico del CRM cuyo objetivo es 27 comprender, anticipar y gestionar las necesidades del cliente actual y potencial de la empresa. Hashimura (2012) asegura que “el concepto de CRM comprende la metodología, disciplina y tecnología que tiene por finalidad automatizar y optimizar los procesos de negocio adheridos a la gestión de la relación de la empresa con el cliente, en las áreas de venta, marketing, servicio de atención al cliente y soporte”. Según la documentación de Oracle, El CRM es un enfoque integrado para la identificación, captación y mantenimiento de clientes. Este permite a las empresas gestionar y coordinar las interacciones con el cliente a través de diversos medios, departamentos, líneas de negocio, por lo que ayuda a las organizaciones a maximizar el valor de cada interacción con el cliente y a mejorar el rendimiento corporativo. CRM para otros, consiste en un rediseño del negocio y sus procesos en torno a las necesidades y deseos del consumidor. Combina un conjunto de metodologías, tecnología y medios como Internet o el teléfono, con esa visión de acercamiento y búsqueda en optimizar los ingresos y el beneficio por cliente, así como su satisfacción. El objetivo es siempre en brindar mayor atención y sensibilidad hacia los deseos detectados y que el usuario se convierta en una persona más leal, con un sesgo positivo que les haga preferir una marca entre las demás. Según Londoño (2006) el CRM es básicamente una respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. CRM es una solución que integra la identificación, captación y retención de clientes, permite maximizar el valor de cada interacción con los clientes a través de múltiples canales, departamentos, centros de costo y ubicaciones geográficas. Swift, (2002. p 39-41) considera que con CRM las empresas crearán clientes satisfechos y leales que repetirán sus compras, reducirá el costo de adquirir nuevos clientes y aumentará el valor de la marca; logrando mejores resultados 28 financieros y un máximo de retorno de la inversión. Según Hashimura (2012) la diversidad de soluciones de CRM obedece a la constante presión que ejerce la competencia del mercado para que las empresas aporten valor añadido a sus clientes y por consecuencia aumente su capacidad competitiva. Debido a esto existe una diversidad de herramientas de CRM, cada una con funciones y características diferentes, enfocadas a diversos sectores de mercados ya sea como un todo o individualizándolas. Para ir concluyendo, se utilizará la siguiente definición de CRM a lo largo de todo el documento, dicha definición será fundamentada con lo antes descrito y realizar una definición propia. CRM es la estrategia de negocio, soportada por una herramienta tecnológica como es el software, cuya finalidad, es la de apalancar en el conocimiento de sus clientes para crear relaciones más rentables basadas en aportar valor añadido a sus productos o servicios que finalmente beneficien y satisfagan a sus clientes. Hashimura (2012) 2.3.2. Contexto Las primeras menciones de Administración de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management-CRM) aparecen en 1993. Aunque los autores no utilizan el término CRM, según Peppers y Rogers (1993), “la base no debe ser la cuota de mercado, sino la cuota del cliente”. Según Swift. (2002), el CRM es un sistema que orienta las acciones de una empresa hacia un enfoque individual y específico para cada cliente, que maneja medios tecnológicos para crear relaciones de 1 a 1 a largo plazo. Implica entender que cada cliente es diferente y que estas diferencias deben afectar el comportamiento de la compañía hacia cada cliente de forma 29 individual. Antes las tendencias actuales en los mercados y la fuerte competencia en el sector de servicios y comercios, obligaban a desarrollar herramientas y estrategias de marketing one to one6 que apoyen la implementación y optimización de servicios que satisfagan eficientemente la necesidad de los consumidores. El camino de las empresas es mejorar cada vez más en el entendimiento de las necesidades individuales de los clientes y unir lo que la empresa ofrece a las necesidades individuales. La dinámica one to one ocurre cuando el cliente es reconocido en la empresa, interactúa con ella y la empresa le responde en forma útil. Esto es una transacción one to one. Según Kalakota y Robinson (1999) antes las empresas se permitían el lujo de iniciar el proceso productivo, mediante el estudio de capacidad internas y el diseño de procesos e infraestructura para hacerlo. Para ello las compañías determinaban los canales adecuados que permiten llegar a cierto mercado, pero ahora el proceso cambia totalmente. Es preciso fijarse no en lo que la empresa sabe hacer, sino en lo que el cliente necesita. Como respuesta a la innovación promovida por el marketing one to one, nace originalmente en el mundo tecnológico el concepto de CRM. EL objetivo es claro: Brindar mediante tecnología, respuesta a los requerimientos de técnicas de marketing one to one, para lo cual es preciso un nuevo conjunto de herramientas que posibiliten la interacción con el cliente, el aprendizaje constante y la adaptación. Kalakota y Robinson (1999), concluyen que, el CRM es una estrategia centrada en el cliente, que busca un crecimiento en beneficios a través de proporcionar un mayor valor al cliente. Como se ha mencionado anteriormente los CRM proporcionan a través del uso de la tecnología formas de interactuar con los clientes o con segmentos de clientes, de tal manera 6 Estrategia de marketing que se enfoca en interactuar con cada uno de los clientes utilizando para cada uno métodos diferentes. 30 de mantener la fidelidad de estos hacía los productos o servicios ofrecidos por las empresas. De igual forma, se ha mencionado que existe una diversidad de herramientas CRM, cada una enfocada a ciertas áreas dentro de una empresa, lo que hace que la funcionalidad de los CRM sea muy robusta y completa. Por lo anterior, es necesario identificar los tipos de CRM que existen en el mercado y mencionar en qué consisten cada uno de estos. Una vez identificados y explicados se tendrá la capacidad de definir qué tipo de CRM es el más conveniente para las empresas. 2.3.3. Tipos de CRM. Según Brown (2001), existen cuatro tipos de CRM, que los gerentes o administradores pueden utilizar con el fin de maximizar los beneficios dentro de las empresas.  Recuperar o conservar: Consisten en convencer a un cliente de seguir siéndolo en el momento en que considera prescindir del servicio o convencerlo de volver a serlo si ya ha abandonado.  