UNIVERSIDAD DON BOSCO VICERRECTORÍA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO TRABAJO DE GRADUACIÓN MODALIDAD PROYECTO DE APLICACIÓN Desarrollo de la documentación de procesos aplicado a la Gestión de Proyectos de la empresa: “TELECOMUNICACIONES DELTECH”, como base para la estandarización de sus operaciones PARA OPTAR AL GRADO DE: MAESTRO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD Asesor: Julio Enrique Valle Presentado por: Marta Alejandra Montalvo Thome Milton Alexander Muñoz Ramos Nelson René Ramírez Orellana Antiguo Cuscatlán, La Libertad, El Salvador, Centroamérica Agosto de 2016 i CONTENIDO I. Resumen ejecutivo .......................................................................................................... 1 II. Términos y definiciones .................................................................................................. 2 III. Introducción ..................................................................................................................... 6 A. Generalidades de la empresa .................................................................................. 8 IV. Alcance y objetivo ......................................................................................................... 11 A. ALCANCE ........................................................................................................... 11 B. OBJETIVO .......................................................................................................... 11 V. Marco teórico ................................................................................................................ 12 A. GESTIÓN DE PROCESOS. ................................................................................ 12 B. GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................................. 13 DEFINICIÓN DE PROYECTO ................................................................................... 13 DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................. 13 C. RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS. ..................................................................................................... 14 ANALOGÍA AL CICLO PHVA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS CON RESPECTO A LAS FASES DE UN PROYECTO...................................................................... 15 ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y SUS PROCESOS ............................................................................................................. 16 VI. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 19 A. PROBLEMÁTICA A RESOLVER ..................................................................... 19 B. METODOLOGÍA de procesos ............................................................................ 20 IDENTIFICACIÓN DE ENTRADAS Y SALIDAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS .......................................................................................................... 20 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS PARA EL MAPA DE PRIMER NIVEL . 20 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESO DE SEGUNDO NIVEL ............................. 25 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS DE TERCER NIVEL ....................................... 25 IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERIZACIONES ............................................ 26 TABLERO DE INDICADORES ................................................................................. 26 VII. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS ........................................................................ 27 A. IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO DE MAPAS Y TABLERO DE INDICADORES .................................................................................................. 27 MAPA N1 - RED DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................. 28 ii MAPAS DE N2 Y N3 – PROCESOS CLAVES .......................................................... 30 TABLERO DE INDICADORES PARA DELTECH ................................................... 60 VIII. ENLACE ENTRE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................................. 63 IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 65 X. referencias bibliograficas............................................................................................... 67 XI. ANEXOS ....................................................................................................................... 68 A. MARCO TEÓRICO (COMPLEMENTO) .................................................................... 68 1.1. CONCEPTOS COMUNES EN DOCUMENTACIóN DE PROCESOS ............ 68 1.2. SIMBOLOGÍA UTILIZADA .............................................................................. 69 1.3. TEORIA DEL MAPEO DE PROCESOS PRIMER, SEGUNDO Y TERCER NIVEL .................................................................................................................. 70 MAPA DE PRIMER NIVEL ........................................................................................ 71 MAPA DE SEGUNDO NIVEL ................................................................................... 72 MAPA DE TERCEL NIVEL ....................................................................................... 74 B. METODOLOGIA DE APLICACIÓN (COMPLEMENTO) ........................................ 74 2.1. IDENTIFICACIÓN DE PROCESO (P) .............................................................. 75 2.2. DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO (P) ......................................................... 75 2.3. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO (P) ...................................................... 75 TABLERO DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (P) .................................. 76 2.4. CRITERIOS Y BENEFICIOS DEL MAPEO POR PROCESOS ....................... 79 REDACCIÓN DE MAPAS DE PROCESOS. ............................................................. 80 NUMERACIÓN DE LOS MAPAS DE PROCESOS. ................................................. 80 UTILIZACIÓN DE LOS MAPAS DE PROCESOS. ................................................... 81 BENEFICIOS DE LOS MAPAS DE PROCESOS. ..................................................... 81 C. MAPAS DE NIVEL 2 – PROCESOS ADMINISTRATIVOS ........................... 83 D. MAPA DE NIVEL 2 – PROCESOS DE APOYO .............................................. 87 1 I. RESUMEN EJECUTIVO En la actualidad Telecomunicaciones DelTech, una empresa dedicada a proveer servicio de televisión por cable, internet y comunicación celular; atraviesa dificultades para estandarizar sus operaciones a nivel regional, cuentan con una estructura de gestión de proyectos, cuya base está fundamentada en los lineamientos del Project Management Institute (de aquí en adelante PMI), mediante el enfoque de procesos se pretendió llevar el modelo del PMI a las características propias de la empresa mediante una conceptualización de procesos que permitió identificar la secuencia lógica de los diferentes procesos, actividades, recursos, involucrados en la gestión de proyectos, permitiéndoles identificar puntos críticos y puntos de mejora para incrementar la eficiencia y productividad de sus operaciones. Este documento presenta el desarrollo del mapeo de procesos aplicado a la gestión de proyectos de la empresa de Telecomunicaciones DelTech, organización que actualmente tiene como guía los lineamientos del PMI, y pretende mediante el enfoque de procesos definir cómo interactúan los procesos claves de la gestión de proyectos con las áreas involucradas de la empresa y las áreas del conocimiento del PMI. Con la implementación de la gestión de procesos a la gestión de proyectos de la PMO se logró estandarizar la manera en cómo se manejan los proyectos en la oficina de gestión de proyectos, generando un impacto positivo en la reducción los tiempos y satisfacción de las partes interesadas, como se comenta en un caso real dentro de la organización bajo estudio. 2 II. TÉRMINOS Y DEFINICIONES1 Acta de constitución del proyecto: Documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al Director del Proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Awarenes: Acción de estar consiente o tener conocimiento sobre lo que está aconteciendo alrededor. Benchmarking: Comparación de desempeño en igualdad de condiciones entre una empresa, marca, metodología, entre otros. BOQ: (Bill of Quantities) Documento generado por proveedor, contiene el listado y detalle de cantidades de ítems (materiales, equipos, contratación de mano de obra) requeridos por el área de la compañía que implementara la parte técnica del proyecto. Budget: Cantidad de dinero presupuestada para la ejecución de un Proyecto o Programa. Ciclo de vida de un proyecto: Distintas fases de un proyecto, desde su inicio hasta su fin. Cliente: El cliente es la(s) persona(s) u organización(es) que pagará(n) por el producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes pueden ser internos o externos a la organización ejecutante. Controlar / Control: Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario. Control Integrado de Cambios: Proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes. Dirección de Proyectos: La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. 1 Los términos y definiciones son un consolidado extraído de las siguientes fuentes: Teoría de Gestión de Procesos, Guía para la Gestión de Proyectos (PMBOK) y de la organización bajo estudio. 3 Director del Proyecto (PM): La persona nombrada por la organización ejecutante para liderar al equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Entrada: Cualquier elemento, interno o externo, del proyecto que sea requerido por un proceso antes de que dicho proceso continúe. Puede ser un resultado de un proceso predecesor. Fase del Proyecto: Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más entregables. Fase de Cierre: Etapa final de un proyecto en el que se da por finalizado cerrando las actividades concernientes a las adquisiciones y el cumplimiento de las actividades acordadas en la planificación del Proyecto. Fase de Ejecución: Fase responsabilidad del proveedor con la supervisión del Technical Leader. Durante la ejecución del proyecto, el administrador de proyectos hace énfasis en la comunicación y el uso un tablero de indicadores claves y un informe de progreso. Fase de Iniciación: Fase de concepción de la idea y oficialización de un proyecto. Fase de Planeación: Fase donde se desarrolla el calendario y el plan de implementación para el proyecto junto con las estrategias de mitigación de riesgo y los criterios de aceptación. Forecast de Ventas: Estimación de ventas, base sobre la cual se calcula cada presupuesto. Grupo de Procesos de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos: Un agrupamiento lógico de las entradas, herramientas, técnicas y salidas relacionadas con la dirección de proyectos. Los 4 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos incluyen procesos de inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos no son fases del proyecto. