UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL “PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE LOGÍSTICA Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN EN ALMACENES DE PRODUCTO TERMINADO PARA LAS EMPRESAS DE PRODUCTO CORRUGADO UTILIZANDO LA FILOSOFÍA KAIZEN” TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTADO POR: FUENTES CANALES, DENNIS STANLEY DIAZ TEJADA, KELLY LISSETTE CIUDADELA DON BOSCO MARZO 2006 UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL “PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE LOGÍSTICA Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN EN ALMACENES DE PRODUCTO TERMINADO PARA LAS EMPRESAS DE PRODUCTO CORRUGADO UTILIZANDO LA FILOSOFÍA KAIZEN” _________________________ Ing. Hernán Arévalo ASESOR ______________________ ____________________ Ing. Juan Manuel Sánchez Ing. Heber Portillo JURADO JURADO _______________________ Lic. Hernán Cabezas JURADO CIUDADELA DON BOSCO, MARZO 2006 UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL “PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE LOGÍSTICA Y PLAN DE IMPLEMENTACIÓN EN ALMACENES DE PRODUCTO TERMINADO PARA LAS EMPRESAS DE PRODUCTO CORRUGADO UTILIZANDO LA FILOSOFÍA KAIZEN” Ing. Federico Miguel Huget RECTOR Lic. Mario Rafael Olmos SECRETARIO GENERAL Ing. Ernesto Godofredo Girón DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA Ing. Rigoberto Silva DIRECTOR DE ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Ing. Hernán Arévalo ASESOR DEDICATORIA Dedicamos este trabajo a todas aquellas personas, amigos, compañeros, maestros y familia que siempre nos brindaron su apoyo y comprensión, para que pudiéramos culminar esta meta. Gracias por creer en nosotros y darnos todas esas palabras de apoyo que nos ayudaron a nunca dejar luchar. DENNIS Y KELLY AGRADECIMIENTOS A Diosito y la Virgen por siempre darme la fuerza para no decaer ante todas las pruebas de la vida. A mi Mami y a mi Papi porque nunca dejaron de creer en mi, porque se que siempre van a estar ahí. Gracias A mi Chato, por tu amor incondicional, por el apoyo, porque nunca me has dejado sola, y simplemente por estar ahí, sin vos no lo hubiera logrado. Gracias A mi hermana Jenny porque ser un ejemplo de fuerza para mi y por todo el apoyo. Gracias A mis hermanos William e Ivonne por toda la fuerza y las palabras de apoyo que siempre me dieron. Gracias A la familia Fuentes canales: Don Manuel, niña Pasita, Erick, Karen, porque a lo largo de todo el proceso me adoptaron como una más de la familia, gracias por esos lazos de amistad y amor que espero nunca se rompan. Gracias A Dennis por todo lo que hemos pasado a pesar de no entendernos a veces, siempre lográbamos hacer las cosas, porque empezamos como compañeros y terminamos siendo amigos. Gracias por todo el apoyo! A mis Payitos por todo su amor y comprensión para mi, a mis tías Lastenia, Estela y Betty porque siempre me han hecho sentir como una hija mas para ustedes, gracias por sus palabras de apoyo y fortaleza. A mi sobrinita preciosa Sofi, a mis primitos Anita, Dani, Mio, Josi, Exe, Nicole, Carlitos, Kenny, porque todo su amor cariño siempre me sirvió para recargar mis fuerzas. A la señora Martha Blanco, por todo su apoyo y cariño, gracias A mis amigos Dhyana, Aracely, Marlon, Alex, Hugo, Alexia, Rene, Alexandra, Carlos R., Karla O, Karla M, German, Guapolo, Jenny Jenny, gracias por todos los momentos inolvidables que pasamos en la U y fuera de ella, gracias a cada uno por todo su cariño y apoyo, siempre serán parte de mi vida. Ingeniero Hernán e Ingeniero Silva por todo el apoyo, el tiempo y la dedicación que nos han brindado, sin su ayuda jamás hubiésemos cumplido esta meta. Y mil gracias a toda la familia, todos los amigos, compañeros de trabajo, que siempre tuvieron palabras de aliento para mí. AGRADECIMIENTOS Son las 3:00 AM y solo visualizo la hora de irme a la cama, se que debo escribir por fin la ultima pagina de esta etapa y créanme que estuve a punto de no hacerlo, he escrito tanto en toda mi vida, pero pocas veces lo he hecho para decir “gracias”. Han sido largos estos años en la universidad me han traído alegría como tristezas, he tenido muchos amigos a través de los años, algunos aún todavía los conservo, algunos se han ido lejos, auque viven a 15 minutos de mi casa están lejos, pero todos y cada uno de ellos merecen ser recordados y nombrados… En primer lugar quiero agradecer Celina, es por ella que estudie en esta universidad y siempre a estado ahí para escucharme en esos momentos de frustración, a Zoraya que durante mucho tiempo fue mi inseparable amiga, a Martha que me acompaño durante muchos años y me enseño que las chicas lindas pueden ser también buena onda, a Marlon que ha sido mi hermano y me hizo tío por primera vez, a Mauricio que ha estado pendiente de todo y me ha apoyado siempre, a mi querida Pachequito que me ha alegrado en esos momentos difíciles. Quiero agradecer a mi amiga y compañera de tesis Kelly, por darme apoyo cuando las cosas parecían más difíciles que nunca. Quiero agradecer a mi familia que me ha apoyado siempre, gracias Manuel, Pasita, Erick y Karen, aprendan de mis errores hermanos… Y por ultimo quiero agradecer a alguien que he tenido en mente desde que empecé a escribir esto, a alguien que siempre me hace querer escribir, a ti mi Sayanet, por hacerme querer ser siempre mejor, gracias. Te quiero mucho Plucha ¡¡¡ Y a todos los que no he nombrado por mala onda…también gracias¡¡¡ INDICE CONTENIDO PAG. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1 OBJETIVO GENERAL....................................................................................................................... 3 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................................... 3 ALCANCES..................................................................................................................................... 4 LIMITACIONES .............................................................................................................................. 4 IMPORTANCIA............................................................................................................................... 5 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................. 6 PROYECCIÓN SOCIAL..................................................................................................................... 8 CAPÍTULO I: KAIZEN9 1.1 Preámbulo ..................................................................................................................... 9 1.2 Kaizen y los procesos .....................................................................................................10 1.3 La aplicación práctica del kaizen a los procesos.................................................................11 1.4 Kaizen punto de partida para el cambio cultural ................................................................12 1.5 Priorización en la aplicación del kaizen .............................................................................15 1.6 Orientación estratégica del kaizen....................................................................................16 1.7 El apoyo de la dirección y la supervisión...........................................................................17 1.8 Conceptos, sistemas y herramientas para la aplicación en la práctica del kaizen...................18 1.8.1 Los conceptos básicos ............................................................................................18 1.8.2 Los sistemas básicos ..............................................................................................28 1.8.3 Herramientas básicas del kaizen ..............................................................................43 1.8.4 Otras herramientas ................................................................................................45 1.9 La aplicación del kaizen en toda la organización ................................................................48 1.10 Los enemigos del kaizen.................................................................................................49 1.10.1 El exceso de personal .............................................................................................49 1.10.2 El mal uso del tiempo .............................................................................................50 1.10.3 El desperdicio ........................................................................................................50 1.11 Las barreras de implantación del kaizen ...........................................................................55 CAPÍTULO II: LOGÍSTICA 2.1 Preámbulo ....................................................................................................................56 2.2 Sistema logístico............................................................................................................57 2.3 Definición de logística.....................................................................................................57 2.4 División de la logística. ...................................................................................................57 2.4.1 Subsistema aprovisionamiento.................................................................................57 2.4.2 Subsistema producción ...........................................................................................58 2.4.3 Subsistema distribución física ..................................................................................58 2.5 Plan logístico.................................................................................................................58 2.5.1 Clasificación de materiales. .....................................................................................60 2.5.2 El escalonamiento. .................................................................................................60 2.5.3 Proceso logístico. ...................................................................................................60 2.5.4 Distribución del proceso logístico. ............................................................................61 2.5.5 Distribución y organización de la logística. ................................................................62 2.6 Logística de la planta. ....................................................................................................63 2.6.1 Almacenes. ...........................................................................................................64 2.6.2 Transportes...........................................................................................................64 2.6.3 Manutención..........................................................................................................64 2.6.4 Handling ...............................................................................................................65 2.6.5 Información y comunicación....................................................................................65 2.6.6 Mantenimiento.......................................................................................................66 2.6.7 Servicios sanitarios.................................................................................................66 2.6.8 Servicios de seguridad............................................................................................66 2.7 Almacenes ....................................................................................................................66 2.7.1 Tipos de almacenes................................................................................................67 2.7.2 Distribución del almacén. ........................................................................................68 2.7.3 