UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE RIESGOS COMO HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACION DE PERDIDAS EN UN CENTRO DE DISTRIBUCION TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTADO POR: CARDONA VALLE, ELVIA LISSETTE CASTANEDA PIMENTEL, CLAUDIA ELIZABETH FLORES VALLE, CARLOS JAVIER SEPTIEMBRE 2003 SOYAPANGO - EL SALVADOR – CENTROAMERICA UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL AUTORIDADES: RECTOR ING. FEDERICO MIGUEL HUGUET RIVERA VICERRECTOR ACADEMICO PBRO. VICTOR BERMUDEZ, sdb SECRETARIO GENERAL LIC. MARIO RAFAEL OLMOS DECANO FACULTAD DE INGENIERIA ING. CARLOS GUILLERMO BRAN DIRECTOR DE ESCUELA INGENIERIA INDUSTRIAL Y MECANICA ING. RIGOBERTO SILVA ASESOR TRABAJO DE GRADUACION ING. PEDRO ALFONSO ARIAS REYES JURADO EVALUADOR ING. HERNAN ALEXANDER AREVALO PERLA ING. ROVILLEL SANDOVAL ING. CARLOS RAFAEL TREJO PLEITEZ UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL JURADO EVALUADOR DEL TRABAJO DE GRADUACION “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE RIESGOS COMO HERRAMIENTA PARA LA ADMINISTRACION DE PERDIDAS EN UN CENTRO DE DISTRIBUCION” _______________________________ Ing. Hernán Alexander Arévalo Perla JURADO _______________________________ Ing. Carlos Rafael Trejo Pleitez JURADO _______________________________ Ing. Rovillel Sandoval JURADO _______________________________ Ing. Pedro Alfonso Arias Reyes ASESOR INDICE CONTENIDO PAGINA INTRODUCCION 1 OBJETIVOS 2 Objetivo General 2 Objetivos Específicos 2 ALCANCE Y LIMITACIONES DEL TEMA 3 ALCANCE 3 LIMITACIONES 3 ANTECEDENTES DEL TEMA 4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACION 9 IMPORTANCIA 9 JUSTIFICACION 9 CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD 12 CAPITULO I MARCO TEORICO 1.1 MARCO HISTORICO. 13 1.2 MARCO CONCEPTUAL. 15 1.2.1 Riesgo en Gente, Equipo y Materiales. 15 1.2.2 El trabajo y los riesgos. 15 1.2.3 Evaluación de riesgos. 16 1.2.4 Administración de riesgos. 17 1.2.5 El Efecto Dominó y las causas de pérdidas. 18 1.2.5.1 Pérdida. 19 1.2.5.2 Incidente / Ocurrencia. 20 1.2.5.3 Causas Inminentes. 20 1.2.5.4 Causas Raíz. 20 1.2.5.5 Falta de Control Administrativo. 21 CONTENIDO PAGINA 1.2.6 Análisis Cualitativo y Cuantitativo de las pérdidas en el trabajo. 23 1.2.6.1 Análisis Cualitativo. 23 1.2.6.1.1 Fuente de la pérdida. 23 1.2.6.1.2 Agente de la pérdida. 24 1.2.6.2 Análisis Cuantitativo. 24 1.2.7 Indices de Accidentabilidad. 25 1.2.7.1 La legislación vigente. 25 1.2.7.2 Indices estadísticos. 25 1.2.8 Cadena de Abastecimiento. 27 1.2.8.1 Almacenes. 28 1.2.8.2 Centros de Distribución. 29 1.2.9 Sistema Administrativo. 29 CAPITULO II INVESTIGACION DE CAMPO 2.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION. 30 2.2 OBSERVACION. 31 2.3 CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS. 41 2.3.1 Variables de investigación. 41 2.3.2 Determinación del universo y tamaño de la muestra. 42 2.3.3 Cuestionarios para realizar las entrevistas. 44 2.3.3.1 Cuestionario para la entrevista a gerentes y supervisores. 44 2.3.3.2 Cuestionario para la entrevista a empleados. 46 2.4 ANALISIS DE RESULTADOS. 48 2.4.1 Resultados de la entrevista a gerentes y supervisores. 48 2.4.2 Resultados de la entrevista a empleados. 55 CONTENIDO PAGINA CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 3.1 ANTECEDENTES. 63 3.2 GENERALIDADES. 64 3.2.1 Clasificación y Actividad de la empresa. 64 3.2.2 Ubicación. 65 3.2.3 Productos. 67 3.2.4 Material y Equipo. 67 3.2.5 Organización. 67 3.2.5.1 Descripción de puestos. 69 3.3 SITUACION ACTUAL. 81 3.3.1 Condiciones Físicas. 81 3.3.1.1 Infraestructura. 81 3.3.1.2 Iluminación y Ventilación. 81 3.3.1.3 Señalización de pasillos. 82 3.3.1.4 Avisos y Señales. 82 3.3.1.5 Equipo contra incendios. 82 3.3.2 Descripción de los procesos actuales. 83 3.3.2.1 Proceso de almacenaje de los productos que llegan de la planta. 83 3.3.2.2 Proceso de preparación de los pedidos de producto y salida de bodega. 84 3.3.2.3 Proceso de distribución de los productos. 85 3.3.2.4 Proceso de promoción realizado por personal de ventas. 86 3.3.2.5 Proceso de devolución de producto dañado. 87 3.3.3 Diagrama de Recorrido del Proceso 87 3.3.4 Registros de Eventos generadores de pérdidas. 89 3.3.5 Cálculo de índices estadísticos. 96 CONTENIDO PAGINA 3.4 CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA. 97 CAPITULO IV DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE RIESGOS 4.1 EJES DE ACCION DEL SISTEMA. 99 4.2 SISTEMA DE CONTROL DE RIESGOS 104 CONCLUSION GENERAL Y RECOMENDACIONES 160 GLOSARIO 161 BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DE INFORMACION 169 ANEXOS Anexo No.1: Accidentes de trabajo por año, según rama de actividad. A.1 Anexo No.2: Gráfico del número de accidentes de trabajo, según rama de actividad. A.2 Anexo No.3: Accidentes de trabajo ocurridos en CESALDI S.A. de C.V. A.3 Anexo No.4: Tabla de costos anuales por pérdidas contra ventas y márgenes de utilidad. A.4 Anexo No.5: Tabla de costos por pérdidas para CESALDI S.A. de C.V. A.5 1 INTRODUCCION El presente documento contiene el desarrollo del Trabajo de Graduación para optar al grado de Ingeniero Industrial que conduce al diseño de un Sistema de Control de Riesgos para el Centro Salvadoreño de Distribución S.A. de C.V. En primer lugar se presentan los objetivos del trabajo, antecedentes del tema referentes al entorno económico-productivo que enmarca el desarrollo del trabajo, así como también el planteamiento del problema, su importancia y justificación, basada en datos sobre pérdidas ocurridas en la industria y en el Centro Salvadoreño de Distribución S.A. de C.V. Se presentan también la contribución a la sociedad, los alcances y limitaciones que tiene el trabajo. El documento está estructurado en cuatro capítulos, de los cuales el primero está constituido por el marco teórico, necesario para la comprensión del tema en aspectos tales como el control de riesgos y la generación de pérdidas. El capítulo dos contiene el desarrollo de la investigación de campo realizada y que comprende la recolección de información a través de la observación y uso de cuestionarios para entrevistas, además el análisis de los resultados obtenidos. El tercer capítulo consiste en la presentación del diagnóstico de CESALDI S.A. de C.V. en el que se detallan las generalidades y la situación actual relacionada a los riesgos potenciales generadores de pérdidas en gente, equipo y materiales. Además se presentan una serie de razonamientos que concluyen en la orientación hacia las áreas de especial énfasis para la realización del Diseño de Sistema de Control de Riesgos para la Administración de Pérdidas en Gente, Equipo y Materiales. El cuarto capítulo comprende los lineamientos a partir de los cuales se realiza el diseño del Sistema de Control de Riesgos para CESALDI S.A. DE C.V. y los Ejes de Acción que lo conforman. Finalmente se presenta el Sistema de Control de Riesgos diseñado. 2 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL. Diseñar un sistema de control de riesgos, para administrar las pérdidas en Gente, Equipos y Materiales, para el Centro Salvadoreño de Distribución S.A. de C.V., (CESALDI). OBJETIVOS ESPECIFICOS. Determinar a través de un diagnóstico las condiciones actuales de riesgo en gente, equipo y materiales en CESALDI S.A. de C.V. Identificar los riesgos potenciales en gente, equipo y materiales en cada una de las áreas de CESALDI S.A. de C.V. Evaluar los riesgos identificados. Aplicar herramientas de Ingeniería orientadas al control de riesgos que generan pérdidas en gente, equipo y materiales. Proponer una herramienta de monitoreo de la efectividad del sistema diseñado. 3 ALCANCE Y LIMITACIONES DEL TEMA ALCANCE. Este proyecto se enfocará a diseñar y proponer un sistema de control de riesgos para la correcta administración de las pérdidas en gente, equipo y materiales, por parte de CESALDI S.A. de C.V., en las áreas de almacenaje, ventas y distribución. LIMITACIONES. De aplicación: La información corresponde a un centro de distribución en particular. De disponibilidad gerencial: Poco tiempo disponible para entrevistas y orientación por parte del personal de la dirección de la empresa. De identificación: No existe autorización para utilizar el nombre autentico de la organización objeto de estudio. 4 ANTECEDENTES DEL TEMA El Salvador dentro de su entorno económico-productivo, ha sufrido cambios acelerados y continuos que representan diversos efectos en las organizaciones y sus estrategias competitivas, hasta el grado en que grandes compañías han trasladado sus operaciones de manufactura a otros países, reduciendo sus operaciones locales a actividades de distribución y venta. Así también, dentro de las organizaciones que han permanecido en el país, se presenta un nuevo interés por lograr un equilibrio en sus operaciones que permita manejar o controlar ordenes de compra, materia prima, procesos internos de manufactura y ventas; además otorgar mayor importancia a la utilización de los centros de distribución como puntos de venta en relación con clientes o usuarios finales, totalizando el funcionamiento de la cadena de abastecimiento. Anteriormente para las organizaciones el énfasis se centraba en la obtención de utilidades como señal de éxito; actualmente éstas buscan la maximización de sus recursos, es decir, gente, equipo y materiales como medio de obtener un incremento en las utilidades. Tradicionalmente, el principal impedimento para el logro de este objetivo han sido las pérdidas, ocasionadas por la falta de una adecuada aplicación de los programas o procedimientos de trabajo, sistemas de seguridad, etc., que buscan salvaguardar estos recursos. Actualmente se ha dado énfasis a la correcta aplicación de éstos, principalmente en el área de producción, considerada el corazón de la organización y la mayor fuente de costos, incluyendo las pérdidas, dejando de lado el resto de la cadena de abastecimiento, específicamente, los centros de distribución. El almacenaje, manejo y embalaje de productos, así como la distribución de los mismos, constituyen los elementos fundamentales de los centros de distribución, donde la falta de control orientada a las condiciones físicas, el equipo, gente y materiales provoca las pérdidas, ocasionadas por las condiciones inadecuadas de operación, lo mismo que por los riesgos sociales como la delincuencia y los 5 accidentes de tránsito de los vehículos destinados a la distribución, lo que convierte a las pérdidas en factor contribuyente significativo de los costos de la organización, situación que no es apreciada en su total magnitud por los dirigentes de la organización. 6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La problemática que se plantea como objeto de estudio, es la generación de pérdidas en gente, equipo y materiales en el centro de distribución CESALDI S.A. de C.V., derivada de los riesgos existentes dentro de la organización y que al ocurrir las pérdidas representa una cantidad significativa de costos adicionales. Estas pérdidas se deben a una serie de riesgos potenciales que se ponen en evidencia por medio de accidentes e incidentes registrados como consecuencia de una serie de causas inminentes derivadas de los actos desviados como el manejo de equipos sin previa capacitación y autorización, incumplir las normas o procedimientos de trabajo; así también las condiciones desviadas como la falta de mantenimiento de los equipos, limpieza inadecuada de las instalaciones, etc. Por otro lado, existen una serie de causas raíz entre las cuales se tienen: la falta de seguimiento de procedimientos de trabajo, la desmotivación de la gente, la falta de habilidad o capacidad en cuanto a equipo y materiales, la falta de entrenamiento, que son imputables a factores personales; también influyen los factores de trabajo como el uso de equipos inadecuados o en mal estado, y el desgaste de los mismos, la mala distribución de la planta, los espacios inadecuados de almacenamiento y manipulación. Con la ayuda de un diagrama de Ishikawa (Figura 1), se presenta gráficamente la problemática planteada, a través de la definición de cada una de las categorías involucradas en el diagrama por medio de la identificación de las causas que provocan los diferentes riesgos enfocados en gente, equipo y materiales, por lo que se facilita la comprensión de la problemática. 