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Línea Base: Versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación. Métricas de Calidad: Una descripción de un atributo del proyecto o del producto y de la manera en que se mide dicho atributo. Monitoreo y Control: Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Plan de Dirección del Proyecto: Documento que agrupa y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto. PMBOK: Nombre que recibe la guía del PMI (Project Management Institute) para la gestión de Proyectos. PMO (Project Management Office): Una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Portafolio: Proyectos, programas, sub portafolios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. Presupuesto / Budget: La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de desglose del trabajo o actividad del cronograma. Proceso: Una serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas. 5 Programa: Tarea coordinada de proyectos y actividades de gestión del cambio para lograr objetivos comunes y cambios productivos dentro de la compañía. Proyecto: Esfuerzo temporal orientado a ejecutar una estrategia, creación de productos y servicios, que soporta la operación técnica y comercial de la compañía. Pronóstico: Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión. Registro de interesados: Documento que incluye la identificación, evaluación y clasificación de los interesados del proyecto. Riesgo: Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto. Rol: Una función definida a ser realizada por un miembro del equipo del proyecto, como probar, archivar, inspeccionar o codificar. Salida: Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso sucesor. Solicitud de Cambio: Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base. Solicitud de Propuesta (RFP) / Request for Proposal (RFP): Un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar propuestas de posibles vendedores de productos o servicios. En algunas áreas de aplicación puede tener un significado más limitado o especifico. Steering Committee: Grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así́ como de registrar y comunicar dichas decisiones. Tablero de Indicadores: Tabla que muestra gráficamente los resultados del proyecto en términos de ejecución del presupuesto y actividades, permitiendo que el Project Owner arbitrar o hacer solicitudes al comité de cambios. 6 III. INTRODUCCIÓN El presente documento tiene por objeto realizar la adaptación del mapeo de procesos para organizaciones que brinda la metodología de G & S(Gane & Sarson), a la gestión de proyectos de la Empresa Telecomunicaciones DelTech de El Salvador, dedicada a brindar servicios de comunicación celular, televisión por cable e internet; cuya base para la gestión de proyectos está fundamentada en los lineamientos del PMBOK, documento generado por el PMI (Project Management Institute), organización internacional con fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Mediante la aplicación de la gestión por procesos a la gestión de proyectos de la empresa se pretende estandarizar sus operaciones como respuesta a la problemática planteada en la Metodología de este documento. Para conocer el marco referencial sobre el cual se hace tal aplicación, en la sección de generalidades de la empresa se describe la estructura organizacional de la empresa, sus productos y una descripción de cómo gestiona sus proyectos identificando como área clave la Oficina de Administración de Proyectos, PMO (Project Management Office). En el marco teórico se definen los fundamentos aplicables tanto de la gestión de procesos según autores como Guillar, Berger, Kaplan y Norton junto con la gestión de proyectos según la guía del PMI para establecer la relación que existe entre ambas temáticas; las cuales sustentan la aplicación práctica del mapeo por procesos a la gestión de proyectos de la empresa de estudio en este documento. En el cuerpo del trabajo encontrará los procesos de nivel uno para gestión de proyectos los cuales provienen de las áreas del conocimiento para la dirección de proyectos del PMI y los departamentos de la organización que tienen participación en la gestión de proyectos, inicialmente se identifica y documenta la red de procesos (mapa de primer nivel) para la gestión de proyectos de la empresa, obteniendo el inventario de procesos requeridos para la gestión de proyectos definido y consensuado con la Oficina de Gestión de Proyectos de la empresa, este consta de una combinación de procesos que derivan de las fases del ciclo de vida de un proyecto (iniciación, planeación, ejecución y cierre, según la teoría del PMBOK) y procesos de las áreas de la empresa (departamentos de finanzas, activo fijo, compras, calidad, seguridad lógica y área comercial) que forman parte de la gestión de proyectos. Se detallan los procesos de segundo nivel en los que la mayoría provienen de los 47 procesos identificados en la guía del PMI y una parte de procesos definidos en los departamentos de la empresa, Estos se documentan en sesiones de trabajo con los proveedores internos, clientes internos y colaboradores del proceso mismo. Utilizando 7 el diagrama PEPSU2 considerando los requisitos del cliente interno, secuencia lógica de las actividades e interrelaciones formando así el flujo del proceso. Los mapas de tercer nivel son el desarrollo de las actividades que la empresa efectúa para su gestión de proyectos y permiten visualizar responsables de cada actividad, estos se documentan utilizando el Diagrama de Interrelaciones definiendo responsables y las actividades relacionadas con éste. El levantamiento se lleva a cabo con la ayuda de los líderes de proceso y la guía del PMBOK del PMI. Correspondiente a los mapas de tercer nivel se presentan las caracterizaciones de cada mapa de tercer nivel de los procesos claves, siendo documentado en reuniones con el los líderes de proceso basándose en una plantilla estándar3 en las cuales se definen los controles principales a tener en cuenta para asegurar el flujo adecuado del proceso y su responsable asociado. Adicional se presenta detalla el diseñó el tablero de indicadores de la Gestión de Proyectos de la empresa, definiendo los indicadores para cuatro de las cinco fases de la Gestión de Proyectos (la fase de Control esta detallada en las Caracterizaciones de cada mapa de nivel 3), en ella se toman en cuenta a los involucrados principales de cada fase para definir los indicadores principales según su intervención, así: a) Fase de Iniciación; se realiza reunión con el Área Financiera y Técnica, b) Fase de Planeación; se realiza reunión con el Área de Compras y Seguridad Lógica, c) Fase de Ejecución; se realiza reunión con el Área de Compras y Área de Activo Fijo, d) Proceso de Cierre; se realiza reunión con el Área Comercial, cabe mencionar que el Área de Gestión de Proyectos (PMO) participó en todas las reuniones. Finalmente, se hace una breve reflexión de la relación entre la gestión de procesos y la gestión de proyectos aplicada a la empresa, seguida de las conclusiones y recomendaciones identificadas en el desarrollo de la metodología descrita en este documento. 2 Acrónimo de Proveedor-Entrada-Proceso-Salida-Usuario, metodología para el levantamiento de mapas de procesos por niveles. 3 Ver Apartado 2.3. Caracterización de Procesos - Anexos 8 A. GENERALIDADES DE LA EMPRESA La empresa Telecomunicaciones DelTech de El Salvador, tiene presencia desde el año dos mil seis en El Salvador y en otros países de América Latina, forma parte de una transnacional de amplia trayectoria dedicada al rubro de las telecomunicaciones. Posee cerca de 200 empleados directos dedicados a tareas gerenciales, administrativas y de servicio al cliente, además también cuenta y alrededor de 500 personas subcontratadas en el servicio de desarrollo y mantenimiento de la red, venta de productos y servicios al cliente. La empresa tiene 3 áreas de negocios, cada una dedicada a un tipo de servicio y consumidor, así: Residencial: Esta área está dedicada a la venta y consumo masivo de productos y servicios, sus clientes son las personas naturales. Los productos que ofrecen son: Internet residencial de diferentes anchos de banda, servicio de televisión por cable, telefonía fija o paquetes conformados por telefonía, internet o televisión por cable, según lo requiera el cliente. Empresarial: Este segmento de la compañía se dedica a atender al sector empresarial privado, gubernamental, micro y pequeña empresa. Entre los productos que esta área de negocio oferta, se enlistan: Internet dedicado, enlaces de datos, instalación de plantas telefónicas E1, soluciones en la nube y de negocio a la medida. Celular: Área dedicada a la venta de terminales móviles, planes de llamada, mensajes texto e internet móvil, su mercado está dividido en: Prepago: Clientes que consumen a través de la compra de paquetes preestablecidos de datos, minutos para llamadas y mensajes. Post pago: Clientes que firman contratos de 12 o 18 meses para recibir un determinado servicio de internet, masajes de texto, minutos para llamadas con renovación mensual Es importante resaltar que atrás de las áreas de negocios, hay toda una infraestructura tecnológica que constantemente desarrolla proyectos de IT (Infraestructura Tecnológica) y un despliegue de nodos4, antenas y sitos dedicados a la optimización y expansión de las redes móviles y de datos, que soportan los servicios que la empresa oferta al mercado. La estructura organizacional de la empresa está definida de la siguiente manera: 4 Espacio físico (arrendado o no) donde se encuentran los equipos de distribución de datos a través de cables. 