UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSÉ SIMEÓN CAÑAS UNIVERSIDAD DON BOSCO “DESARROLLO DE UN PLAN DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PARA LA EMPRESA DEL MAÍZ S.A. DE C.V.” TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREPARADO PARA LA FACULTAD DE POSTGRADOS UCA Y FACULTAD DE INGENIERÍA UDB PARA OPTAR AL GRADO DE: MAESTRO EN GERENCIA DE MANTENIMIENO INDUSTRIAL AUTOR: SAMAEL RUBIO TORRES ASESOR: GUSTAVO ARMANDO MACHUCA MOLINA ANTIGUO CUSCATLÁN, EL SALVADOR, C.A. JUNIO 2021 Rectores Andreu Oliva de la Esperanza, S.J. Mario Rafael Olmos Argueta, SDB. Secretarias Generales Silvia Elinor Azucena de Fernández Yesenia Xiomara Martínez Oviedo Decana de Postgrados UCA Nelly Arely Chévez Reynosa Decano Facultad de Ingeniería Mario Guillermo Juárez Pérez Directores de la Maestría en Gerencia de Mantenimiento Industrial José Luis Martínez (UDB) Laura Orellana (UCA) Director de Tesis Gustavo Armando Machuca Molina Agradecimientos En primer lugar agradezco a Dios por permitirme llegar hasta este momento de mi vida y culminar esta etapa de mi vida, habiéndome dado la capacidad y ánimos para llegar hasta el final; siempre me ha guiado y ha estado para mí cuando lo he necesitado. En segundo lugar agradezco a mi padre y mi madre, porque son ellos quienes me inculcaron mis valores y principios, así mismo han sido ellos quienes me han apoyado en todo momento. Agradezco también a Don Luis, fundador de la empresa Del Maíz S.A. de C.V., quien siempre ha sido una persona que está dispuesta a ayudar y en esta ocasión no dudo en permitirme realizar mis tesis en su empresa. Finalmente agradezco a todas aquellos amigos, compañeros, docentes y tutores quienes son una larga lista de nombres que llenarían más del espacio que dispongo en esta página, quienes han aportado en mi vida con consejos, enseñanzas, ánimos, diversión y muchas otras cosas, pues cada uno de ellos han sido parte de mi vida. Resumen Del Maíz S.A. de C.V. es una pequeña empresa procesadora de alimentos que depende de un operador para la ejecución del mantenimiento y hasta la actualidad no se tiene un registro real de los costos que los mantenimientos realizados implican. Para que una empresa conozca si es rentable, es necesario por lo menos tener la noción de cuánto cuesta producir, lo cual incluye los costos de mantenimiento, es por ello que se desarrollará un plan con el que se permita ejecutar el mantenimiento de una manera más ordenada, controlada y documentada, permitiendo mejorar las prácticas y reducir futuros costos en el mantenimiento, pero antes de poder realizar un plan de mantenimiento, es necesario tener los datos que permitan analizar la mejor metodología de mantenimiento para cada equipo, besados en su criticidad, frecuencia de fallos, costos, entre otras, las cuales son datos que actualmente no existen. A falta de dichos datos es necesario tener las herramientas necesarias que permitan obtener las bases de un plan de mantenimiento, por lo cual únicamente se puede estructurar el diseño del mismo que se ajustara conforme se recopile la información necesaria que alimentará el plan de mantenimiento. En las páginas siguientes se desarrolla el levantamiento inicial de datos y se plasman los formatos y políticas necesarias a cumplir para obtener las bases de un plan de mantenimiento. También se realiza un cronograma de mantenimiento como un diseño preliminar de lo que podría llegar a ser un plan de mantenimiento considerando la información conocida por los operadores, ya que basta con lograr un consenso entre el personal de mantenimiento con producción y plasmarlo en un cronograma que debe actualizarse cada tiempo definido, siendo responsabilidad del personal de mantenimiento el mantener esta actividad. I Índice general Contenido Página Índice de ecuaciones ........................................................................................................................ III Índice de Ilustraciones ..................................................................................................................... IV Índice de Tablas ................................................................................................................................ V Capítulo I: Introducción ......................................................................................................................1 1.1. Introducción .................................................................................................................................. 1 1.2. Objetivos ....................................................................................................................................... 2 1.3. Alcances ........................................................................................................................................ 3 Capítulo II: Marco Teórico ..................................................................................................................4 2.1. Contexto de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. .............................................................................. 4 2.2. Organigrama de la empresa .......................................................................................................... 5 2.3. Bill of Materials (BOM) .................................................................................................................. 6 2.4. Jerarquización de equipos ............................................................................................................ 8 2.5. Análisis de criticidad MCR ........................................................................................................... 10 2.6. Plan de mantenimiento .............................................................................................................. 12 2.7. Mantenimiento correctivo .......................................................................................................... 13 2.8. Mantenimiento preventivo ......................................................................................................... 13 2.9. Inventario .................................................................................................................................... 14 2.10. Indicadores claves de desempeño (KPI).................................................................................. 15 2.11. Descripción del proceso .......................................................................................................... 16 2.12. Esquema del proceso .............................................................................................................. 17 2.13. Descripción de equipos ........................................................................................................... 18 Capítulo III: Metodología .................................................................................................................. 20 3.1. Descripción de la metodología ................................................................................................... 20 3.2. Diagnóstico inicial de la empresa ................................................................................................ 23 3.3. Levantamiento general de equipos ............................................................................................ 27 3.4. Matriz de criticidad ..................................................................................................................... 29 Capítulo IV: Resultados .................................................................................................................... 34 4.1. BOM tortilladora ......................................................................................................................... 34 4.2. Propuesta de formato para diseño de políticas .......................................................................... 37 4.3. Políticas propuestas .................................................................................................................... 39 II 4.4. Actividades de mantenimiento ................................................................................................... 40 4.5. Control de inventario .................................................................................................................. 42 4.6. Procedimientos de mantenimiento ............................................................................................ 43 4.7. Bitácora de mantenimiento ........................................................................................................ 45 4.8. Cronograma de mantenimiento ................................................................................................. 47 4.9. Indicadores cualitativos de mejora ............................................................................................. 49 4.10. KPI propuestos ........................................................................................................................ 50 4.10. Ejemplos de cálculos KPI ......................................................................................................... 53 4.11. Archivos entregables ............................................................................................................... 56 Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones .................................................................................... 57 5.1. Conclusiones ............................................................................................................................... 57 5.2. Recomendación .......................................................................................................................... 58 Glosario ........................................................................................................................................... 59 Bibliografía ...................................................................................................................................... 62 Anexos .......................................................................................................................................... A-1 A. Vistazo de formato de documentación de políticas (archivo Word) ............................................ A-1 B. Vistazo del formato de documentación de procesos (archivo Word) ........................................... B-2 C. Vistazo del formato de registro y control de inventario (archivo Excel) ....................................... C-3 D. Vistazo de plantilla de BOM de equipos (archivo Excel) ............................................................... D-4 E. Vistazo de la plantilla para bitácora de mantenimiento (archivo Excel) ....................................... E-5 F. Vistazo del checklist de diagnóstico editable para evaluación (archivo Excel) .............................. F-6 G. Vistazo de propuesta de política para el plan de mantenimiento (archivo Word) ...................... G-7 H. Vistazo de proceso de limpieza de tortilladora (archivo Word) ................................................... H-9 I. Vistazo de proceso de cambio de caja de transmisión de tortilladora (archivo Word) ................ I-10 J. Vistazo del cronograma de mantenimiento – Programación trimestral (archivo Excel) ............. J-11 K. Carta de exoneración por confidencialidad ................................................................................. K-12 III Índice de ecuaciones Ecuación Página Ecuación (1): Riesgo .................................................................................................................................... 10 Ecuación (2): Consecuencia de fallo ............................................................................................................. 