7 PERDIDAS EN GENTE, EQUIPOS Y MATERIALES NO ES PRIORITARIO EL CONTROL DE LAS AREAS DE DISTRIBUCION LOS ESFUERZOS HAN SIDO ORIENTADOS A MANUFACTURA INEXISTENCIA DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO LOS DOCUMENTOS EXISTENTES SE ORIENTAN A MANUFACTURA FACTORES RAIZ FALTA DE SEGUIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO ACTOS CON DESVIACION MANEJO DE EQUIPOS SIN AUTORIZACION O CAPACITACION DESMOTIVACION DE LA GENTE INDIFERENCIA ANTE LA GRAVEDAD DE LOS ACCIDENTES OCURRIDOS INCUMPLIMIENTO NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO LOS MONITOREOS SE ORIENTAN A MANUFACTURA FACTORES PERSONALES FACTORES INMEDIATOS MONITOREO Y REVISION POLITICA FALTA DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS CONDICIONES CON DESVIACION LIMPIEZA INADECUADA DE LAS INSTALACIONES FALTA DE ENTRENAMIENTO FALTA DE HABILIDAD O CAPACIDAD EQUIPOS INADECUADOS O EN MAL ESTADO ESPACIOS INADECUADOS DE ALMACENAMIENTO FACTORES DE TRABAJO MALA DISTRIBUCION DE LA PLANTA Figura 1: Planteamiento del problema a través de un diagrama de Ishikawa 8 Para sustentar la magnitud de esta problemática se realizó una investigación de las estadísticas correspondientes al número de accidentes de trabajo por año según la rama de actividad, en el Ministerio de Trabajo1. 1 Ver Anexo No.1 y Anexo No.2 9 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA IMPORTANCIA. Actualmente en El Salvador se refleja una tendencia orientada a la distribución de productos terminados provenientes de empresas manufactureras nacionales y subsidiarias de grandes corporaciones internacionales, evidenciada por el reciente traslado de las plantas de producción de importantes organizaciones fuera del país, dejando solamente sus grandes centros de distribución. El énfasis en el desempeño eficiente de los centros de distribución se encuentra concentrado en el manejo adecuado de los productos y una efectiva distribución o entrega de los mismos; premisas afectadas por los diferentes tipos de riesgos que generan pérdidas, a los que están expuestos los centros de distribución, respecto a gente, equipos y materiales, representando costos adicionales para la organización. Ante esta situación, es importante considerar el control de riesgos, en busca de una adecuada administración de las pérdidas, por medio de la evaluación de los eventos que las producen. JUSTIFICACION. Cada año todas las empresas dedicadas a diferentes actividades económicas se enfrentan a desafíos de diferente índole, ya sean naturales, sociales o tecnológicas, eventualmente estos desafíos pueden convertirse en pérdidas ocasionadas por eventos no deseados, pérdidas tales como lesiones o muertes, daños en equipos y materiales, pérdidas económicas, suspensión de operaciones. Respecto a gente en la organización no se considera la correcta evaluación a los costos de los accidentes o todo tipo de suceso que refleje pérdidas, sino que se 10 limitan a cuantificar los costos de tratamientos médicos, compensaciones al trabajador, etc.; llegando a un punto en el que éstas pérdidas tienen una apariencia de normalidad en el quehacer empresarial, sin hacer conciencia que esto conlleva a problemas de baja competitividad en muchas áreas. También el retraso de las entregas de un centro de distribución ocasionado por el mal funcionamiento del equipo de reparto, o la pérdida de los productos en un accidente de tránsito, riesgo público (asaltos), etc. son parte de los costos. Para el año 2000 se reportaron un total de 20,585 accidentes y para el año 2001 un total de 18,9152. De éstos un 19.7% corresponden a la rama de centros de distribución en el año 2000, y un 20.7% en el 2001. Mientras que dentro de CESALDI S.A. de C.V. se reportaron un total de 58 accidentes de trabajo para el año 2001 y un total de 54 para el año 20023. En la empresa modelo en estudio se consideran los factores siguientes como fuente de los accidentes de trabajo: Poca formación profesional y exceso de confianza en las actividades de trabajo. Deficiente información y capacitación insuficiente en materia de seguridad ocupacional, así como falta de conciencia en el tema de pérdidas para la organización. Desconocimiento o falta de cumplimiento de normas e instrucciones. Carencia de planes orientados a la cultura de la prevención. Existe un marco legal para la prevención de los accidentes, como el Reglamento General sobre Seguridad en los Centros de Trabajo, emitido por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social, el cual representa una herramienta para el control de las pérdidas. Las empresas están conscientes de los riesgos y cada vez que se sienten 2 Fuente: Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS) / Ver Anexo No.1 y Anexo No.2 3 Fuente: Centro Salvadoreño de Distribución S.A. de C.V. / Ver Anexo No.3 11 amenazadas por éstos desarrollan una serie de acciones de control o medidas de seguridad con la esperanza de disminuirlos, sin embargo, terminan siendo un conjunto desordenado de medidas individuales que han perdido el enfoque. Es evidente la necesidad de visualizar los riesgos no como un problema sino como una oportunidad para el desarrollo de la organización, en función de administrar las pérdidas que se generan al interior de la misma. Para llegar a obtener una adecuada aplicación de un sistema de control de riesgos es necesario comprender los factores generadores de pérdidas y un análisis del proceso causal de los mismos para su administración. Otro aspecto relevante que justifica la aplicación de un sistema de control de riesgos son los costos que las pérdidas originadas por éstos representan para la organización. Los costos derivados de las pérdidas afectan directamente a los ingresos de la organización, de tal forma que para mantener un margen de utilidad determinado, a pesar de las pérdidas, deberá incrementar sus niveles de ventas4. Por ejemplo, para alcanzar un margen de utilidad del 2%, con una pérdida anual de $1,000.00, la organización necesitará un nivel de ventas de $50,000.00 para cumplir sus metas. Para CESALDI S.A. de C.V. que presentó una pérdida de $ 11,368.00 en el año 2001, y suponiendo un margen de utilidad del 1%, el nivel de ventas a alcanzar debería ser de $1,136,800.005. 4 Ver Anexo No.4: Tabla de costos anuales por pérdidas contra ventas y márgenes de utilidad. 5 Ver Anexo No.5: Tabla de costos por pérdidas para CESALDI S.A. DE C.V. 12 CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD A través del control de los factores que dan origen a los eventos no deseados, que llevan a pérdidas dentro una organización y especialmente en los centros de distribución, objeto de estudio, se puede alcanzar el objetivo de salvaguardar la integridad de la gente, equipos y materiales. Al controlar los eventos que generan las pérdidas podrá evitarse que la gente resulte lesionada física y emocionalmente, reduciendo los costos por gastos médicos e indemnizaciones por invalidez, así como reducir la carga social derivada de estos hechos; mejorando la calidad de vida de los trabajadores. Se podrá evitar la disminución de utilidades por el incumplimiento en la entrega de pedidos ante la falla de equipos de distribución o la pérdida de los materiales, logrando la disminución de los desperdicios para optimizar la producción. 13 CAPITULO I MARCO TEORICO 1.1 MARCO HISTORICO. Los conceptos actuales de la administración son la resultante de un proceso que comienza en los inicios de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. La administración viene a consolidarse en la edad contemporánea con los valiosos estudios, teorías y experiencias de Henry Fayol (1841 – 1925) y Frederick Taylor (1856 - 1915), que marcaron una nueva etapa en la evolución de esta ciencia. Estos estudios, teorías y experiencias constituyeron los medios más efectivos para la tecnificación de las industrias nacientes del siglo XX; esta tecnificación a influido grandemente en el efectivo desarrollo y el mejoramiento de muchos países. En 1911, Frederick Taylor en su obra Los Principios de la Administración Científica, formula el principio de preparación, en el cual contempla la necesidad de seleccionar científicamente los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para que produzcan mas y mejor. Otro de los precursores de la administración como ciencia, fue Henry Fayol, el cual estudió la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol definió la función administrativa como prevención referida al estudio del futuro y hacer los programas correspondientes; organizar los medios humanos y materiales para formar el organismo de la empresa; dirigir para guiar y orientar a los miembros de la empresa; coordinar para unir y armonizar todas las actividades de la empresa; controlar para verificar que todo lo establecido y ordenes sean cumplidos. 14 Paralelamente a la evolución del concepto de la administración, tiene lugar la modernización de los medios de producción, que muchas veces lleva al incremento de los riesgos y ocurrencia de eventos no deseados, los cuales han representado daños en gente, equipos y materiales que a la vez aumentan su gravedad y frecuencia. Así mismo las organizaciones, a lo largo de los años, han realizado diversos esfuerzos para controlar las cifras que significan pérdidas, los cuales han ofrecido resultados no satisfactorios, sobre todo en la actualidad dentro del entorno de la globalización, se requiere que las actividades de producción así como de distribución, se desarrollen con altos niveles de eficiencia y calidad, enfocando así un interés mas intenso en el control de pérdidas. Hoy en día las más altas cifras de pérdidas están concentradas en la rama de los centros de distribución, debido al enfoque centralizado en el área de manufactura para su control. El desarrollo histórico que condujo a las funciones de distribución conocidas actualmente, pasó por tres etapas; la primera de estas inició en 1950 debido a que los administradores buscaban nuevas formas de controlar los costos de distribución; luego paso por una postura de reacción ante los problemas del mercado y finalmente por la necesidad de controlar los inventarios. En el transcurso de esta evolución “los costos de la distribución oscilan entre el 10% y el 30% de las ventas,” 6 debido a la falta de estructuras definidas para sus operaciones de distribución. La distribución se considera actualmente un reto u oportunidad para las organizaciones. Los años transcurridos desde principio de la década de 1960 han sido testigos de avances significativos y progreso en el campo de la distribución como parte de la cadena de abastecimiento, y parte de esta evolución debe atribuirse a la visión de evaluación hecha por Peter Drucker. 6 Martin Christopher. Logística aspectos estratégicos. Página 43. 15 1.2 MARCO CONCEPTUAL. Para diseñar el sistema de control de riesgos, como herramienta para administrar las pérdidas en gente, equipo y materiales, es necesaria la adecuada conformación de la base teórica conceptual que abarque los términos e información aplicables al proyecto. 1.2.1 Riesgo en Gente, Equipo y Materiales. Una definición común de riesgo es la posibilidad de que algo indeseable ocurra en un momento determinado. Es la probabilidad de que ocurra un efecto adverso a la integridad del trabajador (accidente de trabajo). Es la probabilidad de una consecuencia negativa en la integridad de los equipos o materiales (daño o pérdida). Se considera que el riesgo tiene tres componentes básicos: el evento, la probabilidad de que este ocurra y las consecuencias asociadas al mismo. 1.2.2 El trabajo y los riesgos. Los eventos no deseados que producen pérdidas tienen su origen en las actividades que se desarrollan como trabajo. El trabajo desde cualquier perspectiva que se considere es una condición de relación, ya sea hombre-hombre, hombre-equipo, hombre-materiales y equipo-materiales; por lo tanto, se analizará el trabajo desde el punto de vista de los factores que tienen relación con los riesgos dentro de la organización. El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeña una tarea; puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efectúa el trabajo. 