Mantenimiento del almacén.....................................................................................69 2.7.4 Layout ..................................................................................................................70 2.7.5 Seguridad en el almacén.........................................................................................72 2.7.6 Costes de almacenamiento......................................................................................73 2.8 Manutención .................................................................................................................75 2.8.1 Manejo movimiento de los almacenes.......................................................................75 2.8.2 Determinación de las necesidades............................................................................77 2.8.3 Sistemas de comunicación ......................................................................................79 2.8.4 Embalaje...............................................................................................................81 2.8.5 Paletas .................................................................................................................81 2.8.6 Contenedores ........................................................................................................81 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1 Preámbulo ....................................................................................................................82 3.2 Determinación de la población.........................................................................................83 3.3 Tipo de estudio .............................................................................................................84 3.4 Consideraciones del estudio ............................................................................................86 3.4.1 Hipótesis...............................................................................................................86 3.5 Metodología a utilizar. ....................................................................................................88 3.5.1 Entrevista..............................................................................................................88 3.5.2 Observación directa................................................................................................89 3.5.3 Consultas..............................................................................................................89 3.6 Metodología de recolección y análisis de la información......................................................90 3.6.1 Recolección de información. ....................................................................................90 3.6.2 Análisis de la información........................................................................................91 3.7 Metodología del diseño..................................................................................................94 CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO 4.1 Preámbulo ....................................................................................................................96 4.2 Historia y generalidades del empaque corrugado en el salvador ..........................................97 4.3 Introducción al cuestionario ............................................................................................99 4.3.1 Objetivo del cuestionario.........................................................................................99 4.3.2 Documentos maestros ..........................................................................................100 4.3.3 Consideraciones importantes del cuestionario..........................................................101 4.4 Cuestionario................................................................................................................105 4.4.1 Sección 1: Organización del trabajo........................................................................105 4.4.2 Sección 2: Objetivos, medición y mejora.................................................................108 4.4.3 Sección 3: Análisis del proceso de distribución.........................................................111 4.4.4 Presentación de la información ..............................................................................115 4.4.5 Análisis de la información recopilada ......................................................................121 4.4.6 Sección 1: Organización del trabajo........................................................................121 4.4.7 Sección 2: Objetivos, medición y mejora.................................................................125 4.4.8 Sección 3. Análisis del proceso ..............................................................................128 4.5 Diagnostico de los procesos administrativos....................................................................135 4.5.1 Organización del trabajo .......................................................................................136 4.5.2 Descripción de los trabajos....................................................................................136 4.5.3 Procedimientos de trabajo.....................................................................................138 4.5.4 Desarrollo de los recursos humanos. ......................................................................140 4.5.5 Acuerdo logístico..................................................................................................142 4.5.6 Objetivos medición y mejora .................................................................................143 4.5.7 Estrategia y objetivos ...........................................................................................143 4.5.8 Medición y planes de acción ..................................................................................144 4.5.9 Mejora continua...................................................................................................144 4.5.10 Control de los costes logísticos ..............................................................................145 4.6 Diagnostico de los procesos actuales..............................................................................146 4.6.1 Recepción del producto terminado .........................................................................151 4.6.2 Descripción de los subprocesos de recepción del producto terminado.........................152 4.6.3 Análisis de las problemáticas encontradas...............................................................155 4.6.4 Organización del trabajo .......................................................................................160 4.6.5 Definición de los indicadores .................................................................................160 4.6.6 Almacenamiento del producto terminado ................................................................161 4.6.7 Descripción de los subprocesos del almacenamiento del producto terminado. .............162 4.6.8 Análisis de la problemáticas encontradas ................................................................163 4.6.9 Organización del trabajo .......................................................................................167 4.6.10 Definición de indicadores ......................................................................................167 4.6.11 Preparación de las requisiciones ............................................................................168 4.6.12 Descripción de los subprocesos de preparación de las requisiciones ...........................169 4.6.13 Análisis de la problemáticas encontradas ................................................................171 4.6.14 Organización del trabajo .......................................................................................172 4.6.15 Definición de indicadores ......................................................................................172 4.6.16 Facturación y carga..............................................................................................173 4.6.17 Descripción de los subprocesos de facturación del producto terminado ......................174 4.6.18 Análisis de la problemáticas encontradas ................................................................175 4.6.19 Organización del trabajo .......................................................................................176 4.6.20 Definición de indicadores ......................................................................................176 CAPÍTULO V: MODELO DE LOGISTICA PROPUESTO 5.1 Preámbulo ..................................................................................................................177 5.2 Fig. 5.1: Esquema general del modelo............................................................................178 5.3 Recepción del producto terminado.................................................................................179 5.3.1 Descripción de los subprocesos de recepción del producto terminado.........................180 5.3.2 Resumen de mejoras al proceso ............................................................................183 5.3.3 Organización del trabajo .......................................................................................188 5.3.4 Indicadores propuestos.........................................................................................188 5.4 Almacenamiento del producto terminado........................................................................192 5.4.1 Descripción de los subprocesos de almacenamiento del producto terminado...............193 5.4.2 Resumen de mejoras al proceso ............................................................................193 5.4.3 Organización del trabajo .......................................................................................197 5.4.4 Indicadores propuestos.........................................................................................197 5.5 Verificación del uso de bodega ......................................................................................199 5.5.1 Descripción de los subprocesos de verificación del uso de la bodega..........................200 5.5.2 Organización del trabajo .......................................................................................201 5.6 Preparación de las requisiciones ....................................................................................202 5.6.1 Descripción de los subprocesos de preparación de las requisiciones ...........................203 5.6.2 Resumen de mejoras al proceso ............................................................................205 5.6.3 Organización del trabajo .......................................................................................206 5.6.4 Indicadores propuestos.........................................................................................206 5.7 Facturación y carga......................................................................................................207 5.7.1 Descripción del proceso ........................................................................................208 5.7.2 Resumen de mejoras al proceso ............................................................................209 5.7.3 Organización del trabajo .......................................................................................210 5.7.4 Indicadores propuestos.........................................................................................210 CAPITULO VI: PLAN DE IMPLEMENTACION 6.1 Definición de las tareas ................................................................................................213 6.2 