10 Ecuación (3): CTR adaptada ......................................................................................................................... 30 Ecuación (4): Frecuencia de fallo .................................................................................................................. 50 Ecuación (5): Costos de mantenimiento ........................................................................................................ 51 Ecuación (6): Porcentaje de mantenimiento planificado ................................................................................ 51 Ecuación (7): Mean Time Between Failures ................................................................................................. 52 Ecuación (8): Costo de inventario ................................................................................................................. 52 IV Índice de Ilustraciones Ilustración Página Ilustración 1. Organigrama de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. .................................................................... 5 Ilustración 2. Ejemplo de BOM – Partes de una bicicleta ................................................................................ 6 Ilustración 3. Ejemplo de BOM – Descomposición de una bicicleta ................................................................ 7 Ilustración 4. Las 8 fases del modelo de gestión del mantenimiento basada en la gestión de activos ................. 8 Ilustración 5. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo MCR ................................................................. 11 Ilustración 6. Esquema del proceso de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. ..................................................... 17 Ilustración 7. Tina de cocimiento para Nixtamal ........................................................................................... 18 Ilustración 8. Molino de maíz ....................................................................................................................... 18 Ilustración 9. Amasadora .............................................................................................................................. 19 Ilustración 10. tortilladora ............................................................................................................................. 19 Ilustración 11. Gráfico de resultados de Checklist diagnóstico de mantenimiento .......................................... 25 Ilustración 12. Adaptación de ponderación MCR .......................................................................................... 30 Ilustración 13. Formato de estandarización y documentación de procesos ................................................ 43 Ilustración 14. Ejemplo del formato de procesos: Limpieza de tortilladora .................................................... 44 Ilustración 15. Ejemplo del formato de procesos: Cambio de caja de transmisión .......................................... 44 V Índice de Tablas Tabla Página Tabla 1. Funciones principales de los puestos de la empresa............................................................................ 5 Tabla 2. Ejemplo de ponderación de factores de riesgo ................................................................................. 10 Tabla 3. Checklist de diagnóstico del mantenimiento Del Maíz S.A. de C.V. ................................................ 23 Tabla 4. Checklist de diagnóstico del mantenimiento Del Maíz S.A. de C.V. ................................................ 24 Tabla 5. Resultados de la Checklist diagnóstico de mantenimiento ................................................................ 25 Tabla 6. Levantamiento de equipos Del Maíz S.A. de C.V. ........................................................................... 27 Tabla 7. Levantamiento de equipos Del Maíz S.A. de C.V. (Continuación) ................................................... 28 Tabla 8. Evaluación de criticidad de equipos Del Maíz S.A. de C.V. ............................................................. 31 Tabla 9. BOM tortilladora ............................................................................................................................ 34 Tabla 10. Lista de mantenimientos preventivos (Equipos de alta criticidad) parte 1 de 2 ................................ 40 Tabla 11. Lista de mantenimiento preventivos (Equipos de alta criticidad) parte 2 de 2 ................................. 41 Tabla 12. Formato de control de Inventario (Tabla Inventario) ...................................................................... 42 Tabla 13. Formato de movimiento de inventario (Tabla Registro) ................................................................. 42 Tabla 14. Restricciones de tablas de inventario y registro para control de inventario ...................................... 42 Tabla 15. Formato de bitácora de mantenimiento .......................................................................................... 45 Tabla 16. Ejemplo de tabla de lista de equipos .............................................................................................. 45 Tabla 17. Ejemplo de tabla de lista de subequipos ......................................................................................... 45 Tabla 18. Ejemplo de tabla de lista de ítems mantenibles .............................................................................. 45 Tabla 19. Ejemplo de tabla de actividades de mantenimiento ........................................................................ 46 Tabla 20. Ejemplo de tabla de tipos de mantenimiento .................................................................................. 46 Tabla 21. Propuesta de programación de mantenimiento semana 1 y semana 2 Enero/2021 ........................... 47 Tabla 22. Propuesta de programación de mantenimiento semana 3 y semana 4 Enero/2021 ........................... 48 Tabla 23. Proyección de indicadores de mejora ............................................................................................. 49 Tabla 24. Resumen de KPIs .......................................................................................................................... 50 Tabla 25. Registro de fallos para ejemplo de cálculo de frecuencia de fallos ............................................ 53 Tabla 26. Registro de costos para ejemplo de cálculo de costos de mantenimiento ................................... 54 Tabla 27. Registro paradas de mantenimiento para ejemplo de cálculo del MTBF ................................... 55 1 Capítulo I: Introducción 1.1. Introducción El mantenimiento es un tema importante para cualquier empresa de producción, puesto a que a pesar que los ingresos se relacionan directamente de la producción/venta como tal, también es necesario considerar los costos que la producción como tal conlleva, lo cual incluye los costos de mantenimiento de los equipos. El principal problema a abordar en la empresa Del Maíz S.A. de C.V. es la falta de gestión en los mantenimientos que realizan y la dependencia de un único operador para el mantenimiento. Para lograr definir una buena gestión del mantenimiento será necesario empezar desde los puntos más básicos y avanzar paso a paso, considerando que actualmente las bases del mantenimiento en la empresa están basados en el mantenimiento correctivo y preventivo. Para lograr una buena gestión es necesario lograr definir los datos que nos interesara conocer, tales como son los costos, repuestos, bitácoras de mantenimiento, frecuencias, tipos de fallo, tiempos de mantenimiento, criticidad de equipos, entre otras; pues muchas de estas cosas permitirán analizar a futuro cuestiones como si el mantenimiento que se realiza es adecuado, comparar si es mejor hacerle mantenimiento preventivo o sería más barato el correctivo; todas estas cuestiones se desconocen porque no hay un punto de medición en el cual podamos comprar opciones en términos de dinero, sino que los mejores criterios hasta el momento son la del único operador del mantenimiento y la de los fabricantes de repuestos o proveedores de servicios. Finalmente, considerando la situación actual a nivel mundial, la cual ha afectado la economía del país, no es viable desperdiciar los recursos en costos de mantenimiento o inventarios innecesarios, es decir, se debe ser lo más consiente posible en cuanto al consumo y asignación de recursos para disminuir los costos con el menor impacto a la producción. 2 1.2. Objetivos Objetivo General: Diseñar un plan de mantenimiento preventivo/correctivo para la empresa Del Maíz S.A. de C.V. que permita optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos de mayor criticidad para controlar los costos generales del mantenimiento. Objetivos específicos:  Realizar el levantamiento y documentación de equipos en la empresa para generar la BOM de los equipos de mayor criticidad.  Diseñar las políticas para el desarrollo del plan de mantenimiento preventivo/correctivo de los equipos de mayor criticidad. 3 1.3. Alcances Se desarrollarán los siguientes puntos:  El levantamiento de datos de los equipos de la línea de producción de tortillas y nachos de la empresa con el apoyo del conocimiento del personal de mantenimiento y operadoras con el fin de sustentar la falta de documentación histórica.  El análisis de criticidad de los equipos de la empresa que permitirá conocer la importancia jerárquica de los equipos y su impacto en la empresa.  La BOM de equipos de alta criticidad, enlistando los componentes más relevantes y prácticos de detallar que el personal de mantenimiento o un operador debería conocer.  El plan de mantenimiento para los equipos de alta criticidad detallado en un cronograma con las actividades más relevantes de dichos equipos definidas por el personal de mantenimiento y producción. Los siguientes puntos están fuera del alcance:  Implementación del plan de mantenimiento, ya que la ejecución de las actividades plasmadas en el cronograma son responsabilidad del personal de mantenimiento, mientras que la programación de la disponibilidad de los equipos para el manteamiento son responsabilidad de producción.  El desarrollo de capacitaciones de mantenimiento no son parte de los alcances debido a que la es responsabilidad de la empresa decidir si se le permitirá invertir el tiempo al personal de mantenimiento para capacitarse en conocimiento sobre gestión de mantenimiento y el uso de sus herramientas, así mismo en el caso del personal de producción quienes pueden ser capacitados en mantenimiento básico por parte del personal de mantenimiento luego de desarrollar los estándares de los procesos, los cuales serán responsabilidad del personal de mantenimiento, exceptuando los ejemplos desarrollados.  El análisis de costos de mantenimiento esta fuera de los alcances, ya que únicamente se provee una herramienta básica para la medición de dichos costos, el análisis de los datos corresponde al personal administrativo de la empresa. Además debido a las restricciones de confidencialidad, no es posible mostrar datos que involucren costos (Ver anexo K). 4 Capítulo II: Marco Teórico 2.1. Contexto de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. Don Luis Castellanos, fundador de la empresa Del Maíz S.A. de C.V., ante sus diversos viajes a México y USA pudo apreciar diversas máquinas para la fabricación de tortillas las cuales despertaron su interés en el negocio debido a que estas máquinas pueden instalarse fácilmente en espacios pequeños. Con esta idea en la mente, empezó a cotizar equipos y buscar ofertas hasta que finalmente en 1994 inicia Del Maíz S.A. de C.V. a introducirse al mercado de los supermercados; desde entonces la empresa se ha mantenido operando con una misma línea de producción cuyo producto principal siempre ha sido la tortilla de taco, pero que con el tiempo se incluyó una línea de fritura, por lo que hasta la fecha se tienen 4 productos diferentes: Tortilla de tacos, Tortilla normal, Tortilla de enchilada y Nachos. 