16 1.2.3 Evaluación de Riesgos. Está orientada al conocimiento del riesgo e incluye cuatro actividades básicas: 1) Identificación: Se refiere a la realización del inventario del recurso humano, equipos y materiales que posee la empresa y de los riesgos a los que están expuestos; es la identificación de los diferentes escenarios a evaluar. 2) Evaluación: Para cada uno de los escenarios que se identifiquen, es necesario estimar la probabilidad de materialización del riesgo de un siniestro y valorar las consecuencias esperadas sobre cada una de las variables criticas de la empresa; la combinación de estos dos valores, permitirá medir el riesgo asociado a dicho escenario. 3) Cuantificación: Con los resultados obtenidos en la medición, se califica la gravedad de los mismos, aplicando los criterios de aceptación de riesgos, destacados en las políticas de la organización, para establecer la necesidad de su intervención y la corrección prioritaria de ellos. Para valorar los riesgos es necesario definir tres criterios que son: a) Grado de Exposición, en el cual se valora que tan cerca se está del riesgo. b) Frecuencia de Exposición, es el número de veces que se esta expuesto al riesgo. c) Potencial de Gravedad, se valora en función de la tarea que se ejecuta. 4) Consolidación: Aquí se diseña el perfil de riesgos, y se construyen los indicadores correspondientes. 17 1.2.4 Administración de Riesgos. Esta tiene como finalidad la toma de decisiones sobre la intervención de los riesgos que lo ameriten. Como resultado de ésta aparece el programa de control de riesgos de la empresa basado en las actividades a desarrollar, su cronograma, un presupuesto y las medidas de control de su desempeño. Para desarrollarla es necesario seguir los elementos de: Planeación. En este elemento se determinan políticas, objetivos, alcances, criterios, áreas y/o actividades críticas a examinar, así también los recursos económicos, de personal, y tiempo para su ejecución. Por otra parte, se debe considerar dos aspectos principales que son: el análisis general de la entidad y la revisión estratégica, de donde se desprenderá el sistema para controlar los riesgos que generan pérdidas, y el requerimiento de un programa de trabajo que facilite el éxito de esta etapa. Ejecución. Consiste en la ejecución del plan para el control de los riesgos que generan pérdidas según los programas establecidos y la supervisión de su desarrollo. Dirección. Tiene como función dirigir y poner en acción los planes, por medio de cursos de acción especifico. Además se debe mejorar y dirigir en base a objetivos o emprender la acción tomada. Control. Dentro de este elemento se debe verificar si los resultados concuerdan con lo planeado, comparando y verificando la exactitud y veracidad de los datos; a fin de asegurar la eficiencia del sistema. 18 1.2.5 El Efecto Dominó y las Causas de Pérdidas. Las pérdidas dentro de una organización son causa de preocupación ante su característica de ser un acelerador de costos y pueden tener más de una causa. Entre los principios prácticos de la administración profesional se encuentra el principio de las causas múltiples: “Los problemas y los acontecimientos que producen pérdidas son rara vez, si es que sucede el resultado de una sola causa”7. El modelo de causalidad (Figura 2) es un soporte que permite comprender el origen de estas pérdidas como efecto de una serie de causas y condiciones problemáticas dentro de la organización. Este modelo tiene la facultad de señalar la dependencia que existe entre las diferentes causas y condiciones problemáticas que llevan a una pérdida, manifiesta una similitud de éstas con el comportamiento de las fichas de dominó, si una cae, todas caen; de igual forma si se da una condición inadecuada o problema para el desarrollo de las actividades de la organización, seguro se dará una causa de pérdida, y ésta ocurrirá afectando a la gente, equipo y materiales. A esta relación se da el nombre de causalidad expresada por medio del dominó (Figura 3). 7 DNV, Noruega 1995. Administración Moderna de Administración de Pérdidas. Figura 2: Modelo de Causalidad de Pérdidas FALTA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CAUSAS RAÍZ CAUSAS INMINENTES INCIDENTE PERDIDA 1. Programas Inadecuados 2. Estándares Inadecuados del programa 3. Cumplimiento Inadecuado de los estándares Factores personales Factores del trabajo Actos y condiciones con desviación Suceso no deseado Gente Equipos Materiales 19 Cada ficha de dominó como componente del modelo de causalidad tiene un significado que ayuda a determinar el fallo de control administrativo que está al inicio de la pérdida analizada. 1.2.5.1 Pérdida. El resultado de un accidente es una pérdida, siendo las principales manifestaciones el daño a Gente, Equipos o Materiales. Las interrupciones del trabajo y la reducción de las utilidades se consideran como pérdidas implícitas de importancia. El tipo y grado de la pérdida depende, parcialmente, de las medidas que se tomen para minimizarla. Las acciones para minimizar la pérdida incluyen los cuidados oportunos y adecuados de primeros auxilios y de atención médica, un rápido y efectivo control del fuego, la oportuna reparación del equipo e instalaciones dañadas, la aplicación eficiente de los planes de acción frente a las emergencias y de una efectiva rehabilitación de las personas para reintegrarse al trabajo. Figura 3: Causalidad expresada por medio del dominó FA LT A D E C O N TR O L AD M IN IS TR AT IV O C AU SA S R AÍ Z C AU SA S IN M IN EN TE S IN C ID EN TE PE R D ID A 20 1.2.5.2 Incidente / Ocurrencia. Incidente es el suceso anterior a la pérdida, el contacto que podría causar o que causa la lesión o daño. Cuando se permite que existan las causas potenciales de accidentes, existe siempre la oportunidad para el contacto con una fuente de energía por encima de la capacidad límite del cuerpo o estructura. Cuando se permite que existan condiciones subestándares o cuando se permiten los actos subestándares, existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de energía que dañan a las personas, a la propiedad y/o al proceso. 1.2.5.3 Causas Inminentes. Las causas inminentes de los accidentes son las circunstancias que se presentan justamente antes del contacto. Por lo general, son observables o se hacen perceptibles. Frecuentemente se les denomina “actos inseguros” o comportamientos que podrían dar paso a la ocurrencia de un accidente, también se les llama “condiciones inseguras” o circunstancias que podrían dar paso a la ocurrencia de un accidente. 1.2.5.4 Causas Raíz. Las causas raíz corresponden a las causas reales que se manifiestan detrás de los síntomas; a las razones por las cuales ocurren los actos y condiciones con desviación; a aquellos factores que, una vez identificados, permiten un control administrativo significativo. Comúnmente se les denomina causas orígenes, causas reales, causas indirectas, causas subyacentes o causas contribuyentes. La razón de estas denominaciones obedece a que las causas inminentes son bastante evidentes, 21 pero para llegar a las causas raíz y poder controlarlas, se requiere un poco más de investigación. Las causas raíz ayudan a explicar el por qué la gente comete actos con desviación; también contribuyen a explicar por qué existen condiciones con desviación. Si no existen estándares adecuados y si la administración no los hace cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan un riesgo. 1.2.5.5 Falta de Control Administrativo. Sin un control administrativo adecuado se da origen a la secuencia del modelo de causalidad, y a menos que se corrija a tiempo va a conducir a pérdidas. El modelo de causalidad no solo refleja las causas múltiples de las pérdidas, sino también las múltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres categorías o etapas importantes del control: 1) Pre – Ocurrencia: Esta es la etapa que incluye todo lo que se hace para desarrollar y poner en marcha un programa para evitar riesgos, prevenir que ocurran las pérdidas y planificar acciones para minimizar la pérdida si llega a ocurrir y cuando se produzca el contacto. La meta aquí es el aspecto prevención para la función de control. 2) Ocurrencia: Los accidentes en gente, equipo y materiales implican un contacto con una fuente de energía o sustancias por encima de la capacidad límite de cuerpo o estructura. Muchas medidas de control surten efecto justo en el punto y momento mismo del contacto, reduciendo la cantidad de energía de intercambio o el contacto destructivo. La etapa de ocurrencia es cuando el incidente en gente, equipo y materiales, puede o no resultar en pérdidas, dependiendo de la cantidad de energía o sustancia que intervienen. 22 3) Post – Ocurrencia: Después del accidente o contacto en gente, equipo y materiales la extensión de las pérdidas se puede controlar de muchas maneras. Los controles post – ocurrencia no previenen los accidentes pero si minimizan las pérdidas. Existen tres elementos importantes dentro de las operaciones generales de un negocio que se constituyen en fuentes de acontecimientos no deseados, es decir, son la principal víctima de las pérdidas, éstos son: a) Gente: Este elemento incluye a la administración, a los trabajadores, a los contratistas, a los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al público, es decir, al elemento humano en general. La experiencia demuestra que el elemento humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, en las causas de los accidentes e incidentes. Uno de los medios de control más efectivo lo constituye el manejo del elemento gente y las interacciones de este factor con los otros elementos del sistema. b) Equipos: Este elemento incluye todas las herramientas con las que trabaja la gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor como lo son vehículos, aparatos para el manejo de materiales, equipos de protección, etc.. Estos elementos con los cuales la gente trabaja, constituyen una fuente inmensa de lesión potencial y de muerte. c) Materiales: Este elemento incluye las materias primas, los productos químicos y otras substancias que usa la gente, y con las cuales se trabaja. Ellos corresponden a otra fuente importante de pérdidas derivada de los accidentes. En muchas compañías, las lesiones debidas al manejo de material corresponden al rango del 20% al 30% de todas las lesiones8. De igual forma gran parte del daño a la 8 DNV, Noruega 1995. Administración Moderna de Administración de Pérdidas. 23 propiedad se debe a los materiales que se derraman, que corroen, que incendian o que explotan. 1.2.6 Análisis cualitativo y cuantitativo de las pérdidas en el trabajo. Una pérdida en el trabajo es cualquier acontecimiento que interrumpe o interfiere súbita y violentamente en el proceso normal y ordenado de la actividad que se está desarrollando. Teniendo como consecuencia de esto la pérdida en gente, equipo y materiales. 1.2.6.1 Análisis cualitativo. Los incidentes pueden ser analizados cualitativamente a través de lo que se denomina “Factores de los incidentes”. Los factores son las circunstancias del hecho que son importantes para identificar, descubrir y explicar la ocurrencia de la pérdida. 1.2.6.1.1 Fuente de la pérdida. Responde a la pregunta ¿Qué hacía el trabajador en el momento en que ocurrió el evento no deseado?. En síntesis es toda actividad en que residen las causas de posibles eventos no deseados. En la mayoría de los casos de la práctica, la fuente es la labor que desarrolla el propio accidentado, las condiciones en las que se encuentra el equipo o la disposición de los materiales, sin embargo, esto no se puede generalizar ya que existen circunstancias en que las causas residen en lo que estaba haciendo un tercero, o condiciones de equipo y materiales que han sido delegados a entidades externas a la organización. De igual forma existen circunstancias en que no existe una fuente de la pérdida. 24 1.2.6.1.2 Agente de la pérdida. Se define como el elemento físico o material que entra directamente contacto con gente, equipo y materiales y que interviene directamente en la generación de la pérdida. 