Evaluación económica ..................................................................................................221 CONCLUSIONES.........................................................................................................................226 GLOSARIO ................................................................................................................................228 BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................229 ANEXOS....................................................................................................................................231 Anexo 1: Hoja de verificación (comprobación)...............................................................................232 Anexo 2: Histogramas ................................................................................................................235 Anexo 4: Diagrama de paretto.....................................................................................................243 Anexo 5: Diagrama de causa y efecto...........................................................................................248 Anexo 6: Diagrama de dispersión.................................................................................................253 Anexo 7: Diagrama de afinidad....................................................................................................256 Anexo 8: Diagrama de relaciones.................................................................................................259 Anexo 9: Diagrama de árbol........................................................................................................263 Anexo 10: Diagrama matricial para análisis de datos o diagrama de priorización................................266 Anexo 11: Diagrama de matriz (matricial) .....................................................................................270 Anexo 12: CPDP (Carta del programa de decisión del proceso)........................................................273 Anexo 13: Diagrama de flecha.....................................................................................................275 Anexo 14: Reseña histórica de odette...........................................................................................278 Anexo 15: Tiempo estándar ........................................................................................................280 Anexo 16 causa - efecto: Tiempo para identificar órdenes de producción alto. ..................................294 Anexo 17 causa - efecto: Falta de claridad en las condiciones especiales. .........................................295 Anexo 18 causa - efecto: Producto no identificado adecuadamente..................................................296 Anexo 19 causa – efecto: Ordenes de producción con errores en la notificación. ...............................297 Anexo 20 causa - efecto: Producto dañado en producción. .............................................................298 Anexo 21 causa – efecto: Producto sin el embalaje correcto............................................................299 Anexo 22 causa - efecto: Espacios sub-utilizados y mala distribución de los mismos. .........................300 Anexo 23 causa - efecto: Almacenamiento de producto obsoleto.....................................................301 Anexo 24 causa - efecto: Daños en el producto por el manejo. .......................................................302 Anexo 25 causa - efecto: Difícil identificación del producto..............................................................303 Anexo 26 causa - efecto: Difícil toma de decisión al momento de despachar transporte sin consolidar carga........................................................................................................................................304 Anexo 27: Diagrama de gant.......................................................................................................305 Anexo 28: Multivotación..............................................................................................................306 1 INTRODUCCIÓN La logística1 es un territorio todavía inexplorado para muchas empresas, para muchas otras sin embargo, la adopción del concepto de distribución integrada, y por lo tanto de la administración logística, les ha aportado muchos beneficios. Los territorios de la logística se han extendido desde la administración de las relaciones con los proveedores, hasta la administración de la demanda a través de los intermediarios y del cliente final, es ahí donde la logística es un factor fundamental en las organizaciones, especialmente en aquellas que han tenido que adaptarse a una nueva y desafiante presión de la competencia, lo que conlleva considerar numerosos aspectos, sobre todo, cuando la finalidad de las organizaciones debe ser lograr clientes satisfechos que guarden buenos recuerdos de los productos y servicios que se les vende, pues es esta la garantía del mantenimiento y crecimiento de las empresas, esto implica entregar productos y/o servicios con la calidad, cantidad requerida en el momento oportuno. Por otra parte, la filosofía KAIZEN busca el mejoramiento continuo de los procesos, sin cuestionar como punto de partida, los resultados de los procesos. Es decir al aplicar KAIZEN se debe estar convencido de que cualquier mejora que se realice en cada una de las fases que conforman el proceso, repercutirá en positivo en los resultados. Además la orientación del KAIZEN es hacia los clientes, puesto que, después de todo, lo que se hace en la empresa tiene un mismo fin: la satisfacción de los clientes y es gracias a estos que una empresa se mantiene, crece y progresa. El presente trabajo de graduación esta orientado a analizar la importancia de la logística de los almacenes de producto terminado de las empresas de empaque corrugado y la oportunidad de aplicar la filosofía KAIZEN, con la finalidad de lograr procesos más fáciles, más seguros y más económicos, priorizando la calidad, los costos y los plazos de entrega, en ese preciso orden. 1 Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de información y control. 2 En el capítulo I se presentan las generalidades sobre el Kaizen, como esta conformada esta filosofía, la importancia de los procesos en ella, sus bases, la forma de priorización para su aplicación y finalmente los conceptos, sistemas y herramientas para la aplicación practica del Kaizen, entre otros. En el capítulo II se describe los conceptos relacionados con la logística, la división de esta, el plan logístico, se detallan temas importantes como la logística de la planta, los almacenes y la manutención. En el capítulo III detalla la metodología del estudio y análisis de la información. En el capítulo IV se presenta el diagnostico planteado a través del cuestionario para la evaluación logística, se presenta un análisis detallado de los procedimientos y procesos que se llevan acabo en los almacenes de producto terminado de las empresas corrugadoras, se detalla el análisis de las problemáticas encontradas, así como los indicadores existentes.. En el capítulo V se procede a presentar el modelo de logística propuesto incluyendo los procesos propuestos con las mejoras incluidas desde la perspectiva del pensamiento Kaizen, así como las mejoras definidas e indicadores propuestos para cada proceso. En el capitulo VI se desglosa el plan de implementación, así como los costos de implementación, y los costos-beneficios que se lograran con la implementación del modelo propuesto. Al final del documento se presentan las conclusiones del trabajo de graduación evidenciando el cumplimiento de los objetivos planteados. Luego se presenta una bibliografía completa de todos los libros, documentos, sitios Web que se utilizaron para la realización del trabajo de graduación, y los anexos que ayudan a la mejor comprensión de todo el trabajo. 3 OBJETIVO GENERAL Proponer un modelo de logística interna para el almacén de producto terminado de las empresas de empaque corrugado, así como su plan de implementación, a través de la filosofía del KAIZEN. OBJETIVOS ESPECIFICOS Ø Determinar cuales son los conceptos, sistemas y herramientas básicas del planteamiento KAIZEN, para tener una plataforma teórica de conocimientos que faciliten su comprensión y aplicación. Ø Establecer los fundamentos de la logística de almacenes de producto terminado con la finalidad poseer los conocimientos teóricos necesarios para la comprensión del contexto donde se desarrollará el trabajo de graduación. Ø Describir los procesos actuales de recepción, almacenaje y flujo de producto terminado para obtener un diagnostico de la situación actual de las empresas del sector, a través de las herramientas básicas de KAIZEN. Ø Establecer el modelo de logística, a través del estudio de los procesos de almacenamiento y transportes bajo el ojo critico de KAIZEN. Ø Determinar indicadores de desempeño que permitan evaluar la logística del almacén de producto terminado de empresas de empaque corrugado mediante el estudio de los factores claves en el modelo de logística. Ø Establecer de un plan de implementación para el modelo de logística, que permita a las empresas contar con una guía para la ejecución del modelo. Ø Brindar una evaluación económica de la implementación del modelo. 4 ALCANCES Ø Se diseñará un modelo logístico aplicado a los almacenes de producto terminado de las empresas de empaque corrugado, a través de la filosofía KAIZEN. Ø Y se establecerá un plan de implementación de dicho modelo. LIMITACIONES Espacial: El estudio abarcará el área del almacén de producto terminado, de las empresas productoras de empaque corrugado. Sectorial: Para efectos del presente estudio y propuesta se analizarán los procesos de los almacenes de producto terminado de empresas del sector corrugado del país. Información: La información que se manejará tendrá como fuente primaria la logística relacionada al almacén de producto terminado de las empresas del sector corrugado, así como de personas conocedoras en las materias de logística y KAIZEN. 5 IMPORTANCIA Hace una década, la mano de obra directa representaba la tajada de león de los costos de fabricación, (y la fabricación a su vez representaba la mayor parte de los costos de operación) la habilidad competitiva influía muy poco en el campo de la logística. La administración del flujo de materiales, componentes y productos terminados era, por su puesto, una responsabilidad que no se podía ignorar, pero rara vez constituía la diferencia entre el éxito y el fracaso en el mercado. Ahora, en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los productos, con proliferación de líneas de productos, cadenas de distribución cambiantes y tecnologías nuevas, la logística se ha convertido en un ingrediente esencial para el éxito competitivo. Un sistema de logística mal administrado puede crear una variedad interminable de problemas, y no existe un enfoque o solución que sea útil para todas las compañías, estos problemas surgen conforme los clientes, mayoristas, distribuidores, etc. se vuelven más complejos y exigentes, aumenta su insatisfacción de los niveles de servicio, lo mismo que su deseo de hacer que se conozcan esas insatisfacciones. Es por ello que es necesario evaluar las actividades que implica la logística de un almacén: el control de inventarios, almacenamiento, transporte, planificación y programación, con el objetivo de volverlas más eficientes, equilibradas o evaluar su rediseño. El modelo de logística de almacén de producto terminado de empresas de productos corrugados aplicando la filosofía KAIZEN y el plan de implementación, pretende brindar una base sólida a las empresas corrugadoras, de la logística que debe existir en sus almacenes de producto terminado, con miras a convertir a esta, en una ventaja competitiva. 