5 2.2. Organigrama de la empresa A continuación se presenta el organigrama de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. el cual cuenta con un total de 18 personas: Ilustración 1. Organigrama de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. A continuación se detallan las funciones principales de los puestos del organigrama: Tabla 1. Funciones principales de los puestos de la empresa Puesto Funciones principales Fundador 1. Tomar decisiones ejecutivas 2. Autorizar actividades de trabajo 3. Supervisión de la calidad del producto final Administración 1. Ordenamiento de papelería legal 2. Control de compra de materia prima y venta de producto 3. Control de horarios de trabajos para el pago de los trabajadores Mantenimiento 1. Ejecución de mantenimiento a los equipos 2. Supervisión de mantenimiento subcontratados Producción 1. Operar los equipos para la elaboración de los productos finales 2. Empacado y almacenamiento de productos finales 3. Control de calidad de la producción 4. Supervisión del cumplimiento con la producción asignada Ventas 1. Gestión de compra de insumos y materia prima para la elaboración de productos 2. Gestión de venta de los productos finales 3. Asignación de metas de producción Distribución 1. Distribución del producto final a los clientes para la reventa o consumo Fundador 1 Persona Administración 2 Personas Mantenimiento 1 Persona Producción 7 Personas Ventas 2 Personas Distribución 5 Personas 6 2.3. Bill of Materials (BOM) La lista de componentes o Bill of Materials (BOM) en inglés, es un listado jerárquico y desglosado de niveles, el cual relaciona al nivel superior, comprendido como sistema, con los niveles inferiores, que pueden ser equipos, componentes, piezas y así sucesivamente. Para entender de forma más clara podemos ejemplificar una bicicleta y descomponer todas las partes de dicha bicicleta: Ilustración 2. Ejemplo de BOM – Partes de una bicicleta Fuente: https://mecaluxes.cdnwm.com/blog/img/bom-tipo-multilevel-bill-of-materials-ejemplo.1.0.jpg Una vez se ha descompuesto la bicicleta en sus múltiples partes, se deben establecer los niveles jerárquicos en las cuales se agruparan las distintas partes de la bicicleta como se presenta a continuación: 7 Ilustración 3. Ejemplo de BOM – Descomposición de una bicicleta Fuente: https://mecaluxes.cdnwm.com/blog/img/bom-tipo-multilevel-bill-of-materials-ejemplo.1.0.jpg Se puede observar que en el nivel 2 están todos los componentes pero se encuentran agrupados con respecto a su relación con el nivel 1, el cual es un detalle más general de los componentes; así mismo, el nivel 1 es un desglose del nivel 0, el cual es el producto final, es decir, la bicicleta. Desde el punto de vista del mantenimiento, la BOM nos permite conocer la descomposición de un equipo o sistema para facilitar la ejecución de mantenimiento, pues nos provee la información útil para planificar inventario, generar planes de mantenimiento, conocer la composición de funcionamiento del equipo, montaje y desmontaje del equipo. 8 2.4. Jerarquización de equipos La jerarquización de equipos consiste en la organización y ordenamiento de los equipos considerando determinados criterios, es decir que es una forma de conocer qué equipo es más importante que otro basándose en criterios uno o más criterios definidos, según sea el caso; Por ejemplo a la hora de comprar un auto, si se considera el criterio de seguridad, un auto nuevo con bolsas de aire seria prioridad antes que un auto ligeramente usado sin bolsas de aire, pero bajo el criterio de precio el auto ligeramente usado será prioridad ante el auto nuevo. Según el Modelo de Gestión de Mantenimiento basado en la gestión de activos [7] la jerarquización es una de las bases para la implementación de la mejora continua como se muestra a continuación: Ilustración 4. Las 8 fases del modelo de gestión del mantenimiento basada en la gestión de activos Fuente: Parra, C. (2012). Ingeniería De Mantenimiento Y Fiabilidad Aplicada En Gestión De Activos. Dicho modelo plantea 8 fases para lograr la mejora continua, comenzando por la definición de los objetivos y visión de la empresa, ya que a partir de ello, se definirán los lineamientos del enfoque del mantenimiento, así como los parámetros que definirán la jerarquización de los equipos, pues existen una infinidad de criterios a considerar para jerarquizar los equipos, pero se deben seleccionar aquellos que estén encaminados a los lineamientos de la empresa. 9 A continuación se presentan algunos criterios comunes a utilizar dentro de los procesos de jerarquización:  Disponibilidad operacional.  Capacidad de producción.  Efecto en la calidad del producto.  Efecto en la seguridad, ambiente e higiene.  Costos de paradas.  Costo del mantenimiento.  Frecuencia de fallas.  Confiabilidad.  Condiciones de operación (temperatura, presión, fluido, caudal, velocidad).  Mantenibilidad.  Disponibilidad de repuestos. Considerando la infinidad de criterios que existen para jerarquizar los equipos, es necesario conocer el enfoque de la empresa para poder alinear los criterios que definirán la importancia de un equipo en función de lo que es importante para la empresa; retomando el ejemplo de la compra de un auto, se puede pensar que la seguridad se antepone al costo y que se debería seleccionar el auto más seguro, pero no siempre es tan sencillo evaluar los criterios de esa forma, es por ello que se deben conocer el enfoque de la empresa, para poder ponderar los criterios más relevantes y evaluarlos para los diferentes equipos, ya que en el caso del auto puede que el costo del auto más seguro supere el presupuesto del cliente para comprar, por lo que el criterio de precio se vuelve de mayor ponderación que el de seguridad en el caso de superar el presupuesto establecido. Para evitar tantas complicaciones en la jerarquización de equipos, existen diversas técnicas, herramientas y modelos que se pueden utilizar para realizar la jerarquización, pero es importante tener siempre presente que se debe jerarquizar enfocándose en los criterios que sean más apegados a los objetivos de la empresa. 10 2.5. Análisis de criticidad MCR El análisis de criticidad es una herramienta que permite determinar la importancia de un activo en función de las consecuencias de sus potenciales fallos. Esto nos permite jerarquizar los activos según su importancia basado en riesgos utilizando el modelo de la matriz de criticidad por riesgo (MCR) [7], el cual es un análisis semicuantitativo definido por la siguiente ecuación de riesgo: 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝐹𝐹 ∗ 𝐶 Ecuación (1): Riesgo 𝐶 = 𝑆𝐻𝐴 + 𝐼𝐶 + 𝐼𝑃 + 𝐵𝑀 + 𝐶𝑀 5 Ecuación (2): Consecuencia de fallo Donde: FF = Frecuencia de fallo C = Consecuencia de fallo SHA = Impacto en seguridad y medio ambiente IC = Impacto en calidad IP = Impacto en producción BM = Impacto por baja mantenibilidad CM = Costo de mantenimiento El Método MCR fue diseñado para los activos de producción Off-Shore del área de Magallanes, elaborada por ENAP SIPETROL (ver informe técnico: ENAP SIPETROL, 2008). La ponderación los factores de riesgo se obtienen a partir de la valoración de los criterios a evaluar: Tabla 2. Ejemplo de ponderación de factores de riesgo Valor FF SHA IC IP BM CM 1 Menos de 1 evento cada 5 años Criterio 1 Criterio 1 Criterio 1 Criterio 1 Criterio 1 2 1 evento cada 5 años Criterio 2 Criterio 2 Criterio 2 Criterio 2 Criterio 2 3 1 evento en 3 años Criterio 3 Criterio 3 Criterio 3 Criterio 3 Criterio 3 4 Entre 1 y 3 eventos al año Criterio 4 Criterio 4 Criterio 4 Criterio 4 Criterio 4 5 Más de 3 eventos por año Criterio 5 Criterio 5 Criterio 5 Criterio 5 Criterio 5 11 Para realizar el análisis, es necesario definir cuál será el rango de los criterios, por ejemplo en la frecuencia de fallo los equipos con 1 o menos eventos de fallo cada 5 años están ponderados con un valor de 1. Al realizar el análisis de criticidad para todos los equipos, obtenemos la ponderación de riesgo para cada uno de los equipos, por lo que aquellos de mayor valor de riesgo son jerárquicamente más importantes según los criterios definidos. Además de obtener la jerarquización, los equipos se pueden segmentar en 4 grupos según su criticidad comparando el valor de riesgo obtenido con la matriz de criticidad. Ilustración 5. Matriz de Criticidad propuesta por el modelo MCR Fuente: Parra, C. (2012). Ingeniería De Mantenimiento Y Fiabilidad Aplicada En Gestión De Activos. Las Zonas de criticidad están dadas de la siguiente manera: B = Baja criticidad M = Media criticidad A = Alta criticidad MA = Muy Alta criticidad Se debe tener en cuenta que si bien el análisis de MCR nos permite realizar la jerarquización de equipos basado en riesgos, cada empresa debe considerar su propio escenario y adaptar los criterios de los factores en base a sus necesidades y objetivos. 12 2.6. Plan de mantenimiento Un plan de mantenimiento “es el conjunto de tareas preventivas que se realizan en una instalación con el fin de cumplir con los objetivos de disponibilidad, fiabilidad, coste y con el objetivo final de maximizar la vida útil de la instalación”. (Santiago García Garrido, Director Técnico de RENOVETEC). Un plan de mantenimiento básico debe estar orientado a coordinar las acciones dentro de un programa de mantenimiento, garantizar el apoyo logístico de suministros y repuestos, a establecer rutinas de mantenimiento y su ejecución asumiendo que se realizarán con calidad, oportunidad, y buscando un mínimo costo para la empresa. Existen distintas formas de elaborar un plan de mantenimiento: 1. Basado en las instrucciones de los fabricantes de los diversos equipos. 2. Basado en protocolos de mantenimiento por tipo de equipo. 3. Basado en el análisis de fallos potenciales de la instalación. Además, un Plan de Mantenimiento funcional persigue varios objetivos:  Extender la vida útil de los equipos y maquinarías.  Minimizar las fallas.  Disminuir los tiempos de reparación.  Aumentar la seguridad.  Reducir los costos de mantenimiento. Para que el plan de mantenimiento logre cumplir los objetivos deseados, es importante definir los criterios del mantenimiento como el modo de fallo, producción, costo de mantenimiento, mantenibilidad, entre otros factores. También se debe tener presente que el realizar un plan de mantenimiento para una infinidad de equipos se puede volver una tarea larga y con poco valor, por ello se debe conocer que equipos son los más importantes y a su vez que tipo de mantenimiento es el más apropiado: preventivo, predictivo o correctivo. 13 2.7. Mantenimiento correctivo El mantenimiento correctivo es aquel que está enfocado a corregir los defectos que presenta un equipo, por lo general se realiza hasta que el equipo presenta un fallo que imposibilite la capacidad del equipo para continuar realizando sus funciones principales [14]. Los principales factores que contemplan la ejecución de un mantenimiento correctivo ante otros mantenimientos es el hecho de que no se necesita un monitoreo ni control constante, pues la señal de mantenimiento se da cuando ocurre el fallo del equipo, pero este debe contemplar ciertos factores como el costo y seguridad, pues se debe tener en consideración el impacto financiero y de seguridad que el fallo del equipo implicaría. Por ejemplo, para un automóvil fácilmente se puede clasificar el cambio de luces como un mantenimiento correctivo, pues el impacto del cambio de un farol del carro no presenta un riesgo a la seguridad muy alto debido a que se tienen más faroles que pueden mantener la función del farol arruinado, además cambiar los faroles basados en el tiempo de uso genera un costo más alto que el costo de esperar su fallo y reponerlo. En síntesis, el mantenimiento correctivo espera a que el fallo ocurra para ejecutar el mantenimiento. 