Prospección: Es el intento por conseguir nuevos clientes, los tres fundamentos de una campaña de prospección son: La segmentación, selectividad y las fuentes. Desarrollar un modelo de segmentación basado en necesidades permite a la organización el direccionamiento de la oferta.  Lealtad: Según Cram (2003), “es un vínculo emocional: un deseo de asociarse y dar apoyo a alguien o a algo. Es una fuerza afectiva, basada en el respeto y en la confianza”. El concepto de lealtad es aplicable a la relación entre una empresa y el cliente, debido a que la empresa creará el ambiente necesario para que sus clientes sean leales durante toda la relación comercial a lo largo de los años. En este sentido, 31 se refiere a la experiencia de un cliente hacia algún bien o servicio de una organización; es decir, un cliente es leal conforme a los beneficios agregados que le ofrecen.  Satisfacción del cliente: La existencia de una empresa dependerá en gran medida de la satisfacción del cliente, según Hoffman y Bateson (2002), “es imposible no exagerar la importancia de la satisfacción de los clientes; sin clientes, la empresa no tendría razón de existir. Toda empresa debe definir y medir permanentemente la satisfacción de los clientes”. Esta se ha medido generalmente por medio de la aplicación de encuestas y la resolución de quejas, e ignoran el valor que el cliente representa a la organización. Treacy y Wiersema (1996) afirman que “los clientes desean más de las cosas que valoran, necesitan la asesoría de los expertos que le brinden más tiempo y una mayor sensación de ser únicos clientes de la empresa”. En base a lo anterior, se ha construido una definición de Tipo de CRM, la cual será la base al referirse a Tipo de CRM durante todo el documento. Tipo de CRM, será aquel que se enfoque en la satisfacción del cliente y cree un vínculo con la empresa, optimizando los procesos con la finalidad de garantizar la lealtad de los clientes, generando mayor consumo y mayores ingresos económicos a la empresa. Brown (2001). Con la definición de tipo de CRM, se tiene más claro que es lo que se busca con la selección e implementación de una herramienta CRM, pero cada uno de los tipos antes mencionados posee elementos que le dan la calidad de ser una herramienta CRM. Es necesario mencionar estos elementos para fundamentar más las bases sobre que herramientas CRM es la más indicada para el negocio. 32 2.3.4. Elementos de CRM El manejo de un CRM dentro de una empresa, requiere y exige elementos de suma importancia en el desarrollo de la misma, entre ellos Brown (2001) destaca: Estrategia, segmentación, tecnología, procesos y organización. El concepto de estrategia se desarrolla en apartados más adelante en este documento. A continuación, se desarrollan los demás elementos:  Segmentación: Este determinará la estructura de los clientes, anteriormente se aplicaba a sólo un producto o mercado en particular. Es común que las organizaciones partan de segmentos demasiados vagos, de modo que en ocasiones les resulta imposible ubicar a sus clientes en categorías específicas.  Tecnologías: Hay soluciones CRM al alcance de toda organización, aunque la solución necesaria en cada caso sea diferente en función de sus necesidades y recursos. Elementos esenciales por tomar en cuenta son el software de la base de datos, las herramientas de extracción de datos, apoyo de decisiones y administración de campañas, el software y el hardware del centro de atención. El proceso CRM depende de datos, la creación de una única base de datos integrada y orientada a las operaciones se realiza mediante un departamento especializado. La tecnología solo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio.  Proceso: La reingeniería de procesos optimiza las relaciones con los clientes, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles. La identificación de los procesos que se incluyen en la ejecución de CRM, no es difícil. La dificultad estriba en obtener la aceptación de la organización, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento. 33  Organización: La implantación de la tecnología no es suficiente, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ellas las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la empresa que busque un total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son herramientas claves al crear una cultura enfocada al cliente. Se manejará la definición, a lo largo del documento, por elementos de CRM como: Una integración entre clientes, procesos y tecnología que nos permita alcanzar beneficios tangibles por medio del conocimiento de los clientes, la optimización de procesos y el adecuado uso de la tecnología. Brown (2001) 2.3.5. Importancia del CRM. Según Hashimura “El CRM es importante debido a los constantes cambios que ocurren en el entorno competitivo de la empresa. La globalización implica que hoy en día la competencia ya no es solo a nivel local si no que un competidor puede estar físicamente en el otro lado del mundo como que puede estar a solo dos calles.” Este también, permite a las empresas establecer relaciones con los clientes más rentables y disminuir los costes operativos permitiéndoles a las empresas conocer las necesidades de los clientes y responder a estas necesidades con ofertas de valor altamente personalizadas. Como un valor agregado para las empresas, estas herramientas ayudarán a agilizar los procesos y proporcionar una información de clientes más completa al personal de ventas, 34 marketing y atención al cliente. La única finalidad de los antes mencionado, es el lograr mantener y aumentar la lealtad de los clientes y maximizar la satisfacción de estos. Las definiciones serán de guía para poder elaborar una estrategia de selección de una herramienta CRM y su respectiva guía de implementación. Pero antes de continuar y siguiendo las mismas directrices que se han utilizado para establecer las definiciones de PYMES y CRM, es necesario establecer lo que se entenderán por estrategia y establecer una definición, con el único propósito de acoplarlo a las pequeñas y medianas empresas; ya que, no es lo mismo elaborar una estrategia para una empresa grande que para una pequeña o mediana empresa. 2.3.6. Estructura de los CRM Al analizar los componentes principales de un CRM (Ver imagen1.2) se observa que se puede hacer el seguimiento de clientes, además de las interacciones y ventas con ellos, aparte de campañas para potenciar clientes. Recientemente se cuenta con características incluidas en el CRM como los programas de retención y lealtad. 