6 JUSTIFICACIÓN La misión de la logística es planear y coordinar todas las actividades necesarias para alcanzar los niveles deseados de servicio y calidad. Partiendo de esta misión será más fácil comprender aquellos aspectos que enfrenta la industria del empaque corrugado (y con seguridad muchas otras industrias), y donde la logística tiene una función que desempeñar. El primero de estos aspectos es la alta competencia. En una industria donde hay tantos competidores se vuelve necesario dar un “valor agregado” a los productos que se venden (servicios al cliente2), y es que es incuestionable que el cliente de los mercados actuales es más exigente. No solo demanda productos de calidad; también exige servicio. El segundo de los aspectos es el ciclo de vida de los productos. La industria del empaque corrugado suple a una amplia gama de empresas3 que enfrentan mercados volátiles, por lo que la habilidad de las industrias corrugadoras para modificar sus catálogos es ahora un prerrequisito para tener éxito. Esto implica para las empresas corrugadoras, controlar sus inventarios, debido a que corren el riesgo de recargarse con producto obsoleto (por cambios en el diseño, discontinuidad en el producto que requiere el empaque corrugado, etc.) El ultimo, pero no menos importante de los aspectos, es la actividad logística que se experimenta en las empresas corrugadoras, la proliferación en las líneas de productos con características logísticas4 diferentes, crean la necesidad de una administración logística eficiente y eficaz. 2 Ejemplo de servicios al cliente son las entregas a tiempo y el servicio post venta. 3 Entre estas están: las empresas maquileras, alimenticias, agropecuarias, etc. 4 Características de transporte, características de manejo, características de almacenaje, etc. 7 El principio general de la logística es reducir al máximo los procesos de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo de la forma más rápida, sencilla, cómoda y barata. Por su parte el planteamiento KAIZEN busca el mejoramiento continuo (esto incluye los procesos) y la forma sencilla de hacerlo es cuestionando si lo que se hace es posible hacerlo de una forma más fácil, segura y económica. Si se relacionan los objetivos de la logística y de la filosofía KAIZEN es posible identificar la oportunidad que tiene el Ing. Industrial para afrontar los retos de las empresas corrugadoras de una forma que les permitan alcanzar sus objetivos eficientemente. 8 PROYECCIÓN SOCIAL Educación Ø En este sector se verán beneficiados los alumnos de las universidades, institutos tecnológicos y vocacionales que tengan interés en aprender sobre la filosofía KAIZEN y los beneficios de su aplicación, así como de los fundamentos relacionados a la logística de almacenes. Sociedad Ø Cuando se aplica KAIZEN se mejoran las condiciones de trabajo5 de los trabajadores y se trabaja de una manera más inteligente no más dura, lo que permite a estos desarrollarse en un ambiente psicosocial6 que contribuye a la armonía familiar y por ende a la sociedad. Industria y fuerza laboral Ø Las empresas del sector se verán beneficiadas con la posterior implementación del modelo de logística del almacén de producto terminado a través de la filosofía KAIZEN, lo que permitirá a estas transformar los retos en una ventaja competitiva que repercutirá en la rentabilidad del negocio, consecuentemente mejorando las condiciones de trabajo de los empleados. 5Implica conceptos tan variados como el salario, la seguridad, el ambiente de trabajo, la estabilidad laboral, etc. 6Incluye los aspectos del diseño, organización y gestión del trabajo, tanto a nivel de la empresa como del puesto de trabajo, así como los relacionados con el contexto social, que pueden causar daños psicológicos, sociales o físicos en la persona. 9 CAPÍTULO I: KAIZEN 1.1 Preámbulo Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma integral permita hacer frente a todos estos desafíos. Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en aceptación, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos: alta administración, gerentes y trabajadores”. La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. El Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. El presente capítulo explica la filosofía del Kaizen, como se deben ver los procesos desde el punto de vista del Kaizen, la priorización en la aplicación del Kaizen, los conceptos, sistemas y herramientas del Kaizen, así como la importancia de la aplicación del Kaizen en toda la organización, finaliza enlistando los enemigos del Kaizen contra los que se debe luchar para que la filosofía del Kaizen logre su objetivo. 10 1.2 Kaizen y los procesos En el planteamiento del KAIZEN, se asume que todo lo que sucede en la vida es un proceso, independientemente de si los resultados son favorables o no. Los procesos se entienden como la fuente de riqueza de las personas y de las empresas. Tanto si los procesos han sido desarrollados en su totalidad por el hombre o se trata de procesos en los que interviene el hombre en combinación con fenómenos naturales, en la parte que corresponde al hombre siempre son mejorables. Es necesario conocer ciertas definiciones básicas vistas desde el KAIZEN, definición de: proceso, operación, valor agregado, recursos, calidad, satisfacción del cliente, necesidades, expectativas (Ver glosario). Comprendiendo estas definiciones es más fácil comprender el objetivo final del planteamiento del KAIZEN, el cual es conseguir mejorar continuamente la calidad, la productividad y la rentabilidad de la empresa, para satisfacer las expectativas de los clientes, dejando en ellos un buen recuerdo y la predisposición a volver a comprar los productos o servicios que ofrece la empresa, convencidos que a cambio de su dinero, obtienen los mejores resultados en términos de productos y servicios útiles con un excelente estándar de calidad. Además con estas definiciones básicas se tienen los primeros elementos para cuestionar cualquier proceso en términos de su utilidad, su calidad, la medida en que satisface las necesidades y expectativas de los clientes y naturalmente su aportación a la rentabilidad global de la empresa. Una de las diferencias entre el KAIZEN como planteamiento de mejora continua en relación con otros, es que su objetivo principal es la mejora de los procesos sin cuestionar como punto de partida, los resultados de los procesos. Es decir, cuando se aplica el KAIZEN se focaliza mucho más en los procesos y en sus fases, que en los 11 resultados que se conseguirán. Esta forma de trabajar parte de la base y el convencimiento, que cualquier mejora que se realice en cada una de las fases que conforman el proceso, repercutirá en positivo en los resultados (Fig. 1.1). Con esta visión la preocupación en la aplicación del KAIZEN no se centra en determinados procesos donde se esperan determinados resultados, sino que, todos los procesos, hasta los más sencillos se vuelven sujetos de interés para su aplicación. 1.3 La aplicación práctica del kaizen a los procesos Asumiendo todo lo que se hace como procesos y que estos siempre son mejorables, una forma muy sencilla de mejorarlos es cuestionando si lo que se hace, es posible hacerlo de una forma más fácil, más segura y más económica. Más fácil: Significa hacer el trabajo con menos complicaciones, es decir, con menos dificultades, de una forma más lógica. Lo que se busca es la reducción de pasos o de operaciones que dificultan el trabajo, que no agregan valor, que lo dificultan. El ahorro de pasos innecesarios lo es también del tiempo que requiere realizarlos. El tiempo es uno de los recursos más caros de todos los que se utilizan en la empresa. Reducir operaciones innecesarias es por lo tanto reducir el tiempo total de fabricación o prestación del servicio. El tiempo ahorrado puede ser utilizado para hacer otros trabajos Fig. 1.1 Cualquier cambio en las fases del proceso repercute positivamente en los resultados. RE SU LT AD OS K A I Z E N 12 que agregan valor y de aquí el efecto multiplicador que tiene la eliminación de operaciones que dificultan los procesos. Más seguro: Significa eliminar las operaciones que generan peligros de que las personas se accidenten y sufran daños en su estado físico como traumatismos o en su salud como enfermedades profesionales y por otro lado, que los procesos sean más robustos, es decir, que tengan menos operaciones en las que las personas puedan cometer errores o equivocaciones al realizarlas. Más económico: Significa realizar el proceso con menos recursos, ya sean humanos, materiales o con menos energía, que también significa dinero. En resumen: Más fácil = Economía de movimientos Más seguro = Economía de riesgos Más económico = Economía de dinero Como los movimientos expresados en tiempo son horas/hombre y por lo tanto dinero; los riesgos son costos de no calidad, que también son expresables en dinero y por último, menos recursos también resulta en menos dinero, se concluye que la suma de las tres economías traducidas a dinero resultan en menos dinero y mejor utilización de los recursos materiales y humanos, lo que significa sencillamente más rentabilidad. 1.4 Kaizen punto de partida para el cambio cultural La cultura de un pueblo es el conjunto de las conductas espontáneas observables, es decir, la suma de los comportamientos cotidianos: El desempeño diario en la casa, en la calle, en el trabajo, en los entornos en que se convive y las interrelaciones con otras personas y el medio ambiente. 13 Las conductas son consecuencia directa de lo que se ha decidido hacer y esto, a su vez, de cómo se han aplicado los valores a las creencias. Las creencias son el conjunto de conceptos en los que se tiene afianzada la fe. Estos conceptos son siempre enseñados en el transcurso de la educación o bien son producto de la propia experiencia recopilada a lo largo del tiempo. Las creencias pueden ser de tipo religioso, político, económico, empresarial, relacionadas con muchos aspectos de la vida. Lo cierto es que el conjunto de las creencias es lo que determina la forma de pensar y por lo tanto, la forma de orientar la vida y el trabajo. Para la aplicación del KAIZEN y el mantenimiento de su estructura conceptual a largo plazo en la mente de las personas, es necesario demostrarles que es un planteamiento bueno, útil y beneficioso para ellos, para la empresa donde trabajan, para la sociedad y en su conjunto para el país. Como todos los planteamientos, el KAIZEN requiere de una serie de creencias sencillas llamadas conceptos básicos, que en su conjunto conforman el marco referencial para la reorientación de las creencias. Sobre el convencimiento de su utilidad es que se debe pasar del conocimiento teórico a la aplicación en la práctica en la vida profesional y personal. Si en la empresa se quiere de verdad que el programa de mejora de la calidad y la productividad KAIZEN se institucionalice, incondicionalmente se tiene desde la dirección que darle validez a los conceptos y creencias básicas del KAIZEN. Pero solamente con saber entender y compartir las creencias no se mejora la rentabilidad. Las creencias deben ser aplicadas en la práctica de una forma sencilla, lógica y económica con la finalidad que como consecuencia se obtenga una mejor rentabilidad. Para estandarizar las formas de aplicación de las creencias en la práctica es que se 14 dispone de los llamados sistemas de trabajo, cuya aplicación conjunta determina la forma de trabajar. Un sistema es un conjunto de rutinas y buenas prácticas que tienen un determinado fin, sentido y utilidad, que se realizan todos los días de forma espontánea o incluso forzada hasta que los responsables del sistema desde la dirección deciden cambiarlo por otro mejor. Incluso compartiendo las creencias básicas y habiendo aprendido la utilización de sistemas de trabajo, en la vida de las empresas y las personas, se presentan una serie de inconveniencias que influyen negativamente en los resultados reales y posibles de los procesos. Se deben reconocer a tiempo para corregirlos y después de analizar sus causas, para prevenirlos. Son las situaciones consecuencia del efecto de variables, llamadas también problemas y que para afrontarlos de forma lógica, analizarlos y resolverlos, en el planteamiento del KAIZEN se aplican las denominadas herramientas básicas para resolver problemas. Nadie domina todas las variables posibles que pueden presentarse y que influyen en los procesos. Se quiera o no, con frecuencia los procesos son contaminados con elementos negativos que ponen en riesgo conseguir los estándares de calidad acordados con el cliente. Para corregir y prevenir estos efectos negativos es que servirán las herramientas básicas. La estrategia de implantación del KAIZEN estriba entonces en asumir desde la dirección de la empresa los conceptos básicos del KAIZEN, que describen la forma de pensar, los sistemas básicos de KAIZEN que enseñan la forma de trabajar y las herramientas básicas KAIZEN que servirán para resolver y prevenir los problemas que se presentan en todos los procesos y en todas las empresas. 