UNIVERSIDAD DON BOSCO 

FACULTAD DE ESTUDIOS DE POSTGRADO 

  

TRABAJO DE GRADUACIÓN 

  

 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO 

INTEGRAL EN LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO 

UNIDOS POR EL DESARROLLO DE RESPONSABILIDAD LIMITADA 

(ACUDE DE R.L.) 

 

PARA OPTAR AL GRADO DE 

MAESTRO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD 

 

ASESOR: 

INGENIERO JULIO ENRIQUE VALLE 

 

PRESENTADO POR:  

RAÚL ALFREDO CABEZAS VALENCIA 

GABRIELA ELIZABETH FLAMENCO TOBAR 

CESAR GERARDO LÓPEZ DELGADO 

 

 Antiguo Cuscatlán, La Libertad, El Salvador, Centroamérica. 

 Enero de 2016 



 

 
 

AGRADECIMIENTOS 

 

A Dios todo poderoso y la Santísima Virgen María: por haberme permitido culminar con bien esta 

etapa de mi vida académica, regalándome cada día una oportunidad de fortalecerme en el descanso de la 

oración para nunca perder el sentido de la formación profesional a pesar de todas las adversidades que 

se hayan presentado; siempre existió una luz guía desde el cielo con la que se iluminó la fracción del 

camino necesario para lograr llegar al final. 

 

A mis padres: por estar siempre a mi lado y por haberme dado el ejemplo de superación y perseverancia 

a la luz del evangelio aún en los tiempos más adversos y de profundas crisis; gracias por transmitirme el 

respeto y el temor a Dios y por haberme enseñado con vuestro ejemplo de vida un camino difícil pero al 

final uno de los correctos: los estudios académicos. 

 

A Karla Elizabeth Cruz Carranza: por apoyarme en cada día a lo largo de esta etapa académica, por 

brindarme su hombro en los momentos difíciles, por celebrar juntos en los momentos de victoria pero 

sobre todo: gracias por mantenerte en pie y nunca perder la fe en mi persona a pesar de todas las 

dificultades que existieron. 

 

A mi comunidad del Camino Neo-Catecumenal: por haberme ayudado con sus oraciones a lograr este 

culmen, por contribuir a que siempre me enfocase en el camino de la luz y al igual que mis padres siempre 

me recordaron que Dios siempre está antes que los estudios. 

 

A mis amigos y compañeros de tesis: César Gerardo López Delgado y Gabriela Elizabeth Flamenco 

Tobar por brindarme uno de los valores más preciados de la humanidad: la amistad. Por compartir 

conmigo sus conocimientos, experiencias de vida, confianza pero sobre todo por enseñarme el sentido 

humano de una carrera académica, no lo hubiera logrado sin ustedes: gracias. 

 

A todas las personas que me ayudaron: desde lo más profundo y preciado mi corazón rezo por ustedes 

y estoy convencido que las consecuencias en sus vidas serán de bendición al ciento por uno debido que 

sus acciones fueron con rectitud de intención. 

 

Raúl Alfredo Cabezas Valencia 

 



 

 
 

AGRADECIMIENTOS  

 

A Dios y la Virgen Santísima, que me ha dado el regalo más preciado, la vida, para poder 

emprender mis sueños y llevarlos a culmino. 

 

A mi Padre Mario Ernesto Flamenco Jiménez, quien con su ejemplo de amor y total entrega 

hacia mi hermana y a mí, me ha inspirado a dar siempre lo mejor y seguir siempre el camino 

correcto, por ser mi todo, mi apoyo y mi lugar seguro al que siempre acudo en las alegrías y 

tristezas. 

 

A mi Madre Sonia Elizabeth Tobar, por su amor y apoyo en cada momento de mi vida, por 

darme el ejemplo de ser siempre una mujer trabajadora e independiente, por tener una palabra y 

un abrazo en el momento justo. 

 

A mi Hermana Sofía Elizabeth Flamenco, por acompañarme en mis noches de desvelo, por 

extenderme la mano siempre que lo necesite, por darme palabras de apoyo en las tristezas, 

celebrar conmigo cada alegría, y por darme uno de los más lindos regalos Santiago André 

Sánchez Flamenco. 

 

A mis amigos y compañeros de tesis Cesar Gerardo López Delgado y Raúl Alfredo 

Cabezas Valencia, por su amistad sincera, por sacar adelante este logro que podemos compartir 

como equipo, y sobre todo por sus palabras de apoyo, sus consejos y los buenos momentos 

compartidos. 

  

A nuestro asesor Ing. Julio Enrique Valle, por sus consejos y aportaciones para que nuestro 

trabajo de graduación fuese una realidad. 

 

A todos mis amigos y familia, por su cariño y sus palabras de apoyo. 

 

Gabriela Elizabeth Flamenco Tobar 

  



 

 
 

AGRADECIMIENTOS  

 

A Dios: Tú has cumplido tus promesas, yo solo he sido el que ha renegado en cada una de ellas, 

y aun así me bendices 

 

A mi Familia: Que son los que más han soportado a este inconsciente, por lo tanto es para 

ustedes este humilde avance. 

 

A mis tres Joses: Con su muerte abrieron un mayor amor a la tierra, al país, ¿cómo podría 

abandonar esta tierra? Si su recuerdo no me lo permite. 