9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA. Figura 1 – Extracto del Organigrama de DelTech CHIEF FINANCIAL OFFICER HUMAN RESOURCES MANAGER LEGAL & CORPORAT E AFFAIR MANAGER GO TO MARKET MANAGER CONSUMER MANAGER COSTUMER OPERATIONS MANAGER RISK MANAGER TECHNOLOGY MANAGER SUPPLY CHAIN MANAGER PROJECT MANAGEMENT OFFICE REGIONAL MANAGER CHIEF EXECUTIVE OFFICER 10 Se implementa la nueva área de Control de Presupuesto para la administración económica de los proyectos, fueron ejecutados 21 programas y 14 proyectos. Se expande el alcance de Oficina de Administración de Proyectos a todas las áreas de operaciones, no solo técnicas, 128 proyectos fueron ejecutados Se implementa el primer piloto en el Área de Operaciones Técnicas, 44 proyectos fueron ejecutados. Se incrementa el enfoque de la gestión de la Oficina de Administración de Proyectos a la Administración de Programas conformados por proyectos, fueron ejecutados 19 programas y 167 proyectos. Debido a los resultados sobresalientes entre las demás operaciones de la región (96% del cumplimiento del presupuesto 2015), producto de la implementación del área de control de presupuestos con la de proyectos; la Oficina de Administración de Proyectos se ve en la necesidad de estandarizar sus procesos debido a que otras operaciones de la región pretenden implementar sus iniciativas y buenas prácticas. Como responsable para la administración de proyectos, la transnacional integra dentro de la Gerencia de Riesgos a la Project Management Office (PMO), que cuenta con un Líder Global, que brinda directrices a las diferentes Oficinas de Administración de Proyectos de los países en los que se tiene presencia. La estructura organizacional actual de la PMO de El Salvador es la siguiente: Figura 2 – Extracto del Organigrama de DelTech Su base para el seguimiento y control de los proyectos está fundada en los lineamientos que brinda el PMI. Para poner en contexto las funciones de la PMO de El Salvador, la siguiente figura muestra las actividades y la evolución que esta área ha venido teniendo desde el año 2012. Figura 3 – Evolución de las actividades de la PMO de DelTech PMO MANAGER PMO ADMINISTRATOR BUDGET CONTROLLER CHIEF BUDGET CONTROLLER ANALYST 11 IV. ALCANCE Y OBJETIVO A. ALCANCE Procesos claves de la red de procesos de “Gestión de Proyectos” de la empresa Telecomunicaciones DelTech de El Salvador a través del apoyo de su Oficina de Administración de Proyectos. Cabe mencionar que los procesos administrativos y de apoyo que interactúan en la gestión de proyectos, se desarrollan únicamente hasta segundo nivel. B. OBJETIVO Identificar, documentar y caracterizar la red de procesos de las 4 fases5 de la administración de proyectos: Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre, partiendo de un mapeo de primer nivel hasta un tercer nivel con sus respectivas caracterizaciones, proponiendo y estandarizando los principales indicadores, responsables, entradas y salidas de los procesos, según la guía del PMI. 5 Nótese que no se enlista la fase de Monitoreo y Control, debido a que la Oficina de Administración de Proyectos la tiene considerada dentro de las 4 fases citadas. 12 V. MARCO TEÓRICO La base para la metodología de este documento está sustentada en los contenidos de la gestión de los procesos según autores como Kaplan, Norton, Berger y Guillard, la gestión de los proyectos según la base del PMI (Project Management Institute) y la interrelación de ambos contenidos: A. GESTIÓN DE PROCESOS. La base para la gestión por procesos utilizada consiste en la aplicación de los conceptos del libro Mapas Estratégicos de Kaplan y Norton, desarrollada mediante los contenidos del libro Descripción Gráfica de los Procesos de Cédric Berger / Serge Guillard el cual desarrolla la formalización del know-how y la descripción de los procesos por niveles, de la manera siguiente: Figura 4 – Interacción gráfica entre procesos de una Organización. 1. PROCESOS ESTRATÉGICOS: Son aquellos que mantienen y despliegan las políticas y estrategias de la Unidad o Servicio. Proporcionan directrices y límites de actuación, al resto de los procesos. Ejemplos: comunicación interna, marketing, revisión del sistema, planificación estratégica, entre otros. 2. PROCESOS OPERATIVOS O CLAVES: Son aquellos que justifican la existencia de la Unidad o Servicio. Están directamente ligados a los servicios que se prestan, orientados a los clientes/usuarios y a los requisitos. En general, suelen intervenir varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar al uso de mayores recursos. 3. PROCESOS DE SOPORTE O APOYO: Son aquellos que brindan soporte a manera de recursos (personas, efectivo, entre otros.) a los procesos clave. Partiendo de este primer nivel, la metodología detalla paso a paso cómo desarrollar los niveles más específicos hasta obtener caracterizaciones y cuadros de indicadores. Para mayor información sobre la metodología para la documentación de procesos aplicada, véase la Sección XI. Anexos. PROCESOS CLAVES PROCESOS ESTRATÉGICO S PROCESOS DE APOYO E N T R E D A S A L I D A S 13 B. GESTIÓN DE PROYECTOS DEFINICIÓN DE PROYECTO Según el PMBOK, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Un proyecto puede generar:  Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo.  Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda apoyo a la producción o distribución).  Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).  Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
 DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos:  Inicio.  Planificación.  Ejecución.  Monitoreo y Control.  Cierre. 14 C. RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS. Existen puntos en común entre la gestión de los procesos y la gestión de los proyectos, como por ejemplo ambos poseen elementos de entrada y salida, es posible identificar diferentes niveles en los procesos de los proyectos como lo hace la gestión por procesos, identificar responsables, actividades, entre otros. Las diferencias entre ambos son el enfoque que cada gestión tiene, la gestión de procesos está enfocada a la organización y su cadena de valor, no así la gestión de proyectos que está enfocada a una iniciativa en particular. Para determinar una relación entre ambas gestiones se pueden identificar lo siguiente: Semejanzas y Diferencias Semejanzas: 1. Tanto la Gestión por Procesos (GxP) como la Gestión de Proyectos (GdP), se inician con unas entradas y después de una transformación se debe de obtener una salida, en el caso de la GdP las entradas consisten en los requerimientos del proyecto y la salida en resultados tangibles consistentes en el servicio de telecomunicaciones u otros que desarrolle la organización. 2. En ambas disciplinas se debe designar un responsable en la GxP se denomina comúnmente Líder de Proceso y en la GdP es el Project Manager, dichos responsables deben reunir características específicas en común, como lo son liderazgo (elemento crucial para iniciar un enfoque de gestión) en conjunto con habilidades de comunicación (vital para la compresión de la misión, visión, valores, objetivos y funciones). 3. Otra de las semejanzas es que en ambas se involucran las áreas de la organización (Finanzas, Supply Chain, Comercial, Seguridad Lógica, entre otras) atravesándolas y en la búsqueda de superar la pérdida de autoridad de los responsables de cada área a favor del responsable de proyecto. Diferencias: 1. La GxP afecta a toda la organización y precisa de un análisis de los métodos actuales reorientándolos a la satisfacción de las partes interesadas, buscando la mejora continua medida por medio de los indicadores de proceso. 15 2. Por su parte la GdP tiene un carácter único (por lo tanto no sistemático) y no exige documentación mínima, que dicho sea de paso la GxP necesita que se conozcan los procedimientos y mapas. Dichas diferencias remarcan el carácter complementario de ambas herramientas, pudiéndose cruzar conceptos fundamentales entre ambas, por ejemplo, considerarse la GdP como un elemento de la cadena de valor y aplicándole el compromiso de la mejora continua como definir unos indicadores para evaluar su progreso, cuestión que se ha desarrollado en este documento. ANALOGÍA AL CICLO PHVA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS CON RESPECTO A LAS FASES DE UN PROYECTO La figura 5 muestra la interrelación que existe entre los procesos y la dirección de proyectos: Figura 5 – Interrelación entre la dirección de proyectos y el enfoque a procesos. Fuente: PMBOK De acuerdo al PMBOK, la analogía del PHVA de la gestión por procesos, aplicada al área de proyectos, puede interpretarse de la siguiente manera: PHVA que por sus siglas significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, es el equivalente a las fases de un proyecto (fase de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre) dentro de la figura; debido a que en ambas se fungen las mismas funciones. Adicionalmente la figura muestra los surcos dividiendo los límites del proyecto; es decir, que partes corresponden al proyecto, y donde comienza la interrelación proceso – proyecto. Finalmente se puede observar en la figura, en los extremos (fuera de los límites del proyecto), se enmarcan las entradas al proyecto (es decir lo que se necesita inicialmente para dar vida al proyecto) y las salidas o 16 entregables del proyecto (es decir, lo que se obtiene al final del proyecto). ÁREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y SUS PROCESOS Según el PMBOK, existen 5 grupos de procesos en la gestión de proyectos y 10 áreas del conocimiento, de las que mediante una extrapolación es posible identificar 47 sub procesos siendo estos la máxima cantidad de procesos de segundo nivel que se pueden utilizar en la gestión por proyectos según el PMBOK. La afirmación anterior no significa que se esté obligado a utilizar los 47 sub procesos, pueden utilizarse únicamente los que considere necesarios. La figura 6 detalla y enuncia los 47 sub procesos antes mencionados: ESPACIO EN BLANCO GENERADO INTENCIONALMENTE 17 Figura 6 - Correspondencia entre grupos de procesos y áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos. Fuente: PMBOK 18 Dado que existe una estructura de procesos definida para la dirección de proyectos según la guía del PMI, surge la afirmación que es posible realizar un levantamiento de procesos aplicando la metodología de identificación de los procesos de Berger y Guillard como también las herramientas complementarias del mapeo por procesos a la gestión de proyectos tal como se aplica a las organizaciones. Es en este punto donde se encuentra la relación entre la gestión de proyectos y la gestión de procesos, las metodologías para la identificación y mapeo de procesos aplicado a la gestión de proyectos es una base para la estandarización de sus operaciones ya que permite visualizar las interrelaciones entre sus actividades. Para el caso, el siguiente ejemplo refuerza la relación entre ambas disciplinas (GxP y GdP). En DelTech, se llevan a cabo dos proyectos en paralelo, uno a cargo de la PMO en el tema de habilitar un nuevo nodo en una zona aun no cubierta y el otro de similar envergadura a cargo del responsable del área interesada (Seguridad Lógica, sin utilizar los lineamientos generados en la gestión de procesos) el primero logra pasar el filtro financiero para el otorgamiento de los recursos, mientras que el segundo suceden dos retrocesos (reproceso) por no tener completa la información afectando en el tiempo de realización, ambos llevan seguimiento en la realización de las actividades, mientras el primero logra anticipar la necesidad de acelerar la ejecución por directrices del corporativo, el segundo a pesar de sufrir el mismo impase no logra solventar a tiempo y le sucede otro retraso, al ejecutar la fase de cierre el proyecto bajo la tutela de la PMO sufrió un retraso de un día después de la fecha programada (siendo un impase no controlable) mientras que el segundo requirió de una semana de retraso y un incremento de un 10% más en el presupuesto dado la calidad de urgencia en la entrega. Dicho impase se puede evitar al seguir el proceso estándar establecido para la Gestión de Proyectos. ESPACIO EN BLANCO GENERADO INTENCIONALMENTE 19 VI. METODOLOGÍA A. PROBLEMÁTICA A RESOLVER Antes de definir la metodología se cita la problemática y la necesidad que Telecomunicaciones DelTech presenta. Como se menciona en las generalidades, la organización se desenvuelve en el rubro de las Telecomunicaciones ejecutando proyectos de distinta naturalezas, desde implementaciones IT, despliegue de sitios para transmisión de datos móviles y fijos, hasta iniciativas de mejora o corrección de sus diferentes áreas de trabajo. Dentro de la gerencia de riesgos se encuentra la PMO de la