15 1.5 Priorización en la aplicación del kaizen Cuando se afronta una situación desagradable o un problema en la producción, en la calidad, en las entregas o en cualquier otro apartado de la empresa, es muy importante tener claro cual será la forma y los criterios de priorización para resolverlo. En el planteamiento del KAIZEN siempre se priorizara y se pondrá la calidad en primer lugar, en segundo los costos y en tercero el plazo de entrega. Siempre que se presenta un problema y haya que parar la producción o la prestación del servicio para resolverlo, es indudable que quienes tienen que resolverlo estarán bajo presión, pero incluso en este caso deben mantener la calma y priorizar la calidad. 1º CALIDAD 2° COSTOS 3° ENTREGA Si en lugar de priorizar la calidad para resolver el problema, se priorizan los costos, puede ser que sin quererlo y pensando en ahorrar, se tomen decisiones que no favorecen o no garantizan la calidad y, por lo tanto, como no será posible mantenerla, los clientes reclamarán y quedarán insatisfechos. Si, por otro lado, en lugar de priorizar la calidad, se prioriza el plazo de entrega, sucederá que bajo la presión del tiempo se cumplirá con el momento de la entrega, pero el producto o el servicio estará contaminado con defectos, equivocaciones o desatenciones. También en este caso, los clientes no estarán satisfechos, devolverán el producto y seguramente reclamarán por el servicio mal prestado. El sentido común indica que lo más sencillo, más lógico y más económico en dinero y en tiempo, e incluso en la satisfacción de los clientes, es resolver los problemas priorizando la calidad. Resuelto el problema de producción o el reestablecimiento del servicio, lo que 16 los clientes quieren es que todo vuelva a la normalidad y una característica importante de la normalidad, es que los estándares de calidad se cumplan de forma sistemática. 1.6 Orientación estratégica del kaizen Todo lo que se hace en la empresa tiene el mismo fin, la satisfacción de los clientes, por lo tanto, la estrategia de aplicación del KAIZEN, debe ser su orientación hacia los clientes (Fig. 1.2). Gracias a la confianza de sus clientes es que una empresa se mantiene, crece y progresa con el tiempo. Todo el dinero que ingresa en la empresa proviene de sus clientes. Una empresa que trabaja para su propia satisfacción y al margen de la satisfacción de sus clientes, termina por perderlos. Los clientes no tienen dueño y en estos tiempos y los que vienen de gran competencia y competitividad, retener los clientes representa uno de los retos más grandes para las empresas. Con clientes satisfechos que guardan buenos recuerdos de los productos y servicios que se les venden, la empresa tiene una buena garantía de mantenimiento y crecimiento. Los clientes son al final la única garantía para las empresas. Una empresa que se olvide de sus clientes, sé auto excluye del sistema del comercio nacional e internacional. C LI E N T E S K A I Z E N 6,5Figura 1.2 Orientación estratégica del KAIZEN 17 1.7 El apoyo de la dirección y la supervisión Los cambios de conducta que llevan a una empresa a ser más rentable a largo plazo, deben ser contrastables en las conductas de la dirección y en todas las personas que tienen responsabilidades de supervisión. Un movimiento de mejora de la calidad, de la productividad y de la rentabilidad en una empresa no nace espontáneamente del nivel operativo o de supervisión. Siempre es consecuencia de la visión de la dirección y en muchos casos, incluso una imposición. Nada sucede, si se mantiene sin supervisión y motivación. Con el KAIZEN también, y es por eso que la implantación requiere de la participación de la dirección y del convencimiento de los beneficios del KAIZEN para la empresa, por todos los estamentos y personas con responsabilidades de supervisión. Sin la participación activa de la dirección, los niveles gerenciales y la supervisión directa del nivel de supervisión operativo, no es posible implantar el KAIZEN a largo plazo. Si no creen en los beneficios del sistema, los mismos supervisores se encargarán de desmontarlo, por medio del bloqueo indirecto o el desinterés. Una condición adicional para el cambio cultural sobre la base de la reorientación de las creencias, la aplicación de los valores, la generación de actitudes diferentes y la ejecución de las acciones consecuentes será la información, la capacitación y la motivación de las personas sobre las bondades y la conveniencia de la aplicación del KAIZEN como vía de mejora de la rentabilidad. En otras palabras, el KAIZEN como filosofía de funcionamiento y planteamiento de aplicación funcionará, si se focaliza como los sujetos más importantes en el proceso de mejora a todas las personas que trabajan en la empresa, incluidos el presidente, los directores ejecutivos, los gerentes y todos lo que tienen una relación contractual con la empresa. El planteamiento del KAIZEN por lo tanto incluye a todas las personas de todos los departamentos de la empresa sin importar cuantos son y como se llaman. 18 1.8 Conceptos, sistemas y herramientas para la aplicación en la práctica del kaizen. La filosofía Kaizen basa su estructura y aplicación en los conceptos básicos que son las nuevas creencias que deben regir a quienes conforman la organización, los sistemas básicos que determinaran la forma en que se debe trabajar, y por ultimo las herramientas que ayudan en la búsqueda de alternativas de solución a los problemas cotidianos de una organización. 1.8.1 Los conceptos básicos Los ocho conceptos básicos del KAIZEN son el punto de partida para su aplicación en la práctica. En su conjunto conforman las nuevas creencias que deben integrarse en la mente y en la mentalidad de las personas que conforman la empresa. Estos ocho conceptos son la base del funcionamiento lógico y económico de los procesos, en su contenido son muy sencillos y fáciles de entender. La aplicación en la práctica no lo es tanto, lo que puede resolverse con un programa de capacitación, adecuado al nivel de las personas que deben entenderlo y aplicarlo. Lo mejor para conseguir que el personal los entienda, es la aplicación práctica en sus puestos de trabajo para que poco a poco, pero con paso firme se den cuenta de cómo cambian las condiciones de trabajo en función de la aplicación de los conceptos básicos. 1. Primero la calidad La calidad en sus términos medibles y contrastables es lo que define cómo se quiere o se ha acordado con los clientes que deben ser los productos y los servicios que se les venden y compran. Si la calidad no esta definida por ninguna de las partes tampoco es posible medirla, ni saber qué es lo que le falta o le sobra al producto o al servicio. Muchas operaciones no son realizadas como el cliente espera, sencillamente porque no definió las características del producto antes de empezar a hacerlo. La calidad es un elemento muy importante de los productos y de los servicios y determina la percepción y 19 la satisfacción del cliente. Es decir, el buen recuerdo que se ha sido capaz de generar en el cliente, que asegura la siguiente compra o bien, la recomendación a otras personas que aún no son clientes de la empresa. Si la calidad no está definida no es posible medirla, ni priorizarla. De aquí la necesidad de definirla para poder cumplir con este primer concepto básico y así poder priorizarla y aplicar los otros siete conceptos básicos del KAIZEN. "La calidad es lo primero" se debe entender como el punto de partida de la aplicación de todo el planteamiento del KAIZEN. La garantía de que los costos de cada operación y cada proceso sea el mínimo planificado es que no se tenga que repetir, ni reparar ninguno de los productos que se realizan. Esto sólo es posible, si en cada momento se sabe cuál es el estándar de calidad y se cumple. Si no se tiene que repetir ninguna operación, tampoco se retrasa el plazo de entrega, de modo que si los plazos de entrega están razonablemente calculados, cumpliendo con el estándar de calidad se utilizará solo el tiempo previsto. 2. El siguiente proceso es el cliente Todos los procesos se componen de diferentes fases, incluso los más sencillos. Este concepto se basa en que la última fase del proceso cumplirá todos los requisitos de calidad si la fase anterior también los cumple y así sucesivamente hacia a atrás hasta llegar a la primera fase del proceso. Si se analiza el contenido de este concepto a la inversa, es decir partiendo desde la primera fase u operación de un proceso, el segundo concepto básico del KAIZEN significa que, antes de pasar a la siguiente fase se debe estar seguro que lo hecho en la fase en cuestión, cumpla con los requisitos de calidad, para que el trabajo realizado hasta este punto sea útil al siguiente paso en el proceso. 20 La aplicación en la práctica de este concepto lleva a definir los estándares de calidad de cada una de las fases del proceso y de esta forma conseguir los estándares de calidad del producto o del servicio desde el inicio del proceso. Desde el punto de vista del control de la calidad obliga a implantar puntos de control y autocontrol de la calidad en los puntos críticos del proceso. El beneficio directo de la aplicación es que las personas que trabajan en el proceso saben los estándares de calidad de la parte del proceso que les corresponde y se responsabilizan de conseguirlos. Para la empresa significa que cuando por alguna razón no se consigue el estándar de calidad de una de las fases del proceso, se sabe en el mismo momento y no hay que esperar hasta que el producto o el servicio está terminado o incluso a que el cliente sea el que reclame por los fallos. Los defectos, sobre todo los que no se ven en el producto, deben ser corregidos y prevenidos en el mismo lugar donde se generan, así es que la calidad va siendo integrada en el producto o el servicio a lo largo de la cadena de valor agregado. 3. Hablar siempre con datos Datos son cifras, información cierta y contrastable sobre lo que sucede. Datos son también la descripción de las situaciones lo más apegado posible a la realidad. En cuanto más confiable sea la información de que dispone la dirección mejor serán las decisiones que tome. Muy importante en este tema, es la disposición de la información en el tiempo para la toma de decisiones oportunas, que ojala sea siempre para prevenir o en el peor de los casos corregir lo más pronto posible, al momento en que las variables influyen negativamente en los procesos y no permiten cumplir con los estándares de calidad previstos. 