2.8. Mantenimiento preventivo Contrario al mantenimiento correctivo, el mantenimiento preventivo ejecuta el mantenimiento previo a que ocurra el fallo del equipo ya que está enfocado en mantener la disponibilidad funcional del equipo. Caso contrario al ejemplo del mantenimiento correctivo con los faroles de un auto, el mantenimiento preventivo se puede observar con el cambio de las pastillas de los frenos del vehículo, ya que el usuario no espera a que estos fallen para poder realizar el cambio de ellos ya que esto implica un riesgo de seguridad y además podría indicar un mayor costo de mantenimiento si por el fallo de los frenos se generara un choque del auto. Para evaluar entre un mantenimiento correctivo o preventivo, es necesario tener presente el costo del mantenimiento versus el impacto del fallo del equipo. 14 2.9. Inventario En mantenimiento se le llama inventario a todos aquellos repuestos o equipos que se mantienen almacenados como una medida de forma de prevenir la necesidad del uso de dichos repuestos o equipos ante un fallo de un equipo en funcionamiento. La idea principal de tener inventario es que durante un fallo de un equipo, este pueda ser reparado o sustituido en el menor tiempo posible, considerando que una gran parte del tiempo de la reparación podría ser consumido por la logística de abastecimiento de un repuesto o de la sustitución del equipo en sí; en otras palabras, el mantener repuestos almacenados acorta el tiempo en que se pueden realizar las reparaciones en una empresa. La contraparte de un inventario es que en términos económicos, los repuestos o equipos almacenados son dinero congelado que no está produciendo, a diferencia de los equipos que si se encuentren en funcionamiento, es por ello, que idealmente se debe tener un control de inventario para evitar tener un exceso de inventario ya que se estaría acumulando dinero que no se puede utilizar. Lo ideal es tener en cuenta una clasificación ABC para saber que repuestos son indispensables tener y cuál es la cantidad ideal a tener en stock de estos repuestos; la clasificación ABC no es más que una segmentación de los repuestos en la cual los repuestos clase A son aquellos que no pueden faltar ya que representan un costo muy alto en función del tiempo de fallo del equipo o en tiempo de abastecimiento; la clase B son aquellos que se deben controlar, ya que son de consumo recurrente pero no necesariamente son críticos ante la falta de estos; y finalmente los clase C que son aquellos que deben tratar de mantenerse al mínimo o deshacerse de ellos ya que representan más un costo mantenerlos almacenados que el hecho de poder utilizarlos. La clasificación ABC está basado en el principio de Pareto que define que el 20% del inventario representa el 80% del valor económico del mismo, clasificando a este 20% como A, luego el 30% siguiente representa el 15% económico del inventario, siendo estos la clase B y finalmente la clase C son el otro 50% de inventario que su costo representa únicamente el 5% económico del mismo. En la práctica este criterio puede variar según las necesidades o mediciones de la empresa, pero el punto clave para la definición y control de inventario es la posibilidad de llevar un control del inventario existente. 15 2.10. Indicadores claves de desempeño (KPI) Los indicadores claves de desempeño, mejor conocidos como KPI (Key Performance Indicator), son indicadores que sirven de referencia para saber o medir métricas previamente definidas para cada indicador. El objetivo principal de los KPI es establecer una métrica de referencia que sirve para saber cuándo un indicador está mejorando, empeorando o se mantiene estable. Para lograr establecer los KPI es necesario tener en cuenta que métricas se desean medir como indicadores y luego saber que datos deben ser medidos para obtener dichos indicadores, por lo tanto, si no se realizan correctamente las mediciones o estas no son fiables; en dichos casos los KPI pueden no reflejar métricas reales, por lo que es muy importante que la medición de datos sea confiable. De igual forma es importante definir que indicadores son importantes para una empresa, ya que es común cometer errores de preocuparse por medir muchos datos y obtener miles de indicadores, de los cuales realmente la mayoría no son de importancia para la empresa. 16 2.11. Descripción del proceso Cocción: El proceso de fabricación de los diferentes productos de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. comienza con la cocción de la mezcla de 8 quintales de maíz con la cal en la tina. Reposo: Luego de que el tiempo de cocción finaliza, los granos de maíz se dejan reposar hasta el día siguiente para que se enfríen. Lavado: Al día siguiente, una vez se enfrían los granos se pasa al proceso de lavado de los granos del maíz en las pilas de lavado para quitar impurezas livianas. Molida: Una vez los granos de maíz son lavados, se procede a moler los granos en el molino para obtener masa que se utilizara en la amasadora. Amasado: Con la masa que se obtiene del molino se debe mezclar en la amasadora junto con los aditivos correspondientes para obtener la masa final con la que se alimentará la tortilladora. Cocido: En la tortilladora la masa se convierte en testales para cocerse debidamente pasando por la línea de parrillas transportadoras del equipo y salir finalmente como una tortilla; dependiendo de la configuración de los rodos de testales así será el grosor de la tortilla, clasificándolas como tortillas normales o tortillas para tacos . Corte: Las tortillas que son utilizadas para suplir la demanda de nacho pasan por el proceso de corte, en el cual toman las tortillas y las cortan en formas triangulares. Fritura: Todas las tortillas destinadas para suplir la demanda de tortillas para enchiladas o aquellas que fueron procesadas en corte para suplir la demanda de nachos pasan por el proceso de fritura para lograr la textura crujiente del producto final. Reposo: Todos los productos que pasan por el proceso de fritura son almacenados en los barriles de secado para que se escurra el exceso de aceite y también permitir que el producto se enfríe antes de empacar Empacado: Cada tipo de producto es clasificado y empacado antes de ser almacenado para realizar la distribución de despacho. 17 2.12. Esquema del proceso A continuación se presenta el proceso general de producción en Del Maíz S.A. de C.V.: Ilustración 6. Esquema del proceso de la empresa Del Maíz S.A. de C.V. Granos de maíz Proceso: Cocción Equipo: Tina Capacidad: 8 Quintales Cal Proceso: Reposo (enfriado) Proceso: Molida Equipo: Molino Producción: 2 Q/h Masa Proceso: Lavado Aditivos conservantes Proceso: Cocido Equipo: Tortilladora Producción: 150 tortillas/min Proceso: Amasado Tortillas Proceso: CorteProceso: Fritura A B Nachos Tortilla enchilada A B Proceso: Reposo Equipo: Barril de secado Proceso: Empacado 18 2.13. Descripción de equipos Tina de cocimiento para Nixtamal: Es un recipiente en el cual se cose el maíz para hacer nixtamal; en dicho recipiente se coloca los granos de maíz junto con la cal y agua, para luego calentarla utilizando los quemadores en la parte baja de la tina. Molino de maíz: Es una máquina diseñada para que cuenta con una tolva de alimentación en la cual se depositan los granos de maíz con una cierta humedad para ser procesados en la cámara principal, la cual consta de un conjunto de discos que muelen los granos de maíz para generar una masa de maíz. Amasadora: Es un deposito con un conjunto de paletas en la cual se coloca la masa obtenida del molino junto con los aditivos conservantes para mezclarlos con el movimiento rotacional de las paletas, esto permite una mezcla más uniforme y una mejor textura de la masa. Ilustración 7. Tina de cocimiento para Nixtamal Fuente: Foto Del Maíz S.A. de C.V. Ilustración 8. Molino de maíz Fuente: Foto Del Maíz S.A. de C.V. 19 Tortilladora: Es una máquina para fabricar tortillas en serie, estas tortilladoras reciben la masa de maíz nixtamalizado para pasarla por compresión y recortar la forma de la tortilla delgada para ser pasadas por una cinta transportadora metálica dentro de un horno para que se horneen las tortillas. Ilustración 10. tortilladora Fuente: http://www.tortilladorascelorio.com.mx/images/flash/maquinaria/130KS.png Ilustración 9. Amasadora Fuente: Foto Del Maíz S.A. de C.V. 20 Capítulo III: Metodología 3.1. Descripción de la metodología La metodología a utilizar parte de la observación de los hechos, procesos y procedimientos en la línea de producción de tortillas y nachos, luego se procede con un diagnostico básico enfocado en la gestión del mantenimiento para seleccionar las áreas con necesidad de estabilización o mejora. Siguiendo los pasos de un método científico [2]:  Observación: Se realiza utilizando la herramienta del TPS “Standing in the circle” en la línea de producción y se acompaña durante diversas visitas al personal de mantenimiento para conocer como es el desarrollo de su trabajo. También se consideran las diversas entrevistas y comentarios de los operadores durante las visitas.  Definición del problema: Luego la observación, se detectan problemáticas en la disponibilidad del personal de mantenimiento, la falta de documentación de procesos, falta de programación y planificación en los mantenimientos, inexistencia de documentación de históricos, entre otros.  Hipótesis: Basado en los problemas definidos, se realiza consenso con la empresa y el personal sobre los puntos clave y posibles a trabajar, cotejando contra los problemas observados.  Verificación: Durante el levantamiento y recolección de datos se confirma la inexistencia de la documentación de datos, históricos, poca planificación y problemas en la disponibilidad de mantenimiento.  Conclusión: Finalmente, los resultados obtenidos permiten determinar las herramientas necesarias a utilizar para mejorar o estabilizar los procesos o procedimientos en la operación, documentado las conclusiones al final de esta tesis. A continuación se detalla la metodología utilizada:  Introducción a la empresa: Antes de proceder con cualquier punto técnico, es necesario conocer el funcionamiento y desarrollo de la empresa, es decir, saber que hacen, como lo hacen, como realizan sus procesos y ejecutan sus mantenimientos. 21  Diagnóstico: Considerando que la empresa no tiene una documentación o registro de los mantenimientos y funcionamiento de los equipos, se considera iniciar con el diagnóstico general de la línea de producción.  Levantamiento general de equipos: Como primer punto se hace el reconocimiento de los equipos existentes en la empresa, su función principal, sus componentes principales y la información general de cada uno de ellos. Se realizó un recorrido completo de la planta de producción y alrededor de 8 visitas que cubrieron entrevistas con el personal de mantenimiento, 2 operadores y el fundador de la empresa.  Recolección de información: Al no existir una documentación concreta, la información se recolecta directamente las entrevistas de dos operadores y el encargado de mantenimiento, quienes tienen la noción más cercana sobre datos de fallos, problemas, tiempos de mantenimiento, influencia de los fallos, entre otros.  Clasificación por criticidad: Con los datos recolectados se puede realizar una matriz de criticidad en los que se puede separar aquellos equipos de mayor importancia para la empresa basados en un criterio de impacto del fallo de los equipos en la producción, costos y seguridad.  