1.2.6.2 Análisis cuantitativo. Este tipo de análisis nos permite cuantificar y traducir a índices que indiquen el comportamiento de una organización respecto a pérdidas y/o daños a gente, equipo y materiales. Entre los que se citan: Pérdidas acumuladas anual: Corresponde a todos los eventos no deseados que han producido pérdidas en un año calendario. Pérdidas acumuladas 12 meses: Corresponde al total de eventos no deseados que han producido pérdidas, acumulados en los últimos 12 meses. Día perdido: Corresponde al día efectivamente perdido por concepto de un accidente o enfermedad profesional y sujeto a pago de subsidio por el organismo administrador del seguro de accidentes. Los días perdidos se registran entre la fecha de presentación del accidentado y la fecha de regreso a sus actividades laborales. Días perdidos acumulados anual: Corresponde a los días perdidos de todos los accidentados acumulados en un año calendario. Día perdido acumulados 12 meses: Corresponde al total de días perdidos que se han acumulado en los últimos 12 meses. 25 1.2.7 Indices de accidentabilidad. La importancia de un estudio de las diversas causas que propician las pérdidas dentro de los centros de distribución, radica en que conociendo los orígenes de las mismas se puede minimizarlas. Para esto es necesario definir parámetros de referencia que son: 1.2.7.1 La legislación vigente. Código de trabajo, artículo 318, que comprende la definición de accidentes de trabajo, “todo daño que el trabajador sufra en las mismas circunstancias, en sus miembros artificiales y que les disminuya su capacidad de trabajo”. Reglamento General sobre Seguridad e Higiene en los centros de Trabajo, establecido por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social el 2 de febrero de 1971, el cual comprende las disposiciones de seguridad e higiene que los administradores deben proveer a las instalaciones y puestos de trabajo. 1.2.7.2 Indices estadísticos. Índice de frecuencia: Es la relación entre el número de accidentes registrados en un determinado período y el total de horas-hombre trabajadas durante dicho período. IF = Número accidentes con baja * 100,000 Número horas/ hombre Índice de gravedad: Es la relación entre el número de jornadas perdidas por los accidentes durante un periodo y el total de horas-hombre trabajadas durante dicho período. 26 IG = Número jornadas perdidas + baremo Número de horas/ hombre trabajadas Representa el número de jornadas perdidas por cada mil horas de exposición al riesgo (1000 horas trabajadas). Para el cálculo de las jornadas perdidas se consideran los días calendario comprendidos entre la fecha de ocurrencia del accidente y la fecha de regreso a sus actividades laborales, ambos inclusive (incluidos domingos, festivos, cierre de planta, vacaciones previstas, etc.). También se incluirán los días completos perdidos después que el operario se haya incorporado al trabajo por una recaída debida a una lesión original. La aplicación de cargos por baremo, viene fijada por Unidad de Valoración de Incapacidades propias de la organización. Índice de Incidencia: Es la relación entre el número de accidentes registrados en un período y el numero de personas expuestas al riesgo considerado. El período de tiempo que se utiliza es de un año. I.I. = Número total de accidentes * 103 Número medio de personas expuestas Representa el número de accidentes ocurridos por cada mil personas expuestas. Se emplea cuando no se conoce el número de horas – hombre trabajadas. Índice de duración media: Se define como la relación entre las jornadas perdidas y el número de accidentes. Indica el tiempo promedio de incapacidad a consecuencia de los accidentes. No contabiliza los cargos por baremo. 27 I.D.M. = Número de jornadas perdidas Número de accidentes con baja Tasa de accidentes sin pérdida: es el porcentaje de empleados que se lesionan sin llegar a sufrir incapacidad de un periodo determinado. T = Número de accidentes sin baja * 100 Número de empleados * Número de meses del período Las horas trabajadas deben calcularse a partir de las nóminas o de los sistemas de control de entrada y salida al centro de trabajo. Cuando esto no sea posible se calcularán multiplicando el total de días laborales del periodo por el número de horas trabajadas cada día por la totalidad del personal; se descontarán las horas de ausentismo por enfermedad, accidente u otros motivos. Para los agentes de ventas, directivos y otros empleados cuya jornada de trabajo no esta definida se tendrá en cuenta un promedio de 8 horas por día laborable del periodo considerado. La hospitalización para observación con reincorporación al trabajo tras 48 horas se considera accidente sin baja. 1.2.8 Cadena de Abastecimiento. La cadena de abastecimiento consiste en la planificación, organización y control del conjunto de las actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la materia prima hasta el consumidor final, para poder satisfacer la demanda al menor costo. La cadena de abastecimiento como sistema (Figura 4) puede dividirse en sub-sistemas que son: abastecimiento que comprende los diversos proveedores y operaciones efectuadas para colocar a disposición del 28 sub-sistema de producción las materias primas, piezas y elementos comprados; producción que comprende la transformación de los materiales, ensamble de piezas y elementos, y las operaciones de colocar a disposición del sub-sistema de distribución los productos terminados; y distribución que comprende la satisfacción de las demandas de los clientes ya sea directamente o mediante centros de distribución intermedios. 1.2.8.1 Almacenes. El almacenamiento constituye un elemento esencial para las organizaciones productivas y este puede estar representado por los tipos de almacén que son industriales, de distribución y deposito. Proveedores Producción Detallistas y/o Mayoristas Cliente Final Centros de Distribución Almacenaje de materia prima Figura 4: Cadena de Abastecimiento. 29 Los almacenes industriales están destinados para materias primas, piezas separadas, herramientas, etc. Los almacenes de distribución están destinados a almacenar ya vender los artículos, productos y mercadería a disposición del consumidor y los almacenes destinados para depósitos son únicamente para el manejo de productos terminados pertenecientes a terceros. 1.2.8.2 Centros de Distribución. Los Centros de Distribución están diseñados para el movimiento de bienes y productos y no solo para su almacenamiento. Los centros de distribución son almacenes grandes diseñados para recibir productos de diferentes plantas y proveedores, tomar pedidos, llenarlos con eficacia y entregar los productos a los clientes con la mayor brevedad posible. 1.2.9 Sistema Administrativo. Un sistema es un número interdependiente de partes que funcionan como un todo para un propósito. Un sistema puede ser abierto o cerrado, dependiendo de la existencia o no de una influencia o interacción con su entorno, respectivamente. Un sistema debe ser visto como un todo y modificado por medio de los cambios de sus componentes. Por lo anterior, se hace necesario el conocimiento de cada parte y la interrelación entre ellas. Un Sistema Administrativo es un sistema abierto cuyos componentes son los insumos organizativos, el proceso organizativo y el resultado de la organización. 30 CAPITULO II INVESTIGACION DE CAMPO 2.1 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN. La metodología de investigación a utilizar en el desarrollo del Diseño de Control de Riesgos, como herramienta para la administración de Pérdidas en el Centro de Distribución, consiste en la combinación de las técnicas de investigación de campo y documental. Para recolectar la información necesaria para la construcción del diagnóstico de la situación actual del centro de distribución CESALDI S.A. de C.V., se utiliza la técnica de investigación de campo dirigida a las áreas de almacenamiento, ventas y distribución, esto por medio de la observación y las entrevistas. Entre las ventajas que ofrece la observación como parte del método científico, la relevante es la obtención de información del comportamiento tal y como ocurre, logrando evitar deformación o distorsión de datos. Como parte de ésta observación que se realiza en las visitas, se recolecta la información de cada área en cuanto a las tareas que se ejecutan, los riesgos presentes, los factores sujetos a pérdidas o daños en cuanto a gente, equipo y materiales; información que se resume dentro de una matriz de registro de datos para la identificación de los riesgos. El trabajo de campo se desarrolla efectuando entrevistas dirigidas a los diferentes niveles operativos de los centros de distribución, apoyándose por la elaboración de cuestionarios para consultar a personas involucradas y conocedoras del área en estudio; de tal manera que las respuestas obtenidas permitan un análisis basado en las variables de investigación. 31 2.2 OBSERVACIÓN. La técnica de observación se emplea en el centro de distribución, en cada área de estudio, logrando en cada visita hacer la anotación de toda la información y datos que se observen y que reflejan riesgos presentes en los diferentes puestos de las áreas de almacenaje, ventas y distribución. La observación es realizada en la totalidad de las áreas (no se realiza muestreo). La información anotada en la observación se dispone en una matriz ordenada, de tal manera que se facilita la selección de la información de acuerdo al área observada, puesto, tarea, riesgos identificados, daño o pérdida potencial y los factores involucrados. La Matriz de Registro de Datos para la Identificación de Riesgos esta definida por una serie de campos, detallados a continuación: ♦ Area: Define el área dentro de la cual se realiza la observación. ♦ Fecha: Fecha de realización de la visita. ♦ Puesto: Define el puesto de trabajo que se observa. ♦ Tarea: Especifica el tipo de tarea que se ejecuta en el momento de la observación. ♦ Riesgos identificados: Representan los riesgos observados en la ejecución de la tarea. ♦ Daño o Pérdida Potencial: Especifica el tipo de daño o pérdida potencial presente en el riesgo. ♦ Factores Involucrados: Especifica que factor, ya sea gente (G), equipo (E) o materiales (M) resulta expuesto. 32 MATRIZ DE REGISTRO DE DATOS PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS AREA ALMACENAJE FECHA FEBRERO 2003 HOJA 1 DE 2 ACTUAL FACTOR INVOLUCRADO# PUESTO TAREA RIESGOS IDENTIFICADOS DAÑO O PERDIDA POTENCIAL G E M 1 Operador de montacargas eléctrico Transportar productos hacia la entrada y/o salida de bodega. Doble circulación en los pasillos, sin señalización. COLISION 2 Operador de montacargas manual Transportar productos hacia la entrada y/o salida de bodega. Circulación simultánea de los montacargas. ATROPELLO 3 Operador de montacargas eléctrico Apilar pallet de productos. Tarimas mal colocadas y cajas mal estibadas. CAIDA 4 Area de Bodega Todas las tareas. Poca visibilidad y lámparas en mal estado. COLISION 5 Operador de montacargas eléctrico Preparar pedidos. Obstaculización con productos en los pasillos de circulación. COLISION 6 Recepción y Entrega Salida/Entrada de productos. Inadecuada posición de oasis por mala distribución. ATROPELLO 7 Recepción y Entrega Salida/Entrada de productos. Inadecuada posición de escritorio para la asignación de terceros. ATROPELLO 33 MATRIZ DE REGISTRO DE DATOS PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS AREA ALMACENAJE FECHA FEBRERO 2003 HOJA 2 DE 2 ACTUAL FACTOR INVOLUCRADO# PUESTO TAREA RIESGOS IDENTIFICADOS DAÑO O PERDIDA POTENCIAL G E M 8 Area de Bodega Todas las tareas. Promontorios de desechos, cartón y producto regado. DAÑO FISICO 9 Area de Bodega Todas las tareas. Ducto de desagüe del techo quebrado. INUNDACION 10 Area de Bodega Evacuación. Salida de escape cerrada y obstruida por bodega de aerosoles y tarimas de productos. DAÑO FISICO Y MUERTE 11 Area de Bodega Acceso a la Bodega Señalización inadecuada de todos los accesos. ATROPELLO O COLISION 12 Area de Bodega Almacenar productos Tarimas demasiado pequeñas y en malas condiciones. COLAPSO 13 Area de Bodega Todas las tareas. Falta de comunicación de posibles emergencias. DAÑO FISICO Y MUERTE 14 Area de Bodega Combate de conatos de incendios. Existencia