empresa, encargada del seguimiento y control del despliegue de los proyectos de la compañía. La PMO de la empresa DelTech (operaciones de El Salvador), realizó una prueba piloto en el año 2012, llevando a cabo un proyecto bajo los lineamientos del PMI; el mismo culminó con éxito. A raíz de lo anteriormente mencionado, se establecieron los lineamientos del PMI como base para la realización de los proyectos de la empresa (operaciones El Salvador). Desde la implementación en el año 2012 hasta el año 2015, se han realizado 353 proyectos satisfactoriamente, alcanzando hasta el 96% de cumplimiento del presupuesto. Otras operaciones de la empresa fuera de la región de El Salvador, se han visto en problemas al ejecutar los proyectos asignados a la PMO, enfrentando reprocesos debido a la falta de información, documentación incompleta y falta de conocimiento y compromiso de las partes interesadas. Por ende el porcentaje de cumplimiento del presupuesto, los tiempos de entrega del proyecto y la calidad de los entregables, fueron fuertemente criticados por el Líder Global de la PMO6; pues comparando la gestión de proyectos de El Salvador de la PMO que cuenta únicamente con 20 empleados; la operación más grande de Latinoamérica de la PMO, la cual no es la excepción a los problemas que atraviesa la mayoría de las operaciones, cuenta con 200 empleados a la fecha. Con base a lo anterior, El líder Global de la PMO solicitó a la operación de El Salvador la documentación que detalla su gestión de proyectos con la finalidad de identificar la forma en la que realizan sus proyectos, para que las demás operaciones adapten su modelo de gestión de proyectos a sus necesidades particulares. 6 Máxima autoridad, delegado por la casa matriz, a cargo de las PMO en países donde DelTech opera. 20 B. METODOLOGÍA DE PROCESOS Como se mencionaba en el literal anterior la aplicación de la metodología consiste en realizar el mapeo de procesos a la gestión de proyectos de la organización la cual tiene como base la teoría del PMBOK, los insumos para determinar cada uno de los numerales siguientes se obtuvieron en sesiones de trabajo con los miembros de la PMO incluyendo a las diferentes áreas interesadas, además de documentos proporcionados por la misma. IDENTIFICACIÓN DE ENTRADAS Y SALIDAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Partiendo de la información proporcionada por los miembros de la PMO, se obtiene que las entradas para un proyecto aplicable a la organización son proporcionadas por las siguientes entidades: Clientes, Gobierno, Casa Matriz, Departamento Finanzas, Supply Chain, Proveedores, Áreas Técnicas y Clientes finales, mientras que las salidas son los resultados tangibles consistentes en un servicio o producto según el usuario final. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS PARA EL MAPA DE PRIMER NIVEL El enfoque del mapeo está orientado a la gestión de proyectos de la organización, por lo que el mapa de primer nivel se constituye por áreas de la empresa como por las fases de la dirección de proyectos y algunas áreas del conocimiento que se identifican en el PMBOK. El siguiente esquema (Figura 7) detalla los procesos del mapa de Primer nivel y muestra si corresponden al PMBOK o a áreas de la empresa involucradas en su gestión de proyectos. ESPACIO EN BLANCO GENERADO INTENCIONALMENTE 21 Figura 7 – Procesos del Mapa N1  DEPTO. ORG.: Procesos que se identifican de áreas de la empresa que tienen participación en su gestión de proyectos.  PMBOK: Procesos que estas identificados en una de las fases o áreas del conocimiento del PMBOK.  PMBOK / DEPTO. ORG.: Proceso identificado como una de las áreas del conocimiento en el PMBOK y como un departamento existente en la organización. ESPACIO EN BLANCO GENERADO INTENCIONALMENTE P R O C E S O S C L A V E S P R O C E S O S A D M IN IS T R A T IV O S 1. Proceso de Iniciación 2. Proceso de Planeación 3. Proceso de Ejecución 6. Proceso de Registro de Inventario en Progreso 5. Proceso de Negociación y Aprobación de Budget 7. Proceso Comercial 4. Proceso de Cierre P R O C E S O S D E A P O Y O 9. Proceso de Compras PMBOK PMBOK PMBOK PMBOK 8. Proceso Técnico DEPTO. DEPTO. DEPTO. 10. Proceso de Calidad 11. Proceso de Seguridad Lógica PMBOK / DEPTO. ORG. PMBOK / DEPTO. ORG. DEPTO. DEPTO. 22 Se identifican como los procesos claves a las fases de la gestión proyectos que enlista el PMBOK, ya que proporcionan las directrices para su gestión. Procesos claves para primer nivel de mapeo Figura 8 – Procesos Clave de la PMO Los procesos relacionados con el monitoreo y control no se establecen como procesos claves, debido a que la organización los aplica a sus proyectos, como actividades recurrentes semanales a cargo de los miembros de la PMO mediante reportes de status y cumplimientos de actividades. De ahí que para propósitos de la implementación de la metodología de mapeo de procesos de la organización, los controles no se mapean sino que se caracterizan dentro los procesos claves que apliquen.  Procesos administrativos y de apoyo: Como el mapeo es aplicado a la gestión de proyectos de la organización, el lugar de los procesos estratégicos que normalmente se identifica en el mapa de primer nivel de una organización, fue reemplazado por los procesos administrativos necesarios para la gestión de los proyectos. Con esta modificación se establecen los procesos de apoyo para la gestión de los proyectos y se agrega la clasificación de los procesos administrativos requeridos por la organización para realizar sus proyectos. 1. Proceso de Iniciación 2. Proceso de Planeación 3. Proceso de Ejecución 4. Proceso de Cierre 23 A continuación se determina el origen de los procesos de apoyo y administrativos, los cuales pueden provenir de áreas de la empresa o de las áreas del conocimiento del PMBOK.  Procesos que derivados de los departamentos la organización. Estos procesos no están incluidos dentro de las áreas del conocimiento del PMBOK, pero son necesarios según la estructura de la organización para ejecutar sus proyectos: NOMBRE DEL PROCESO NIVEL RESPONSABLE EN LA ORGANIZACIÓN PROCESO ADMINIST RATIVO PROCESO DE APOYO DESCRIPCIÓN Proceso de registro de inventario en progreso 1 DPTO. ACTIVO FIJO X Consiste en brindar trazabilidad a los insumos que se adquieren en cada proyecto. Es decir serializar cada elemento que forme parte de los bienes de la compañía y oficializar que es parte de sus activos Proceso Comercial 1 DPTO. COMERCIAL X Tiene dos funciones, determinar la demanda de clientes que afecta la planificación de los proyectos. En caso que aplique, desarrollar el lanzamiento comercial al público del servicio o producto desarrollado en el proyecto. Proceso Técnico 1 AREA TÉCNICA X Consiste en la ejecución del despliegue técnico del proyecto. Tabla 1 - Grupos de Procesos que radican en las áreas de la Organización y que forman parte del Mapa N1  Identificación de procesos que derivan de las áreas del conocimiento del PMBOK. Tanto los procesos de apoyo como administrativos se identifican de las áreas del conocimiento de la dirección de proyectos, en algunos casos no todas las áreas fueron catalogadas como procesos de primer nivel ya que algunas están inmersas en los proceso claves relacionados a las fases del proyecto y son responsabilidad de la PMO, por lo anterior esas excepciones estarán definidas como procesos de segundo nivel. La tabla anterior enlista las áreas de la organización y cuales corresponden a procesos administrativos como de apoyo identificado para el mapa de procesos de primer nivel. En la tabla 2 se relacionan las áreas del conocimiento de la gestión de proyectos según el PMBOK, con los procesos necesarios para la gestión de proyectos. 24 AREA DEL CONOCIMIENTO PROCESO EQUIVALENTE DE LA ORGANIZACION NIVEL RESPONSABLE EN LA ORGANIZACION PROCESO ADMINISTR ATIVO PROCESO DE APOYO SUB PROCESOS DE LOS PROCESOS CLAVES CRITERIOS INCIACION PLANIFICACION EJECUCION CIERRE Gestión de la integración del Proyecto Gestión de Proyectos 2 PMO X X X X Es un proceso que está presente en todas las fases del proyecto y es responsabilidad de la PMO por lo que se mapea en un segundo nivel en el que está presente en cada uno de los proceso claves. Gestión del alcance del proyecto Gestión de Proyectos 2 PMO X Es un proceso que forma parte de la planificación por lo tanto se clasifica como un proceso de segundo nivel que está referido al proceso de primer nivel Planificación Gestión del tiempo del Proyecto Gestión de Proyectos 2 PMO X Es un proceso que forma parte de la planificación por lo tanto se clasifica como un proceso de segundo nivel que está referido al proceso de primer nivel Planificación. También posee controles en la caracterización de sus mapas de tercer nivel Gestión de los costos del proyecto Proceso de negociación y aprobación de Budget 1 DPTO. FINANZAS X Es un área del conocimiento que tiene mucha relación con el rol de control y planificación que el área de finanzas realiza en la gestión de proyecto por eso se cataloga como un proceso administrativo de primer nivel que está brindando autorizaciones al proceso de planeación. Gestión de la calidad del Proyecto Proceso de calidad 1 DPTO. CALIDAD X Tiene mayor relación con el área de calidad que realiza test de calidad y planes de QA a los productos que se están realizando en los proyectos, por lo que se cataloga como un proceso de primer nivel cuyo responsable es el departamento del calidad Gestión de los recursos humanos del Proyecto Proceso de RRHH 2 PMO X X Podría pensarse que esta área del conocimiento debería ser un proceso de primer nivel a cargo del área de RRHH, sin embargo hay que recordar que se está mapeando la gestión de un proyecto y no la red de proceso de la organización, los recursos que se gestionan ya están contratados y es responsabilidad de la PMO que los dueños de cada proyecto planifiquen al recurso humano con el que cuentan y lo administren Gestión de la comunicación del Proyecto Gestión de Proyectos 2 PMO X X Esta área del conocimiento es liderada por la PMO y está presente en dos de los procesos claves: Planificación y Ejecución. Por esas razones se descompone en sub procesos. Gestión de los riesgos del Proyecto Proceso de seguridad lógica 2 DPTO. SEGURIDA D LOGICA X Se identifica a esta área del conocimiento con el departamento de seguridad lógica pues es la responsable de mitigar los riesgos que afectan el desarrollo del producto o servicio. En el caso de los riesgos asociados al cumplimiento de actividades para el desarrollo del proyecto, es la PMO quien tiene estas responsabilidades. Gestión de adquisiciones del Proyecto Proceso de compras 1 DPTO. COMPRAS X En el caso de las adquisiciones, se identifica como responsable al departamento de compras, por lo que esta área del conocimiento se cataloga como un proceso de apoyo que inter actúa con la planificación, ejecución y cierre del proyecto Gestión de los interesados del Proyecto Gestión de Proyectos 2 PMO X X X Esta área del conocimiento está presente en tres procesos claves de la gestión de proyectos: Iniciación, planificación y ejecución. Es liderada por la PMO, por lo que se clasifica como subprocesos Tabla 2 – Relación entre las áreas del conocimiento del PMBOK y los procesos de Primero y Segundo nivel 25 En resumen estos son los procesos de apoyo y administración identificados, de los cuales 3 provienen de procesos de la organización y 4 de las áreas del conocimiento para la dirección de proyectos. PROCESOS ADMINISTRATIVOS PARA PRIMER NIVEL DE MAPEO PROCESOS DE APOYO PARA PRIMER NIVEL DE MAPEO Figura 9 – Procesos Administrativos y de Apoyo de la PMO IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESO DE SEGUNDO NIVEL La identificación de los procesos de segundo nivel corresponde a algunos procesos de las áreas de la organización que forman parte de los proceso de apoyo y administrativos. El resto corresponde a los 47 procesos que el PMBOK cita de las relaciones entre las áreas del conocimiento y los procesos de la dirección de proyectos identificados como procesos claves. Para la aplicación del mapeo de segundo nivel a la organización se presentan 37 procesos de tercer nivel diseminados entre los procesos claves, administrativos y de apoyo, esto se debe a que se han unido áreas del conocimiento que tienen un responsable común, en la mayoría ese responsable es la PMO. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS DE TERCER NIVEL El mapa de tercer nivel es más específico, muestra cómo se realiza el trabajo en los distintos departamentos de la empresa a nivel de detalle. Básicamente descompone el proceso por departamentos responsables y actividades que realiza cada uno de ellos. 6. Proceso de Registro de Inventario en Progreso 5. Proceso de Negociación y Aprobación de Budget 7. Proceso Comercial 9. Proceso de Compras 8. Proceso Técnico 10. Proceso de calidad 11. Proceso de Seguridad Lógica 26 Los mapas de tercer nivel muestran las tareas o actividades, la secuencia lógica de las mismas, entradas y salidas. Adicionalmente cada actividad se localiza visualmente en el cuadrante de la entidad responsable de su desarrollo. En pocas palabras, el nivel de detalle es alto. IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERIZACIONES La caracterización de los procesos está compuesta por una única etapa, conocida como la “especificación del proceso”, si se detalla la información que la misma debe contener, se obtiene lo siguiente:  Nombre del proceso.  Nombre del subproceso.  Descripción de actividades.  Responsable.  Controles críticos del sub-proceso, este a su vez se despliega en tres partes: “aspectos a controlar, objetivo del control y observaciones”. Dicho modelo de caracterización corresponde con las necesidades descritas por el Project Manager. TABLERO DE INDICADORES Se refiere a una variable ya sea cualitativa o cuantitativa, este se encarga de medir los objetivos de los procesos claves para la gestión de proyectos de la empresa. Ejemplos de indicadores pueden ser: Porcentajes de algo que se desea medir, número de asistentes, número de incidentes, porcentaje de cumplimiento, entre otros. 27 VII. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS A. IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO DE MAPAS Y TABLERO DE INDICADORES De acuerdo a la metodología descrita en el capítulo anterior, se parte de un enfoque deductivo yendo de lo general a lo específico, tomando como base la metodología de procesos del PMI (Project Management Institute). El Mapeo se realiza de forma jerárquica, de un primer nivel a los niveles inferiores, presentando una numeración correlativa por procesos, subprocesos y procedimientos. Dicho método es una adaptación del mapeo por procesos que se aplica a una organización con un enfoque a la gestión de proyectos; es decir, que la documentación de procesos generada en este documento describe cómo Telecomunicaciones DelTech gestiona sus proyectos, cómo se interrelaciona con las partes interesadas, cómo define roles y funciones necesarios para realizar el ciclo de vida de sus proyectos, entre otros. Para la gestión de proyectos de Telecomunicaciones DelTech, identifica y clasifica los siguientes procesos: Procesos Claves (Fases de desarrollo de los proyectos7): 1.0. Proceso de Iniciación. 2.0. Proceso de Planeación. 3.0. Proceso de Ejecución. 4.0. Proceso de Cierre Procesos Administrativos: 5.0. Proceso de Negociación y Aprobación de Budget. 6.0. Proceso de Registro de Inventario en Proceso. 7.0. Proceso Comercial. Proceso de Apoyo: 8.0. Proceso Técnico. 9.0. Proceso de Compras. 10.0. Proceso de Calidad. 11.0. Proceso de Seguridad Lógica. 7 No se enlista la fase de Monitoreo y Control debido a que la PMO la tiene considerada dentro de las 4 fases citadas. 28 Se presentan a continuación los mapas del proceso de gestión de proyectos de Telecomunicaciones DelTech, detallándose el mapa de primer nivel, los mapas de segundo nivel, tercer nivel y sus caracterizaciones respectivas. Debido a la protección de la propiedad intelectual de la organización se muestran a detalle únicamente los procesos claves (Niveles 1, 2 y 3 más la caracterización). Para consultar los mapas de segundo nivel de los procesos administrativos y de apoyo, puede referirse a la sección XI. Anexos. MAPA N1 - RED DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS La red de procesos en este documento es el mapa de primer nivel del proceso de Gestión de Proyectos de la organización, en éste se puede constatar como las fases de la gestión de proyectos (según la metodología del PMI), interactúan con los procesos de apoyo y procesos administrativos que equivalen a las áreas involucradas con la gestión de proyectos de la organización. En la siguiente figura (ver Figura 1) se puede observar el desglose de procesos para la Gestión de Proyectos, éste contiene la cadena de valor (procesos claves) del proceso. Figura 10 – Procesos Claves de la Gestión de Proyectos de DelTech La red de procesos siguiente (ver Figura 11) muestra la interrelación del proceso de gestión de proyectos con los otros procesos de la organización que están involucrados en la gestión de proyectos. 29 RED DE PROCESOS - GESTION DE PROYECTOS SALIDASENTRADAS PROCESOS 1. Proceso de Iniciación 2. Proceso de Planeación 3. Proceso de Ejecución 4. Proceso de Cierre 5. Proceso de Negociación y Aprobación de Budget 6. Proceso de Registro de WIP 8. Proceso Técnico 9. Proceso de Compras 11. Proceso de seguridad Lógica Gobierno Casa Matriz Finanzas Supply Chain Proveedores Cumplimientos Regulatorios Lineamientos para elaborar Budget BOQ de Proyecto con Precios validados Historial del Precios Presupuesto Autorizado Listado Histórico de Inventarios y servicios pagados en proceso de cierre Requerimientos primarios para realizar proyecto Adiciones de Inventarios y servicios en Proceso de Cierre Registro de Interesados Ofertas Técnicas Ejecución Técnica del Proyecto Orden de Compra Generada Gant, Recursos, Presupuestos Autorizaciones; pruebas de seguridad Registro de Activo en Organización Gobierno Casa Matriz Clientes finales Áreas Técnicas Proveedores Pago a Proveedores Sitios o Desarrollo De Software a Administrar Servicios Finales Indicadores de Operación SIGET Reportes Mensuales (Montly Call) 10. Proceso de la Calidad Documento L3 Firma y especificaciones técnicas Clientes Forcast de Ventas 7. Proceso Comercial Lanzamiento Comercial Requerimientos QA Testing Documentación Adquisiciones Requerimientos del clientes Producto Aprobado Opciones de equipos, contratistas y materiales para proyecto Línea base para ejecución Técnica Figura 11 – Red de Procesos de DelTech 30 MAPAS DE N2 Y N3 – PROCESOS CLAVES Como se menciona en párrafos anteriores los procesos claves de la organización contienen la cadena de valor de la gestión de proyectos de DelTech, sobre ella confluyen la información y actividades vitales para la realización exitosa de los proyectos que apliquen. A continuación se desglosa cada proceso.  Proceso de Iniciación Este proceso es el encargado de consolidar la información de diferentes fuentes para generar el acta de constitución del proyecto y el registro de las personas o entidades interesadas en la realización del mismo, así como también los requerimientos primarios para realizarlo. ESPACIO EN BLANCO GENERADO INTENCIONALMENTE 31 1. PROCESO DE INICIACIÓN SALIDASENTRADAS SUBPROCESOS Enunciado del proyecto y solicitud para gestión por la oficina de administración de proyectos. 1.1 Desarrollar acta de constitución del proyecto 1.2 Identificar las partes interesadas Caso de Negocios, Solicitud para seguimiento Acta de constitución Del Proyecto 2.PROCESO DE PLANEACION Plan de Gestión de los interesados 5. PROCESO NEGOCIACIÓN Y APROBACIÓN DE BUDGET Presupuesto autorizado Áreas Técnicas Dimensionamiento técnico del proyecto Registro de Interesados Supply Chain Historial de precios 5. PROCESO DE NEGOCIACIÓN Y APROBACIÓN DE BUDGET BOQ de Proyecto con Precios validados 8.PROCESO TECNICO Opciones de Equipos a Utilizar 8. PROCESO TECNICO Requerimientos primarios para realizar proyecto Figura 12 – Mapa N2 de Proceso de Iniciación 32 (1) Mapas N3 – Sub procesos del proceso de Iniciación A continuación se muestran cada uno de los subprocesos en los que se descompone el proceso de Iniciación, con el objetivo de visualizar de una mejor manera el detalle de las actividades por las que se debe de pasar para el despegue de un proyecto exitoso. Figura 13 – Sub-Procesos del Proceso de Iniciación (2) Sub proceso 1.1. - Desarrollo de acta de constitución del proyecto Este subproceso contiene las actividades que describen como determinar la información necesaria para el proyecto y revisar si el chárter cumple con los requisitos mínimos para ser gestionado por la PMO, además que es donde se valida la factibilidad financiera según el Business Case presentado por la unidad interesada en el desarrollo del proyecto, la siguiente figura muestra la secuencia de las actividades. 33 1.1 Desarrollar acta de constitución del proyecto E N T R A D A S D E L P R O C E S O P R O JE C T O W N E R P M O M A N A G E R F IN A N T IA L M A N A G E R P M O A D M IN IS T R A T O R S A L ID A S D E L P R O C E S O B U D G E T C O N T R O L L E R A N A L Y S T ACTIVIDADES Caso de Negocios, Dimensionamiento Técnico 1.1.1 Generar solicitud para el proyecto 1.1.2. Revisar solicitud ¿Información completa? 1.1.3. Revisar cumplimiento de criterios ¿Cumple criterios? 1.1.4 Coordinar training de metodología de proyectos Si No 1.1.6 Clasificar complejidad del proyecto 1.1.7 Designar recursos y notificar a involucrados No Si 1.1.5 Implementar metodología de proyectos 1.1.8 Revisar iniciativa de proyecto 1.1.9 Brindar inducción de roles y responsabilidades 1.1.12 Estimar costos 1.1.13 Crear Business Case 1.1.14 Revisar Business Case ¿Aprueba? 