Diseño: Con la información recolectada y el análisis del diagnóstico del mantenimiento de la empresa se puede ver los puntos principales a reforzar y diseñar los formatos de recolección de datos que en un futuro permitirán el análisis para mejorar los procesos de mantenimiento y reducir sus costos de ejecución.  Formato de registro de equipos: Para poder llevar un registro en bitácora es necesario definir un formato de registro que permita tener una base en la que se pueda limitar y consultar los equipos y sus componentes a los cuales se les realiza mantenimientos.  Políticas del plan de mantenimiento: Un punto clave para la delimitación de tareas y responsabilidades de la ejecución del plan de mantenimiento es definir las políticas de dicho plan considerando la parte de producción y mantenimiento.  Tablas de registro: Dichas tablas son los formatos que permitirán llevar un registro básico de las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo, inventario, entre otras, los cuales serán la base del diseño del cronograma de mantenimiento y definición de los indicadores de mejora. 22  Bitácora de mantenimiento: El diseño de la bitácora debe permitir recolectar las variables necesarias que en un futuro puedan ser utilizadas para realizar un análisis de los impactos del mantenimiento.  Cronograma de mantenimiento: El cronograma es la representación más básica del plan mantenimiento con la proyección de las actividades a realizar durante el próximo año, basándose en la información previamente recolectada.  Recomendaciones: Debido al alcance del actual proyecto, la continuidad y seguimiento para el desarrollo completo del plan de mantenimiento y su ejecución son responsabilidad de la empresa, por lo que establecen las recomendaciones que la empresa queda en libertad de seguir o ejecutar para la funcionalidad y mejora en la ejecución del mantenimiento. 23 3.2. Diagnóstico inicial de la empresa A continuación se realiza el diagnóstico inicial de la empresa basados en la Checklist de auditoria de mantenimiento de RENOVETEC de su Colección de Mantenimiento Industrial para los cursos de mantenimiento empresariales en donde: 0 – Totalmente desfavorable 1 – Desfavorable 2 – Favorable 3 – Totalmente favorable Tabla 3. Checklist de diagnóstico del mantenimiento Del Maíz S.A. de C.V. No Checklist 0 1 2 3 Personal de mantenimiento 1 ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma más rápida posible? X 2 ¿Hay personal que pueda considerarse imprescindible cuya ausencia afecta a la actividad normal del área de mantenimiento? X 3 ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento correctivo? X 4 ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento? X 5 ¿El personal de mantenimiento puede realizar tareas mecánicas, eléctricas o de instrumentación sencillas? X 6 ¿El personal de mantenimiento puede realizar tareas mecánicas, eléctricas o de instrumentación especializadas? X 7 ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad, control químico, etc.)? X 8 ¿Se respeta el horario de entrada y salida? X 9 ¿Se respeta la duración de los descansos? X 10 ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que podrían realizarse los trabajos? X 11 ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? X 12 ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la empresa? X Herramientas de mantenimiento 13 ¿Las herramientas se corresponden con lo que se necesita? X 14 ¿Existe un inventario de herramientas? X 15 ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas? X 16 ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se necesitan? X 17 ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se necesitan? X 18 ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan? X 19 ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales, diferenciales, etc.)? X 24 Tabla 4. Checklist de diagnóstico del mantenimiento Del Maíz S.A. de C.V. No Checklist 0 1 2 3 Plan de mantenimiento 20 ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos significativos de la planta? X 21 ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está claro quién y cuándo se realiza cada tarea)? X 22 ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple? X 23 ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta? X 24 ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus consecuencias? X 25 ¿El plan de mantenimiento se realiza? X 26 ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y mantenimiento correctivo no programado es la adecuada? X 27 ¿El número de averías repetitivas es bajo? X 28 ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo? X 29 ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades? X 30 ¿Este sistema se utiliza correctamente? X 31 ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo? X 32 ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada? X 33 ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta? X 34 ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica? X Procedimientos de mantenimiento 35 ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en procedimientos? X 36 ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles? X 37 ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar cada tarea? X 38 ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento aprobado? X 39 ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente? X Stock de repuestos 40 ¿Existe una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en stock? X 41 ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos? X 42 ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock? X 43 ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente? X 44 ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto? X 45 ¿Los movimientos de repuestos se registran? X 46 ¿Coincide lo que se cree que se tiene con lo que se tiene realmente? X 47 ¿El lugar de almacenamiento está limpio y ordenado? X 48 ¿Es fácil localizar cualquier pieza? X 49 ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas? X 50 ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe? X 25 A continuación se presentan los resultados del diagnóstico de la auditoria: Tabla 5. Resultados de la Checklist diagnóstico de mantenimiento Auditoria Ponderación 0- Totalmente Desfavorable 1- Desfavorable 2- Favorable 3-Totalmente favorable Personal de mantenimiento 24% 1 2 7 2 Herramientas de mantenimiento 14% 0 5 1 1 Plan de mantenimiento 30% 8 2 3 2 Procedimientos de mantenimiento 10% 5 0 0 0 Stock de repuestos 22% 4 3 3 1 Para completar la Checklist de diagnóstico se utilizaron datos provenientes de diversas charlas y entrevistas con el personal de mantenimiento y operadores de producción, también se realizaron pequeñas visitas a la bodega de repuestos y se obtuvieron observaciones a través de la metodología de “Standing in the circle” para diversos procesos de producción y administrativos/logísticos. Ilustración 11. Gráfico de resultados de Checklist diagnóstico de mantenimiento Personal de mantenimiento; 57.2% Herramientas de mantenimiento; 42.0% Plan de mantenimiento; 30.3% Procedimientos de mantenimiento; 0.0% Stock de repuestos; 38.5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% Resultados de la auditoria 26 Se puede observar que el punto más crítico es la falta de documentación de procedimientos de mantenimiento, seguido por la falta de un plan de una estructura para un plan de mantenimiento y una buena gestión de inventario. Los resultados únicamente se discutieron con el responsable de mantenimiento quien acordó que la parte más crítica han sido los procedimiento de mantenimiento, ya que hasta la actualidad no existen estándares ni documentación que permita que un operador pueda realizar actividades de mantenimiento no complejas sin el apoyo del encargado de mantenimiento. Por otra parte, la falta de documentación de procesos le dificulta al encargado del mantenimiento algunas actividades que no se realizan con frecuencia. En cuanto al plan de mantenimiento, el encargado de mantenimiento no presento mayor importancia, sino que para él es más relevante mejorar la parte de los stocks de repuestos y las herramientas de mantenimiento. 27 3.3. Levantamiento general de equipos Partiendo del hecho que no existe una documentación de los equipos, será necesario realizar un levantamiento de los equipos que se encuentran en los diferentes procesos y sus componentes más significativos. A continuación se presenta la tabla del levantamiento de equipos en los diferentes procesos: Tabla 6. Levantamiento de equipos Del Maíz S.A. de C.V. Nivel 0 Proceso Nivel 1 Equipo principal Nivel 2 Sub-equipo Nivel 3 Componentes Cocción Tina Sistema de distribución (piloto auxiliar) 1x Válvula de globo 3/4” 2x Válvula de globo 1/2” 1x Tubo Capilar 3/8” 1x Tubo Capilar 7/16” Tolva de extracción Lavado 1x Válvula de globo 1/2" 4x Chorro de 1/2" 4x Celda perforadas Molida de maíz Molino Motor 7.5 HP 2x Polea de ranura 2x Correa B84 1x Eje de transmisión 2x Chumaceras UC 1.1/4” Tolva Sistema de discos Amasado Amasadora Motor 1 HP Sistema de transmisión 1x Correa B49 1x Cadena paso 40 1x Flecha 2x Chumacera UC 205 2x Chumacera F 205 5x Paletas 28 Tabla 7. Levantamiento de equipos Del Maíz S.A. de C.V. (Continuación) Nivel 0 Proceso Nivel 1 Equipo principal Nivel 2 Sub-equipo Nivel 3 Componentes Tortilladora Máquina de tortilla Motor 1.5 HP (reductor) Motor 1.5 HP (Transmisión) Motor 1 HP (Distribución de gas) Sistema de paletas Espiral Sinfín Rodillos Horno 3x Parrilla (Comal) 1x Malla de transporte 29 3.4. Matriz de criticidad Para definir la criticidad de los equipos y evaluar cuáles de ellos deben ser priorizados en el plan de mantenimiento se presentan los siguientes criterios de evaluación, los cuales fueron definidos con el encargado de mantenimiento, ya que es quien tiene una mejor noción del comportamiento de los equipos, pues es de recordar que no existen registros de los punto a evaluar: Frecuencia de fallas (FF) 1. Presenta hasta 1 evento de fallo anual. 2. Presenta 2 a 3 eventos de fallo anual. 3. Presenta eventos de fallo trimestral. 4. Presenta 1 o más eventos de fallo mensual. Seguridad - Higiene -Ambiente (SHA) 1. No hay impacto en el ambiente o seguridad. 2. Podría generar leves impactos en el ambiente (como el derrame de aceite de fritura en drenajes) o seguridad (quemaduras de primer grado o cortaduras superficiales). 3. Causa impactos considerables en el ambiente (derrame de lubricantes en drenajes) o seguridad (quemaduras de segundo grado, cortaduras profundas o accidentes que puedan necesitar una opinión médica para tratar). 4. Causa grandes impactos en el ambiente (contaminación de recursos naturales por mala eliminación de residuos) o seguridad no reversibles (muerte, amputaciones o accidentes que necesiten atención medica de inmediato). Calidad (CA) 1. No genera impacto en la calidad del producto. 2. Causa impacto no significativo en la calidad del producto (es reprocesable), no afecta al cliente, por ejemplo la mezcla que no tiene la consistencia adecuada es necesaria reprocesar hasta lograr la consistencia adecuada. 3. Causa impacto significativo en el producto (no es reprocesable), puede afectar indirectamente al cliente (puede disgustar al cliente pero no peligra la seguridad del cliente), por ejemplo el 30 caso de la tortilladora que determina el grosor de las tortillas de tacos, pues una vez la tortilla sale como producto final, no se puede procesar nuevamente para cambiar su grosor afectando indirectamente al cliente a la hora de consumir el producto. 4. Causa perdida del producto o afecta directamente al cliente (puede dañar la seguridad del cliente), por ejemplo si un equipo tuviese el riesgo de contaminar el producto con lubricante que no sea grado alimenticio o peor aún tuviese el potencial riesgo de contaminar los alimentos con particulado de desgaste de algún componente. Impacto en producción (IP) 1. No afecta la producción. 