limitada de extintores. INCENDIO 34 MATRIZ DE REGISTRO DE DATOS PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS AREA DISTRIBUCION FECHA FEBRERO 2003 HOJA 1 DE 2 ACTUAL FACTOR INVOLUCRADO# PUESTO TAREA RIESGOS IDENTIFICADOS DAÑO O PERDIDA POTENCIAL G E M 1 Operador de montacargas eléctrico Trasladar productos de bodega hacia los camiones. Alta velocidad en zona de carga. ATROPELLO O COLISION 2 Cargadores y terceros Cargar los camiones con cajas de producto desde las tarimas. Esfuerzos físicos repetitivos sin uso de cinturón. DAÑO FISICO 3 Cargadores y terceros Cargar los camiones con cajas de producto desde las tarimas. Procedimiento no definido para traspasar y estibar las cajas en el camión. DAÑO FISICO 4 Cargadores y terceros Cargar los camiones con cajas de producto desde las tarimas. Improvisación de apoyo para finalizar la carga de los camiones. DAÑO FISICO 5 Sección de carga Tareas que involucran manejo de tarimas. Mal estado de las tarimas. DAÑO FISICO 6 Cargadores y terceros Cargar camiones con cajas de producto. Forzar las cajas de producto por falta de espacio, debido a la asignación de pedidos grandes a camiones pequeños. DAÑO FISICO 7 Cargadores y terceros Esperar asignación, proceso de carga de los camiones o descarga de montacargas manuales. Obstaculización del paso para montacargas o montacargas manuales. ATROPELLO O COLISION 35 MATRIZ DE REGISTRO DE DATOS PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS AREA DISTRIBUCION FECHA FEBRERO 2003 HOJA 2 DE 2 ACTUAL FACTOR INVOLUCRADO# PUESTO TAREA RIESGOS IDENTIFICADOS DAÑO O PERDIDA POTENCIAL G E M 8 Sección de carga Cargar Camiones Falta de protección contra la lluvia DAÑO FISICO 9 Sección de carga Ubicar tarimas después de cargar camión Desorden de tarimas, ubicadas en diferentes lugares. DAÑO FISICO 36 MATRIZ DE REGISTRO DE DATOS PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS AREA VENTAS FECHA FEBRERO 2003 HOJA 1 DE 3 ACTUAL FACTOR INVOLUCRADO# PUESTO TAREA RIESGOS IDENTIFICADOS DAÑO O PERDIDA POTENCIAL G E M 1 Motorista de unidad de transporte Transportar productos a tiendas y supermercados Exposición en el manejo de la unidad de transporte COLISION Y VUELCO 2 Motorista de unidad de transporte Transportar productos a tiendas y supermercados Manejo en carreteras en mal tiempo COLISION Y VUELCO 3 Motorista de unidad de transporte Transportar productos a tiendas y supermercados Portar el dinero de la venta de los productos y transitar en zonas peligrosas. ASALTO 4 Ayudante de la unidad de transporte Auxiliar al transporte de productos Exposición dentro de la unidad de transporte COLISION Y VUELCO 5 Vigilante de Seguridad Brindar seguridad en la unidad de transporte Manejo inadecuado del arma DISPARO 6 Unidad de Transporte Transportar productos a tiendas y supermercados Vehículos en mal estado COLISION Y VUELCO 7 Impulsadores Promocionar y colocar los productos Uso de escaleras en mal estado al colocar producto en lugares de venta CAIDA 37 MATRIZ DE REGISTRO DE DATOS PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS AREA VENTAS FECHA FEBRERO 2003 HOJA 2 DE 3 ACTUAL FACTOR INVOLUCRADO# PUESTO TAREA RIESGOS IDENTIFICADOS DAÑO O PERDIDA POTENCIAL G E M 8 Impulsadores Promocionar y colocar los productos Apilar cajas de productos para alcanzar productos en los estantes CAIDA 9 Impulsadores Afichado de material promocional en calles Uso de escaleras en mal estado (altura > 3 m.) CAIDA 10 Impulsadores Manejo de productos en polvo Acumulación de polvo ENFERMEDADES RESPIRATORIAS 11 Ayudante de la unidad de transporte Descarga manual de camiones Llevar en la espalda los productos que van a bodega de tienda o supermercado PROBLEMAS LUMBARES 12 Impulsadores Manejo de productos líquidos Derrame de los productos SALPICADURA 13 Impulsadores Manejo de productos en bodega de tienda o supermercado Contaminación de productos con excremento de animales ENFERMEDADES Y CONTAMINACION 14 Impulsadores Manejo de productos desde bodega de tienda o supermercado hacia los anaqueles Circulación en espacios reducidos GOLPE Y ROSADURA 38 MATRIZ DE REGISTRO DE DATOS PARA LA IDENTIFICACION DE RIESGOS AREA VENTAS FECHA FEBRERO 2003 HOJA 3 DE 3 ACTUAL FACTOR INVOLUCRADO# PUESTO TAREA RIESGOS IDENTIFICADOS DAÑO O PERDIDA POTENCIAL G E M 15 Impulsadores Ventas en mercados Portar el dinero de la venta de los productos y transitar en zonas peligrosas. ASALTO 16 Impulsadores Ventas en mercados Manejo a excesiva velocidad por presión de trabajo COLISION Y VUELCO 17 Impulsadores Colocar los productos Caída de objetos mal colocados GOLPE 39 De la información recolectada en la observación y tabulada en la Matriz de Registro de datos ha podido determinarse una serie de riesgos, para las actividades observadas, y daños o pérdidas potenciales derivadas de estos riesgos. De estos daños o pérdidas potenciales se realiza un análisis gráfico (Figura 5) en el que se presentan el número de veces que los riesgos observados traen como efecto dicho daño o pérdida potencial, así como el número de veces que los factores Gente, Equipo y Materiales se ven involucrados. Por ejemplo, para el riesgo identificado que tiene como resultado la pérdida potencial de Daño Físico se tiene que existe en un número de ocho, de las cuales en cinco ocasiones se ve involucrado el factor Gente, en tres el factor Equipo y en seis el factor Materiales. Este análisis es de especial utilidad ya que permite apreciar claramente como se verán afectados los factores Gente, Equipos y Materiales, a partir de los riesgos identificados y los daños o pérdidas potenciales derivados de éstos. Plantea contundentemente el hecho de que no puede existir un riesgo sin que conduzca a pérdida en los factores Gente, Equipo y Materiales. 40 0 1 2 3 4 5 6 7 8 D añ o o Pé rd id a Po te nc ia D añ o Fí si co C ol is ió n y Vu el co C aí da At ro pe llo At ro pe llo o C ol is ió n C ol is ió n As al to D añ o Fí si co o M ue rte C ol ap so D is pa ro En fe rm ed ad es R es pi ra to ria s En fe rm ed ad es y C on ta m in ac ió n G ol pe G ol pe y R os ad ur a In ce nd io In un da ci ón Pr ob le m as L um ba re s Sa lp ic ad ur a Riesgos Observados Gente Equipo Materiales Figura 5: Gráfico del número de daños o pérdidas potenciales que afectan a Gente, Equipo y Materiales 41 2.3 CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS. El objetivo principal del uso de cuestionarios y entrevistas, es obtener la información acerca del conocimiento y receptividad que los trabajadores del centro de distribución tienen en materia de sistemas de control de riesgos, así como la factibilidad de aplicarlos y obtener un optima participación de todos los empleados de la empresa. La herramienta por medio de la que se desarrolla la entrevista es el uso de los cuestionarios, que facilitan el proceso de la obtención de la información, ya que es una herramienta detallada de forma clara y sencilla y que no da lugar a ambigüedades. Los cuestionarios consisten en preguntas cerradas que permitan efectuar la tabulación de resultados y preguntas abiertas que sirvan para realizar un análisis e interpretación de los mismos resultados. A partir del contacto inicial con el encargado del centro de distribución y la realización de la primera entrevista se determina la estructura organizacional, la distribución de la planta, existencia de controles o registro de accidentes y clasificación de riesgos. 2.3.1 Variables de investigación. Existencia de procedimientos y capacitaciones para la realización del trabajo. Existencia de registros sobre los accidentes / incidentes ocurridos en la empresa. Realización de monitoreos o inspecciones planeadas para la identificación de riesgos y su clasificación. Presencia de una política de riesgos y las medidas administrativas para la comunicación de riesgos. Percepción o nivel de conocimiento de los riesgos en los puestos de trabajo por parte de los empleados. 42 2.3.2 Determinación del universo y tamaño de la muestra. Para llevar a cabo las entrevistas será necesario determinar cuál es la población objetivo o universo de estudio, así como el tamaño de la muestra. Para esto se hará uso del Modelo Probabilístico Estratificado No Proporcional, en la que resulta conveniente estratificar la muestra según ciertas variables de interés. Para ello debe conocerse la composición estratificada de la población objetivo a muestrear. Una vez calculado el tamaño de la muestra apropiado, se reparte de manera no proporcional entre los distintos estratos definidos en la población. Para la investigación en CESALDI S.A. de C.V. se tiene que la población total de empleados es de 34, estratificados de la siguiente forma: AREA No. de empleados Gerentes 1 Supervisores 3 Trabajadores 30 TOTAL 34 Si conocemos el tamaño de la población usaremos el método para poblaciones finitas9. Tamaño de la población finito: 9 http://www.mrbit.es/hsa/uai/muestreo/muestreo.xls 43 Donde: n Tamaño de la muestra. N Tamaño de la población. Z Valor correspondiente a la distribución de Gauss 1,96 para a =0,05. P Probabilidad de éxito esperada. En caso de desconocerse, aplicar la opción más desfavorable(p=0,5), que hace mayor el tamaño muestral. Q Probabilidad de fracaso. 1-p (Si p=30%, q=70%) I Error que se prevee cometer. Se tiene un error de 10% para a =0,05. De lo anterior tiene el tamaño de muestra siguiente: n = Z 2.N.P.Q i 2(N -1)+ Z 2.P.Q n = (1.96) 2(34*0.5*0.5) / (0.1)2(34 - 1)+ (1.96)2(0.5*0.5) n = 25 El tamaño de la muestra es de 25, por lo que se realizarán 1 entrevista al gerente, 3 a los supervisores y 21 a los trabajadores; obteniendo un total de 25 entrevistas. 44 2.3.3 Cuestionarios para realizar las entrevistas. 2.3.3.1 Cuestionario para la entrevista a Gerentes y Supervisores. Objetivo de la entrevista: Recolectar información sobre las generalidades del centro de distribución relacionadas al control de riesgos. Alcance: La entrevista está dirigida a la recolección de la información entre los gerentes y supervisores del centro de distribución. Nombre: Nombre de la persona entrevistada. Cargo: Posición que ocupa la persona dentro de la organización. PREGUNTAS OBJETIVO DE LA PREGUNTA 1. ¿Los puestos de trabajo cuentan con una descripción documentada de los procedimientos de trabajo, y cómo se le da a conocer a los empleados? Comprobar si la falta de procedimientos de trabajo es causante de riesgos en Gente, Equipo y Materiales. 2. ¿De que manera se realiza la capacitación de los empleados? Conocer si existe capacitación que permita realizar adecuadamente el trabajo previniendo riesgos. 3. ¿Cómo se lleva a cabo el registro de los incidentes/accidentes ocurridos? ¿Quién se encarga de esto? Conocer si existe un registro de los incidentes/accidentes ocurridos a fin de tener una base histórica de datos. 4. ¿Qué tipo de monitoreos, revisiones o inspecciones se realizan para identificar riesgos? Conocer si existe algún tipo de monitoreo o inspección orientada a la identificación de riesgos. 5. ¿De que forma se toma en cuenta dentro de las políticas del centro de distribución los riesgos? Conocer si existe una política de riesgos definida. 45 6. ¿De que forma realizan la clasificación de los riesgos? Conocer si la empresa tiene una clasificación de los riesgos que pueda ser útil al realizar el diagnóstico. 7. ¿Cómo se realizan los planes de control de riesgos y su divulgación? Conocer si se tiene medidas administrativas para realizar un control de riesgos y como se involucra a los empleados. 46 2.3.3.2 Cuestionario para la entrevista a Empleados. Objetivo de la entrevista: Recolectar la información relacionada a los riesgos que el empleado conoce dentro de su puesto de trabajo. Nombre: Nombre de la persona entrevistada. Puesto: Posición que ocupa la persona dentro de la organización. PREGUNTAS OBJETIVO DE LA PREGUNTA 1. ¿ A qué tipos de riesgos considera esta expuesto al realizar las tareas de su puesto de trabajo? Conocer la percepción que los empleados tienen sobre lo que son los riesgos y a cuáles se exponen en su trabajo. 2. ¿Cuales considera que son las causas por las que existen los riesgos en esas tareas? Reconocer el aporte que los empleados pueden hacer, ya que son quienes mejor conocen el trabajo, y que ayude a la identificación de riesgos. 