 

A mis compañeros y amigos de tesis: Raúl Alfredo Cabezas Valencia y Gabriela Elizabeth 

Flamenco Tobar, son el vivo ejemplo de inteligencia, perseverancia y amistad; ha sido un 

privilegio de la vida compartir con ustedes. 

 

A mis compañeros y amigos de la Cohorte 7: Son grandes profesionales y grandes amigos, el 

destino les depara un gran futuro. Con profesionales así, este país tiene futuro. 

 

A los maestros de la Universidad Don Bosco: Gracias por compartir sus conocimientos con 

nosotros y por buscar siempre que implementemos un buen Sistema de Gestión de la calidad en 

nuestras vidas. 

 

A nuestro asesor: Ing Julio Enrique Valle, por su paciencia y atinados consejos y su 

capacidad académica y profesional para guiarnos. 

 

 

Cesar Gerardo López Delgado  



 

 
 

RESUMEN EJECUTIVO 

 

La realización de este trabajo de tesis consistió en la formulación e implementación de un 

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) en la Asociación 

Cooperativa de Ahorro y Crédito “Unidos por el Desarrollo” de Responsabilidad Limitada 

(ACUDE de R.L.), que ofrece servicios financieros de ahorro, créditos, aportaciones y 

pago de remesas.  

 

 

La formulación del Balanced Scorecard fue el resultado del desarrollo de pasos 

metodológicos de diagnóstico de las factores externos e internos relacionados al negocio, 

la reformulación del pensamiento estratégico cimentado en su Misión, Visión y Valores, 

el análisis de los factores claves tanto externos como internos, construyendo una matriz 

DOFA para la identificación de 14 estrategias que permitirán el cumplimiento de su 

Misión y viabilizar el camino hacia su Visión, a través de la definición de 19 objetivos 

estratégicos y 61 indicadores de gestión, trazados para su Plan Estratégico 2015 – 2020, 

siendo todos estos elementos estratégicos ubicados en un mapa estratégico para el período 

descrito.  

 

 

Se realizó la implementación del Balanced  Scorecard en ACUDE de R.L. a través de los 

pasos metodológicos del BSC para su implantación, control y seguimiento, que consideró 

la adquisición y aplicación del software denominado Spider Strategies Quickscore con la 

finalidad de contar con una herramienta para una eficaz y rápida automatización del 

Cuadro de Mando Integral iniciando para el período 2015, lo que ha permitido a ACUDE 

de R.L. tener la información en línea para el ingreso de los datos, analizar los resultados 

obtenidos y tomar decisiones y acciones que permitan monitorear el cumplimiento de su 

plan estratégico trazado para el período 2015 – 2020. 

 

 

Lo desarrollado ha permitido a la Cooperativa ACUDE de R.L. tener implementado un 

modelo sistemático para la ejecución de su planeación estratégica, desde su planificación, 

desarrollo e implementación hasta su control, seguimiento, análisis y mejora. 

 

 

 



 

1 
 

ÍNDICE  

 
I.TÉRMINOS RELATIVOS A LA ORGANIZACIÓN Y AL PROYECTO .............. 3 

II. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 6 

III. GENERALIDADES .................................................................................................. 7 

A. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 7 

B. OBJETIVOS ................................................................................................................ 7 

C. HIPÓTESIS .................................................................................................................. 8 

D. BALANCED SCORECARD: CONCEPTOS INTRODUCTORIOS ..................... 8 

E. APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ................................................... 9 

F. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................... 10 

G. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD ............................................ 12 

IV. ACUDE de R.L. ....................................................................................................... 15 

A. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 15 

B. ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL DE ACUDE DE R.L. ............................. 23 

V. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD A LA COOPERATIVA 

ACUDE DE R.L.   ......................................................................................................... 35 

A. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 35 

B. SOFTWARE PARA GESTION DEL BALANCE SCORE CARD ...................... 37 

C. ETAPAS DEL PROYECTO ..................................................................................... 40 

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 58 

A. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 58 

B. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 59 

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 60 

VIII. ANEXOS ............................................................................................................ 61 

 

  



 

2 
 

INDICE DE FIGURAS 

 

FIGURA 1: ZONA DE COBERTURA DE ACUDE DE R.L............................................................. 17 

FIGURA 2: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE ACUDE DE R.L. .............................................. 20 

FIGURA 3: INFLACIÓN EN EL SALVADOR DESDE EL AÑO 2006 HASTA EL AÑO 2014. ............ 25 

FIGURA 4: PIRÁMIDE DE AHORRO DE ACUDE DE R.L. ELABORACIÓN: PROPIA. ................ 33 

FIGURA 5: FASES DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE BALANCED SCORE CARD  ... 37 

FIGURA 6: PLAN ESTRATÉGICO ACUDE DE R.L. ................................................................... 38 

FIGURA 7: DESPLIEGUE DE OBJETIVOS. ................................................................................... 39 

FIGURA 8: DETALLES E IDENTIFICACIÓN Y DESEMPEÑO DEL OBJETIVO. .............................. 39 

FIGURA 9: ESTRUCTURA DE ANÁLISIS FODA. ......................................................................... 42 

FIGURA 10: MATRIZ DOFA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .............................................. 49 

FIGURA 11: DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS SEGÚN LAS PERSPECTIVAS DEL BSC. ....... 51 

FIGURA 12: PERSPECTIVA FINANCIERA DE ACUDE DE R.L. ................................................. 52 

FIGURA 13: PERSPECTIVA DE CLIENTES DE ACUDE DE R.L. ................................................ 52 

FIGURA 14: PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DE ACUDE DE R.L. ............................. 52 