2. Puede parar la producción hasta 1 hora. 3. Puede parar la producción de 1 hora a un día completo. 4. Puede detener la producción por más de un día. También se considera la adaptación de la Ecuación (1): Riesgo y la Ecuación (2): Consecuencia de fallo para el caso específico de la empresa, conformando la siguiente ecuación de riesgo: 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝐹𝐹 ∗ ( 𝑆𝐻𝐴 + 𝐶𝐴 + 𝐼𝑃 3 ) Ecuación (3): CTR adaptada A continuación se presenta la tabla de evaluación de los equipos y la ponderación de riesgo adaptada para el caso actual, clasificando el riesgo en “Baja”, “Media” y “Alta” criticidad: F re cu en ci a 4 M A A A 3 M M A A 2 B M M A 1 B B M M 1 2 3 4 Consecuencia Ilustración 12. Adaptación de ponderación MCR 31 Tabla 8. Evaluación de criticidad de equipos Del Maíz S.A. de C.V. Equipo SHA CA IP Criticidad FF Riesgo Tina 2 1 1 2 1 B Sistema de distribución (piloto auxiliar) 2 1 2 2 1 B Tolva de extracción 1 1 1 1 1 B Molino 1 3 4 3 3 A Amasadora 1 2 3 2 2 M Máquina de tortilla 1 3 2 2 2 M Considerando los resultados del análisis general de criticidad, tenemos un equipo de alta criticidad y dos de media criticidad, por lo que son los puntos clave en los cuales se debe centrar el plan de mantenimiento y la BOM. A continuación se presentan los detalles de la evaluación consultados con el responsable de mantenimiento de los equipos: Tina  SHA (Ponderación 2/4): Si presenta fugas en el casco puede haber derrames de agua caliente y su contacto directo o recibir vapor muy directo puede provocar quemaduras leves de primer grado.  CA (Ponderación 1/4): Nunca se ha reportado que este equipo afecte la calidad del producto, pues siempre se trabaja dentro del rango de cocimiento y reposo.  IP (Ponderación 1/4): El mayor problema que podría presentar la tina es una fuga por picadura, pero en dicho caso el fallo no es significativo ya que se puede solventar con parches temporales o rellenando agua según las dimensiones de la fuga.  FF (Ponderación 1/4): La tina jamás ha presentado un fallo. 32 Sistema de distribución  SHA (Ponderación 2/4): Los potenciales riesgos son quemaduras de primer grado.  CA (Ponderación 1/4): Dicho equipo no tiene un impacto directo en la producción, pues simplemente es un sistema de distribución.  IP (Ponderación 2/4): Al presentarse una fuga en el sistema de distribución (o baja de presión) habría que pausar el proceso de cocción; las reparaciones del sistema de distribución consisten únicamente o en sellar la fuga o cambiar la tubería en tiempos menores a 1 hora.  FF (Ponderación 1/4): Nunca se ha presentado una fuga significativa durante la producción, las potenciales fugas han sido corregidas en mantenimiento preventivo. Tolva de extracción  SHA (Ponderación 1/4): La tolva no presenta riesgos para el operador ni para el medio ambiente.  CA (Ponderación 1/4): La tolva no es un equipo que pueda afectar el producto o la producción.  IP (Ponderación 1/4): La tolva no es un equipo que pueda afectar el producto o la producción.  FF (Ponderación 1/4): La tolva jamás ha presentado un fallo. Molino  SHA (Ponderación 1/4): El molino no presenta riesgos para el operador ya que trabaja a bajas revoluciones y los discos con filo se encuentran inaccesibles directamente durante la operación, así mismo tampoco presenta riesgos para el medio ambiente.  CA (Ponderación 3/4): Si los discos están muy desgastados, la masa no logra la textura adecuada y esto afecta la consistencia final del producto.  IP (Ponderación 4/4): El desgaste excesivo de un disco o fallo en el sistema motriz del disco produce el paro de la producción de la masa por lo que la producción se detendrá al terminar de usar la masa que se lograse obtener hasta antes del fallo del molino; su reparación puede tomar hasta 2 días dependiendo del fallo, ya que se debe mandar a un taller externo.  FF (Ponderación 3/4): El equipo presenta el fallo más común en el sistema de transmisión debido a un aflojamiento en la polea motriz, la cual disminuye y afecta las revoluciones de los disco, lo cual suele ocurrir cada 2 o 3 meses de uso. 33 Amasadora  SHA (Ponderación 1/4): El molino no presenta riesgos para el operador ya que trabaja a bajas revoluciones y usa paletas sin filo, así mismo tampoco presenta riesgos para el medio ambiente.  CA (Ponderación 2/4): Depende del tiempo y fuerza de mezclado en el molino así se logra la consistencia de la masa, por lo que una mala manipulación o un fallo en las paletas podría hacer que la mezcla no sea uniforme, cambiando la consistencia del producto final; si esto sucediese, es necesario reprocesar el proceso de amasado hasta lograr la consistencia correcta.  IP (Ponderación 3/4): Al detectarse un fallo como el rompimiento de una paleta o la fractura en el esclavo de la flecha podría para la producción hasta un día completo en caso sea necesario desmontar el sistema motriz de las paletas para extraer el esclavo empotrado de la flecha y el de la paleta para remplazarlo por otro y ajustarlo nuevamente.  FF (Ponderación 2/4): El fallo más común presenta el rompimiento del esclavo de las paletas debido a la resistencia que presenta la masa, esto suele ocurrir en un promedio 1 a 2 veces al año. Máquina de tortilla  SHA (Ponderación 1/4): El diseño de la TORTEC y la ubicación de los puestos de los operadores no permiten que el operador este expuesto al contacto con partes expuestas a alto calor, por lo que no representa peligro para ellos.  CA (Ponderación 3/4): La TORTEC moldea la masa para obtener las tortillas de tacos o tortillas normales, en caso de un fallo o desajuste en los rodos, el grosor o forma de las tortillas puede cambiar y esto no es reprocesable, por lo que si los parámetros son tolerables puede pasar como producto final.  IP (Ponderación 2/4): Los fallos más comunes de la TORTEC suelen resolverse en 20 a 40 minutos, ya que son problemas de ajuste en rodos.  FF (Ponderación 2/4): Los desajustes en la TORTEC son casos raros pero se suelen dar después de cada 6 meses. 34 Capítulo IV: Resultados 4.1. BOM tortilladora A continuación se presenta el desglose de la lista de ítems de la tortilladora: Tabla 9. BOM tortilladora Nivel Equipo Subnivel Subequipo Item mantenible Cant 1 Tortilladora 0 - - - 2 Tortilladora 1 Tolva de alimentación - - 2 Tortilladora 2 Caja de engranajes - - 2 Tortilladora 3 Cañón extrusor - - 2 Tortilladora 4 Dado con manivela - - 2 Tortilladora 5 Transportador de testales - - 2 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable - - 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Buje para tolva 1 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Tolva recta 1 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Paleta para formador 1 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Hélice 1 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Gusano cónico 1 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Tolva cónica 1 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Perillas de sujeción 2 3 Tortilladora 1 Tolva de alimentación Birlo de sujeción 2 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Engranaje para gusano recto 64 dientes 1.1/4" 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Engranaje cónico 24 dientes 1.1/4" 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Buje de flecha motriz para gusano 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Perilla para sujeción 2 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Brilo de sujeción 2 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Retenedor para aceite 631819 Garlock 2 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Pista balero axial TCR 2435 2 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Balero axial TCR 2435 2 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Flecha para gusano motriz recto 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Engranaje para gusano cónico 64 dientes 1.1/2" 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Buje Boston FB 1620-6 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Empaque para tapa inferior 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Tapa inferior para transmisión exterior 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Cuña de flecha vertical 3/8" x 1" 1 35 Tabla 9. BOM tortilladora (Continuación) Nivel Equipo Subnivel Subequipo Item mantenible Cant 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Flecha motriz de alimentación vertical 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Buje Boston M-1620-24 1 3 Tortilladora 2 Caja de engranajes Buje Boston M-1620-6 1 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Gusano extrusor recto 1 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Buje para cañón 1 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Cañón 1 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Distribuidor de masa CVS 1 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Birlo de 7/16" x 3" RF RS 2 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Grapa C-35 2 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Arandela esférica SPW 4 (cóncava) 2 3 Tortilladora 3 Cañón extrusor Maneral para sujetar dado 2 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Cuña para válvula rotativa 3/16" x 1.1/8" 1 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Cortador rotativo 2 cavidades 15.5 cm FV 1 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Chumacera media luna 2 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Guía izquierda para labio móvil 1 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Guía derecha para labio móvil 1 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Labio móvil 1 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Protalabio fijo 1 3 Tortilladora 4 Dado con manivela Labio fijo 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Soporte lateral izquierdo 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Soporte lateral derecho 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Bushing soporte izquierdo 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Bushing soporte derecho 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Tensor de malla 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Flecha excéntrica 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Embrague manual de válvula 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Engranaje impulsor para válvula 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Catarina impulsor para válvula 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Rodillo para transportado de testales 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Buje para rodillo 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Malla fina 13.5 para testales 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Bushing bronce FB 1216-16 1 3 Tortilladora 5 Transportador de testales Bushing bronce FB 1216-8 1 3 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable Polea variable 1.1/2 HP A60 7/8 1 36 Tabla 9. BOM tortilladora (Continuación) Nivel Equipo Subnivel Subequipo Item mantenible Cant 3 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable Banda para polea variable #526- 12 1 3 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable Cuña para polea 3.3/8" 1 3 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable Motor 1.1/2 HP 1 3 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable Volante y manivela 1 3 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable Manivela de volante 1 3 Tortilladora 6 Base y motor de polea variable Flecha pivote 1 37 4.2. Propuesta de formato para diseño de políticas A continuación se presenta la propuesta de la política de mantenimiento utilizando el formato sugerido por Stephen Page [8]: 1.0 Propósito La política actual establece las bases generales que definen al plan de mantenimiento y los lineamientos generales de su desarrollo. 