35 Imagen 1.2. Componentes de una estructura de CRM Fuente. Recuperado de: http://informaticagrp103lys.weebly.com/principales-componentes-del-crm.html Es importante destacar que no todos los CRM tiene la estructura antes mencionada. De hecho, existen una diversidad de distintas estructuras y diseños, compuestos por uno o más componentes, que dependerá tanto de los objetivos del negocio como del posicionamiento de la empresa en el mercado, ya que, como bien sabemos, no es igual una empresa que empieza a una que ya tiene años de experiencia. 2.3.7. Comparativa CRM Una matriz de comparación, que incluya las características principales y que permitan diferencias cada solución de CRM, es un buen método que permitirá identificar cuáles son las que más se adecuan a las necesidades de la empresa. 36 Ejemplo de una matriz de comparación. Tabla 1.1 Ejemplo de Matriz de Comparación CRM Herramienta On Premise Por Demanda Software Libre Soporte Escalabilidad 2.3.8. Proceso de Selección. El proceso de selección, no siempre se basa en la herramienta con más componentes o funcionalidades, o incluso la más cara o la más económica, es muy probable, querer obtener la herramienta que tenga la mayor cantidad de funcionalidades sin importar si estas pueden ser aplicadas dentro de la empresa. Un adecuado proceso de selección, identifica con cuidado una cantidad de factores que permitirán elegir de manera correcta una herramienta CRM, como por ejemplo, las características técnicas, costos de implementación, la flexibilidad de la herramienta, entre otras. El seleccionar un CRM sin el adecuado proceso de selección puede incurrir en riesgos no previstos y gastos innecesarios en términos de soporte, implementación o capacitación. Una buena práctica a seguir es analizar las actividades que proporcionen un valor agregado a la empresa, de igual, dicho de otra forma, analizar los procesos de negocios existentes desde varios puntos de vistas con la finalidad de identificar como impactan en la empresa y en los clientes. Se recomienda identificar dos o más herramientas manteniendo siempre en perspectiva la infraestructura tecnológica que domina la empresa, o como se mencionó antes las tareas de valor agregado. 37 2.3.9. Proceso de Implementación El proceso de implementación constituye la última fase de un plan de trabajo bien estructurado (aunque pueden existir otras fases como capacitaciones o soportes se considera que dentro de este proceso se pueden incluir sub-fases de capacitaciones o soporte). Un proceso de implementación va más allá de una simple compra de un CRM, requiere tiempo, recursos e inversión. Un buen proceso de implementación implica la configuración de la herramienta a través de la intervención técnica y funcional, etapas previas de selección, análisis y pruebas de funcionalidad. 2.4. Estrategia 2.4.1. Definición Actualmente se habla de estrategia en todos los ámbitos: en los negocios, en la política, en la religión, en la cultura, en fin, en cada aspecto de la vida diaria. Esta palabra se convirtió en algo generalizado a través del tiempo y sus usos, por lo que no existe una definición universal para ello. Un autor muy conocido por su tratamiento y aplicación del tema de la estrategia es Sun Tzu (aprox. 544 - 496 A.C), general de origen chino que escribió el libro El arte de la guerra. Este texto ha sido tomado por muchos autores como un legado de principios de obligado conocimiento por parte de quienes quieran aplicar conceptos estratégicos. Para Chandler (2003), la estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para el logro de dichas metas. 38 El énfasis de Chandler en cuanto al largo plazo hace presumir que una organización no se hace de un día para otro, y que se requiere de mucho tiempo y de la aplicación de recursos suficientes para alcanzar la madurez. El uso de recursos no se limita exclusivamente a los financieros, también se incluyen los logísticos y humanos. Los procesos de capacitación en las organizaciones deben ir encaminados a la cualificación por competencias de su recurso humano con el fin de establecer ventajas competitivas con relación a la competencia. Drucker (2007), afirma que la esencia de la estrategia está en conocer ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser? A juicio de Drucker, normalmente las empresas se olvidan de lo más obvio: a qué se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras actividades que merman el objetivo principal. Ansoff (1965) afirma que la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado de tal manera que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que planea para el futuro. Toda empresa requiere contar con objetivos para el presente y otro para el futuro, para salir adelante en un mercado competitivo. También Schendell y Hatten (1972) afirman que “la estrategia es el conjunto de fines y objetivos básicos una empresa, los principales programas de acción escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y los sistemas más importantes de asignación de recursos usados para relacionar a la organización con su entorno”. Los autores, formulan que los recursos de la empresa deben de apuntar al logro de los objetivos propuestos, para de esa manera ejecutar todos los programas institucionales posicionarse mejor en el mercado. El concepto de estrategia a menudo comienza con una visión de cómo la empresa quiere ser vista o, de hecho, cómo quiere verse a sí misma. En otras palabras, la estrategia habla 39 acerca de lo que una empresa tiene la intención de hacer y, quizás más importante aún, lo que se propone no hacer (Lukac & Frazier, 2012). Por definición de estrategia, se tomará como base la siguiente para lo que resta del documento, dicha definición será de carácter propia con la ayuda de las definiciones anteriores. Un conjunto de lineamientos o planes de acción que pretenden darle a la empresa una dirección planificada en la consecución de los objetivos de negocio. Chandler (2003). Al igual que las herramientas CRM, la estrategia posee diferentes tipos o clasificaciones que permiten identificar cual es la que mejor se adapta al rubro del negocio. A continuación, se mencionarán los tipos de estrategias con la finalidad de tenerlas de referencia. 2.4.2. Tipos de Estrategias. En palabras de Myrna (2012), “la estrategia general de una organización, está definida por las estrategias de cada una de las funciones principales de la empresa y cada una de estas estrategias son directamente proporcionales a los resultados y las finanzas que se obtengan en la empresa.” Según una investigación realizada por Alfonso (2009) los principales tipos de las estrategias son:  Estrategia comercial. Orientadas a los productos y servicios de la empresa y la forma en que se distribuyen y promueven para las ventas. El pilar fundamental es entender a los clientes, para definir la forma de ofrecer los productos a los diferentes mercados. 