FIGURA 15: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE ACUDE DE R.L.............. 53 

FIGURA 16: PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE ACUDE DE R.L.............. 53 

FIGURA 17: MAPA ESTRATÉGICO DE LA COOPERATIVA DE ACUDE DE R.L. ...................... 54 

 

 

 

 

INDICE DE TABLAS 

 

TABLA 4.1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS DECLARACIONES DE ACUDE DE R.L. .......... 19 

TABLA 4.2: ANÁLISIS EXTERNO DE LA COOPERATIVA ACUDE DE R.L. .............................. 24 

TABLA 4.3: DATOS DEL PNUD DEL ALMANAQUE MUNICIPAL PARA EL SALVADOR............ 30 

TABLA 4.4: RESULTADOS DE PROCESOS DE APORTACIONES. ................................................. 31 

TABLA 4.5: RESULTADOS DE NÚMERO DE ASOCIADOS INGRESADOS. .................................... 31 

TABLA 4.6: RESULTADOS DE ACTIVOS POR ASOCIADOS.......................................................... 32 

TABLA 4.7: RESULTADOS DE PROCESOS DE APORTACIONES PROMEDIO. .............................. 32 

TABLA 4.8: RESULTADOS DE PROCESOS DE AHORRO. ............................................................. 32 

TABLA 4.9: RESULTADOS DE CIERRE DE CUENTAS DE AHORRO. ............................................ 32 

TABLA 4.10: RESULTADOS DE DEPÓSITOS A PLAZO FIJO. ....................................................... 33 

TABLA 4.11: RESULTADOS DE DEPÓSITOS EN CUENTAS CORRIENTES. .................................. 33 

TABLA 4.12: CRECIMIENTO DE DEPÓSITOS. ............................................................................. 34 

TABLA 5.1: ANÁLISIS INTERNO DE LA COOPERATIVA ACUDE DE R.L ................................. 44 

 



 

3 
 

I. TÉRMINOS RELATIVOS A LA ORGANIZACIÓN Y AL 

PROYECTO 

 

ACUDE de R.L.: Asociación Cooperativa “Unidos por el Desarrollo” de Responsabilidad 

Limitada. 

 

Balanced Scorecard: Herramienta de gestión que ayuda a controlar e interpretar con 

facilidad los resultados a raíz de un conglomerado de indicadores lógicos los cuales 

subyacen de la misión, visión, estrategias y objetivos estratégicos, facilitando con ello la 

toma de decisiones predictivas, preventivas o en todo caso correctivas con lo que se 

convierte la visión en un verbo activo empresarial y queda desglosada en cuatro perspectivas 

las cuales permiten ver el negocio de la empresa, manteniendo el control de la salud 

empresarial. También es conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI por sus siglas en 

el idioma español).1 

  

Cuadro de Mando Integral: Ver definición de Balance Scorecard. 

 

COLAC: Confederación Latinoamericana de Cooperativas de Ahorro y Crédito. 

 

Cooperativa de Ahorro y Préstamo: Sociedad Cooperativa cuyo objetivo es suplir las 

necesidades financieras de sus asociados mediante la práctica del ejercicio financiero la 

cuales son propias de las entidades de crédito. 

 

DOFA: La matriz DOFA es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de 

estrategia. Generalmente es utilizada para organizaciones de todo tipo, pero igualmente 

puede aplicarse a personas, países, etc. El proceso de crear una matriz DOFA es muy 

sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores (internos y 

externos), seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la 

organización o ente que se evalúa. 2 

                                                
1 Robert S. Kaplan & David P.Norton. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. 

 
2 http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-anlisis-foda-y-el-anlisis-dafo-6050.html 

http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-anlisis-foda-y-el-anlisis-dafo-6050.html


 

4 
 

Estrategia: Técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo.3 

 

FODA: Metodología de estudio para el diagnóstico de una empresa o proyecto, en la cual 

se analizan las características internas y su situación externa; dicho análisis se desarrolla 

enumerando las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas para luego 

analizar los factores internos primeramente (Fortalezas y Debilidades) dejando en segundo 

plano los factores externos (Oportunidades y Amenazas); todo ello se desarrolla en una 

matriz cuadrada con el fin de minimizas las debilidades y amenazas a través de las 

oportunidades y fortalezas. 4 

 

INSAFOCOOP: Instituto Salvadoreño de Fomento de Cooperativo; entidad Salvadoreña 

encargada de la regulación de actividades financieras de las cooperativas de ahorro y crédito 

a nivel nacional. 

 

Key Performance Indicator (KPI): Indicador Clave de Desempeño de un proceso cuyo 

valor está directamente relacionado con el objetivo fijado previamente; generalmente el 

valor numérico de un KPI puede ser un índice que se expresa en porcentaje (%).5 

 

Mapa Estratégico: Representación gráfica de la estrategia de una empresa, en la que se 

describe el proceso de creación de valor y la relación de causa – efecto entre las perspectivas 

del Balance Scorecard: Perspectiva financiera, Perspectiva de Aprendizaje, Perspectiva del 

Cliente y Perspectiva de los Procesos Internos.6 

 

                                                
3 www.wordreference.com  
4 Gregory Hamel,Traducido por Nieves Fragola. (2014). Diferencia entre análisis FODA y el análisis DAFO. 2016, de Pequeña y Mediana Empresa - Demand 