2.0 Personas afectadas Personal de mantenimiento: Deben ejecutar el plan de mantenimiento y realizarle cambios al plan cuando se consideren necesarios. Personal de producción: Deben apegarse al plan de mantenimiento y ajustar su producción conforme a las intervenciones programadas. 3.0 Políticas La política establece que: 1- El plan de mantenimiento incluirá los mantenimientos preventivos y correctivos bajo el criterio de costo impacto. 2- El plan de mantenimiento no es definitivo, ya que ante los criterios de costo impacto, este puede sufrir modificaciones según sea considerado en pro de estos criterios, los cuales son criticidad de los equipos, costo de mantenimiento, costo horas hombre, entre otros. 3- El personal de mantenimiento debe ejecutar las actividades programadas de mantenimiento preventivo. 4- El personal de mantenimiento debe programar las actividades preventivas en armonía con el personal de producción, logrando un punto que cumpla con la ejecución del mantenimiento con el menor impacto posible en la producción. 5- El personal de producción debe permitir el total control de los equipos ante un mantenimiento crítico. 6- Los criterios principales para que un mantenimiento sea considerado correctivo son: a) El costo del fallo es menor al costo del mantenimiento preventivo. b) El fallo no genera un impacto considerable en la producción, seguridad o ambiente. 7- Los criterios principales para que un mantenimiento sea considerado preventivo son: a) El costo de la prevención del fallo debe ser menor al fallo del equipo. b) EL fallo del equipo puede generar un impacto considerable en la producción, seguridad o ambiente. 4.0 Definición N/A: No aplica 38 Mantenimiento crítico: Todo aquel mantenimiento que debe ser realizado inmediatamente para prevenir una posible falla que genere un alto impacto en la producción o seguridad. 5.0 Responsabilidades Personal de mantenimiento: Ejecutar las checklist de mantenimiento, realizar las inspecciones de los equipos, ejecutar el plan de mantenimiento, modificar el plan de mantenimiento y programar las actividades de mantenimiento. Personal de producción: Cooperar con la programación de las actividades de mantenimiento. 6.0 Referencias 6.1 Diagrama de flujo – Criterio de plan de mantenimiento 7.0 Historial de revisión Fecha N° de revisión Cambio Referencia 11/10/2020 1.0 Creación del documento N/A Plan de mantenimiento ¿El costo del fallo del item es mayor al de su mantenimiento? Ingreso de item mantenible al plan de mantenimiento ¿El impacto del fallo es grave? Incluir al mantenimiento preventivo Incluir al mantenimiento correctivo SiNo Si No FIN 39 4.3. Políticas propuestas Política del plan de mantenimiento Es política del área de mantenimiento de Del Maíz S.A. de C.V. que se debe realizar la planificación de la ejecución de los mantenimientos preventivos en consenso con la planificación de producción, en la cual los tiempos de mantenimiento se deben adecuar a los tiempos de producción, siempre y cuando los tiempos establecidos por producción no pongan en riesgo la vida útil del equipo. Política de horas extra por fallo Es política de Del Maíz S.A. de C.V. que ante una falla de algún equipo que comprometa el tiempo de entrega de un cliente, el personal estará en disposición de la ejecución de horas extra pagadas según sea el caso:  Personal de mantenimiento será necesario en casos de fallo, reparación y monitoreo de un equipo para el cumplimiento total o parcial del pedido del cliente.  Personal de producción será necesario para realizar los procesos de producción y operación de equipos para el cumplimiento total o parcial del pedido del cliente. Política de paros no programados Es política de Del Maíz S.A. de C.V. que ante un fallo o potencial fallo de un equipo que comprometa la seguridad de una persona o la producción en curso, el personal con criterio para determinar el fallo o potencial fallo puede ordenar un paro en la producción según el caso:  Riesgo de seguridad: No se necesita autorización para realizar el paro.  Riesgo en producción: Es necesario que el paro sea autorizado por el personal de mantenimiento, supervisor de producción o superior. 40 4.4. Actividades de mantenimiento A continuación se presentan las actividades de mantenimiento para los equipos de mayor criticidad, las cuales han sido definidas con la experiencia del personal de mantenimiento y los operadores y en el caso específico de la tortilladora se han considerado algunas actividades definidas en el manual de un equipo similar RODOTEC [13]: Tabla 10. Lista de mantenimientos preventivos (Equipos de alta criticidad) parte 1 de 2 No Equipo Componente Cantidad Actividad de mantenimiento Tipo P1 Molino Limpieza general del equipo P P2 Molino Discos 6 Afilar P P3 Tortilladora Cuerpo de arrastre Lubricación de cadena con grafito humedecido con aceite 40 P P4 Amasadora Chumacera 6 Lubricación con grasa High Temp de 1 disparo P P5 Amasadora Motor Limpieza con soplador P P6 Amasadora Cadena Lubricación con aceite 3 en 1 P P7 Molino Chumacera 2 Lubricación con grasa High Temp de 2 a 3 disparos hasta que salga la grasa sucia P P8 Molino Sinfín esclavo Verificación y chequeo de desgaste p P9 Tortilladora Lavado de maya y superficies P P10 Tortilladora Chumaceras arrastre 6 Lubricación con grasa High Temp de 2 a 3 disparos hasta que salga la grasa sucia P P11 Tortilladora Chumaceras mayas 4 Lubricación con grasa High Temp de 2 a 3 disparos hasta que salga la grasa sucia P P12 Tortilladora Deslizador recto Desmontaje, limpieza y lubricación P P13 Tortilladora Deslizador curvo Desmontaje, limpieza y lubricación P P14 Tortilladora Caja de transmisión Cambio de aceite 140, 1.5 gal P P15 Tortilladora Caja reductora Revisión de manivela abierta P P16 Tortilladora Caja reductora Cambio de aceite 140, 1/4 gal P P17 Amasadora Chumaceras 6 Evaluación de cambio de chumaceras P P18 Molino Chumaceras 2 Evaluación de cambio de chumaceras P P19 Tortilladora Sopleteado de conductos de distribución de gas P P20 Tortilladora Chumaceras 10 Evaluación de cambio de chumaceras P C1 Amasadora Paletas 5 Cambio al fallo C C2 Molino Sinfín esclavo Cambio al fallo C C3 Molino Fajas de transmisión Cambio al fallo C C4 Molino Poleas Cambio al fallo C C5 Molino Discos 6 Cambio al desgaste C 41 Tabla 11. Lista de mantenimiento preventivos (Equipos de alta criticidad) parte 2 de 2 No Equipo Frecuencia Duración estimada Responsable Insumos/ repuestos P1 Molino Diario 30 min Operador Franelas y desengrasante P2 Molino Después de cada producción 5 min c/u Operador Afilador P3 Tortilladora 15 días 45 min Mantenimiento Mezcla de grafito preparada y franela P4 Amasadora Mensual 1 min c/u Mantenimiento Dispensador de lubricante con grasa High temp y franela P5 Amasadora Mensual 10 min Mantenimiento Soplador, mascarilla y lentes P6 Amasadora Mensual 5 min Mantenimiento Aceite 3 en 1 y franela P7 Molino Mensual 1 min c/u Mantenimiento Dispensador de lubricante con grasa High temp y franela P8 Molino Mensual 1 min Operador P9 Tortilladora Mensual 30 min c/u Operador/ Mantenimiento Desengrasante, franela y cobertores plásticos P10 Tortilladora Mensual 1 min c/u Mantenimiento Dispensador de lubricante con grasa High temp y franela P11 Tortilladora Mensual 1 min c/u Mantenimiento Dispensador de lubricante con grasa High temp y franela P12 Tortilladora Mensual 0.5 d Mantenimiento Kit de herramientas (Llave, desarmador, palanca, dados, etc.), carretilla, franela, cobertores plásticos, desengrasante y grasa P13 Tortilladora Mensual 0.5 d Mantenimiento Kit de herramientas, carretilla, franela, cobertores plásticos, desengrasante y grasa P14 Tortilladora 2 meses 1.5 h Mantenimiento Aceite 140, recipiente para almacenamiento de aceite viejo P15 Tortilladora 2 meses 10 min Mantenimiento P16 Tortilladora 2 meses 1.5 h Mantenimiento Aceite 140, recipiente para almacenamiento de aceite viejo P17 Amasadora Anual 5 min c/u Mantenimiento P18 Molino Anual 5 min c/u Mantenimiento P19 Tortilladora Anual 10 min Mantenimiento Soplador, mascarilla y lentes P20 Tortilladora Anual 5 min c/u Mantenimiento C1 Amasadora Mantenimiento Kit de herramientas y Llave Allen 3/16” C2 Molino Mantenimiento Kit de herramientas C3 Molino Mantenimiento Kit de herramientas y 2 correas B84 C4 Molino Mantenimiento Kit de herramientas C5 Molino Mantenimiento Kit de herramientas y juego de discos 42 4.5. Control de inventario Actualmente no se posee un control sobre el inventario de repuestos que se maneja en la empresa, por lo que es conveniente definir un formato en el cual se pueda registrar el movimiento de inventario y crear un registro lo más cercano posible a una base de datos que compile dicha información, para lo cual se presenta el formato de registro de movimientos, así como el formato de control de inventario manejados desde Excel: Tabla 12. Formato de control de Inventario (Tabla Inventario) Id_Repuesto Repuesto Stock Unidades 1 0 Tabla 13. Formato de movimiento de inventario (Tabla Registro) Fecha Repuesto Cantidad_Ingreso Cantidad_Salida Unidades Costo_Unitaio Costo_Total En la tabla de inventario se condiciona el Stock basado en la suma de las entradas menos las salidas de los repuestos colocados en la tabla de registro, pero la tabla de inventario a su vez es la tabla base que alimenta a la tabla de registro para evitar duplicidades de los repuestos, es decir que primero se debe registrar el repuesto en la tabla de inventario y luego se puede crear una entrada o salida de este repuesto, finalmente la tabla de inventario hará el cálculo del stock automáticamente. Las condiciones están dadas de la siguiente manera: Tabla 14. Restricciones de tablas de inventario y registro para control de inventario Tabla Columna Restricción Inventario Id_Repuesto Valor correlativo único para cada repuesto Repuesto Texto libre Stock Limitado por la fórmula: =SUMIF(Registro1[[Repuesto]:[Cantidad_Salida]];[Repuesto];Registro1[Canti dad_Ingreso])- SUMIF(Registro1[[Repuesto]:[Cantidad_Salida]];[Repuesto];Registro1[Cantid ad_Salida]) Unidades Texto libre Registro Fecha Validación de datos, debe ser una fecha mayor a 01/01/20 Repuesto Validación de datos, texto que pertenezca a la columna Repuesto de la tabla inventario Cantidad_Ingres o Validación de datos, valor entero mayor o igual a 0 Cantidad_Salida Validación de datos, valor entero mayor o igual a 0 Unidades Limitado por la fórmula que hace match con las unidades asignadas al repuesto en la tabla Inventario: =VLOOKUP([Repuesto];Data1[[Repuesto]:[Unidades]];3;0) Costo_Unitario Validación de datos, valor entero o decimal mayor o igual a 0 Costo_Total Limitado por formula que multiplica la Cantidad_Ingreso por el Costo_Unitario 43 4.6. Procedimientos de mantenimiento Considerando que los procedimientos de mantenimiento son conocidos únicamente por el único personal de mantenimiento, se ha definido un formato para la documentación de los procesos de mantenimiento. Además dicho formato puede ser utilizado para documentar diversos procesos administrativos y de producción. A continuación se presenta el formato establecido para documentar los procesos de mantenimiento: LOGO Nombre del proceso Área Fecha de documentación: DD/MM/AAAA Creado por: (Escribir nombre) Firma Indicaciones: (Texto) No Descripción Observación Página m de n Ilustración 13. Formato de estandarización y documentación de procesos 44 Utilizando los formatos para la documentación de procesos se plasmaron dos procesos de mantenimiento: Ilustración 14. Ejemplo del formato de procesos: Limpieza de tortilladora Ilustración 15. Ejemplo del formato de procesos: Cambio de caja de transmisión 45 4.7. Bitácora de mantenimiento La metodología de la bitácora de mantenimiento consta del uso de una plantilla en Excel para documentar los mantenimientos realizados en