40  Estrategias de producción. Lo importante es elegir la tecnología, los procesos, instalaciones y equipos apropiados. Esta decisión se debe basar tanto en el mercado como en el tipo de producto o servicio que se maneje. De igual manera, dicha estrategia tiene que ser evaluada en base a las necesidades y los recursos financieros con los que cuenta la empresa.  Estrategia de compras e inventarios. Las estrategias de compras básicamente definen los pedidos y su frecuencia, así como el pago a proveedores y el plazo para cancelarles.  Estrategia de personal. En este tipo de estrategia se selecciona el personal que se cree necesario para la empresa, además se requiere de una capacitación, remuneración y promoción de los empleados a puestos con mayores responsabilidades. Estos tres elementos son clave para lograr una motivación en los empleados, mayor eficiencia en las operaciones, entre otros aspectos que contribuyen en la buena marcha de la empresa.  Estrategia financiera. Esta se define por la capacidad económica de la empresa, por sus fuentes de financiamiento y por las condiciones económicas de la empresa. A través de esta estrategia, las empresas deciden cuánto dinero requiere para la operación óptima de la misma. Con estas decisiones también se define la liquidez, solvencia y autonomía de la organización.  Estrategia de selección tecnológica. En este tipo de estrategia se definen los lineamientos básicos para introducir el uso de las tecnologías dentro de los procesos de negocios, optimizándolos a través de la aplicación de herramientas tecnológicas que les permitan ser más competitivas y obtener mayores beneficios económicos. Este 41 tipo de estrategia tendrá un apartado más adelante dentro de este documento, por ser objeto de estudio de la investigación. 2.4.3. Importancia de la estrategia Pretorius y Maritz (2011) plantean la necesidad de definir una estrategia que se anticipe a los cambios. De igual manera, analizan la importancia de desarrollar estrategias para lograr ventajas competitivas, de manera que respondan a las nuevas formas de competencias surgidas por los constantes cambios a nivel tecnológico, competitivo a nivel mundial. Según Pretorious y Maritz (2011) la estrategia debe de considerar todos los niveles de acción contemplando el siguiente enfoque:  Orientación de negocios. A través del diseño de una estrategia de portafolio, que permita penetrar y desarrollar el mercado y los nuevos productos.  Diversificación e integración. Esto implica el desarrollo de una perspectiva de procesos y capacidades.  Estructura de negocios. Enmarcado hacia la visión de que cada negocio genere valor para la corporación como un todo.  Orientación de gestión. Define prácticas de liderazgo en términos de relación con clientes externos e internos con la connotación de compromiso. El objetivo es entregar al cliente una mayor calidad a fin de que pueda diferenciarse de la competencia.  Orientación de cambio. Significa promover una permanente innovación dentro de la organización para que se desarrollen nuevas y mejores prácticas de negocios, incluyendo las herramientas gerenciales y las innovaciones tecnológicas. 2.4.4. Estrategia de selección de CRM Este tipo de Estrategia, será la base para elaborar una estrategia para selección de una herramienta CRM, y debe ser tratado como algo que involucre tanto a la gerencia como al 42 grupo estratégico, y esta debe buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión. Pasos generales para elaborar una estrategia para selección de una herramienta CRM. El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un término muy recorrido en los entornos empresariales. Las empresas deben desarrollar esta ventaja competitiva, y para esto es necesario apoyarse en una herramienta de CRM que se acople a los objetivos del negocio y que les permita desarrollar estas ventajas. Como segundo paso, es necesario identificar el nivel de la estrategia; es decir, identificar en qué nivel de la organización se va a aplicar la estrategia. Cuando se habla de niveles de la organización se tiene que detallar cuales son, tomando los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles:  Un nivel operativo que está dado por la responsabilidad de los supervisores, por ejemplo, en una fábrica textil, el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el número de pérdidas en los telares.  Un nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo, estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos.  Un nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva a largo plazo, por ejemplo, desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 15%. 43 Según Thompson y Strickland (1999), “Los tres niveles de aplicación de estrategia son exclusivos para compañías de un solo negocio; en cambio compañía diversificada posee un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, por ejemplo, que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. La conexión entre los niveles es bidireccional y en la aplicación de estrategias puede participar más de un nivel.” Fuente: Adaptado del libro Administración Estratégica, Thompson Strickland. El tercer paso vital para la adecuada estrategia para seleccionar un CRM es cómo debe pensar el estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización.” (Ohmae, 1989). El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene 44 que ver más allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja. Finalmente, el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y selección de estrategias, planteado por Johnson, Scholes & Whittington (2006) que comprenden:  El análisis estratégico: consiste en identificar el contexto actual de la organización, cuál es su situación actual y como esta impactará dentro de la estrategia de selección. Esto nos ayudará a delimitar hasta donde abarcará la Estrategia para Selección.  La valoración de la oportunidad: definir si la estrategia de selección es útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias para selección vayan siempre alineadas con los objetivos del negocio y con el rubro de estudio.  