Media Sitio web: http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-anlisis-foda-y-el-anlisis-dafo-6050.html 

 
5 Toni Cami. (2014). ¿Qué es el Key Performance Indicators?. 5 de mayo de 2012, de 2014 Sitio web: http://zumodemarketing.com/que-es-el-key-performance-

indicator-kpi/ 

 
6 Olga Aguilera. (.). ¿Qué es un mapa estratégico?. 23 de Abril de 2012, de IAT Innovación y Tecnología Sitio web: http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-

estrategico/ 
 

 

http://www.wordreference.com/
http://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-anlisis-foda-y-el-anlisis-dafo-6050.html
http://zumodemarketing.com/que-es-el-key-performance-indicator-kpi/
http://zumodemarketing.com/que-es-el-key-performance-indicator-kpi/
http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/
http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/


 

5 
 

Objetivo: Planteamiento de una meta con cierto nivel de complejidad acorde al contexto en 

donde se desee utilizar y debe ser medible, alcanzable, debe poseer criterio y encierra las 

actividades a desarrollar: “qué” y “como” se desarrollarán.7 

 

Perspectiva: punto de vista o forma de considerar algo.8 

Plan Estratégico: Documento escrito y formal en donde quedan plasmadas las estrategias 

que se llevarán a cabo en la empresa durante un periodo de tiempo definido por los 

responsables de la misma. Este plan debe ser cuantitativo y debe contener objetivos, políticas 

y acciones con lo que se consigue describir las cualidades empresariales a detalle para lograr 

el cumplimiento de metas a lo largo del tiempo previamente establecido.9 

 

Tableau de Bord: Documento que contiene los indicadores financieros y económicos de una 

empresa. Muy a menudo, es mensual, pero se puede establecer en períodos más o menos 

cortos. Incluye información como la cartera de pedidos, ventas, cuotas de mercado, el nivel de 

efectivo o el resultado del periodo. La conciliación se puede hacer con la cuenta de 

resultados. Los cuadros de mando han surgido para llenar una desventaja de este último, su 

frecuencia. De hecho, la cuenta de resultados se establece sólo al final del período, por lo que haya 

una falta de visibilidad durante el año. Es el papel de los cuadros de mando. Por lo tanto, los líderes 

de la empresa pueden cambiar su estrategia de negocio si los indicadores son malos. 10 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                
7 Definición de. (2016). Definición de Objetivo.. 2016, de Definición de Sitio web: http://definicion.de/objetivo/x 
8 http://www.wordreference.com/definicion/perspectiva 
9 Sinnexus Bussines Inteligence . (2015). Plan Estratégico. 2016, de 2016 Sitio web: 

http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx 
10 Les Coulisses de La Finance. (2016). Definición de Tableu de Bod. 2014, de Actu Fiance Sitio web: http://definition.actufinance.fr/tableau-de-bord-856/ 

http://definicion.de/objetivo/x
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_estrategico.aspx
http://definition.actufinance.fr/tableau-de-bord-856/


 

6 
 

II. INTRODUCCIÓN 

 

El presente trabajo de tesis presenta la propuesta de una nueva metodología para la 

formulación e implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced 

Scorecard (BSC) para la Cooperativa de Ahorro y Crédito ACUDE de R.L., desarrollando 

cinco capítulos con el propósito de fortalecer su actual gestión estratégica. 

 

El capítulo III describe las generalidades de este trabajo de tesis siendo: la justificación, 

objetivo general, objetivos específicos, conceptos introductorios del Balanced Scorecard y 

su aplicación, así como el entorno general de la organización y las perspectivas del Balanced 

Scorecard 

 

En el capítulo IV se hace la presentación de la Cooperativa ACUDE de R.L. en sus aspectos 

más relevantes tales como: marco filosófico, actividad económica, cobertura geográfica, 

estructura organizativa y objetivos estratégicos actuales; así mismo, se desarrolla un 

diagnóstico situacional considerando variables externas e internas del negocio, relativas a 

los siguiente temas: fuerzas económicas, inflación, tasas de interés, efectos de la economía 

mundial, sector externo, fuerzas políticas, gubernamentales, legales, sociales, culturales, 

demográficas, ambientales y de la competencia, microambiente, gestión de clientes procesos 

internos, evaluación de las actividades, riesgos operativos, innovación y aprendizaje.  

 

Teniendo como base lo planteado en los capítulos III y IV, se desarrolla la propuesta 

metodológica del Balanced Scorecard en el capítulo V para una eficaz implementación en 

la Cooperativa ACUDE de R.L, a través de la realización de las siguientes cinco fases 

metodológicas: planificación, reflexión estratégica, desarrollo del mapa estratégico, 

implantación, control y seguimiento, mismas que plantean el uso de una herramienta de 

software denominada Spider Strategies Quickscore que es de fácil manejo y que garantiza 

un eficaz gestión estratégica para ACUDE de R.L. 

 

Finalmente, en el capítulo VI se presentan las conclusiones que han permitido a ACUDE de 

R.L. reformular su planeación estratégica e implementar la metodología del Balanced 

Scorecard obteniendo evidencias de su implementación a través del uso del software lo que 

le permitirá tomar decisiones y acciones eficaces; y seguidamente se describen las 

recomendaciones que ACUDE de R.L. debe tomar en consideración para garantizar el 

sostenimiento de esta metodología implementada.  