3. ¿ Ha sido capacitado para la ejecución de sus tareas en el puesto de trabajo? Conocer si los empleados tienen la capacidad para desarrollar su trabajo. 4. ¿Conoce las medidas para reportar algún riesgo o peligro en su puesto de trabajo? Conocer si los empleados saben que deben hacer ante la presencia de los riesgos en su puesto de trabajo. 5. ¿Se aplica mantenimiento a su equipo o área de trabajo? ¿Quién lo realiza y cada cuanto tiempo? Conocer que medidas preventivas se llevan a cabo en los puestos de trabajo para evitar los riesgos por condiciones inadecuadas. 6. ¿Es necesario que para realizar sus tareas, utilice equipo o herramientas de otra persona? ¿Pide autorización? Conocer si existe interferencia entre los diferentes puestos de trabajo y que origine riesgos. 47 7. ¿Ha sufrido usted algún accidente de trabajo en el que se ha visto afectado su salud, el equipo o materiales? ¿A que cree usted que se debió? Conocer cuáles han sido los riesgos y las causas de accidentes desde el punto de vista de los empleados. 8. ¿Ha sido usted testigo de algún accidente de trabajo? ¿A que cree usted que se debió? Conocer cuáles han sido los riesgos y las causas de accidentes desde el punto de vista de los empleados. 48 2.4 ANALISIS DE RESULTADOS. 2.4.1 Resultados de la entrevista a gerentes y supervisores. 1. ¿Los puestos de trabajo cuentan con una descripción documentada de los procedimientos de trabajo, y cómo se le da a conocer a los empleados? RESUMEN DE RESPUESTAS ANALISIS El 25% expresa que si existe una descripción documentada de los procedimientos de trabajo, y que los empleados conocen de éstos solo en el momento de la inducción inicial a su trabajo. Otro 50% expresa si existe, aunque solo están a disposición del Departamento de Recursos Humanos, quien lo divulga. Y el otro 25% expresa que no sabe. A cada empleado en el momento que es contratado, se le dan a conocer los procedimientos de trabajo que existen para ejecutar su puesto; sin embargo no se le proporciona un documento en el que se le permita verificar los procedimientos cuando sea necesario. 25% 50% 25% Si, al momento de la contratación Si, RRHH lo divulga No Sabe 49 2. ¿De que manera se realiza la capacitación de los empleados? RESUMEN DE RESPUESTAS ANALISIS El 100% expresa que es el Departamento de Recursos Humanos el encargado de realizar la capacitación de los empleados en la contratación, y no existe una programación de capacitaciones establecida. El centro de distribución capacita a los empleados en aspectos de seguridad ocupacional y procedimientos de trabajo cuando son contratados; sin embargo, no existe un programa de capacitaciones que fortalezca sus conocimientos en estos aspectos. 100% RRHH lo efectua en la contratación 50 3. ¿Cómo se lleva a cabo el registro de los incidentes/accidentes ocurridos? ¿Quién se encarga de esto? RESUMEN DE RESPUESTAS ANALISIS El 50% expresa que es el Departamento de Recursos Humanos donde se lleva el registro de cualquier evento ocurrido. El otro 50% expresa que en el centro de distribución no se lleva un registro de estos eventos. La base histórica de accidentes/incidentes del centro de distribución está a cargo del Departamento Recursos Humanos, por lo que la actualización y disponibilidad de los registros se dificulta. Además, los registros del centro de distribución no se trabajan con la misma agilidad e importancia que los registros de la planta de producción. 50%50% Recursos Humanos No se lleva un registro formal 51 4. ¿Qué tipo de monitoreos, revisiones o inspecciones se realizan para identificar riesgos? RESUMEN DE RESPUESTAS ANALISIS El 50% expresa que el Centro de Distribución no cuenta con monitoreos, inspecciones o revisiones programadas. El otro 50% expresa que en ocasiones se realizan inspecciones a los equipos. No se cuenta con inspecciones planeadas para la identificación de riesgos en los que se ven involucrados Gente, Equipo y Materiales dentro del Centro de Distribución, lo que lleva a la falta de control de riesgos. 50%50% No se tiene una programación de monitoreos, inspecciones o revisiones Inspecciones ocasionales 52 5. ¿De que forma se toma en cuenta dentro de las políticas del centro de distribución los riesgos? RESUMEN DE RESPUESTAS ANALISIS El 50% de expresa que en el Centro de Distribución no existe una política de riesgos. El otro 50% expresa que solo existe la Política General de la Organización. No existe un enfoque adecuado de los costos ocultos derivados de los riesgos presentes y los accidentes ocurridos, por lo que no se ha generado una política de riesgos en los que se ven involucrados Gente, Equipo y Materiales. 50%50% No existe una politica de riesgos Solo existe la politica general de la organización 53 6. ¿De que forma realizan la clasificación de los riesgos? RESUMEN DE RESPUESTAS ANALISIS El 100% expresa que No existe una clasificación de riesgos. El Centro de Distribución no cuenta con una clasificación de los riesgos por lo que no puede visualizarse los tipos de riesgo a los que están expuestos la Gente, Equipo y Materiales, como su evaluación. 100% No existe una clasificación de riesgos 54 7. ¿Cómo se realizan los planes de control de riesgos y su divulgación? RESUMEN DE RESPUESTAS ANALISIS El 100% expresa que no existe comunicación referente a riesgos y planes de control. Debido a que no existe política ni planes de control de riesgos a los que se ven expuestos la Gente, Equipo y Materiales, no se ha establecido medios de comunicación para con los empleados. 100% No se tiene control ni comunicación de riesgos 55 2.4.2 Resultados de la entrevista a empleados. 1. ¿ A qué tipos de riesgos considera esta expuesto al realizar las tareas de su puesto de trabajo? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS Los riesgos expresados son Explosión por cambio de gas en montacargas, choques, caídas, golpes, atropellos, asaltos, derrames, aplastamiento, vuelcos, incendios, terremotos, atrapamiento, electrocución y muerte. Los empleados del Centro de Distribución tienen conocimiento de los riesgos a los que se exponen en su puesto, pero no saben que tarea especifica es la que lo produce. Conocen del riesgo más evidente pero no de otros riesgos menores. 9% 2% 7% 15% 16%5%5% 14% 11% 2% 7% 7% Asaltos Atrapamientos Atropello Caidas Choques Derrames Electrocución Golpes Incendio Muerte Terremoto Vuelcos 56 2. ¿Cuales considera que son las causas por las que existen los riesgos en esas tareas? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS Las causas de riesgos expresadas son Falta de orden en la ejecución de las tareas, falta de precaución, falta de equipo auxiliar, falta de entrenamiento, naturaleza de los productos almacenados, condiciones inadecuadas dentro de la bodega, naturaleza del trabajo, falta de mantenimiento y conducta de los empleados. De acuerdo a lo expresado por los empleados las causas de los riesgos en su puesto de trabajo se derivan de la falta de capacitación para prevenir los riesgos que pueden causar pérdidas en gente, equipo y materiales, en el desempeño de sus tareas. 11% 11% 4% 19% 7%15% 11% 11% 7% 4% No Sabe Falta de precaución Falta de equipo auxiliar Naturaleza de trabajo Condiciones inadecuadas de trabajo Conducta de empleados Falta de orden Falta de entrenamiento Naturaleza de los productos almacenados Falta de Mantenimiento 57 3. ¿ Ha sido capacitado para la ejecución de sus tareas en el puesto de trabajo? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS El 48 % expresa que si ha sido capacitado, al inicio de las labores en la empresa. El 26% expresa que reciben algunas charlas no obligatorias sobre seguridad ocupacional y el 26% expresa que no ha sido capacitado. La capacidad de los empleados para ejecutar sus tareas depende solamente de la capacitación inicial al ser contratado; es decir que no se les brinda una serie de capacitaciones para mejorar el desempeño de las tareas de sus puestos de trabajo. 48% 26% 26% Si, al momento de la contratación Por medio de charlas no obligatorias No 58 4. ¿Conoce las medidas para reportar algún riesgo o peligro en su puesto de trabajo? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS El 73% expresa que no las conoce, y el 27% expresa que saben que deben reportarlo al jefe inmediato. No existe un procedimiento de comunicación de riesgos. 73% 27% No Se reporta al jefe inmediato 59 5. ¿Se aplica mantenimiento a su equipo o área de trabajo? ¿Quién lo realiza y cada cuanto tiempo? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS El 52% expresa que solo se aplica mantenimiento cuando ocurre una falla y el 48% expresa que no se realiza mantenimiento. No existen medidas de prevención de fallas, como el mantenimiento preventivo. 48% 52% No se realiza Cuando ocurre una falla 60 6. ¿Es necesario que para realizar sus tareas, utilice equipo o herramientas de otra persona? ¿Pide autorización? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS El 100% expresa que no es necesario utilizar herramientas o equipo de otras personas, porque cuentan con las propias. No existe interferencia en los puestos de trabajo por uso común de herramientas o equipo. 100% No es necesario 61 7. ¿Ha sufrido usted algún accidente de trabajo en el que se ha visto afectado su salud, el equipo o materiales? ¿A que cree usted que se debió? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS El 57% expresa que Si, han sufrido accidentes, pero que han sido leves. El 43% expresa que no han sufrido accidentes. En ambos casos no expresan las causas. Los empleados que sufren accidentes sin pérdida, no dan la importancia necesaria al evento; es decir no perciben el riesgo al que están expuestos ni su causa. 43% 57% No Si, pero leve 62 8. ¿Ha sido usted testigo de algún accidente de trabajo? ¿A que cree usted que se debió? RESPUESTA OBTENIDA ANALISIS El 62% expresa que han presenciado algunos accidentes y han sido debidos a las imprudencias. El 38% expresa que no ha sido testigo de accidentes. De igual forma cuando no hay pérdidas debido a los accidentes, no se considera la importancia de los riesgos a los que están expuestos. 62% 38% No Si, debido a imprudencias 63 CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 3.1 ANTECEDENTES. Para diseñar el Sistema de Control de Riesgos, se contactó al Gerente General del Centro Salvadoreño de Distribución S.A. de C.V. (CESALDI S.A. de C.V.), logrando la autorización para realizar la investigación de campo necesaria para determinar las características básicas y la situación actual del Centro de Distribución relacionada a los riesgos y las pérdidas en gente equipo y materiales. CESALDI S.A. de C.V. surgió de la necesidad de una empresa extranjera, de establecer una sociedad de empresas tendiente a la distribución de productos alimenticios, productos de cuidado personal y del hogar, fabricados en El Salvador. La función de las distribuidoras pertenecientes a dicha sociedad, consistiría en la distribución de los productos antes mencionados a nivel centroamericano, siendo CESALDI S.A. de C.V. la empresa encargada de la distribución de dichos productos en El Salvador, al concretarse la sociedad de empresas en 1963, bajo el nombre de Grupo PRODES. CESALDI S.A. de C.V. se constituyó con un cincuenta por ciento de capital extranjero y cincuenta por ciento de capital Salvadoreño. Desde 1995 hasta la fecha, el Grupo PRODES al que pertenece CESALDI S.A. de C.V. ha experimentado crecimiento, debido a que muchas compañías fabricantes de productos para el cuidado de la piel, para el cuidado del hogar, jabones, productos alimenticios, aceites, mantecas, entre otros, lanzan sus productos al mercado bajo el prestigio de pertenecer a dicho grupo. Por lo que CESALDI S.A. de C.V. desea mantener un estándar de calidad y servicio que satisfaga las exigencias del grupo y las expectativas de los clientes. 64 3.2 GENERALIDADES. 