Ponderar la estrategia: Hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia 2.4.5. Estrategia de Implementación de CRM Construir una estrategia de implementación de CRM requiere de un estudio profundo por parte de la empresa en todo sentido. Un primer paso que la empresa debe dar es identificar el tipo de información que se necesita del cliente y que uso se le va a dar. También debe de identificar la manera como esta información sobre el cliente se recibe, como se guarda, donde 45 y como se usa. Una herramienta CRM ayuda a relacionar las distintas maneras de interacción entre una empresa y sus clientes. Una empresa puede proporcionar al cliente varias canales para comunicarse con esta, lo que ayuda a determinar la necesidad del CRM; entre más canales existan es más evidente la necesidad de un sistema de CRM. Dyché (2001). “Si se conoce qué problemas reales trata de resolver, qué errores puede cometer y cómo evitarlos, en qué aspectos puede ayudarlo la tecnología y en cuáles no, estará mucho más cerca del éxito de una implementación de CRM”. (German, 2004) Según la publicación sobre Marketing Digital (2010), los factores clave inmersos en estrategia de implementación de CRM son los siguientes:  Capacidades ejecutivas: el primer paso es que la dirección ejecutiva se involucre y apoye el proyecto.  Crear una organización estratégica.  Mantener la independencia de cualquier área funcional: la organización debe situarse correctamente para permitir el enlace entre todas las funciones principales, tanto en el campo corporativo como dentro de cualquier entidad operativa.  Separar el equipo estratégico del de producción: el equipo estratégico debe ser libre para investigar los gustos de los clientes.  Participar en esfuerzos de colaboración, creación de sinergias.  Centrarse en nuevos modelos de negocio, no en tecnología. La tecnología debe permitir adoptar un modelo innovador, en lugar de crear un nuevo modelo de negocio sobre la base de las últimas tecnologías.  Llevar el modelo de negocio al mercado: el cambio no solo está en la empresa, sino en la forma de actuar de los clientes. 46  Liderar la innovación tecnológica: cambiando el enfoque de la tecnología a la reingeniería de los modelos de negocio. Cómo asegurar el éxito de una estrategia de implementación de CRM Según la publicación sobre Marketing Digital (2010), cualquier empresa que tenga previsto realizar la implantación o puesta en marcha de un proyecto de CRM bien con un desarrollo a medida sobre sus sistemas de información o implantando y particularizando alguna de las soluciones existentes en el mercado tiene que tener en cuenta los siguientes factores para asegurar el éxito de la misma.  El primer paso a seguir, de una empresa cualquiera, empieza con una auditoria / consultoría de CRM que identifique las funciones comerciales que necesitan ser automatizadas y enumerar las funcionalidades que se requieren en el sistema de automatización.  La automatización de un proceso comercial ineficaz puede ser un error costoso. Para asegurar el éxito, la consultoría debe incluir la debida documentación de cada uno de los procesos que se necesitan automatizar, y en caso de ser necesario, implementar buenas prácticas para optimizar un proceso que fuese ineficaz. 2.5. Guía de implementación Una guía de implementación, es la sistematización y documentación de un proceso, actividad, practica, metodología o procesos de negocio. El objetivo principal de una guía de implementación es describir las distintas operaciones o pasos lógicos, señalando generalmente quien, como, donde cuando y para qué han de realizarse. La guía de implementación es sin duda alguna la que necesita de mayor recurso por parte de 47 la empresa, el principal reto es lograr una cultura de calidad y compromiso de todos los involucrados, y esto solo será posible mediante una adecuada comunicación y colaboración de todos los colaboradores dentro y fuera de la empresa ya que todos y cada uno debe de participar para su correcta elaboración. 2.5.1. Paso1: Prerrequisitos para iniciar implementación. 2.5.1.1. Analizar la empresa. Es recomendable identificar la relación de cada uno de los procesos con los objetivos del negocio de la empresa, iniciando por aquellos que funcionan correctamente y pueden ser optimizados a través de una herramienta CRM. Para aquellos procesos deficientes, la solución CRM ha de acoplarse a estos para llevarlos a niveles óptimos, y no éstos los que han de transformarse para su adaptación al CRM. Por otro lado, hay que identificar el nivel de cultural con respecto al uso de tecnologías que impera en la empresa, es decir, la familiaridad del personal con el uso de las nuevas tecnologías. Si esta es baja, se hará necesaria cierta ayuda con la herramienta CRM. Además, la empresa puede utilizar referencias informales, a través de su red social y contactos que posean culturas tecnológicas similares, para valorar la disponibilidad y coste del proveedor para prestar asistencia técnica. 2.5.2. Paso 2: Iniciar implementación Ya que se ha cumplido con el paso anterior, se debe de llevar a cabo una preparación previa para el aseguramiento de una adecuada implementación de la herramienta CRM, para esto es indispensable contar con una visión clara y entendible del objetivo final de dicha guía, esto podría ser más fácil si se ha construido con anterioridad un plan estratégico que nos permita orientarnos e identificar los recursos necesarios y el tiempo de finalización de la 48 implementación. Para dicha implementación se recomienda realizar los siguientes pasos: 1. Formar su equipo de proyecto. 2. Definir la visión de su empresa. 3. Alinear sus metas y objetivos de negocio. 4. Desarrollar su plan de implementación. 5. Realizar comunicación constante con los usuarios. 2.5.3. Paso 3: Configurar herramienta CRM Lo que se define dentro de este pasó, son los requisitos mínimos a iniciar para poder configurar correctamente una herramienta CRM. Entre estos podemos mencionar:  Definir el perfil de la compañía  Establecer acceso y permisos de usuario  Personalizar  Añadir usuarios  Importar datos 2.5.4. Paso 4: Capacitación de usuarios. Este paso que se encuentra siempre dentro de la guía de implementación, se realiza comúnmente de manera presencial, aunque no se descarta que también se pueda desarrollar en línea o con ayuda de programas tutoriales y con su respaldo de manuales específicos. 49 La preparación y los conocimientos adquiridos por parte de los usuarios tanto en conocimiento y uso de tecnología, como también a las funciones que desempeñan dentro de la empresa, determinará el número de horas necesarias a utilizar para capacitarlos en la herramienta CRM, de igual forma esto ayudar a delimitar el número de personas que estarán recibiendo la capacitación como también del lugar y los recursos a utilizar. 