1.1.15 Elaborar especificaciones funcionales Si No 1.1.16 Realizar presupuesto de proyecto ¿Aprueba? CONSTITUCIÓN DEL ACTA Si 1.1.18 Crear linea presupuestaria oficial del proyecto 1.1.17 Cancelar Proyecto No 1.2 Identificar las partes interesadas 1.1.10 Solicitar el levantamiento de registro de interesados 1.1.11 Facilitar información y formularios para estimar costos Estimación de Costos para control Figura 14 – Desglose del Sub-Proceso Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto 34 (3) Caracterización 1.1. – Acta de constitución del proyecto Los controles descritos comprenden el asegurar el cumplimiento de requisitos para clasificar el proyecto según el impacto para la organización y su factibilidad financiera. Figura 15 – Caracterización Sub-Proceso Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 1.1.1 Generar solicitud para el proyecto: Acorde al caso de negocios y al dimensionamiento técnico recibido por las áreas involucradas, luego procede a completar el formulario de "Solicitud para Administración del Proyecto" una vez completo lo remite al PMO Manager para revisión Project Owner N/A N/A N/A 1.1.2 Revisar solicitud: Chequea que toda la información correspondiente a la solicitud de administración del proyecto este completa, pueden suceder dos situaciones: a) si la solicitud esta completa pasa a la actividad 1.1.3, b) si la solicitud no esta completa regresa a la actividad 1.1.1 PMO Manager N/A N/A N/A 1.1.3 Revisar cumplimiento de criterios: Chequea lo solicitado para el proyecto contra los criterios definidos por la empresa para la administración de proyectos y asignación de recursos, pueden suceder dos situaciones: a) si la solicitud cumple los criterios pasa a la actividad 1.1.6, b) si la solicitud no cumple los criterios pasa a la actividad 1.1.4 PMO Manager Proyecto pertenece a un Programa, nivel de impacto en beneficios para la empresa, finalidad del proyecto, tiempo de realizacion, areas involucradas Confirmar aspectos de cumplimiento mínimos para una adecuada clasificación de proyecto Ninguna 1.1.4 Coordinar training de metodología de proyectos: Dado el caso de no cumplir con los criterios, coordinar con el área involucrada las capacitaciones y talleres para la implementación de la metodología de proyectos, continua en actividad 1.1.5 PMO Manager N/A N/A N/A 1.1.5 Implementar metodología de proyectos: Recibe entrenamiento e implementa la metodología de proyectos desarrollándolo con los recursos del área. Fin Project Owner N/A N/A N/A 1.1.6 Clasificar complejidad del proyecto: Luego de revisar el cumplimiento de criterios procede a priorizar la solicitud del proyecto determinando su complejidad grado de interés o aceptación contra el o los objetivos del plan estratégico de la compañía PMO Manager N/A N/A N/A 1.1.7 Designar recursos y notificar a involucrados: Procede a asignar recursos de la Project Management Office al área solicitante y comunica dichas asignaciones al Project Owner, posteriormente redirige la información al Budget Controller Analyst y PMO Administrator PMO Manager N/A N/A N/A 1.1.8 Revisar iniciativa de proyecto: Recibe la información del PMO Manager sobre el proyecto a desarrollar y analiza la información PMO Administrator N/A N/A N/A 1.1.9 Brindar inducción de roles y responsabilidades: Reúne al grupo y les designa los roles mediante el desarrollo de la matriz de responsabilidades PMO Administrator N/A N/A N/A 1.1.10 Solicitar levantamiento de registro de interesados: Posteriormente solicita al Project Owner el levantamiento del registro físico de los interesados en la iniciativa del proyecto PMO Administrator N/A N/A N/A 1.1.11 Facilitar información y formularios para estimar costos: Remite al Project Owner toda la información y formularios concernientes para la estimación de los costos del proyecto. Budget Controller Analyst N/A N/A N/A 1.1.12 Estimar costos: Realiza la estimación de los costos del proyecto mediante las metodologías previamente definidas Project Owner N/A N/A N/A 1.1.13 Crear Business Case: Posteriormente de estimar costos desarrolla el caso de negocio (Business Case) y lo remite al Finantial Manager para revisión Project Owner N/A N/A N/A 1.1.14 Revisar Business Case: Revisa el caso de negocios comparándolos contra los criterios financieros de la compañía, pueden suceder dos situaciones: a) si el caso de negocio se aprueba pasa a la actividad 1.1.15, b) si el caso de negocio no se aprueba regresa a la actividad 1.1.13 Finantial Manager N/A N/A N/A 1.1.15 Elaborar especificaciones funcionales: Recibe aprobación del caso de negocios por parte del Finantial Manager, procede a elaborar las especificaciones funcionales. Project Owner Casos de uso (caso de implementacion de software), magnitud o cantidad o sitios que afectara el proyecto (sitios nuevos), entre otros Corroborar aspectos de cumplimiento mínimos para evitar la cancelación financiera del proyecto Prioridad 1 1.1.16 Realizar presupuesto de proyecto: Desarrolla presupuesto para el proyecto y lo remite al Finantial Manager para revisión y dictamen. pueden suceder dos situaciones: a) si aprueba el presupuesto pasa a la actividad 1.1.18, b) si no aprueba el presupuesto, pasa a la actividad 1.1.17 Project Owner N/A N/A N/A 1.1.17 Cancelar proyecto: Se documenta la cancelación del proyecto y se archiva la misma para futuras referencias. Finantial Manager N/A N/A N/A 1.1.18 Crear línea presupuestaria oficial para el proyecto: Crea línea presupuestaria oficial y genera el acta de constitución formal del proyecto. Finantial Manager N/A N/A N/A 1. Iniciación 1.1 Desarrollar acta de constitución del proyecto N° Descripción de Actividades Responsable Controles Críticos del Sub-Proceso 35 (4) Sub proceso 1.2. - Identificar partes interesadas El subproceso mostrado en la figura es el encargado de depurar el listado de interesados en el proyecto, determinar la prioridad, definir los lineamientos para la gestión de interesados entregando como producto al siguiente proceso el plan de gestión de los interesados. 1.2 Identificar las partes interesadas E N T R A D A S D E L P R O C E S O P R O JE C T O W N E R P M O A D M IN IS T R A T O R S A L ID A S D E L P R O C E S O ACTIVIDADES Registro de los Intersados 1.2.1 Depurar lista de interesados 1.2.2 Coordinar sesiones para el levantamiento de informacion 1.2.3 Levantar matriz 1.2.4 Determinar preponderancia de los interesados 1.2.5 Determinar registros de interesados Plan de Gestión de los interesados 1.2.7 Elaborar plan de gestión de interesados 1.2.6 Facilitar lineamientos para la gestión de interesados Figura 16 – Sub-Proceso Identificar Partes Interesadas 36 (5) Caracterización 1.2. – Identificar Partes Interesadas Los controles descritos comprenden el asegurar la recopilación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Figura 17 – Caracterización Sub-Proceso Identificar Partes Interesadas Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 1.2.1 Depurar lista de interesados: Depura lista de interesados en el proyecto una vez completada remite al PMO Manager para revisión Project Owner N/A N/A N/A 1.2.2 Coordinar sesiones de levantamiento de información: Coordina con el área donde se desarrolla el proyecto el levantamiento de las matrices para la gestión del proyecto PMO Manager N/A N/A N/A 1.2.3 Levantar matriz: Realiza el levantamiento de la información consolidándola en matrices que contiene fechas compromisos y estrategias entre otros. Project Owner N/A N/A N/A 1.2.4 Determinar preponderancia de los interesados: Identificando los interesados y sus necesidades y expectativas se procede a asignar prevalencia de unos sobre otros Project Owner Necesidades y expectativas de los interesados Asegurar la recopilación de todas las necesidades y expectativas de los interesados en el proyecto Ninguna 1.2.5 Determinar registros de interesados: Recopilar las acciones que estos quieren para con los resultados del proyecto, enviar información recopilada a PMO Administrator Project Owner N/A N/A N/A 1.2.6 Facilitar lineamientos para la gestión de interesados: Remite los l ineamientos de la PMO para la gestión adecuada de los interesados del proyecto. PMO Administrator N/A N/A N/A 1.2.7 Elaborar plan de gestión de interesados: Desarrolla con el equipo el plan para la gestión efectiva de los interesados del proyecto con los l ineamientos de la PMO Project Owner N/A N/A N/A 1. Iniciación 1.2 Identificar partes interesadas N° Descripción de Actividades Responsable Controles Críticos del Sub-Proceso 37  Proceso de Planeación Proceso el cual tiene como objetivo definir el plan de dirección y alcance del proyecto; así como también, la planificación de los requerimientos del proyecto en función de: tiempo, suministros, calidad, comunicaciones, recursos, y riesgos asociados a la realización. 2. PROCESO DE PLANEACIÓN SALIDASENTRADAS SUBPROCESOS 1. PROCESO DE INICIACIÓN 2.1 Desarrollar plan para la dirección del proyecto 2.2 Planificación del Alcance del proyecto y de los Costos Plan de la Dirección Del Proyecto 2.3 Planificación de la Gestión del Tiempo, Comunicación, Recursos, Riesgos e interasados del Proyecto Documentación de Requisitos del Proyecto 9.1 Planeación de la Calidad Lineas Base, Registros de Riesgo e Interesados Plan de Gestión de la Calidad (QA), métricas y listas de control de calidad 3. PROCESO DE EJECUCIÓN 8.1 Planificación de las Adquisiciones Requeriminetos de Compra Plan de Gestión para adquisiciones, enunciado, documentación de las Adquisiciones, criterios selección de proveedores y solicitudes de cambio Control y gestión del Cronograma, solicitudes de cambio, Incidentes y Plan de Gestión de las Comunicaciones PROVEEDORES Ofertas Comerciales Acta de Constitución Del proyecto, presupuesto y otros documentos 1.2 IDENTIFICAR LAS PARTES INTERESADAS Registro de los interesados 8. PROCESO TÉCNICO Línea base para ejecución Técnica 11. PROCESO DE SEGURIDAD LOGICA Autorizaciones; pruebas de seguridad Figura 18 – Mapa N2 del Proceso de Planeación 38 (6) Mapas N3 – Sub procesos del proceso Planeación Figura 19 – Sub-Procesos del Proceso de Planeación (7) Sub-proceso 2.1. - Desarrollar plan para la dirección del proyecto Sub-proceso encargado de determinar el ciclo de vida del proyecto, definir las herramientas y directrices para el control de cambios, controles y riesgos inherentes al proyecto. 39 2.1 Desarrollar plan para la dirección del proyecto E N T R A D A S D E L P R O C ES O P R O JE C T O W N E R P M O A D M IN IS T R A TO R S A L ID A S D E L P R O C ES O P M O M A N A G E R ACTIVIDADES Acta de constitución del proyecto presupuesto y otros documentos 2.1.1 Determinar Ciclo de vida del Proyecto 2.1.2 Brindar herremientas y técnicas 2.1.3 Definir la gestión de cambios al proyecto 2.1.4 Definir ejecución y controles del proyecto 2.1.5 Definir control y de riesgos del proyecto Plan de para la Dirección del Proyecto 2.1.6 Establecer línea base 2.1.7 Aplicar linea Base Figura 20- Desglose del Sub-Proceso Desarrollar plan para la dirección del proyecto 40 (8) Caracterización 2.1. – Desarrollar plan para la dirección del proyecto Figura 21 – Caracterización sub-proceso Desarrollar plan para la dirección del proyecto (9) Sub-proceso 2.2. - Planificación del alcance del proyecto Este sub-proceso se encarga de determinar el alcance del proyecto así como también esbozar las líneas presupuestarias y de calidad del mismo. Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 2.1.1 Determinar ciclo de vida del proyecto: Desarrolla con el equipo reuniones para determinar el ciclo de vida del proyecto definiendo sus fases correspondientes al ciclo, traslada la información al PMO Administrator Project Owner N/A N/A N/A 2.1.2 Brindar herramientas y técnicas: Brinda al área interesada las herramientas y técnicas según la naturaleza del proyecto. PMO Administrator N/A N/A N/A 2.1.3 Definir la gestión de cambios al proyecto: Definen la manera de gestionar los diferentes cambios al proyecto según las necesidades y expectativas de los interesados, luego estas son presentadas al Comité Ejecutivo para observaciones Project Owner Control de cambios Asegurar los medios adecuados para recopilar, efectuar y divulgar los cambios realizados. Prioridad 1 2.1.4 Definir la ejecución y control del proyecto: Definen la manera de administrar la forma de ejecutar el proyecto y los controles a través del cual se monitorean los avances del mismo. Project Owner N/A N/A N/A 2.1.5 Definir control de riesgos del proyecto: Definen la manera de administrar los riesgos y los controles a través del cual se previeran retrasos del mismo, posteriormente envía dicha información al PMO Administrator Project Owner Riesgos asociados al proyecto Administrar adecuadamente los riesgos del proyecto Ninguna 2.1.6 Establecer línea base: Consolida la información de gestión de riesgos, controles y ejecución del proyecto, luego establece la l ínea base de arranque del proyecto. PMO Administrator N/A N/A N/A 2.1.7 Aplicar línea base: Recibe información del PMO Administrator aplica la l ínea base sugerida generando oficialmente el plan para la dirección del proyecto. PMO Manager N/A N/A N/A 2. Planeación 2.1 Desarrollar plan para la dirección del proyecto N° Descripción de Actividades Responsable Controles Críticos del Sub-Proceso 41 2.2 Planificación del Alcance del proyecto E N T R A D A S D E L P R O C E S O P R O JE C T O W N E R IN F O R M A T IO N S E C U R IT Y O F F IC E R S A L ID A S D E L P R O C E S O T E C H N IC A L L E A D E R Q U A L IT Y O F F IC E R P M O A D M IN IS T R A T O R B U D G E T C O N T R O L L E R A N A L Y S T ACTIVIDADES Acta de constitución del proyecto presupuesto y otros documentos 2.2.1 Planificar el Alcance del Proyecto 2.2.2 Definir especificaciones técnicas 2.2.3 Elaborar plan QA 2.2.8 Planificar Costos 2.2.9 Determinar Presupuesto Requerimientos de compra 2.2.5 Oficializar especificaciones técnicas y alcance 2.2.4 Elaborar plan de seguridad informática ¿Aprueba? Si 2.2.10 Elaborar requisiciones de compra 2.2.6 Elaborar estructura de trabajo No 2.2.7 Establecer las lineas presupuestarias 2.2.11 Elaborar documentación de requisitos del Proyecto Documentación de los Requisitos del Proyecto Figura 22- Desglose del Sub-Proceso Planificación del alcance del proyecto (10) Caracterización 2.2. – Planificación del Alcance del Proyecto El control desarrollado para este sub-proceso consiste en el aseguramiento que el proyecto a realizar abarque los intereses de las partes. 42 Figura 23 – Caracterización sub-proceso Planificación del alcance del proyecto Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 2.2.1 Planificar el alcance del proyecto: Desarrolla con el equipo reuniones para determinar el alcance del proyecto , traslada la información al Technical Leader para definir las especificaciones técnicas necesarias Project Owner Alcance Asegurar que el proyecto abarque los intereses de los partes. Ninguna 2.2.2 Definir especificaciones técnicas: Define los requerimientos y especificaciones técnicas necesarias para el desarrollo del proyecto, por ejemplo: los RFP, Blueprints, Networking, ingeniería, entre otros. Posteriormente este traslada la información al Quality Officer y al Information Security Officer Technical Leader N/A N/A N/A 2.2.3 Elaborar plan QA: Recibe la información técnica y desarrollo el plan de aseguramiento de la calidad del proyecto (QA Plan), enviando la información del plan al Information Security Officer Quality Officer N/A N/A N/A 2.2.4 Elaborar plan de seguridad informática: Recibe especificaciones técnicas y de en base a ellas desarrolla el plan para la seguridad de la información (SDLC-Permite to Built). Pueden suceder dos situaciones: a) si se aprueba las especificaciones técnicas para el alcance pasa a la actividad 2.2.5, b) si no se aprueban continua en actividad 2.2.2 Information Security Officer N/A N/A N/A 2.2.5 Oficializar especificaciones técnicas y alcance: Luego de pasar las pruebas oficializa las especificaciones y el alcance del proyecto. Comunica la oficialización al Project Owner y PMO Administrator Information Security Officer N/A N/A N/A 2.2.6 Elaborar estructura de trabajo: Recibe comunicación de la oficialización de las especificaciones y alcance y desarrolla la estructura de trabajo para el proyecto, posteriormente remite al Budget Controller Analyst para establecimiento de presupuesto PMO Administrator N/A N/A N/A 2.2.7 Establecer líneas presupuestarias: Define las directrices presupuestarias y controles según estructura de trabajo enviando la información al Project Owner para la planeación de costos. Budget Controller Analyst N/A N/A N/A 2.2.8 Planificar costos: Determina los costos que acarreara el proyecto y planifica la manera de efectuar los desembolsos y el tiempo. Project Owner N/A N/A N/A 2.2.9 Determinar presupuesto: Determina el presupuesto y envía al Information Security Officer para elaborar las requisiciones de compra. Project Owner N/A N/A N/A 2.2.10 Elaborar requisiciones de compra: Dado el presupuesto del área genera las requisiciones de compra según las necesidades del proyecto. Information Security Officer N/A N/A N/A 2.2.11 Elaborar documentación de los requisitos del proyecto: Obtenidas las especificaciones técnicas elabora la documentación requerida Project Owner N/A N/A N/A 2. Planeación 2.2 Planificación del alcance del proyecto N° Descripción de Actividades Responsable Controles Críticos del Sub-Proceso 43 (11) Sub-Proceso 2.3. - Plan de la gestión del tiempo, comunicaciones, recursos, riesgos e interesados del proyecto Este sub-proceso se encarga de definir las actividades, secuenciarlas y asignarles los responsables, elaborar el cronograma de sus recursos (tiempo, dinero, personal, etc.) y como serán las comunicaciones entre los responsables y la PMO. 2.3 Planificación de la Gestión del Tiempo, Comunicación, Recursos, Riesgos e interasados del Proyecto E N T R A D A S D E L P R O C E S O P R O JE C T O W N E R S A L ID A S D E L P R O C E S O P M O A D M IN IS T R A T O R ACTIVIDADES 1. PROCESO DE INICIACIÓN 2.3.1 Planificar la gestión cronograma 2.3.5 Definir tiempos de cada actividad 2.3.2 Definir las actividades 2.3.4 Definir recursos Controles y Gestion del Cronograma 2.3.6 Desarollar el cronograma 2.3.9 Planificar los riesgos 2.3.10 Planificar a los intersados 2.3.8 Planificar las comunicaciones 2.3.3 Secuenciar las actividades 2.1 Desarrollar plan para la dirección del proyecto Plan de Gestión de la Comunicación 1.1 Desarrollar acta de constitución del proyecto 2.3.7 Controlar el cronograma 2.3.10 Analizar riesgos y generar medidas de control Plan de gestión de los Interesados Registro de Riesgos Actualizado Figura 24 – Desglose del sub-proceso Planificación de la gestión del tiempo, comunicación, recursos, riesgos e interesados del proyecto 44 (12) Caracterización 2.3. - Planificación de la gestión del tiempo, comunicación, recursos, riesgos e interesados del proyecto Los controles desarrollados para este subprocesos están vinculados al aseguramiento de los recursos financieros, el tiempo para el desarrollo de las actividades y los canales de comunicación mediante los cuales se realizaran las propuestas de cambios al proyecto por parte de las partes interesadas. Figura 25 – Caracterización sub-proceso Planificación de la gestión del tiempo, comunicación, recursos, riesgos e interesados del proyecto Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 2.3.1 Planificar gestión de cronograma: Se reúnen con el equipo de trabajo y planifican la programación de actividades en un Gantt de seguimiento del proyecto. Project Owner N/A N/A N/A 2.3.2 Definir actividades: Se reúnen con el equipo de trabajo y definen la cantidad de actividades para el adecuado desarrollo del proyecto. Project Owner N/A N/A N/A 2.3.3 Secuenciar actividades: Se reúnen con el equipo de trabajo y determinan el orden de las actividades y cuales de ellas se realizaran en serie y en paralelo. Project Owner N/A N/A N/A 2.3.4 Definir recursos: Se reúnen con el equipo de trabajo y determinan los recursos a util izar para cada actividad, por ejemplo: horas-hombre, dinero, insumos y materiales, entre otros. Project Owner Recursos Asegurar todos lo recursos necesarios para el adecuado desarrollo del proyecto Ninguna 2.3.5 Definir tiempos de cada actividad: Se reúnen con el equipo de trabajo y determinan los recursos a util izar para cada actividad, por ejemplo: horas-hombre, dinero, insumos y materiales, entre otros. Project Owner Tiempo (rutas criticas, holguras, entre otros) Asegurar el tiempo necesario para el adecuado desarrollo del proyecto Ninguna 2.3.6 Desarrollar cronograma: Obtiene la información de tiempos, recursos, secuencia y cantidad de actividades del Project Owner y define el cronograma en MS Project PMO Administrator N/A N/A N/A 2.3.7 Controlar cronograma: Brinda seguimiento y monitoreo de cada una de las actividades del proyecto velando que se cumplan los tiempos planificados, especialmente los de la ruta critica. PMO Administrator N/A N/A N/A 2.3.8 Planificar comunicaciones: Define los canales de comunicación oficiales para la realización de cualquier cambio en el proyecto PMO Administrator Comunicaciones Asegurar los adecuados canales de comunicación para el proyecto Ninguna 2.3.9 Determinar riesgos al proyecto: Identifica los posibles riesgos asociados a las actividades del proyecto, enfocando esfuerzos en las actividades criticas del mismo. PMO Administrator N/A N/A N/A 2.3.10 Analizar riesgos y generar medidas de control: Analiza la matriz de riesgos, prioriza y determina los controles necesarios para mitigar los riesgos al proyecto. PMO Administrator N/A N/A N/A 2. Planeación 2.3 Planificación de la gestión del tiempo, comunicación, recursos, riesgos e interesados del proyecto N° Descripción de Actividades Responsable Controles Críticos del Sub-Proceso 45  Proceso de Ejecución En esta fase del proceso de gestión de proyectos se llevan a cabo las actividades para la realización el seguimiento y el aseguramiento de la calidad de cada actividad; así mismo, se autorizan o rechazan los cambios generados durante el desarrollo. Asimismo el Proceso técnico brinda entradas a dos subprocesos de los procesos de apoyo cuyas salidas brindan información importante para la toma la decisión de autorizar o no los cambios sugeridos tanto por el área que desarrolla el proyecto como de alguno de los interesados. En la siguiente figura (ver Figura 17) se visualizan los subprocesos del proceso de ejecución así como los subprocesos de apoyo (color verde) respetando la codificación de colores definida previamente. ESPACIO EN BLANCO GENERADO INTENCIONALMENTE 46 3. PROCESO DE EJECUCIÓN SALIDASENTRADAS SUBPROCESOS 2. PROCESO DE PLANEACIÓN 3.1 Direccionar el proyecto Plan de dirección de proyecto 10.2 Asegurar y Controlar la Calidad del Proyecto 3.2 Gestionar las comunicaciones con los interesados y los recursos. 