3.2.1 Clasificación y Actividad de la Empresa. De acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial Uniforme(CIIU) las actividades de CESALDI S.A. de C.V. están clasificadas así: I 6302 Clasificación I Transporte, almacenamiento y comunicaciones División 63 Actividades de transporte complementarias y auxiliares; actividades de agencias de viajes Agrupación 0 Actividades de transporte complementarias y auxiliares; actividades de agencias de viajes Grupo 2 Almacenamiento y depósito El centro de distribución CESALDI S.A. de C.V. realiza las actividades de Almacenaje, Venta y Distribución de productos terminados de diferente naturaleza, para El Salvador. La actividad de almacenaje consiste en almacenar el producto clasificado según su naturaleza y fechas de vencimiento, se maneja inventario físico y fechas de ingreso del producto a bodega. La actividad de ventas consiste en gestionar la venta de los productos tanto a mayoristas como minoristas, se maneja la promoción del producto y la venta del mismo. La distribución consiste en colocar los productos según pedidos de clientes, ésta operación se realiza por rutas de camiones con destino a supermercados y tiendas. 65 3.2.2 Ubicación. El centro de distribución CESALDI S.A. de C.V. se encuentra ubicado en San Salvador; dentro de las instalaciones del centro de distribución se ubican las áreas de Almacenaje, Ventas y Distribución. El siguiente plano especifica la planta de arquitectura de CESALDI. 7 3 2 4 8 4 6 10 10.00 30.00 8.15 9 9 9 9 0 5 64.80 8.10 8.1 10 0 0 8.10 8.10 1 4 6 5 8.1 4 5 8.10 4 8.10 4 8.1 10 Parqueo 9 Entrada / Salida de Camiones y Vehículos 8 Área de armado de tarimas 7 Rampa de salida y entrada de montacargas 6 Salidas de emergencia 5 Área de preparación de pedidos 4 Área de almacenamiento de productos 3 Oficina administrativa de bodega 2 Área de servicios de montacargas y taller 1 Anden de carga y descarga # AREA Proyecto: CESALDI S.A. DE C.V. Ubicación: San Salvador, El Salvador. Contenido: Planta de Arquitectura Bodega y Oficina Dibujó: Cardona, Castaneda, Flores Escala: 1:500 Fecha: marzo 2003 6 6 1 67 3.2.3 Productos. Los productos que se almacenan, venden y distribuyen en El Salvador por parte de CESALDI S.A. de C.V. se definen en las siguientes categorías: Productos de Cuidado Personal. Productos Alimenticios. Productos de Cuidado del hogar o limpieza. 3.2.4 Material y Equipo. El material y equipo utilizado para realizar las actividades en las diferentes áreas es papelería, material de limpieza, cajas, tarimas, montacargas eléctricos y manuales, equipo de transporte, estantes, oasis. 3.2.5 Organización. CESALDI S.A. de C.V. está conformado por personal de ventas, personal de almacenaje, personal de distribución y el Gerente General. El área de ventas la componen siete personas, el área de almacenaje la componen once personas y el área de distribución la componen quince personas, además del Gerente General, bajo la dirección de la Junta Directiva del Grupo PRODES, al que pertenece CESALDI (Figura 6). 68 GESTOR DE VENTAS VENDEDOR DE LINEA VENDEDOR A MINORISTAS IMPULSADORES SUPERVISOR DE VENTAS AUXILIAR DE BODEGA DESPACHADOR OPERADOR DE MONTACARGAS TERCEROS MOTORISTA DE CAMION SUPERVISOR DE BODEGA GERENTE GENERAL JUNTA DIRECTIVA Figura 6: Organigrama de CESALDI S.A. de C.V. 69 3.2.5.1 Descripción de Puestos. PUESTO: Gerente general UNIDAD ORGANIZATIVA: Gerencia general DEPENDE DE: Junta Directiva DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Funciones de alta responsabilidad en la conducción del centro de distribución, mediante la administración de éste, a través de las áreas de Ventas, Almacenaje y Distribución. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos, políticas, planes y programas por parte de las áreas de trabajo. ♦ Recibir informe diario de las labores efectuadas en las distintas funciones del centro de distribución. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Formular planes, programas y políticas estratégicas ante las circunstancias económicas y sociales actuales. ♦ Reunirse semanalmente con los supervisores de las áreas, para evaluar resultados. ♦ Orientar el plan de trabajo en temporadas, coordinando a las áreas de trabajo. ♦ Analizar y decidir sobre proyectos de inversión a largo plazo. ♦ Decidir sobre la participación social en otras empresas. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 70 PUESTO: Supervisor de Ventas UNIDAD ORGANIZATIVA: Ventas DEPENDE DE: Gerente General DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Labor de apoyo a la Gerencia General en el área de ventas, tendiendo a labores de planificación, organización, integración, dirección y control, con el propósito de mantener un crecimiento sostenido en las ventas. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Dar seguimiento y efectuar ajustes al pronostico de ventas mensual. ♦ Supervisar al Gestor de Ventas en la ejecución de los planes y programa de trabajo. ♦ Informar a Gerencia General, el volumen de ventas crédito y contado. ♦ Supervisar a los vendedores de línea, vendedores a minoristas e impulsadores. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Elaborar conjuntamente con el Gestor de Ventas el pronostico de ventas mensual. ♦ Celebrar junta de ventas con la participación del Gestor de Ventas, vendedores de línea y vendedores a minoristas para evaluar resultados mensuales. ♦ Participar en reuniones administrativas con la Gerencia General. ♦ Visitar clientes sustantivos: Supermercados. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 71 PUESTO: Supervisor de Bodega UNIDAD ORGANIZATIVA: Almacenaje DEPENDE DE: Gerente General DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Funciones de coordinación del almacenamiento de productos terminados y responsabilidad de las funciones principales de distribución ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Coordinar las zonas de carga y descarga de productos. ♦ Supervisar el recibo y conteo del producto que llega a la bodega según factura y pedido. ♦ Revisar documentos, mercadería en cantidad y tipo para el despacho. ♦ Llevar el control de los contenedores en cuanto a fechas de llegada y salidas. ♦ Llevar el control de trabajo de terceros. ♦ Controlar los transportes del producto terminado. ♦ Levantar informes de trabajo. ♦ Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad establecidas por la empresa. ♦ Informar al Departamento de Recursos Humanos sobre los accidentes / incidentes ocurridos. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Recibir inventarios. ♦ Solicitar suministros de limpieza y medicamentos para personal. Inspeccionar el área de almacenamiento de bodega. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 72 PUESTO: Gestor de Ventas UNIDAD ORGANIZATIVA: Ventas DEPENDE DE: Supervisor de Ventas. DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Responsabilidad de mantener contacto con los clientes tanto mayoristas como minoristas y coordinación de las funciones de los vendedores de línea y vendedores a minoristas. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Supervisar a los vendedores de línea y vendedores a minoristas en la ejecución de los planes y programa de trabajo. ♦ Realizar el contacto con los clientes para la determinación del pronostico de ventas mensual. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Participar en la junta de ventas con el supervisor de ventas, vendedores de línea y vendedores a minoristas para evaluar resultados mensuales. ♦ Elaborar el pronostico de ventas. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 73 PUESTO: Vendedor de línea UNIDAD ORGANIZATIVA: Ventas DEPENDE DE: Supervisor de Ventas. DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Realizar las ventas en el sector mayorista. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Realiza la promoción de los productos a los supermercados. ♦ Toma de pedidos. ♦ Informar al gestor de ventas sobre contactos y pedidos. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Participar en la junta de ventas con el supervisor de ventas, gestor de ventas y vendedores a minoristas para evaluar resultados mensuales. ♦ Levantar informe de trabajo. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 74 PUESTO: Vendedor a Minoristas UNIDAD ORGANIZATIVA: Ventas DEPENDE DE: Supervisor de Ventas. DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Realizar las ventas en el sector minorista. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Realiza la promoción de los productos en tiendas. ♦ Toma de pedidos. ♦ Informar al gestor de ventas sobre contactos y pedidos. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Participar en la junta de ventas con el supervisor de ventas, gestor de ventas y vendedores de línea para evaluar resultados mensuales. ♦ Levantar informe de trabajo. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 75 PUESTO: Impulsadores. UNIDAD ORGANIZATIVA: Ventas DEPENDE DE: Supervisor de Ventas. DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Promocionar e impulsar los productos en supermercados y eventos especiales. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Mantener el orden de los productos en los anaqueles. ♦ Ofrecer y promocionar los productos a los clientes del supermercado. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Participar en eventos especiales de promoción de productos en tiendas. ♦ Levantar informe de trabajo. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 76 PUESTO: Auxiliar de Bodega UNIDAD ORGANIZATIVA: Almacenaje DEPENDE DE: Supervisor de Bodega DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Recibir, ordenar y entregar productos. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Colaborar en los registros de entradas y salidas de los productos. ♦ Dar informe inmediato de las existencias diarias. ♦ Despachar y recibir productos. ♦ Ordenamiento del producto en bodega. ♦ Inspección de producto en bodega a fin de buscar mayor rotación. ♦ Recibir devoluciones de productos. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Ayuda en la preparación de pedidos a despachar. ♦ Orden y limpieza del área. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 77 PUESTO: Despachador UNIDAD ORGANIZATIVA: Almacenaje DEPENDE DE: Supervisor de Bodega DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Funciones de revisar, despachar y recibir productos en bodega. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Preparación de cuadros de pedidos. ♦ Revisión de salida y entrada de productos. ♦ Anotación de fecha de vencimiento de los productos. ♦ Revisar la mercadería en cantidad y tipo que se va a despachar o ingresar. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Prepara documentación de pedidos. ♦ Revisa documentación de recibo de productos. ♦ Solicitar suministros de limpieza. ♦ Cerrar bodega al terminar día de labores. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 78 PUESTO: Operador de Montacargas UNIDAD ORGANIZATIVA: Almacenaje DEPENDE DE: Supervisor de Bodega DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Manejo de productos por medio de Montacargas en bodega. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Bajar y subir tarimas con producto del segundo y tercer nivel de paneles. ♦ Bajar y subir tarimas con producto de camiones y rastras. ♦ Ordenar tarimas vacías en patios. ♦ Cargar tarimas vacías. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Cambiar baterías en montacargas eléctricos. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 79 PUESTO: Terceros UNIDAD ORGANIZATIVA: Almacenaje y Distribución DEPENDE DE: Supervisor de Bodega DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Realizar las tareas de carga y descarga de productos en camiones y rastras; además de acompañar al motorista en la distribución de los productos. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Manipular productos con el montacargas manual. ♦ Cargar camiones con el producto despachado. ♦ Descargar productos de las rastras. ♦ Mantener en orden y en el lugar asignado las tarimas vacías. ♦ Descarga de camiones con producto para supermercados y tiendas. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Mantener ordenado y limpia el área de carga y descarga. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 80 PUESTO: Motorista de Camión UNIDAD ORGANIZATIVA: Distribución DEPENDE DE: Supervisor de Bodega DESCRIPCIÓN GENÉRICA DEL PUESTO: Operar el camión que transporta los productos desde la bodega hasta los supermercados y tiendas. ACTIVIDADES PERMANENTES: ♦ Verificar la carga del producto frente al documento de pedido. ♦ Planear la ruta de distribución. ♦ Entregar documentación de recibo de productos al cliente. ♦ Recepción de pago por los productos entregados. ACTIVIDADES EVENTUALES ♦ Cargar y descargar los productos. ♦ Solicitar mantenimiento del camión. Fuente: CESALDI S.A. DE C.V. 81 3.3 SITUACION ACTUAL. 