  



 

7 
 

III. GENERALIDADES 

 

A. JUSTIFICACIÓN 

 

La herramienta Balanced Scorecard se presenta como una propuesta, para mejorar la gestión 

integral de la Cooperativa ACUDE de R.L. contribuyendo así a la mejora económica, siendo 

este de importancia para la circulación de pequeños capitales. 

 

Se ha elegido el modelo de investigación descriptiva puesto que es el método que permite 

la confrontación de la parte teórica del Balanced Scorecard (BSC) contra un modelo aplicado 

a la realidad el entorno de la Cooperativa de Ahorro y Crédito ACUDE de R.L. 

 

B. OBJETIVOS 

 

OBJETIVO GENERAL 

Formular e implementar un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en base a 

la realización de un diagnóstico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Unidos por el 

Desarrollo” de Responsabilidad Limitada, para proponer estrategias que contribuyan a 

la mejora continua institucional. 

 

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

1. Realizar un análisis de la gestión administrativa y financiera de la empresa 

Cooperativa, con el fin de implementar el Balanced Scorecard de manera integral 

para que contribuya al seguimiento y control de los objetivos estratégicos de la 

institución….solo de la financiera 

 

2. Definir los procedimientos (pasos a seguir) adecuados del BSC para adaptarlos a 

la realidad de la Cooperativa mediante la aplicación de elementos estratégicos del 

modelo a proponer. 

 

 



 

8 
 

C. HIPÓTESIS  

 

1. Hipótesis General 

 

La formulación e implementación del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard 

contribuye sustentablemente para que ACUDE de R.L, mejore la gestión mediante el 

cumplimiento de objetivos estratégicos hacia el desarrollo institucional. 

Gestión de ACUDE de R. L.: f = (BSC) 

La gestión de acude está en función del cmi y posee relación directa, por tanto una 

representación gráfica mostraría una pendiente positiva. 

 

2. Hipótesis Específicas 

 

 Una definición de los procedimientos generales y particulares (pasos a seguir) 

permitirá que se adecue una herramienta de gestión con orientación estratégica 

de acuerdo a las necesidades de la Cooperativa. 

 

 La contribución de la alineación y direccionamiento estratégico bajo las cuatro 

perspectivas que presenta el BSC: financiera, clientes, procesos internos y la 

perspectiva de aprendizaje y crecimiento; permitirá la mejora continua de la 

situación institucional y financiera de la Cooperativa.  

 

D. BALANCED SCORECARD: CONCEPTOS INTRODUCTORIOS  

En su inicio llamado Tableau de Bord, surgió en Francia en 1950, gracias a la 

dedicación de un grupo de ingenieros locales; y como todo, al inicio carecía de enlaces 

y de relación entre indicadores sumado a que no estaba enfocado en el entorno 

empresarial.11 

 

A la fecha se le conoce como Balanced Scorecard, herramienta de gran utilidad 

organizacional y que posee una gran relación con las estrategias, objetivos y decisiones 

                                                
11 Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. 



 

9 
 

de toda la organización para lograr con ello la participación de todos las partes de la 

Institución: desde los directivos hasta el personal de operaciones. 

 

El giro radical de las organizaciones casi al borde del fracaso hacia una disciplina de 

estrategias y decisiones es una de las potentes cartas de presentación de esta 

herramienta de gestión que es capaz de transformar las estrategias en un coherente 

conjunto de indicadores y lograr con ello un mejor control de procesos de la cadena de 

valor (Ver Anexo 1), administrativos, operativos y financieros. 

 

La diferencia entre el Tableu Bord y el Balanced Scorecard radica en la delegación de 

decisiones; ya que en la antigüedad surgían una serie de indicadores y se asignaban 

varios a un solo directivo para que en base a su experiencia y criterio tomará la mejor 

decisión; contrario a la actualidad en que los indicadores son definidos por un conjunto 

multidisciplinario de profesionales quienes toman en cuenta todas las variables, ya que 

si se encuentra dentro del espacio analizado es porque es necesario para ello. 

 

Dentro de esta herramienta es indispensable primero, definir el modelo del cual se 

desprenden los indicadores de acción y de resultados, que es lo que reflejan reflejarán 

las interrelaciones entre los diferentes componentes de la organización, una vez 

construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los 

indicadores del Balanced Scorecard (BSC) 
  

 

E. APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD 

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia 

y los objetivos, así como la misión de una organización a partir de un conjunto de 

medidas de actuación, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales, 

las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus 

dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de 

gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, 

extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. Es una estructura 



 

10 
 

creada para manejar indicadores de forma integrada, balanceada y estratégica, para 

medir el progreso, a través de un conjunto de objetivos e indicadores. 

 

A través de un BSC se puede controlar la salud de una empresa así como también 

estudiar y reorientar (de ser necesario) la manera de cómo se están guiando las 

actividades para mantener la visión y la misión de la misma para tomar acciones 

correctivas o preventivas según sea el caso. 

 

F. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 

En todas las empresas y organizaciones existen objetivos definidos y limitantes que 

deben sobreponerse a lo largo de un plan de trabajo; es por ello que se debe de recurrir 

al uso de métodos para que ello se convierta en realidad. 

 

La planeación estratégica aporta un gran peso a que ello suceda ya que su concepto se 

puede resumir como el resultado acumulado de un largo y difícil aprendizaje 

organizacional. Es una útil herramienta gerencial la cual consiste en la búsqueda de una 

o más ventajas competitivas de la organización, la formulación y puesta en marcha de 

estrategias que permitan crear o preservar sus ventajas; todo esto en función de los 

objetivos, la misión y el entorno, utilizando los recursos disponibles. 