8.2 Realizar Adquisiciones Entregables, (costos, avances y actividades), solicitudes de cambio enviadas al comité y actualizaciones de plan y documentación del proyecto Plan de gestión de Calidad, Métricas, informes de desempeño y mediciones de control de calidad 2. PROCESO DE CIERRE Mediciones de Control de Calidad, cambios y entregables validados Informes de Desempeño Plan de gestión de Comunicaciones, Plan de comunicación, registros de cambios, registro de interesados organigrama, roles y disponibilidad los recursos Actualizaciones y comunicaciones del proyecto (informes, cronogramas y costos), Registro de Incidentes, Solicitudes de Cambio y actualizaciones Documentos de Adquisición, alcance, (especificaciones, cantidad, calidad, desempeño y localización), criterios de selección y riesgos asociados a la adquisición Acuerdos con proveedores y ordenes de compra Se autorizan cambios Si No PROVEEDORES 3.3 Control de la Ejecución Entregables Aceptados Solicitudes de Cambio 6. PROCESO DE REGISTRO DE WIP Adiciones de Inventarios y servicios en Proceso de Cierre 8. PROCESO TECNICO Ejecución Tecnica Figura 26 – Mapa N2 del Proceso de Ejecución 47 (13) Mapas N3 – Subprocesos del Proceso de Ejecución Figura 27 – Sub-Procesos del Proceso de Ejecución (14) Sub-proceso 3.1. – Direccionar el Proyecto Este sub-proceso (ver Figura 19) se encarga de definir directrices y tomar decisiones acerca de los cambios sugeridos por los interesados modificando o no la línea base del proyecto por parte de la máxima autoridad de la organización en el tema de proyectos (Steering 48 Committee), éste obtiene como información principal para la toma de decisiones los avances en las diferentes áreas (Compras, Calidad, Seguridad Lógica, Comercial y Técnica). 3.1 Direccionar el proyecto E N T R A D A S D E L P R O C E S O P R O JE C T O W N E R S A L ID A S D E L P R O C E S O P M O M A N A G E R P M O A D M IN IS T R A T O R S T E E R IN G C O M M IT T E E ACTIVIDADES Plan de dirección de proyecto y controles de cambio 3.1.1 Agendar reunion de intercambio de información 3.1.5 Documentar cambios Entregables, actualizaciones de plan y documentación del proyecto 3.1.6 Actualizar nueva linea base 3.1.3 Evaluar alternativas y tomar decisiones 3.1.4 Evaluar cambios 3.1.2 celebrar Reunión Informes de Despeño Avances de Proceso de Compras Avances de Proceso de Calidad Avances de Proceso de Seguridad Logica Avances de Proceso Comercial Avances de Proceso Técnico ¿Evaluará Comité? Si No No ¿Cambia línea base? Si Solicitudes de cambio provevientes del control de la ejecución Figura 28 – Desglose del sub-proceso Direccionar el Proyecto 49 (15) Caracterización 3.1. – Direccionar el Proyecto El principal control observable de este sub proceso está vinculado al aseguramiento de la adecuada documentación de los cambios surgidos por los interesados y previamente aprobados por el comité, así como también la importancia de asegurar la adecuada comunicación a todos los involucrados por medio de los canales autorizados para evitar fallos en futuras actividades (ver Figura 20). Figura 29 – Caracterización sub-proceso Direccionar el Proyecto (16) Sub-proceso 3.2. – Gestionar las comunicaciones con los interesados y recursos Este sub-proceso se encarga de definir los canales de comunicación, además se define si se necesitan recursos (entrenamiento) externos a la organización. Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 3.1.1 Agendar reunión de intercambio de información: Convoca al equipo de trabajo para la reunión de intercambio y actualización de información del proyecto. PMO Administrator N/A N/A N/A 3.1.2 Celebrar reunión : Consolida los avances en las compras, aseguramiento de calidad, seguridad de la información, comercial, técnica y de cambios al proyecto y son discutidos en las mesas de trabajo por el equipo del proyecto. Project Owner N/A N/A N/A 3.1.3 Evaluar alternativas y tomar decisiones: Analizan con el equipo de trabajo los diferentes parámetros (compras, seguridad, calidad, etc.) y se toman decisiones sobre estos. Pueden suceder dos situaciones: a) la decisión requiere aprobación del comité, pasa a la actividad 3.1.4, b) la decisión no requiere aprobación del comité, pasa a la actividad 3.1.5 Project Owner N/A N/A N/A 3.1.4 Evaluar cambios: Evalúan los cambios sustantivos realizados por el equipo del proyecto, Pueden suceder dos situaciones: a)comité decide que debe cambiar l ínea base, pasa a la actividad 3.1.6, b) caso contrario pasa a la actividad 3.1.5 Steering Committee N/A N/A N/A 3.1.5 Documentar cambios: Documentan todas las decisiones tomadas en la reunión y se comunican a todos los interesados. PMO Administrator Control de Cambios Asegurar la adecuada documentación y divulgación de los cambios realizados en el proyecto Ninguna 3.1.6 Actualizar nueva línea base: Abre el archivo y actualiza la nueva línea base y comunica a todos los involucrados sobre los cambios realizados. PMO Manager N/A N/A N/A 3. Ejecución 3.1 Direccionar el proyecto N° Descripción de Actividades Responsable Controles Críticos del Sub-Proceso 50 3.2 Gestionar las comunicaciones con los interesados y los recursos E N T R A D A S D E L P R O C E S O P M O A D M IN IS T R A T O R S A L ID A S D E L P R O C E S O T E C H N IC A L L E A D E R P R O JE C T O W N E R S U P P L IE R ACTIVIDADES Informes de desempeño 3.2.1 Definir canales de comunicación 3.2.3 Compartir informes de desempeño Del proyecto Comunicaciones del Proyecto 3.2.6 Desarrollar el equipo 3.2.4 Gestionar conflictos 3.2.5 Realizar adquisición del equipo 3.2.2 Definir herramientas para la distribución de la información Registro de Incidentes, Solicitudes de cambio y Actualizaciones Registro de cambios Organigrama Roles y disponibilidad de los recursos Plan de gestión de comunicaciones Registro de los Interesados ¿Recursos externos necesarios? Si 3.2.7 Capacitar al equipo No 3.2.8 Dirigir al equipo Solicitudes de Cambio y Actualizaciones Figura 30 – Desglose del sub-proceso Gestionar las comunicaciones con los interesados 51 (17) Caracterización 3.2. – Gestionar las comunicaciones con los interesados y los recursos Los controles asociados a este subproceso mostrados en la siguiente figura, están orientados a asegurar las comunicaciones de los avances del proyecto por medio del PMO Administrator. Figura 31 – Caracterización sub-proceso Gestionar las comunicaciones con los interesados y los recursos Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 3.2.1 Definir canales de comunicación: Convoca al equipo de trabajo y definen los canales por medio de los cuales se realizara la comunicación y difusión de los cambios y resultados del proyecto. Project Owner N/A N/A N/A 3.2.2 Definir herramientas de distribución de información: Convoca al equipo de trabajo y definen que herramientas se util izaran para la distribución de información del proyecto. Project Owner N/A N/A N/A 3.2.3 Compartir informes de desempeño del proyecto: Divulga a todos los interesados los avances según la l ínea base del proyecto. PMO Administrator Avances del proyecto Asegurar la comunicación de los avances del proyecto tomando las medidas si hay atrasos Ninguna 3.2.4 Gestionar conflictos: Genera reuniones para mediar las diferencias existentes entre los interesados del proyecto PMO Administrator N/A N/A N/A 3.2.5 Realizar adquisición de equipo: Realiza las adquisiciones del equipo necesario. Pueden suceder dos situaciones: a) Se requieren recursos externos para desarrollar el equipo, pasa a la actividad 3.2.6, b) caso contrario pasa a la actividad 3.1.7 Project Owner N/A N/A N/A 3.2.6 Desarrollar equipo: Entrena al equipo en lo requerido por la organización Supplier N/A N/A N/A 3.2.7 Capacitar al equipo: Dotar al equipo de nuevos conocimientos para el desarrollo de las tareas del proyecto. Technical Leader N/A N/A N/A 3.2.8 Dirigir al equipo: Realizar reuniones de seguimiento de avances y brin dar directrices operativas Project Owner N/A N/A N/A 3. Ejecución 3.2 Gestionar las comunicaciones con los interesados y los recursos N° Descripción de Actividades Responsable Controles Críticos del Sub-Proceso 52 (18) Sub-proceso 3.3. – Control de la Ejecución Este sub-proceso se encarga de asegurar el cumplimiento del proyecto tanto en el uso adecuado de los recursos por medio de la revisión del pronóstico de gastos de cada actividad como en el tiempo de realización. En este subproceso se puede presentar casos de “requerimiento de intervención” que no es más que la gestión del Project Owner con otros Manager para acelerar la acción. Este subproceso entrega como salidas al proceso de cierre los informes relacionados con el desempeño del proyecto. ESPACIO EN BLANCO GENERADO INTENCIONALMENTE 53 3.3 Control de la Ejecución E N T R A D A S D E L P R O C E S O B U D G E T C O N T R O L L E R A N A L Y S T S A L ID A S D E L P R O C E S O P M O M A N A G E R P M O A D M IN IS T R A T O R P R O JE C T O W N E R ACTIVIDADES Plan para la dirección del Proyecto 3.3.1 Realizar pronostico mensual 3.3.2 Revisar pronostico Cumplimiento Mensual Forecast VS Presupuesto Ejecutado 3.3.8 Identificar rIesgos de ejecución del proyecto 3.3.5 Generar reporte de cierre 3.3.6 Verificar cumplimiento 3.3.3 Asegurar cumplimiento Indice de Desempeño SPI Informes de Desempeño Estimación de Costos 3.3.9 Generar reporte semanal de cumplimientos Escalonamiento con departamento con Area Pertienente ¿De acuerdo? Si No 3.3.10 Actualizar linea base 3.3.7 Identifar puntos de acción 3.3.4 Indentificar puntos de acción Requiere Intervención No Si ¿Requiere acción correciva? Solicitud de Cambio Si No Adiciones de Inventarios y servicios en Proceso de Cierre Figura 32 – Desglose del sub-proceso Control de la Ejecución 54 (19) Caracterización 3.3. – Control de la Ejecución El control desarrollado para este sub proceso está orientado al aseguramiento del cumplimiento del presupuesto, al estar midiendo de manera continua los gastos realizados se realizan pronósticos y se previenen la utilización de recursos de manera innecesaria. La siguiente figura muestra que dicho control es realizado por el Budget Controller Analyst encargado del presupuesto y perteneciente a la PMO. Figura 33 – Caracterización sub-proceso Control de la Ejecución Telecomunicaciones DelTech Proceso: Caracterización del Mapa de 3er Nivel Sub-Proceso: Aspecto a Controlar Objetivo del Control Observaciones 3.3.1 Realizar pronostico mensual: Con el plan de proyecto y los costos del mismo realiza y presenta al Project Owner el pronostico de gastos mensual del proyecto. Budget Controller Analyst N/A N/A N/A 3.3.2 Revisar pronostico: Revisa el pronostico de gastos, pueden suceder dos situaciones: a) Si esta de acuerdo, aprueba y pasa a la actividad 3.3.3, b) caso contrario regresa a la actividad 3.3.1 Project Owner N/A N/A N/A 3.3.3 Asegurar cumplimiento: Revisa el cumplimiento de los gastos util izando la estimación de costos y los informes de desempeño. Budget Controller Analyst Gastos Asegurar el cumplimiento del presupuesto y prevenir gastos innecesarios cumpliendo el pronostico Ninguna 3.3.4 Identificar puntos de acción: Identifica puntos de acción durante el desarrollo de las actividades del proyecto. Budget Controller Analyst N/A N/A N/A 3.3.5 Analizar puntos de accion: Recibe los puntos de accion, los analiza, pueden suceder dos situaciones: a) Si se requiere intervención de un área especifica notifica mediante un formulario, b) caso contrario regresa a