21 Hablar con datos quiere decir, expresar la información en términos inteligibles para quienes reciben la información y toman decisiones. Significa cuantificar los fenómenos que se producen en la cadena de valor agregado y también en las situaciones del entorno. Todo o casi todo se puede medir. La aplicación de este concepto básico invita a definir los parámetros en los que se quiere cuantificar los fenómenos que se producen como consecuencia de las variables de los elementos y las conductas que influyen en los procesos. Lo más importante de la aplicación de este concepto, es que enseña a expresarse en términos claros para todos, y por lo tanto, a expresarse en un léxico que aporta mucha más información sobre lo que sucede. (Fig. 1.3) Al aprender a hablar con datos se deja de hablar con términos relativos indefinidos que con frecuencia generan malos entendidos, pues para cada persona tienen significados diferentes. Por ejemplo los siguientes términos comunes en el idioma cotidiano: mucho, poco, algo, temprano, tarde, bien, bastante bien, mal, bastante mal, peor. La verdad es que cada uno puede entender con el mismo concepto relativo, diferentes medidas absolutas. Fig. 1.3 Expresarse siempre con datos 22 4. Buscar la raíz de los problemas Todas las situaciones no deseadas que se les llaman problemas son consecuencia de otras que no se conocen, es decir, son el efecto o consecuencia de una o más causas que se presentaron en un determinado momento y que no se fue capaz de detectar y prevenirlas. El trasfondo de este concepto es cortar las causas de los problemas desde su raíz para evitar que vuelvan a presentarse. Si se ligan los problemas a los costos que genera corregirlos y subsanar todas las consecuencias directas e indirectas, es posible asombrarse de los costos reales que acarrean los problemas. Buscar la raíz de las causas y corregirlas, significa que en el futuro ya no generarán a la empresa todos los costos innecesarios con los problemas directos e indirectos que conllevan y por lo tanto, se habla de grandes ahorros para la empresa, de la eliminación de las frustraciones que generan los problemas repetitivos, así como también, los retrasos ligados a los problemas que se dan en los procesos de producción y prestación de servicios. ¿Cómo se aplica este concepto en la práctica? Simplemente preguntando al menos cinco veces ¿por qué? (Fig. 1.4) EFECTO CAUSAS PREGUNTAR AL MENOS 5 VECES ¿PORQUE? Fig. 1.4 Llegar a las causas 23 Preguntando insistentemente ¿por qué? tantas veces como sea necesario hasta llegar a la causa raíz del problema se pueden concluir al menos dos acciones, una correctiva en la que se puede decidir la ejecución a partir de ese mismo momento y otra acción de tipo preventivo que sustituirá a la acción correctiva, en el momento adecuado. Desde el momento en que se decide implantar la acción correctiva, se reducen los efectos directos e indirectos del problema, pero también se incrementan los costos. En todo caso, no se esta fabricando el producto o prestando el servicio bajo la premisa de "bien a la primera", hasta que la acción preventiva sustituya a la acción correctiva adicional que se ha ordenado. De los ocho conceptos básicos del KAIZEN se considera que este es el más rentable, pues mediante su continua aplicación se van reduciendo las causas de los problemas en los procesos y consecuentemente las posibilidades de interrupción que generan pérdidas en la calidad y la productividad. 5. Solución transversal de los problemas Toda empresa, incluso las más pequeñas, necesitan para ser rentables una serie de funciones diferentes e interrelacionadas. Las ventas se interrelacionan con las compras de materias primas, con la producción o la prestación de servicios, con los cobros, con la contabilidad, etc. También es cierto que una empresa, independientemente de su dimensión, funciona mejor cuanto más ordenada está, es decir, cuanto mejor están definidas las funciones y la disciplina con que se realiza cada una de ellas, en términos de su calidad, su productividad y su realización oportuna en el tiempo. La interrelación y la interdependencia de las funciones es el punto de partida para la aplicación de este concepto básico que consiste, precisamente, en tomar en consideración las causas y los efectos de lo que sucede tanto en lo positivo como en lo negativo en el desempeño de una función y su interrelación directa o indirecta con otras. 24 Así, cuando en un proceso determinado se presenta un problema, la solución a ese problema debe ser buena para ese proceso y para el resto de los procesos con los que está interrelacionado, directa e indirectamente. Esto lleva a crear dentro de la empresa una visión y sistema de trabajo en la que a la hora de tomar decisiones sobre qué medidas tomar para solucionar un problema, antes de implantarla, se analicen los efectos que tendrá en toda la cadena de valor agregado desde el inicio hasta el final. En otras palabras significa aprender a pensar en todo el proceso, es decir de forma transversal, desde el inicio del proceso hasta la entrega al cliente y el efecto en su satisfacción a recibir el producto o el servicio. (Fig. 1.5.) 6. Introducción sistemática de cambios Los cambios grandes o pequeños son una necesidad constante en los procesos, por un lado, por que se tienen que mejorarlos continuamente y por otro, porque los clientes cambian sus requerimientos o incluso por conveniencias de la empresa se introducen cambios para mejorar el funcionamiento de los procesos buscando una mejor calidad, una mayor productividad o más rentabilidad. “Cambiar es bueno, pero hay que hacerlo bien”, también se dice que “cambiar no es malo, lo malo es hacerlo mal”. Para asegurar el éxito de los cambios se debe aplicar este concepto respetando rigurosamente las siguientes reglas. Cada departamento trabaja para si Cada departamento trabaja para el cliente C L I E N T E Gestión Fig. 1.5 Gestión transversal. 25 a) La variabilidad es un fenómeno natural presente en todos los procesos. b) No es posible eliminar la variabilidad, pero si medirla y determinar cual es la variabilidad o hasta que dimensiones no afecta a la calidad del producto o servicio. c) La variabilidad puede preverse en la medida que se conoce sus causas. d) Existen cuatro tipos de variabilidad: 1. La variabilidad común, que es el natural que tienen todos los procesos y que se esta regida por el azar de la combinación del conjunto de las variabilidades que influyen en un proceso. 2. La variabilidad especial, que tiene sus causas en fenómenos especiales y aislados que se presentan de forma cíclica o esporádica, esta es, de la que se debe determinar sus causas con especial atención para eliminarla. 3. La variabilidad accidental, que tiene sus causas en alguna operación o acción correctiva que se ha implantado para corregir el problema y que los resultados son diferentes a los esperados; es la situación que describe la frase “cuando el remedio es peor que la enfermedad”. 4. La variabilidad estructural, que proviene de situaciones o problemas que ya se saben que existen, pero que por alguna razón, negligencia o temor desde la dirección sencillamente no se toman las medidas para eliminar las causas. Explicado una vez los diferentes tipos de variabilidad y sus causas, en la aplicación de este concepto, introducción sistemática de cambios, se debe considerar siempre otros dos principios que determinan el éxito del cambio: 26 1. Cualquier cambio que se introduzca generará más variabilidad de la que existía 2. Antes de introducir un segundo cambio es necesario estabilizar el anterior Si no se sigue esta secuencia, es posible introducir un cambio sin haber estabilizado el anterior, con el consecuente exceso de variabilidad de la que no se sabrá su procedencia y por tanto, no se podrá controlar. Ante una situación de excesiva variabilidad, es necesario deshacer el cambio y posponerlo, obteniendo los siguientes efectos negativos. a) Se pierde la oportunidad del cambio y de sus beneficios para empresa y para los clientes. b) Se pospone el cambio, que con el temor de las dificultades operativas y la ansiedad que generó corre el riesgo de no implantarse. c) Las personas que participaron en el cambio que no funcionó y hubo que deshacer se frustran por el fracaso y se vuelven resistentes a los cambios, sobre todo cuando el iniciador del cambio no explica bien las razones del fracaso. d) Las personas que iniciaron el cambio y no pudieron implantarlo se desprestigian frente a la dirección de la empresa y frente a los empleados. Considerando los efectos negativos que puede tener la introducción de cambios en los procesos, la aplicación del concepto “introducción sistemática de cambios” encuentra su explicación y uso adecuado. Otra regla muy importante en la introducción de cambios sistemáticos es que si a pesar de haber tomado en cuenta las dos reglas anteriores, el cambio introducido no produce los resultados esperados, la recomendación es no dar marcha atrás volviendo a la situación anterior; lo que se debe hacer es pensar e introducir un nuevo cambio. 27 Dar marcha atrás significaría aceptar la ineptitud para introducción de los cambios y negarle al proceso las posibilidades de cambio. 7. Orientación al usuario final Todos los procesos que se realizan en la empresa tienen alguna relación directa o indirecta con el usuario final del producto o del servicio. La aplicación práctica de este concepto estriba en determinar en cada proceso, cuál es esa fase u operación del proceso, para diferenciarla y especificarla con un estándar. De esta forma, quien la realice deberá tener un especial cuidado y ser consciente de su importancia. Tiene que saber, que si precisamente esa fase del proceso no cumple el estándar previsto, puede ser motivo de insatisfacción del cliente y haya que volver a hacer el producto. Bien porque este ha sido rechazado o si es aceptado el cliente exija un descuento, o en el peor de los casos no diga nada, pero al quedarse con un mal recuerdo, decida no volver a comprar y seguramente, no dará buenas referencias de la empresa. La insatisfacción de un cliente es impredecible, sobre todo si proviene de su percepción de alguna característica del producto o de alguna de las atenciones personales en un servicio. No se debe confundir este concepto con el segundo concepto básico, que se refiere a que "el siguiente proceso es el cliente". Hay que recordar que en este caso se focaliza la atención en que la parte del proceso que nos corresponde cumpla con los requerimientos para que el siguiente en el proceso no tenga problemas y pueda continuar trabajando en la cadena de valor agregado. Para el caso del séptimo concepto, la focalización de la atención está en el usuario final del producto o el servicio. 28 Es decir, que en cada fase del proceso el ojo está puesto en la característica que será especial para el cliente y la percibirá sólo cuando use el producto o disfrute del servicio que se presta. Si se quiere una calidad estable, independientemente de la persona que realice el trabajo, es fundamental que lo realice de la misma forma. Así, por medio de la documentación, es que se independiza el resultado del trabajo de la persona que lo realiza. Además, los documentos escritos pueden reproducirse fácilmente, pueden enviarse de un lugar a otro, pueden corregirse. Por último, en relación con este concepto es muy importante entender, que estando los procedimientos, especificaciones y estándares escritos, se dispone de un buen punto de partida para mejorarlos, y por lo tanto, para la aplicación del KAIZEN. Este proceso puede hacerse cuantas veces sea necesario para continuar mejorando los procesos aplicando los conceptos básicos del KAIZEN. 