2.5.5. Paso 5: Puesta en Producción Para que la subida (o puesta en producción) sea un éxito, es fundamental hacer una buena planificación, preparar el proceso unos días antes. Una buena idea es tener un checklist de cosas a preparar/revisar antes de ponerse manos a la obra. Podría ser algo tan simple como:  Asegurar que los servidores están correctamente actualizados.  Comprobar los datos. Todos están correctamente cargados con la información adecuada.  Backups. Asegurarse de que todos los subsistemas se están copiado adecuadamente según la política de backup.  Todas las aplicaciones están listas (este punto debería llevar implícito toda una fase de pruebas funcionales). https://sergioviteri.com/2009/09/29/la-importancia-del-backup/ 50 3. Matriz de congruencia metodológica TITULO: Estrategias para selección e implementación de CRM en la PYMES del sector Comercio específicamente en el rubro ferretero en San Salvador. Problemática a abordar: Controlar el comportamiento de clientes es algo muy complicado, pero controlar la información que el cliente nos proporciona es algo que sí se puede realizar. Las empresas con el afán de mantenerse en el mercado están en una constante búsqueda de métodos y lineamientos que les permitan ser más competitivas y generar mayores beneficios económicos, motivo por el cual los CRM toman mayor relevancia y participación. Para poder adentrarse dentro del mundo de las pymes y su relación con los clientes, es necesario hacer la siguiente pregunta ¿El ambiente actual de las empresas fomenta la relación cliente-empresa? Por experiencia con algunas empresas, sabemos existen algunas que llevan un avance con respecto al tema de las relaciones con los clientes, estas han experimentado una serie de cambios dentro de sus procesos las cuales les han permitido mejorar la comunicación con los clientes a través de la utilización de un CRM. Con el afán de identificar esos cambios se planteó la siguiente interrogante ¿Qué factores negativos han influido en la decisión de la empresa para no seleccionar e implementar un CRM? 51 Alcance: Se brindarán criterios para realizar una adecuada selección de CRM que respondan a las necesidades de las PYMES del sector ferretero. Se brindarán criterios para realizar una adecuada implementación de CRM que respondan a las necesidades de las PYMES del sector ferretero. Se facilitará una matriz comparativa de diferentes soluciones de CRM que permita evaluar con base a criterios, la adecuada selección e implementación de CRM para las PYMES del sector ferretero. Se proporcionarán estrategias para facilitar la adecuada selección e implementación de CRM para las PYMES del sector ferretero. Limitaciones: La evaluación de los diferentes tipos de CRM se basará en criterios pre-establecidos con apoyo de los expertos consultados. No se contempla la construcción de una guía de implementación de CRM ni la puesta en marcha de las estrategias OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICOS PREGUNTAS DE INVESTIGACION VARIABLES INDICADORES 52 Proponer estrategias para la adecuada selección e implementación de CRM en las PYMES del sector Comercio específicamente en el rubro ferretero en San Salvador. 1) Elaborar un diagnóstico sobre la situación actual de las pymes del sector ferretero vinculado con la gestión de sus clientes. ¿Cuáles son los obstáculos, deficiencias y ausencias que las PYMES experimentan en sus relaciones con los clientes? Infraestructura disponible, tecnología, procesos de negocio Sistemas operativos, hardware, software, pasos realizados en procesos. 2) Definir criterios para la selección de CRM con base a las necesidades de las pymes del sector ferretero. ¿Cuáles serán los criterios mínimos a incorporar en la formulación de una estrategia de selección? Características del Software CRM. Capacidad de mantenimiento, flexibilidad, extensibilidad, escalabilidad capacidad de prueba, modularidad, integridad, fiabilidad, eficiencia y seguridad 53 3) Definir criterios para la implementación de CRM con base a las necesidades de las pymes del sector ferretero. ¿Cuáles serán los criterios mínimos a incorporar en la formulación de una estrategia de implementación? Requerimientos mínimos, tiempos de implementación, plataformas, Tiempo en meses para implementación. Hardware y software mínimos, plataforma en la nubes/cliente-servidor. 4) Formular estrategias para la selección e implementación de CRM de las pymes del sector ferretero. ¿Qué factores son necesarios para una adecuada elaboración de estrategias de selección e implementación? Situación Actual, Madurez Tecnológica. Procesos actuales en interacción con el cliente. Nivel de madurez encontrada. Capacitaciones técnicas. Fuente: Elaboración propia 54 4. Investigación de Campo 4.1. Resultado de las Encuestas Realizadas. Tabla 1 Tendencias de cantidades de sucursales que poseen las ferreterías a nivel nacional. Opciones Frecuencia Porcentaje Solo una Sucursal 6 67% Dos Sucursales 3 33% Tres Sucursales 0 0% Más de Tres Sucursales 0 0% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 1, encuesta a ferreterías. Con base a las empresas encuestadas se observa que la mayoría (67%) poseen solo una sucursal a nivel nacional y el 33% reportan solo dos sucursales. Solo una Sucursal, 67%Dos Sucursales, 33% Tres Sucursales, 0% Mas de Tres Sucursales, 0% Grafico 1 Tendencias de cantidades de sucursales que poseen las ferreterias a nivel nacional Solo una Sucursal Dos Sucursales Tres Sucursales Mas de Tres Sucursales 55 Tabla 2 Tendencias de mercadotecnia que poseen las ferreterías a nivel nacional. Opciones Frecuencia Porcentaje Anuncios de Internet 3 33% Anuncios en Medios de Comunicación 0 0% Boletas, Afiches, Volantes, etc. 0 0% Los clientes preguntan por nuevos productos o servicios 6 67% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 2, encuesta a ferreterías. Se observa que el 33% de las ferreterías aprovecha la tecnología por medio del uso de anuncios por internet; aunque la mayor parte (67%) aun deja que los clientes sean quienes pregunten por nuevos productos o servicios. Anuncios de Internet, 33% Anuncios en Medios de Comunicación, 0% Boletas, Afiches, Volantes, etc, 0% Los clientes preguntan por nuevos productos o servicios, 67% Grafico 2 Tendencias de mercadotecnia que poseen las ferreterías a nivel nacional Anuncios de Internet Anuncios en Medios de Comunicación Boletas, Afiches, Volantes, etc Los clientes preguntan por nuevos productos o servicios 