 

Consiste en lograr que todos los integrantes se vinculen y trabajen en equipo, tomando 

que cuenta que la alta gerencia debe quedar de lado en ello, dado que están en la 

posición de vislumbrar y entender los efectos de las decisiones tomadas, además; 

adicional a lo anterior también poseen la autoridad para comprometer recursos, los 

cuales están contemplados en la etapa de implementación. El BSC tiene por finalidad 

producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna, 

además se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se 

basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo, mediano plazo y 

corto plazo.  

1. ACUDE de R.L. 

ACUDE de R.L. está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su 

entorno, para lo cual es preciso distinguir entre las tendencias que pueden ser 



 

11 
 

controladas por la organización, las que apenas son susceptibles de influencia y las de 

carácter socioeconómico que se encuentran totalmente fuera de su control, como por 

ejemplo: tasas de inflación, tipo de cambio, desempleo, sobre los cuales ninguna 

empresa ni país tienen total control. 

 

La orientación de la actual economía nacional y la situación internacional no son 

completamente impredecibles y lo que puede hacer la organización es prever escenarios 

y planes de contingencia para cada posible situación. 

 

Otro factor importante en el análisis del entorno, son las partes interesadas e 

instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la organización, como 

las expectativas de los asociados, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la 

comunidad, los gerentes y los proveedores. 

 

2. Aspectos filosóficos 

A continuación se describen los aspectos filosóficos que comprenden elementos ligados 

a la razón de ser de la organización y a los principios institucionales que la rigen. 

 

Misión 

La Misión de una organización deriva de un enfoque “interno”, que trata sobre la razón 

de existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades 

y los valores que guían las actividades de sus integrantes. 

 

La misión está vinculada con los valores centrales, también describen cómo competir y 

generar valor al cliente. 

Elementos de la declaración de la misión: debido a que la misión suele ser la parte más 

visible y pública del proceso es importante que incluya a los siguientes elementos 

esenciales. 

 

Se citan ahora los elementos esenciales y las preguntas respectivas que debe contestar 

una declaración de la misión: 



 

12 
 

 

 Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la organización? 

 Productos: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización? 

 Mercados: ¿Dónde compite la organización? 

 Tecnología: ¿Es la tecnología un aspecto primordial de la organización? 

 Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa 

de alcanzar objetivos económicos? 

 Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, aspiraciones y prioridades filosóficas 

fundamentales de la organización? 

 Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia definitiva de la organización o su 

principal ventaja competitiva? 

 Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, 

comunitarios y ambientales? 

 Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso 

de la empresa?  

 

Se puede evaluar qué tan acertada es la misión que posee actualmente la organización 

utilizando estos criterios. 

        

           Visión 

La Visión de una organización describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es 

“externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo 

quiere la organización ser percibida por el mundo.12  

 

G. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD 

Toda organización con o sin fines de lucro debe de estar enfocada en cuatro perspectivas 

principales, las cuales son:  

 

                                                
12 Fred R. David .Conceptos de Administración estratégica Francis Marion University Quinta edición  Pag.97 

 



 

13 
 

 Perspectiva Financiera: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a 

los accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, implica a las 

organizaciones financieras o subsidiarias. 

 

 Perspectiva del Cliente: Se refiere a la percepción que tienen los clientes de la 

organización. 

 

 Perspectiva de procesos internos: Hace referencia a las actividades y 

entidades en que se debe destacar la organización. 

 

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Aborda la siguiente interrogante: 

¿Se puede continuar mejorando y creando valor? 

 

Indicadores 

Un indicador es la traducción para lograr medir el desempeño de un objetivo 

estratégico, táctico y operativo, además los indicadores facilitan a la gerencia un 

enfoque comprensivo y a la vez preciso de cómo está el negocio. Se debe tener en 

cuenta que para los indicadores estratégicos serán aquellos que realmente sirven para 

saber si se avanza en la estrategia. 

Es importante que los indicadores no controlen únicamente las actividades del pasado, 

sino que deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también 

deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.13 

 

El equilibrio entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que 

permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y al mismo tiempo, el camino 

para lograrlo. 

Los indicadores, también llamados “medidas”, son el medio que sirve para visualizar 

si se están cumpliendo o no los objetivos estratégicos, se pueden establecer los 

siguientes tipos de indicadores: 

                                                
13 López Viñegla, Alfonso, “Gestión estratégica y medición. El Cuadro de mando como complemento del Balanced Scorecard”, AECA 2004  

 



 

14 
 

 

 Indicadores de resultado miden la consecución de los objetivos estratégicos; 

estos señalan los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos más 

próximos han conducido a los resultados deseados. 

 

 Indicadores de causa miden el resultado de las acciones que permiten su 

consecución. También se llaman indicadores inductores. 

 

Los indicadores de causa y de resultados se complementan para medir la consecución 

de los objetivos, en un corto y mediano plazo. 

 

“Los indicadores de resultado, sin los inductores de la actuación, crean ambigüedad 

con respecto a la forma en que han de alcanzarse los resultados y pueden conducir a 

unas acciones infraóptimas a corto plazo” 14 

 

Lo mencionado permite concluir que para optimizar las acciones es necesario evaluar 

conjuntamente todas las áreas, visualizando de esta manera si las mejoras en un área se 

han conseguido a expensas de otra. 