1.8.2 Los sistemas básicos Explicados los ocho conceptos básicos del KAIZEN que determinan en su conjunto las nuevas creencias que orientarán la forma de pensar, es conveniente explicar a continuación los ocho sistemas básicos que determinarán la forma de trabajar. Pero antes es necesario definir el concepto de "sistema" que se utilizara en el contexto de la aplicación del KAIZEN. Un sistema es un conjunto de rutinas o buenas prácticas establecidas por la empresa, que las personas realizan disciplinadamente hasta que la empresa las cambie por otras mejores y más convenientes. Los sistemas son procesos entrelazados y bien pensados con el objeto de facilitar y estandarizar la cobertura de una necesidad. A veces los sistemas son simples disciplinas 29 y otras el conjunto de disciplinas con aplicaciones de alta tecnología. Como todo, el hombre es quien tiene tanto la capacidad para desarrollarlos, como para evadirlos. Incluso los sistemas más sofisticados requieren del compromiso de los usuarios para su correcta utilización, además de un sistema de auditoría y análisis para mejorarlos continuamente. Los ocho sistemas que se presentan a continuación no requieren de tecnología para implantarlos, independientemente que con sistemas informáticos pueden funcionar mejor y más rápidos. 1. La sistematización de la comunicación La comunicación es una herramienta de gestión que, desgraciadamente, no se utiliza correctamente con mucha frecuencia. En todas las empresas se genera una gran cantidad de información con el propósito de ser utilizada oportunamente para la toma de decisiones, pero con frecuencia, por no estar en el lugar y en el momento adecuado, no tiene la utilidad que debiera. Para que la información se transforme en flujos de comunicación preestablecidos, en los soportes que se definan como los más adecuados, es necesario establecer el sistema que lleva a ordenar y a poder controlar los diferentes niveles de la organización, mediante el uso diario y disciplinado de la comunicación. Mediante la generación de información, su tratamiento y análisis, el nivel operativo y la supervisión en los diferentes niveles, se sensibilizan en términos cuantitativos y cualitativos de cómo funcionan los procesos. Tratando, estudiando, analizando la información y luego utilizándola para la regulación de los procesos, se consigue que el personal conozca cada día más el proceso, hasta tal punto que llega a dominarlo y como consecuencia del conocimiento y manejo de la información, poco a poco cambian la mentalidad de la acción correctiva a la acción preventiva. 30 Es importante tener claridad que el estado y funcionamiento interno de la comunicación y sus sistemas para el tratamiento de la información en tiempo real, es un aspecto diferencial muy útil para la prevención y toma de acciones correctivas y naturalmente, preventivas; tanto en el departamento de ventas, como en el de compras, en el de producción o incluso en el de diseño de nuevos productos y servicios, o bien, para la coordinación de los cambios que los clientes quieren. El manejo de la información y el uso disciplinado de los sistemas de comunicación por todos los niveles de la organización es de vital importancia para la dirección ejecutiva y la presidencia, para que en régimen preventivo, puedan dar las instrucciones que la empresa requiere para mantenerse en su línea de crecimiento y progreso. 2. El trabajo en equipo En todas las empresas trabajan diferentes personas con diferentes especialidades y experiencia. El trabajo en equipo es un sistema mediante el cual los problemas y las soluciones se plantean como un reto para el equipo al que se le encarga la búsqueda de la solución y la aplicación de acciones correctivas y preventivas. Cada uno en su especialidad aplicará su sabiduría, experiencia y voluntad para aportar el esfuerzo que le corresponde para solucionar el problema y evitar que este se presente nuevamente. En el planteamiento del KAIZEN se distingue entre trabajo en equipo y trabajo en grupo. En el trabajo en equipo cada persona ejerce su especialidad para conseguir un mismo objetivo, mientras que en el trabajo en grupo todos realizan la misma actividad persiguiendo el mismo objetivo. Trabajar en equipo no es fácil y requiere de ciertas disciplinas que deben cumplirse rigurosamente tanto por el líder como por sus miembros, para que el equipo se motive, se refuerce mutuamente y crezca en su desarrollo. 31 La comunicación, la responsabilidad, la ayuda mutua, el sentido de urgencia, la empatía y el sentido de interdependencia son entre otras características del trabajo en equipo, ni que decir de la puntualidad y el compromiso en términos de calidad y productividad con que cada persona debe realizar su cometido. El trabajo en equipo es la suma de disciplina, responsabilidad, comunicación, ayuda mutua, sentido de urgencia, sentido de interdependencia, empatía y seguimiento. Concluyendo, para trabajar en equipo, es necesario, después de haber entendido todas sus bondades, querer hacerlo y practicarlo disciplinadamente, tantas veces, hasta que se convierta en un nuevo hábito. 3. El orden y la limpieza El sistema de las 5S' (Fig. 1.6) es de origen japonés y consta de cinco pasos cuyo nombre en el idioma japonés empieza con "S", de ahí su nombre de las 5S'. Este sistema puede ser empleado en cualquier tipo de empresa y tal como los otros sistemas para mejorar la calidad y la productividad, es sencillo y robusto. Entendiendo sus bondades y grandes posibilidades para reducir tiempos improductivos e incrementar la productividad lo único que hace falta es aplicarlo, pues normalmente todo lo que hace falta ya se tiene a la disposición. Fig. 1.6 Las Cinco S 32 Los cinco pasos que lo conforman son: Seiri. Que representa la parte conceptual y que consiste en saber diferenciar entre lo que es útil y lo que no es útil. Seiton. Que significa acción, en los términos de ordenar lo que es útil y decidir sobre lo que no es útil. Sobre lo que no es útil existen diferentes posibilidades, como identificarlo y guardarlo en un lugar determinado donde se encontrará rápidamente, venderlo para que sea utilizado en otros lugares, reciclarlo o buscar otras formas de rentabilización sin dañar el medio ambiente. Seiso. Quiere decir desarrollar el espíritu de supervisión continua del orden y la limpieza. Es decir, la supervisión del orden y la limpieza pasa a ser una función normal de todas las personas que tienen responsabilidades de supervisión en la empresa. Seiketsu. Significa el cuidado que debe tener cada uno con el aseo y la higiene personal. Según la cultura japonesa quien realiza estos conceptos disciplinadamente, también cuida su salud y la de su familia a través de su buen ejemplo, por ejemplo, lavándose las manos antes de comer y tratar siempre cuidadosamente los alimentos. Shitsuke. Es finalmente el concepto que lleva a convertir en buen hábito y autodisciplina la ejecución continua de los cuatro puntos anteriores. La implantación de este sistema es un proceso que termina cuando en la empresa y en la casa, se haya definido un lugar para cada cosa y se mantenga limpio y ordenado cada cosa en su lugar. Es el mejor sistema para encontrar lo que uno necesita en el menor tiempo posible, con lo que se elimina los tiempos improductivos de búsqueda de lo que se necesita para hacer el trabajo y disponer de los equipos, las herramientas, los informes, los libros etc. en el mínimo tiempo posible. 33 Trabajar en un ambiente limpio, ordenado, higiénico y saludable es un aspecto diferencial muy importante que los empleados prefieren y los clientes perciben en el primer contacto con la empresa. En una empresa donde la higiene es importante también existen menos posibilidades de contaminación de las enfermedades contagiosas y, por lo tanto, menos posibilidades de faltas al trabajo por enfermedad. Cuando las empresas están limpias y ordenadas se vuelven mucho más seguras y el personal comete menos imprudencias. Como consecuencia se producen menos accidentes y evitan las incomodidades y frustraciones ligadas a los accidentes, así como también todos los costos directos e indirectos ligados a cada accidente. El mantenimiento y la mejora del orden y la limpieza pasa a ser una función de los supervisores y por lo tanto, cada uno es responsable de la condición en que se encuentran, bien para mantenerla limpia con su propio personal o por medio de la inspección y supervisión del trabajo que realiza una empresa externa especializada en el orden y la limpieza. Una forma sencilla de implantar este sistema es por medio de la involucración personal de todos y cada uno de los empleados en conseguir un salto cualitativo, por medio de la organización de campañas de orden y limpieza. Para que tengan éxito es necesario planificar con suficiente tiempo las fechas, las actividades a realizar en equipo y los materiales necesarios y para que sea asumida como parte importante del trabajo, lo mejor es hacerlas en tiempo laboral. Tienen tres fases que pueden llamarse, el "antes", que consiste en la definición de los recursos en función de la dimensión de las áreas de trabajo que se van a limpiar y ordenar. Los materiales deben estar en los lugares adecuados antes del inicio de la actividad. Es muy importante hacer una evaluación de las condiciones de orden y limpieza inicial con una escala prevista y tomar una serie de fotografías. 34 Antes de iniciarla, se forman los equipos de trabajo y se responsabiliza a uno de sus miembros, que además de trabajar con sus compañeros, deberá vigilar que todos trabajen de forma segura para evitar cualquier tipo de accidente. Es muy conveniente justo antes de iniciar la campaña, bien capacitar al personal sobre los cinco pasos del sistema de orden y limpieza, o si la capacitación fue realizada antes, recordar el significado de cada uno de los pasos que componen el sistema. A continuación se inicia la fase "durante" que consiste en realizar las actividades por equipos de forma segura y también tomar algunas fotografías que describan como las personas se involucran y el entusiasmo con que participan. Terminadas las actividades asignadas a cada uno, inicia la tercera fase que se llama "después" y que consiste en tomar una serie de fotografías del resultado de las actividades, si es posible, en los mismos lugares que las que se toman en la fase del "antes", para poder demostrar el salto cualitativo. También es recomendable hacer una segunda evaluación para poder representar en una tabla o en un gráfico el salto cualitativo conseguido. Si antes de la campaña se aplica el contenido de la primera "S" distinguir entre lo útil y lo que no es útil y durante la campaña la segunda "S" limpiar y ordenar lo útil y poner a disposición lo inútil, después de la campaña y hasta la siguiente, es muy importante que las personas que tienen funciones de supervisión a cualquier nivel de la organización, apliquen la tercera "S", es decir, vigilar el orden y la limpieza y que tomen acciones correctivas y preventivas para que el nivel alcanzado en la campaña de orden y limpieza no se baje. En las capacitaciones posteriores o en las reuniones de trabajo es recomendable recordar las bondades del sistema y las disciplinas necesarias para mantenerlo. Incluso es posible incluir en la agenda de trabajo de las reuniones sistematizadas, cuando existe un sistema de comunicación, cuál es la condición de orden y limpieza en el que se encuentran las áreas de trabajo de cada uno de los participantes en la reunión, para hacer un seguimiento sistematizado. 