56 Tabla 3 Tendencia del mercado objetivo en las ferreterías a nivel nacional. Opciones Frecuencia Porcentaje Empresas de construcción 0 0% Instituciones gubernamentales 0 0% ONG 0 0% Público General 9 100% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 3, encuesta a ferreterías. En base a las ferreterías encuestadas, se observa que el 100% de estas coinciden en que su mercado objetivo lo conforma el público general. Empresas de construcción, 0% Instituciones …ONG's, 0% Público General, 100% Grafico 3. Tendencia del mercado objetivo en las ferreterías a nivel nacional Empresas de construcción Instituciones gubernamentales ONG's Público General 57 Tabla 4 Tendencia de cantidad de personas en el área de informática en las ferreterías a nivel nacional Opciones Frecuencia Porcentaje No se posee 7 78% Menos de 5 personas 2 22% Entre 5 a 10 personas 0 0% Más de 10 personas 0 0% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 4, encuesta a ferreterías. Según las ferreterías encuestadas la mayoría (78%) no posee personal en el área de tecnología informática, seguido del 22% que si posee dicha área y está conformada por menos de 5 personas. No se posee, 78% Menos de 5 personas, 22% Entre 5 a 10 personas, 0% Más de 10 personas, 0% Grafico 4 Tendencia de cantidad de personas en el área de informática en las ferreterías a nivel nacional No se posee Menos de 5 personas Entre 5 a 10 personas Más de 10 personas 58 Tabla 5 Tendencia para la implementación CRM de las ferreterías a nivel nacional Opciones Frecuencia Porcentaje Consultorías especializadas 0 0% Invertir en el personal interno, para que ellos lo ejecuten 3 33.3% Con el personal interno, pero con apoyo de consultores 3 33.3% No estaría dispuesto a implementar CRM 3 33.3% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 5, encuesta a ferreterías. En base a las ferreterías encuestadas una parte (33.3%) está dispuesta a implementar CRM únicamente con su personal interno, y otro 33.3% está dispuesta a implementarlo siempre con su personal interno, pero con apoyo de consultores; lo cual representa un 66.6% de ferreterías que están en disposición a implementar CRM, a diferencia del 33.3% que no lo está. Consultorías especializadas, 0% Invertir en el personal interno, para que ellos lo ejecuten, 33.3% Con el personal interno, pero con apoyo de consultores, 33.3% No estaría dispuesto a implementar CRM, 33.3% Grafico 5 Tendencia para la implementación CRM de las ferreterías a nivel nacional Consultorías especializadas Invertir en el personal interno, para que ellos lo ejecuten Con el personal interno, pero con apoyo de consultores No estaría dispuesto a implementar CRM 59 Tabla 6 Tendencia de automatización de procesos en las ferreterías a nivel nacional. Opciones Frecuencia Porcentaje Facturación 2 22% Compras 0 0% Análisis de Ventas 7 78% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 6, encuesta a ferreterías. Según las ferreterías encuestadas el proceso de análisis de ventas es el que está más automatizado (78%), seguido del proceso de facturación con un (22%) y ninguna de las ferreterías tiene automatizado el proceso de compras. Facturación, 22% Compras, 0% Análisis de Ventas, 78% Grafico 6 Tendencia de automatización de procesos en las ferreterías a nivel nacional Facturación Compras Análisis de Ventas 60 Tabla 7 Tendencia de cantidad de clientes en las ferreterías a nivel nacional Opciones Frecuencia Porcentaje Menos de 50 clientes 1 11% Entre 50 a 100 clientes 7 78% Entre 100 a 500 clientes 1 11% Más de 500 clientes 0 0% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 7, encuesta a ferreterías. En base a las ferreterías encuestadas solo una parte de estas (11%) posee entre 100 a 500 clientes, ya que la mayoría de las ferreterías posee entre 50 a 100 clientes en su cartera, seguido del 11% que únicamente maneja menos de 50 clientes. Menos de 50 clientes, 11% Entre 50 a 100 clientes, 78% Entre 100 a 500 clientes, … Más de 500 clientes, 0% Grafico 7 Tendencia de cantidad de clientes en las ferreterías a nivel nacional Menos de 50 clientes Entre 50 a 100 clientes Entre 100 a 500 clientes Más de 500 clientes 61 Tabla 8 Tendencia al uso de software ofimática en las ferreterías a nivel nacional Opciones Frecuencia Porcentaje Si, bajo licencia. 0 0% Si, son Open Source 5 56% No 4 44% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 8, encuesta a ferreterías. En base a las ferreterías encuestadas la mayoría (56%) de estas utilizan únicamente productos de ofimática del tipo Open Source, seguido del 44% que no hacen uso de productos de ofimática Si, bajo licencia. 0% Si, son Open Source 56% No 44% Grafica 8 Tendencia al uso de software ofimática en las ferreterías a nivel nacional Si, bajo licencia. Si, son Open Source No 62 Tabla 9 Tendencias al uso de internet en las ferreterías a nivel nacional Opciones Frecuencia Porcentaje Si 9 100% No 0 0% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 9, encuesta a ferreterías. Según las ferreterías encuestadas todas coinciden en que hacen uso del Internet como apoyo en sus operaciones. Si, 100% No, 0% Grafico 9 Tendencias al uso de internet en las ferreterías a nivel nacional Si No 63 Tabla 10 Tendencia del tipo de licenciamiento en las ferreterías a nivel nacional Opciones Frecuencia Porcentaje En servidores propios, bajo licencia 0 0% En servidores propios Open Source 9 100% Adquirir por medio de un proveedor, los servicios de Centro de Datos 0 0% Total 9 100% Fuente: Elaboración propia Fuente: Pregunta 10, encuesta a ferreterías. En base a las ferreterías encuestadas el tipo de licenciamiento de servidores es completamente Open Source siendo este instalado en sus propios equipos informáticos. En servidores propios, bajo licencia, 0% En servidores propios Open Source, 100% Adquirir por medio de un proveedor, los servicios de Centro de Datos, 0% Grafico 10 Tendencia del tipo de licenciamiento en las ferreterías a nivel nacional En servidores propios, bajo licencia En servidores propios Open Source Adquirir por medio de un proveedor, los servicios de Centro de Datos 64 4.2. Cruce de Datos A fin de realizar un análisis sobre el nivel de automatización que las ferreterías poseen actualmente, se tomaron en cuenta 4 procesos de negocio los cuales son:  Facturación  Compras  Análisis de Ventas  Gestión de Clientes. Ninguna de las ferreterías encuestadas posee un CRM, por lo que ninguna posee automatizado el proceso de negocio de gestión de clientes. A cada uno de estos procesos de negocio, se les proporciono la misma ponderación. Posteriormente se