Metas 

Las metas son una representación cuantitativa de un indicador en un período de tiempo 

la cual determina el ritmo y la velocidad deseada en el progreso estratégico de la 

organización. 

 

Las metas que se plantee el equipo de gestión deberán ser alcanzables para cada uno de 

los períodos en los que se estructuran los indicadores. 

 

Las metas son la cuantificación del objetivo que se pretende alcanzar en un tiempo 

señalado, con los recursos necesarios, de tal forma que permite medir la eficacia del 

cumplimiento de un programa y/o plan. 

                                                
14 Robert Kaplan y David P Norton Cuadro de Mando integral “Una obra clave·” Ediciones Gestión 2000. S.A  Pag 180 

 



 

15 
 

 

Consideraciones para establecer metas 

Para lograr que los integrantes de la organización puedan aceptar las metas planificadas 

y colaborar con su realización tomando parte en las mismas, se deben tomar en cuenta 

los siguientes aspectos: 

 

 Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas para distinguir la diferencia 

entre metas establecidas para los indicadores del BSC y la realidad permite que los 

directivos o estrategas establezcan prioridades para inversiones y programas de 

acción, eliminando o reduciendo aquellas iniciativas que no vayan a tener un gran 

impacto sobre uno o más de los objetivos del BSC. 

 

 Los estrategas identifican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos 

estratégicos de otras unidades de negocio. 

 

 Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos, para monitorear la 

trayectoria de la unidad de negocios a lo largo de su viaje estratégico, por ejemplo 

se puede vincular al plan estratégico de tres a cinco años con los gastos 

discrecionales y la actuación presupuestaria para el año próximo. 

 

IV. ACUDE de R.L. 

 

A. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA   

ACUDE, de R.L es una Cooperativa de Ahorro y Crédito que nace en el año 1999, con 

el propósito de mejorar la economía de los repobladores de las zonas afectadas por el 

conflicto armado, y excombatientes. 

 

En su trayectoria de casi 17 años ha logrado consolidarse, teniendo más de 4,000 

asociados de los cuales 800 están activos con créditos y 2,500 en cuenta de ahorro. 

  



 

16 
 

ACUDE de R.L. es miembro de una RED de hecho y no de derecho de Cooperativas  

financieras rurales a nivel de la región central del país, lo que permite a las comunidades 

y grupos humanos integrarse y participar para lograr el bien común.  

 

Es de Responsabilidad Limitada, lo que significa que su responsabilidad ante terceros 

está limitada únicamente al capital social. 

  

La finalidad de la Cooperativa se establece en satisfacer las necesidades de 

intermediación financiera y sociales de los sectores productivos que no tienen acceso 

al sistema financiero tradicional. 

 

El apoyo específico está enfocado en a la agricultura así como a la micro y pequeña 

empresa con alternativas de crédito y vivienda. 

  

La creación de ACUDE de R.L, se lleva a cabo gracias a las personas desplazadas por 

el conflicto armado de los años ochenta, que habitaron campamentos de refugiados de 

"Mesa Grande" en Honduras y que retornaron a habitar la zona rural de Aguilares, 

Guazapa, El Paisnal y San Pablo Tacachico, donde sigue manteniendo sus operaciones. 

 

1. Actividad Económica 

Las Asociaciones Cooperativas de Ahorro y Crédito de Responsabilidad Limitada son 

entidades constituidas para prestar servicios financieros crediticios a sus asociados y al 

público. Pueden constituirse en forma de Sociedades o Asociaciones Cooperativas. 

Algunas están supervisadas por la Superintendencia del Sistema Financiero (SSF), y son 

aquellas autorizadas para captar fondos del público, y otras lo están por la entidad 

específica gubernamental (captando fondos únicamente de sus asociados). 

 

ACUDE de R.L, es regulada por el Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo 

(INSAFOCOOP), cuya visión es “Ser la institución rectora del sector cooperativo, 

comprometido en la formación de Cooperativas que brinden servicios innovadores y de 

calidad de todas las instituciones que se atienden” 



 

17 
 

  

El principal objetivo de ACUDE de R.L, es fortalecer la economía de aquellos pequeños 

agricultores, artesanos y comerciantes, que no tienen acceso a créditos en bancos y otras 

instituciones financieras, debido a los amplios requisitos que piden para tomarlo. 

 

Entre los servicios que se prestan a los socios y clientes están, los siguientes: 

 

 Aportaciones. 

 Ahorros. 

 Préstamos. 

 Servicios de remesas familiares. 

 Servicio de pago de servicios de caja a proyectos comunales de agua potable. 

 Servicio de pago de ventanilla para la Cooperativa de Ganaderos la Vega de R.L. 

 

2. Cobertura 

Las operaciones financieras de ACUDE de R.L. se desarrollan en la zona urbana y rural 

de los municipios de Aguilares, Guazapa, El Paisnal en el departamento de San Salvador 

y San Pablo Tacachico, departamento de La Libertad. En la figura No. 1 puede 

visualizarse la zona de cobertura.  

     

Figura 1: Zona de cobertura de ACUDE de R.L. Fuente: Centro Nacional de Registros/Google Maps 

Elaboración: Propia 

 

 



 

18 
 

3. Valores Organizacionales actuales 

A continuación se presentan los Valores Organizacionales de ACUDE de R.L: 

1. Calidad: Satisfacer las necesidades del cliente, brindándole una atención 

excelente. 