35 La publicación de los resultados de los esfuerzos del personal por mantener limpio sus lugares de trabajo es un incentivo que normalmente genera competitividad sana entre los departamentos que conforman la empresa. El establecimiento de un premio mensual a las áreas mas limpias o que se mantenga en una determinada calificación puede ser también un incentivo muy bueno, lo mismo que el señalamiento del área que menos limpia y ordenada se encuentra. Finalmente, lo más importante de estos ejercicios es reorientar la creencia en todo el personal de la empresa, que "es mejor estar y trabajar en un ambiente limpio y ordenado" que en uno, sucio y desordenado. Cuando la creencia ha sido reorientada, las personas valoran el orden y la limpieza como algo positivo para ellos y para la empresa. Su predisposición será estar y trabajar en un ambiente limpio y ordenado, no ensuciarán y colocarán la basura, y lo que ya no es útil en los lugares predeterminados. 4. La producción Justo a Tiempo. Producción justo a tiempo es las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad estandarizada y concertada, la productividad precalculada, sin inventarios innecesarios y con el mínimo desperdicio. Actualmente la fabricación justo a tiempo es aplicada en muchas otras empresas de diferentes sectores y los conceptos son perfectamente aplicables a cualquier sistema productivo. En resumen: consiste en vender primero y luego fabricar. Esta es una forma mucho más económica de fabricar, pues fabricar un lote de dos mil piezas sin tener la seguridad de venderlas, requiere inversión en marketing, costo de ventas, financiación de inventarios, etc. La filosofía que se utiliza en las aplicaciones del KAIZEN radica en la aplicación de los conceptos de la producción justo a tiempo y se aplica tanto a productos como a la prestación de servicio. 36 Durante la implantación del sistema de trabajo justo a tiempo se comprueba que además de un sistema se trata de una filosofía de vida, que puede ser aplicada a muchas actividades en el trabajo diario. El principio básico de terminar cualquier actividad o trabajo que se inicia, es ya una gran ventaja. Con frecuencia sucede que se tienen tres o cuatro procesos iniciados, que por alguna razón no se ha terminado. Como el trabajo es insumo o input para otros procesos, "sin darse cuenta" se les esta frenando y generando tiempos improductivos y retrasos innecesarios. El sistema justo a tiempo requiere de un dominio exquisito de los procesos, del conocimiento y cumplimiento de las especificaciones de calidad de cada operación, pues como se fabrica solamente lo que es necesario, hacerlo sin cumplir el estándar de calidad tiene como consecuencia frenar el siguiente proceso. Lo mismo sucede con los tiempos productivos, es muy importante definir el tiempo de producción por unidad, que en el léxico del JIT, se llama "tack time", así como también, los tiempos de cada una de las fases del proceso y de las operaciones, para conseguir fabricar el producto o prestar el servicio de forma sincronizada y económica. 5. El mantenimiento preventivo Todas las máquinas, los equipos y las herramientas con el uso y, sobre todo, con el mal uso tienden a deteriorarse. Para que nuevamente puedan prestar sus servicios correctamente, se tiene que corregir el deterioro que han sufrido, a este proceso de recuperación se le llama "mantenimiento". En muchas empresas tienen la costumbre de no realizar el mantenimiento de las máquinas, los equipos o las herramientas, hasta que estas se averían, esto se debe a creen que como tienen que producir, no tienen tiempo para parar, no consideran que una de las leyes naturales de mantenimiento, aplicable incluso al propio cuerpo humano, dice que cuando no se prevé tiempo para el mantenimiento, por ser algo natural y 37 necesario, cuando lo necesitan la máquina o el cuerpo se lo toman sin avisar. La consecuencia de esta ley es, que para el caso de la máquina, ésta se avería en el momento más inoportuno haciendo que la reparación sea más cara y tenga consecuencias indirectas como, por ejemplo, el retraso en la entrega de los productos y las perdidas económicas y frustraciones consecuentes. Lo mismo que sucede con las enfermedades por falta de cuidado preventivo con la salud. La ejecución del mantenimiento se puede realizar de diferentes maneras, partiendo de las creencias y filosofía de trabajo que se utilicen en la vida práctica. Existen dos tipos de creencias sobre como realizar el mantenimiento: a. La creencia de que no se dispone de tiempo para parar la maquina porque tiene que seguir produciendo y por lo tanto, incluso cuando tiene pequeñas averías, hay que esperar hasta que no haya trabajo para repararla. Como las averías por si solas no se reparan, lo normal es que esta siga agravándose hasta que la máquina se para o tienen que pararla por que es imposible continuar trabajando. En este caso, el criterio de reparación es que la máquina debe arrancar nuevamente lo más pronto posible y por lo tanto deben hacerse todos los esfuerzos necesarios, sin importar el costo, los riesgos e incluso muchas veces la calidad. A este tipo de mantenimiento se denomina mantenimiento correctivo. b. La creencia de que es mucho mejor y más económico conocer el comportamiento de la máquina y prever unos tiempos para revisarla. Reparar las pequeñas averías para evitar que se conviertan en grandes averías que obliguen parar la máquina. Este tipo de mantenimiento se llama "preventivo" y parte del principio que "es mejor prevenir que curar". Para poder realizarlo es necesario conocer muy bien las máquinas, prever, organizar, preparar y realizar el mantenimiento en unos tiempos previstos en coordinación con los responsables de la producción. 38 Los dos tipos de mantenimiento tienen sus variantes, así, el mantenimiento correctivo también puede programarse. Para aplicar este sistema en la práctica, es necesario que los operarios conozcan técnicamente cómo funciona su máquina y sepan cuáles son los síntomas de cada uno de los elementos mecánicos, hidráulicos, eléctricos o electrónicos que la componen. El punto de partida más sencillo de aplicación de este sistema es que sea el mismo operario quien se encargue de limpiarla, durante el proceso de limpieza con una determinada frecuencia descubre una serie de síntomas como pueden ser fugas de aire, pérdidas de aceite, elementos desajustados etc. La siguiente fase es enseñar a los operadores a realizar pequeñas reparaciones para evitar averías mayores y así, poco a poco, muchas otras cosas sobre las máquinas, hasta llegar a un ratio de 85% de mantenimiento preventivo realizado por el operador y 15% por el técnico de mantenimiento. Esta es una forma muy económica de mantener las máquinas siempre trabajando, con buena calidad y óptimo rendimiento. Este planteamiento requiere de voluntad, entrenamiento y lealtad de los empleados. Al cambiarlos es muy importante desarmarlos y analizarlos en busca de las causas de fallos para encaminar medidas preventivas, aprender más sobre el comportamiento y como alargar la vida del nuevo elemento. Así, un elemento de máquina caro que está previsto cambiarlo después de doscientas mil horas de trabajo, puede que se consiga, alargar su vida útil en un veinte o treinta por ciento aplicando medidas preventivas. El principio básico de este sistema de mantenimiento es el control continuo del estado de funcionamiento de elementos vitales de una instalación, para saber cuando prever el mantenimiento preventivo y de esta forma nunca llegar al mantenimiento correctivo, incluso si es posible, alargar la vida útil de los elementos vitales y caros de una máquina. 39 El costo, la calidad y los plazos de entrega de los productos o servicios están directamente relacionados y dependen de la condición del mantenimiento de las máquinas y las instalaciones. Los retrasos por problemas de mantenimiento son frecuentes, las deficiencias en la calidad se explican por fallos en las máquinas y lo que no se debe olvidar son los costos adicionales que van contra las utilidades, cuando hay que hacer nuevamente un producto o incluir operaciones de reparación, porque las máquinas fallaron. No son las máquinas las que fallan, quienes fallan son las personas que tienen que preocuparse por el mantenimiento de las máquinas y no lo hacen. 6. La reorganización y la recolocación Consiste en analizar las necesidades de los clientes y organizar la empresa para dar la mejor respuesta posible. Es decir, observar y redefinir las funciones de los departamentos y de las personas en la medida de lo necesario, para que estas, focalicen su trabajo en la mejora de la calidad, la productividad y la rentabilidad, es decir para incrementar el valor agregado de cada dependencia y de cada persona en los procesos que intervienen en la cadena de valor agregado. En muchas empresas las cosas están como están, sencillamente por que así han estado siempre o por que nadie se ha cuestionado la necesidad de cambios en la organización, para incrementar la capacidad de respuesta. Otras veces, por que cambiar la organización significa mover a personas que se consideran "intocables" o bien por que tendrían que realizar otras funciones que no quieren hacer. Muchas empresas tienen un buen producto o un buen servicio que los clientes aprecian y compran cada día más, esto obliga a las empresas a crecer y con frecuencia sucede, que durante el crecimiento no se dan cuenta de la necesidad de adaptar la organización a estos nuevos retos y al final resulta que los incrementos de ventas y sus utilidades se 40 consumen en mantener una organización ineficiente que por falta de adecuación reacciona lentamente. Para dar respuesta a los clientes, a pesar de la organización ineficiente, el director ordena crear muchos inventarios, sin darse cuenta que con esto, independientemente que responde en tiempo a los clientes, incrementa los costos indirectos de producción y la empresa en lugar de trabajar para los clientes, empiezan a trabajar para los inventarios. Los inventarios continúan creciendo, incluso con productos que ya no se venden y los costos de gestión, mantenimiento, gestión y financiación también crecen de tal forma que absorben las utilidades de todos los incrementos de venta. Resultado final en vez de ganar más, la empresa gana menos, a pesar de haber incrementado las ventas. La reorganización implica una recolocación que consiste en colocar o recolocar a cada una de las personas en el puesto que mejor puede desempeñar, en función de su formación, motivación por un determinado tipo de trabajo, habilidades, destrezas y experiencia. La recolocación también puede planificarse, organizarse y realizarse como un plan de polivalencia funcional a todos los niveles, empezando por el mismo nivel directivo, luego gerencial y de supervisión. El resultado final es que incrementar el nivel de conocimientos de todos los responsables de departamento y de supervisión. Esto implicará que todos tengan un mayor y mejor conocimiento de los problemas y medidas resolutivas de todos los departamentos. Conociendo mejor todos los procesos y habiendo estado "en los zapatos" de los colegas, lo normal es una tendencia hacia la prevención más que a la corrección, lo que representa grandes ahorros de costos de no calidad, retrasos, frustraciones y otros costos indirectos que disminuyen las utilidades. 7. El liderazgo transformador Todas las personas que tienen responsabilidades de supervisión son continuamente observadas por las personas que trabajan bajo su responsabilidad. Ellas perciben 41 perfectamente cuando se esta de buen humor y cuando no, se fijan en todas las acciones y sin darse cuenta, de una forma u otra, emulan lo que sus jefes hacen. De ahí la expresión que "según es el jefe, así son sus colaboradores". El planteamiento KAIZEN y sus conceptos, sistemas y herramientas, primero hay que aprenderlos y luego enseñarlos. Al enseñarlos por medio de la propia aplicación cada uno se transforma y a través de ser un buen ejemplo que los colaboradores emulan, también se transforma ellos. Por esta razón esta forma de lider