verifico la cantidad de ferreterías que dicen tener cada uno de los procesos de negocio automatizados, dando como resultado la siguiente tabla. Tabla 11 Calculo del nivel de automatización Proceso Ponderación Empresas Automatización Facturación 25% 2 6% Compras 25% 0 0% Análisis de Ventas 25% 7 19% Gestión de Clientes 25% 0 0% Automatización 100% 9 25% Fuente: Elaboración propia Tabla 12 Capacidad tecnológica de las ferreterías a nivel nacional Opciones Sí No Poseen al menos una persona de informática 22% 78% Nivel de automatización 34% 66% Hacen uso de Herramientas ofimáticas 56% 44% Poseen acceso a internet 100% 0% Fuente: Elaboración propia 65 Fuente: Elaboración propia Con base en los resultados, se observa que la mayoría ferreterías adoptan la tecnología para apoyar sus operaciones, esto ha conllevado a que tengan un cierto nivel de automatización. Por lo cual, están sentadas las bases para implementar un CRM, pero requerirán de expertos externos para realizarlo de forma exitosa. Tabla 13 Opciones Sí No Con más de 50 clientes 89% 11% Con más de una sucursal 33% 67% Disponibilidad de implementar CRM 67% 33% Fuente: Elaboración propia 22% 25% 56% 100% 78% 75% 44% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Poseen al menos una persona de informática Nivel de automatización Hacen uso de Herramientas ofimáticas Poseen acceso a internet No Sí 66 Fuente: Elaboración propia En base a los resultados de las encuestas de las ferreterías, se observa que la mayoría de estas se han orientado más a fidelización con clientes en lugar de ampliar sus sucursales; además que, están en disposición de hacer uso de la tecnología para mejorar esta fidelización. 89% 33% 67% 11% 67% 33% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Con más de 50 clientes Con mas de una sucursal Disponibilidad de implementar CRM No Sí 67 4.3. Diagnostico (Situación Actual). En base a los resultados obtenidos por parte de las ferreterías, se realizó un diagnóstico sobre su situación actual, para lo cual se platearon dos interrogantes ¿Qué es lo que tienen las ferreterías? ¿Qué es lo que requiere las ferreterías? En referencia a lo que tienen las ferreterías actualmente se recolecto lo siguiente:  Uso de herramientas de ofimática bajo licencias Open Source: Hoy en día, este tipo de herramientas son muy utilizadas y las ferreterías no son una excepción. Según se observó en las ferreterías se utilizan las herramientas de ofimática para la elaboración de reportes y llevar los registros de sus clientes y de sus ventas.  Acceso a internet: Todas las ferreterías manifestaron tener servicios de internet en todas sus sucursales.  Bajo nivel de automatización de los procesos de Facturación y/o Análisis de Ventas: Para calcular el nivel de automatización que las ferreterías poseen, se tomaron en cuenta 4 procesos de negocio: Facturación, Compras, Análisis de Ventas y Gestión de Clientes. En base a dichos procesos de negocio se realizó un cálculo del nivel de automatización, el cual fue de un 25% lo cual es bajo.  Escaso uso de la publicación de anuncios por internet para el marketing  Poco personal de informática: No todas las ferreterías poseen un área de tecnologías de la información, y de las que, si poseen, dicha área está conformada por menos de 5 personas. En referencia a lo que requieren las ferreterías actualmente se obtuvo lo siguiente:  Servidores propios: Por unanimidad todas las ferreterías manifestaron que tienen o desean tener servidores propios para instalar sus sistemas.  Productos de software de tipo Open Source: La tendencia del tipo de licenciamiento en todas las ferreterías son los productos Open Source a fin de no incurrir en costos de licencias habiendo productos similares de tipo Open Source. 68  Personal de informática capacitado: Para las implementaciones de sistemas, se requiere que el poco personal que poseen las ferreterías cuente con los conocimientos técnicos necesarios para poder brindar interno a sus sistemas, siendo esto de gran importancia al implementar un CRM.  Mejorar la fidelización de sus clientes: En el análisis de las gráficas, se observó que la mayoría de las ferreterías se han orientado a la fidelización de sus clientes y que además que el 67% de las ferreterías están dispuestas a implementar un CRM.  Incrementar el nivel de automatización de sus procesos de Análisis de Ventas, Facturación, Compras y Gestión de Clientes: Se observó que ninguna de las ferreterías tenía más de un proceso de negocio automatizado. Gran parte del nivel de automatización de los 4 procesos de negocio analizados, ha de mejorarse con la implementación de un CRM, lo cual atrae beneficios a las ferreterías, por el ejemplo la reducción del tiempo en procesas sus datos.  Desarrollar mecanismos para la publicidad de sus nuevos productos o servicios: Actualmente en las ferreterías, la tendencia es que los clientes preguntan por nuevos productos o servicios. Tabla. Diagnóstico de las ferreterías Lo que tienen Lo que requieren  Uso de herramientas de ofimática bajo licencias Open Source  Acceso a internet  Bajo nivel de automatización de los procesos de Facturación y/o Análisis de Ventas  Escaso uso de la publicación de anuncios por internet para el marketing.  Poco personal de informática.  Servidores propios  Productos de software de tipo Open Source  Personal de informática capacitado  Mejorar la fidelización de sus clientes  Incrementar el nivel de automatización de sus procesos de negocio: Análisis de Ventas, Facturación, Compras y Gestión de Clientes.  Desarrollar mecanismos para la publicidad de sus nuevos productos o servicios Fuente: Elaboración propia 69 5. Criterios Funcionales y Técnicos Estos Criterios fueron extraídos con base a las diferentes entrevistas que se realizaron a un número de expertos conocedores de herramientas CRM y que cuentan con experiencia en desarrollo, implementación y capacitación de las mismas. 5.1. Descripción de los criterios funcionales de las ferreterías F1. Apoyo a la publicidad: Se refiere a la funcionalidad de gestionar información relevante a la publicidad de los productos y servicios que brindan las ferreterías, como por ejemplo la gestión de campañas publicitarias. F2. Gestión de Clientes: Concierne a las funcionalidades que posee el CRM en cuanto a ayudar, apoyar y facilitar el registro de la información de la cartera de clientes. F3. Vinculación con Facturación: En base a las encuestas realizadas a las ferreterías se encontró que algunas de estas ya tienen cierto nivel de automatización en su proceso de Facturación, por lo que se evalúa la