3.3.1 Condiciones Físicas. 3.3.1.1 Infraestructura. La infraestructura en general de CESALDI S.A. de C.V. se observa en buenas condiciones, sin embargo, la distribución de los estantes y las tarimas con productos resulta inadecuada, ya que los pasillos para la circulación de los montacargas eléctricos o manuales y el personal de bodega, son utilizados en ambos sentidos, reduciendo así el espacio de maniobra. Por otra parte, no existe un lugar destinado para las devoluciones de productos, y éstos están ubicados dentro de la bodega junto a los demás productos. Esto origina condiciones de falta de limpieza. Las zonas de carga y descarga están dispuestas en un mismo nivel, lo que dificulta éstas actividades. Además no se cuenta con áreas señalizadas para el estacionamiento de los camiones que se están cargando y éstos obstaculizan la entrada de las rastras que entregan producto a la bodega. 3.3.1.2 Iluminación y Ventilación. Existe una iluminación adecuada para los diferentes sectores de la bodega, según las condiciones que los productos almacenados requieren. Sin embargo, se observaron algunas lámparas con fallas, lo que dificulta la actividad normal dentro de la bodega por falta de visibilidad. No existe dispositivos extractores de calor, ventanas u otro medio de ventilación para el local. 82 3.3.1.3 Señalización de Pasillos. Los pasillos no están señalizados para la doble circulación que se efectúa dentro de la bodega. La señalización de las rutas de acceso es inadecuada, ya que no son fáciles de visualizar por la gente que transita en la bodega. 3.3.1.4 Avisos y Señales. No existe señalización de riesgos eléctricos, ubicación de oasis, ubicación de estaciones contra incendios y extintores. No existen avisos que indique los equipos de protección personal que deben utilizarse en cada sector del centro de distribución. 3.3.1.5 Equipo contra incendios. Se cuenta con dos estaciones contra incendios, de las cuales, una no está en condiciones de uso y la otra está fuera de alcance inmediato a la bodega. Se cuenta con extintores, los cuales están ubicados dentro y fuera de la bodega, sin embargo, no son de fácil localización. 83 3.3.2 Descripción de los procesos actuales. A continuación se detallan los procesos productivos realizados en CESALDI, acompañados de sus respectivos diagramas de proceso. 3.3.2.1 Proceso de almacenaje de los productos que llegan de la planta. Los productos terminados procedentes de la planta de producción llegan al centro de distribución, apilados en tarimas transportados por rastras y camiones, los cuales llegan hasta la zona de descarga. Posteriormente, el supervisor de bodega verifica el tipo y la cantidad de producto que va a ingresar y sus especificaciones; al cumplir los requerimientos para el ingreso, se procede a la descarga del producto por medio de montacargas eléctricos y manuales, trasladándolos hasta la sección de la bodega indicada. Finalmente se estiban las tarimas con productos en los estantes. 1 1 1 1 2 2 Productos procedentes de la Planta de Producción Tipo y Cantidad de productos a ingresar a bodega Descarga del producto Productos hacia sección de bodega Estibado de tarimas con productos en los estantes Productos en bodega 84 3.3.2.2 Proceso de preparación de los pedidos de productos y salida de bodega. Una vez que el supervisor de bodega recibe los pedidos que se deben preparar, determina que productos almacenados en bodega deben salir; se procede a trasladar los productos desde la sección de bodega en la que se encuentren hasta el andén de carga, donde el despachador se encarga de verificar que el tipo y cantidad de producto que sale es acorde al pedido. Luego se procede a cargar los camiones por medio de montacargas eléctrico y la ayuda de los terceros; y al terminar se entrega al motorista los documentos del pedido que se ha cargado. Revisión del pedido y determinación de productos a preparar Productos hacia andén de carga Tipo y cantidad de producto a despachar Carga y disposición de productos en el camión Entrega de carga y documentos de pedido al motorista Productos en camión1 1 1 1 2 3 85 3.3.2.3 Proceso de distribución de los productos. El motorista encargado de cada camión, prepara la ruta de entrega de pedidos y verifica que los terceros estén ubicados en el área designada dentro del camión e inicia su ruta. Una vez que llega al destino de los productos, éstos son descargados por los terceros y llevados a bodega de supermercados y a las tiendas. Preparación de la ruta de entrega de pedidos Ubicación de terceros en área designada dentro del camión Hacia los supermercados o tiendas Descarga de productos Hacia bodega de supermercado o tienda Productos en bodega de supermercado o tienda1 1 1 1 2 1 86 3.3.2.4 Proceso de promoción realizado por personal de ventas. El producto que se encuentra en bodegas de supermercados, es ubicado por los impulsadores en los anaqueles según el orden establecido por los supermercados para realizar las promociones de venta. Productos en bodega de supermercado o tienda Hacia anaqueles de supermercado o tienda Colocar productos en anaqueles según orden establecido Productos en anaqueles supermercado o tienda2 1 1 1 87 3.3.2.5 Proceso de devolución de producto dañado. Las devoluciones de productos por daño o vencimiento que llegan en los camiones a la zona de descarga, son recibidos por el despachador y luego de verificar las condiciones de la devolución son llevados por los montacargas hasta la bodega y colocados en cualquier lugar disponible. 3.3.3 Diagrama de Recorrido del Proceso. A continuación se presenta el diagrama de recorrido del proceso de las actividades que involucran el manejo de productos en bodega. 1 1 1 1 2 2 Productos procedentes de Supermercado o tienda como devolución Tipo, Cantidad y condiciones de devolución de productos a ingresar a bodega Descarga del producto Productos hacia bodega Colocación de productos en lugar disponible Productos devueltos en bodega 88 Proceso de entrada de los productos Proceso de salida de los productos Proceso de entrada de las devoluciones DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO 3 CESALDI S.A. DE C.V. 3 Actividad: Manejo de productos en Bodega 3 Elaboró: Cardona, Castaneda, Flores 5 Escala 1:500 Fecha: marzo 2003 4 1 1 1 1 1 1 2 3 2 3 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 89 3.3.4 Registros de Eventos generadores de Pérdidas. La situación actual de CESALDI S.A. de C.V. relacionada a los riesgos y las pérdidas en gente ocurridos durante el año 2002, y que han sido registrados por el Departamento de Recursos Humanos, ascienden a un total de 54 accidentes que se detallan en los cuadros siguientes: No. Tipo de lesión Agente Tipo de Contacto 1 Laceración Piso Golpeado Contra … 2 Cortadura y fractura Equipo Atrapado por … 3 Esguince Piso Caída al mismo nivel 4 Quebradura Piso Caída al mismo nivel 5 Irritación Material de limpieza Contacto con … 6 Contusión Paletas del Montacargas Caída al mismo nivel 7 Contusión Piso Caída al mismo nivel 8 Contacto con líquido Material de limpieza Contacto con … 9 Traumatismo Piso Caída al mismo nivel 10 Traumatismo Piso Caída al mismo nivel 11 Traumatismo Tarima Sobretensión / Contacto con … 12 Traumatismo Gradas Caída a distinto nivel 13 Cortadura Equipo Contacto con … 14 Quemadura Agua caliente Contacto con … 15 Quemadura Equipo Contacto con … 16 Cortadura Equipo Golpeado contra … 17 Traumatismo Llave cruz Atrapado por … 18 Quebradura Piso Caída al mismo nivel 19 Traumatismo Equipo Atrapado en … 20 Contusión Tarima Golpeado por … 21 Traumatismo Desechos Contacto con … 22 Contusión Equipo Atrapado por … 90 No. Tipo de lesión Agente Tipo de Contacto 23 Contusión Barril Atrapado por … 24 Traumatismo Equipo Golpeado contra … 25 Esguince Tarima Golpeado contra … 26 Cortadura Equipo Atrapado por … 27 Cortadura Piso Caída a distinto nivel 28 Fractura Piso Caída al mismo nivel 29 Lesión mayor Cuerpo extraño Contacto con … 30 Fractura Tarima Caída al mismo nivel 31 Esguince Piso Caída al mismo nivel 32 Lesión mayor Saliente Contacto con … 33 Torcedura Piso Caída al mismo nivel 34 Traumatismo Piso Caída al mismo nivel 35 Golpe Estante Sobretensión / Contacto con … 36 Golpe Gradas Caída a distinto nivel 37 Cortadura Cuchilla Contacto con … 38 Traumatismo Tarima Contacto con … 39 Cortadura Cuchilla Contacto con … 40 Contusión Montacargas Golpeado contra … 41 Traumatismo Puerta de vehículo Atrapado con … 42 Fractura Piso Caída al mismo nivel 43 Contusión Equipo Atrapado en … 44 Herida Escalera Golpeado por … 45 Golpe Estante Contacto con … 46 Contusión Cajas Atrapado por … 47 Contusión Tarima con producto Atrapado por … 48 Fractura Montacargas Golpeado contra … 49 Fractura Carretilla para cargas Atrapado en … 50 Esguince Tarima con producto Golpeado por … 51 Lesión mayor Cuerpo extraño Contacto con … 91 No. Tipo de lesión Agente Tipo de Contacto 52 Edema Cajas Atrapado por … 53 Traumatismo Bidón de aceite Atrapado por … 54 Esguince Vehículo de reparto Golpeado contra … Estos accidentes ocurridos fueron registrados por el Departamento de Recursos Humanos de la planta de producción del grupo de empresas al que pertenece CESALDI S.A. DE C.V. Al ser reportados al Instituto Salvadoreño del Seguro Social fueron clasificados como Accidentes de Trabajo o Lesiones Incapacitantes, lo que para la empresa significó una cantidad de horas-hombre no trabajadas o pérdidas de tiempo, sin embargo, no se tiene el registro de este total de horas no trabajadas. De acuerdo al historial de accidentes que el Departamento de Recursos Humanos lleva y para observar cuales son los mayores riesgos a los que están expuestos los empleados se presentan a continuación las gráficas del tipo de lesión, el agente de la pérdida y el tipo de contacto (Figuras 7, 8 y 9). 0 2 4 6 8 10 12 Traumatismo Contusión Cortadura Esguince Fractura Quebradura Golpe Lesión mayor Quemadura Contacto con líquido Cortadura y Fractura Herida Irritación Laceración Torcedura Figura 7: Tipos de lesión ocurridos en CESALDI S.A. de C.V. 92 0 2 4 6 8 10 12 14 Piso Equipo Tarima Cuchilla Cajas Cuerpo extraño Estante Gradas Material de limpieza Montacargas Tarima con productos Agua caliente Barril Bidón de aceite Carretilla para cargas Escalera Llave cruz Paletas de Montacargas Puerta de vehículo Saliente Tapadera de mezclador Vehículo de reparto Desecho Figura 8: Agente de la pérdida causante de accidentes en CESALDI S.A. de C.V. 0 2 4 6 8 10 12 14 Contacto con Caída al mismo nivel Atrapado por Golpeado contra Caída a distinto nivel Golpeado por Atrapado con Atrapado en Sobretensión/contacto con Figura 9: Tipo de contacto en los accidentes ocurridos en CESALDI S.A. de C.V. 93 La información reflejada en estos gráficos permitirá realizar una evaluación precisa de los riesgos a los que están expuestos los empleados, así como los daños en equipo y materiales. De los datos observados se puede establecer el tipo de lesión de mayor incidencia como por ejemplo, el traumatismo y la contusión; y así poder determinar los actos y condiciones inseguras a los cuales enfocar el sistema de control de riesgos. De igual forma al analizar los agentes de pérdida y tipo de contacto de mayor incidencia, podra confirmarse el enfoque anterior. Considerando los costos que estas pérdidas ocasionan se tiene que cada accidente que afecta al factor Gente representa un costo de $5010, esto significa que para el año 2002 en el que ocurrieron 54 accidentes que involucraron a la Gente, los costos ascendieron a $2,700.00. Este costo de $50 por accidente ha sido establecido como un promedio por gastos médicos, derivados del accidente. Sin embargo, este costo puede ser mayor o menor según la gravedad del accidente, situación que no se considera al momento de aplicar esta valoración. Tampoco se toman en cuenta los costos por horas no trabajadas, los materiales o productos dañados, etc. Por otra parte, no se lleva u