los diversos equipos y sus ítems mantenibles, A continuación se presenta el formato de la plantilla en Excel de dicha bitácora: Tabla 15. Formato de bitácora de mantenimiento Fecha Equipo Subequipo Item mantenible Actividad de mantenimiento Tipo de mantenimiento Costo de mantenimiento Con el fin de mejorar el futuro desarrollo y análisis del plan de mantenimiento en un futuro, se aplica la práctica de establecer una base de información para el ingreso de los datos, en donde cada columna está definida por una tabla base de información como se puede mostrar en los ejemplos a continuación: Tabla 16. Ejemplo de tabla de lista de equipos Equipo_Id Equipo 1 Toritlladora 2 Amasadora 3 Molino Tabla 17. Ejemplo de tabla de lista de subequipos SubEquipo_Id Subequipo 1 Motor 2 Transmisión 3 Caja de engranajes 4 Sinfín Tabla 18. Ejemplo de tabla de lista de ítems mantenibles ItemM_Id Item Mantenible 1 Hélice 2 Eje 3 Retenedor 4 Buje para tolva 46 Tabla 19. Ejemplo de tabla de actividades de mantenimiento Mtto_Id Actividad de mantenimiento 1 Limpieza 2 Lubricación 3 Afilar 4 Desmontaje 5 Inspección Tabla 20. Ejemplo de tabla de tipos de mantenimiento TipoMtto_Id Tipo de mantenimiento Descripción 1 P Preventivo 2 C Correctivo 47 4.8. Cronograma de mantenimiento A continuación se presenta la propuesta de programación del mantenimiento de enero del 2021: Tabla 21. Propuesta de programación de mantenimiento semana 1 y semana 2 Enero/2021 Actividades de mantenimiento 1 /1 /2 0 2 1 2 /1 /2 0 2 1 3 /1 /2 0 2 1 4 /1 /2 0 2 1 5 /1 /2 0 2 1 6 /1 /2 0 2 1 7 /1 /2 0 2 1 8 /1 /2 0 2 1 9 /1 /2 0 2 1 1 0 /1 /2 0 2 1 1 1 /1 /2 0 2 1 1 2 /1 /2 0 2 1 1 3 /1 /2 0 2 1 1 4 /1 /2 0 2 1 Aliado de discos de molino X X X X X X X X X X X Limpieza de molino X X X X X X X X X X X Lubricación de cadena de arrastre de tortilladora X Lubricación de chumaceras de amasador X Limpieza de motor de amasador Lubricación de cadena de amasador Lubricación de chumacera de molino X Revisión de desgaste de sinfín del molino Lavado de maya y superficie de tortilladora X Lubricación de chumaceras de arrastre del tortilladora Lubricación de chumaceras de maya del tortilladora Desmontaje, limpieza y lubricación de deslizador recto de tortilladora X Desmontaje, limpieza y lubricación de deslizador curvo de tortilladora X Cambio de aceite de caja reductora de tortilladora Revisión de manivela abierta de tortilladora Evaluación de chumaceras del tortilladora Evaluación de chumaceras del amasador Evaluación de chumaceras del molino Limpieza de distribuidor de gas de tortilladora 48 Tabla 22. Propuesta de programación de mantenimiento semana 3 y semana 4 Enero/2021 Actividades de mantenimiento 1 5 /1 /2 0 2 1 1 6 /1 /2 0 2 1 1 7 /1 /2 0 2 1 1 8 /1 /2 0 2 1 1 9 /1 /2 0 2 1 2 0 /1 /2 0 2 1 2 1 /1 /2 0 2 1 2 2 /1 /2 0 2 1 2 3 /1 /2 0 2 1 2 4 /1 /2 0 2 1 2 5 /1 /2 0 2 1 2 6 /1 /2 0 2 1 2 7 /1 /2 0 2 1 2 8 /1 /2 0 2 1 Aliado de discos de molino X X X X X X X X X X X X Limpieza de molino X X X X X X X X X X X X Lubricación de cadena de arrastre de tortilladora X Lubricación de chumaceras de amasador Limpieza de motor de amasador Lubricación de cadena de amasador Lubricación de chumacera de molino Revisión de desgaste de sinfín del molino Lavado de maya y superficie de tortilladora Lubricación de chumaceras de arrastre del tortilladora X Lubricación de chumaceras de maya del tortilladora X Desmontaje, limpieza y lubricación de deslizador recto de tortilladora Desmontaje, limpieza y lubricación de deslizador curvo de tortilladora Cambio de aceite de caja reductora de tortilladora revisión de manivela abierta de tortilladora Evaluación de chumaceras del tortilladora Evaluación de chumaceras del amasador Evaluación de chumaceras del molino Limpieza de distribuidor de gas de tortilladora 49 4.9. Indicadores cualitativos de mejora Considerando la falta de medición y documentación de datos, las mejoras se empezaran a ver con la documentación de los mismos, pero a su vez se presenta los indicadores cualitativos que se proyectan para dar a conocer que se empieza a hacer mejoras en la gestión del mantenimiento: Tabla 23. Proyección de indicadores de mejora Indicadores Antes Proyección Mejora Control de costos Documentación de costos generales, no se conocen exactamente los costos de mantenimiento Separar los costos de mantenimiento Uso de la bitácora de mantenimiento para el control de costos de mantenimiento Frecuencia de fallo de equipos Se desconoce exactamente, basado en estimaciones y memoria Documentar los fallos de los equipos Uso de la bitácora de mantenimiento para el control de fallos Planificación de mantenimiento Programada por mantenimiento y ajustada a producción Coordinada por mantenimiento y producción Cronograma de mantenimiento junto con política que define y delimita ambas áreas Diagnóstico de la gestión del mantenimiento Desconocido, no se sabe si hay mejoras Medible Checklist de diagnóstico de mantenimiento Control de inventario Se desconoce exactamente, basado en estimaciones y memoria Conocer y controlar el stock de inventario Uso del formato de registro y control de inventario 50 4.10. KPI propuestos Una vez se empiecen a tener datos y mediciones de mantenimiento y producción, pero los datos por sí solo no son mucha ayuda como el poder utilizarlos para realizar un análisis de cómo estos varían en el tiempo para saber si la empresa está mejorando o no. Actualmente no es posible utilizar los indicadores para evaluar el estado actual de la empresa debido a la falta de documentación de datos, pero considerando los formatos propuestos a utilizar para generar diferente recopilación de datos se proponen los siguientes KPIs: Tabla 24. Resumen de KPIs KPI Responsable Frecuencia Meta estimada inicial FF Mantenimiento Semanal FF < 0.05 fallos/h Costo de mantenimiento Administración Mensual Costo de mantenimiento (mes actual) ≤ costo de mantenimiento (menor valor de meses anteriores)* PMP Mantenimiento Mensual PMP ≥ 80% MTBF Mantenimiento Trimestral MTBF ≥ 100 h/parada Considerando una producción promedio de 50 horas a la semana, se establece una meta de 1 fallo cada 2 semanas Costo de inventario Administración Semestral Costo de inventario (mes actual) ≤ costo de inventario (menor valor de meses anteriores)* *En el caso de los KPI de Costo de mantenimiento y Costo de inventario, por razones de confidencialidad de la empresa no se pueden revelar las metas establecidas con la empresa (Ver anexo K). Frecuencia de fallo (FF): Los datos se pueden obtener de la bitácora de mantenimiento y registro de producción. 𝐹𝐹 = 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 Ecuación (4): Frecuencia de fallo Para este indicador, mantenimiento debe estar encargado de calcular la FF utilizando los registros de las fallas y registros de producción; considerando todo tipo de fallos, afecten o no a producción, se tiene un estimado promedio de 2.5 fallos por semana con producción variable en cuanto a horas, pero si se consideran las jornadas promedio de producción de 50 horas semanales obtendríamos un valor actual estimado de 0.05 fallos/hora o su equivalente en un fallo cada 20 horas. Dicho valor puede ser calculado al final de cada semana con el cierre de la producción semanal. 51 Costos de mantenimiento: Los datos se pueden obtener de la bitácora de mantenimiento y registro de inventario. ∑ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑙𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 Ecuación (5): Costos de mantenimiento Los costos de mantenimiento deben ser controlados principalmente por administración, con el apoyo de mantenimiento, debido a que administración es quien tiene acceso a la información de los registros de costos y planillas. Al ser responsabilidad de administración el llevar el control del indicador, es prudente realizar un cálculo mensual, aprovechando sus otras actividades contables que realizan para el cumplimiento de cierre de mes. Considerando que el valor de la planilla de mantenimiento y el número de técnicos no es una variable que se pueda reducir, será necesario atacar el costo de inventario y el costo de mantenimiento para mejorar el indicador, aunque se desconoce el valor actual, se ha estimado y consensuado establecer una meta dependiente con tendencia negativa, es decir, se definirá el valor con respecto a la medición actual en la cual la meta dependerá en mantener o reducir dicho valor mensualmente, esto hasta definir valores máximos permisibles de costos de mantenimiento e inventario. Porcentaje de mantenimiento planificado (PMP): Los datos se pueden obtener del cronograma de mantenimiento y la bitácora de mantenimiento. 𝑃𝑀𝑃 = (1 − | 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 |) ∗ 100 Ecuación (6): Porcentaje de mantenimiento planificado El PMP puede calcularse mensualmente ante la revisión de la planificación del siguiente mes, por lo cual el responsable debe ser mantenimiento, ya que es quien debe rendir cuentas ante producción sobre las intervenciones que no cumplan la planificación. Los valores óptimos para empresa de clase mundial del PMP están por arriba del 90%, mientras que para empresas que no son clase mundial aceptan un valor del 85%. En el caso específico de Del Maíz S.A. de C.V. se debe considerar que está iniciando con una planificación básica en coordinación de mantenimiento producción, por lo que un valor aceptable sería un PMP del 80%. 52 Mean Time Between Failures (MTBF): Los datos se pueden obtener de la bitácora de mantenimiento. 𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 Ecuación (7): Mean Time Between Failures La importancia del MTBF es conocer la tendencia de fallos en los equipos y mejorarlas ajustando el mantenimiento preventivo o realizando optimización en la producción o mantenimiento, es por ello que el punto ideal para realizar la evaluación es cada 3 meses durante la planificación del cronograma de mantenimiento, durante el cual se puede evaluar la efectividad de la programación anterior con el MTBF, siendo mantenimiento responsable de calcular y analizar los valores para la siguiente programación. El MTBF es un indicador que debe ser aplicado independiente por equipo, por lo que no se puede establecer una meta arbitraria sin conocer los valores actuales para cada equipo, es por ello que se puede establecer una meta relativa de lograr una tendencia positiva en el MTBF conforme se realicen las mediciones, aunque se debe considerar que esto dependerá del tiempo de operación, ya que este puede variar según la demanda, por lo que se debe tener en cuenta este detalle para considerar la variación cuando existan grandes diferencias entre el tiempo de operación disponible en dos meses diferentes. Costo de inventario: Los datos se pueden obtener del control de inventario. 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∑ 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 Ecuación (8): Costo de inventario El control de inventario es una actividad normalmente realizada una vez al año, pero considerando la bodega y cantidad estimada de inventario que manejar, además de la necesidad de empezar a llevar un control, se puede realizar semestralmente y luego convertirse en una actividad anual. Para tener el control real del inventario es necesaria el apoyo de mantenimiento, pero únicamente para validar la existencia real que se registrara en el control de inventario, pues quien debe asumir la responsabilidad del control de los costos de inventario debe ser administración. Al desconocer el inventario real y a su vez no tener un registro actualizado de su valor, el primer paso será realizar el levantamiento de inventario y establecer el costo de su existencia basados en el costo actual de cada repuesto o un equivalente para tener un punto de partida, una vez logrado se establecerá la meta de reducción de inve