2. Orden: Tener procesos definidos, documentados y debidamente ordenados. 

3. Aseo: Mantener un espacio físico limpio, presentable y saludable. 

4. Responsabilidad: Cumplir con las atribuciones adquiridas, apropiándose de los 

procesos definidos. 

5. Comunicación: Fluidez de información entre las partes involucradas, definiendo 

procesos adecuados. 

6. Puntualidad: Ejecutar las actividades programadas a la hora indicada. 

7. Trabajo en equipo: Coordinar la realización de las actividades considerando el 

trabajo como un proceso para obtener beneficios satisfactoriamente comunes. 

8. Honradez: Desempeñar las actividades asignadas sin defraudar la confianza 

adquirida y velar por el buen funcionamiento y administración de los recursos. 

9. Espíritu de servicio Apropiarse de los procesos y hacer las cosas por iniciativa 

propia en el momento oportuno. 

10. Dignos de confianza Que se le pueden asignar actividades, para su realización 

y confiar la administración de cualquier recurso. 

11. Solidaridad Voluntad de servir, ayudar y compartir con el más necesitado. 

12. Tolerancia: Capacidad de comprender las actitudes de los demás. 

13. Democracia: Contar con los demás para la toma de decisiones sin discriminación 

alguna. 

14. Respeto: No realizar acciones que perjudiquen la integridad física y moral de los 

demás. 

15. Amabilidad: Tratar a las personas con respeto, midiendo el tono de voz y 

ofreciendo lo que esté a su alcance. 

16. Cooperación: Realizar acciones que nos conduzcan al bien común. 

17. Humildad: Capacidad de aceptar y comprender la realidad sin excluir a nadie. 

18. Con iniciativa: Ser positivo, innovador y consecuente con los fines de la 

cooperativa. 



 

19 
 

4. Misión actual  

 

La Misión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito ACUDE de R.L., se describe a 

continuación: 

“Somos una asociación Cooperativa que brinda servicios financieros de ahorro y 

crédito de manera ágil y oportuna en el área rural y urbana, para contribuir al 

desarrollo socioeconómico principalmente de nuestros asociados y asociadas, con 

personal competente y calificado, haciendo eficiente utilización de nuestros recursos 

financieros y razonables niveles de rentabilidad”. 

 En la siguiente matriz se realiza una evaluación de la misión vigente en la 

Cooperativa de Ahorro y Crédito ACUDE de R.L. tomando en cuenta los siguientes 

elementos: 

 N° 
Criterio de 

Evaluación 
Identificación 

Califica

ción 
Ponderación Observación 

1 Cliente Socios 0.10 0.20 Internos y externo 

2 Servicios 
Productos y servicios 

financieros 
012 0.15 

Mejorar en servicios de 

colecturía 

3 Mercados 
Donde compite la 

organización 
0.12 0.15 Se puede expandir 

4 Tecnología 
Constituye un aspecto 

importante 
0.01 0.01 (Se cumple) 

5 
Interés por 

supervivencia 

Alcanzar objetivos 

estratégico 
0.05 0.05 (Se cumple) 

6 Filosofía 
Creencia, aspiraciones y 

prioridades filosóficas 
0.08 0.10 

Mayor compromiso 

con clientes 

7 

Interés por 

concepto de sí 

misma 

Su principal ventaja 

competitiva 
0.05 0.05 (Se cumple) 

8 
Interés por la 

imagen pública 

Involucra asuntos sociales, 

comunitarios y ambientales 
0.07 0.09 

Mayor compromiso 

con la comunidad 

9 Empleados 
Los empleados son unos 

activos valiosos 
0.08 0.10 

Mejorar ambiente 

laboral 

10 Rentabilidad 
Alcanzar Objetivos 

económicos 
0.05 0.10 

mejorar en la 

rentabilidad 

Resultados obtenidos 0.73 1.00  
 

     Tabla 4.1: Matriz de Evaluación de las declaraciones de ACUDE de R.L.  

Fuente: Elaboración propia 

 

Una ocurrencia del 100% de la misión significaría que se incluyen todos los aspectos 

que se deberían considerar, en este caso se puede observar que en la misión no 

considera clientes internos, ya que la cooperativa, en estos años se ha enfocado en el 

cliente externo y ha descuidado dicho tópico. Otro elemento es el relacionado con la 



 

20 
 

imagen pública, por lo requieren mayor énfasis en este tema. Finalmente se debe dar 

énfasis y trabajar en el enfoque y cumplimiento de los objetivos económicos. 

Los puntos que requieren mayor énfasis en la declaración de la misión están 

relacionados con clientes, imagen pública y objetivos económicos. 

5. Visión actual 

Como Cooperativa de Crédito tenemos la siguiente Visión: 

 

“Ser en El Salvador una Cooperativa líder en servicios financieros en el área rural 

y urbana con altos estándares de competitividad, confiabilidad y rentabilidad 

favoreciendo el desarrollo socioeconómico de nuestros asociados y asociadas, 

reconocidos a nivel nacional y comprometido con la mejora continua”. 

6. Estructura Organizativa   

La estructura organizativa de ACUDE de R.L. se rige al último estatuto reformado 

y aprobado en junio del 2003, que se ajusta a los reglamentos vigentes en la Ley 

General de Instituciones del Sistema Financiero, según reglamento expedito 

mediante Decreto Ejecutivo 354 y su estatuto. 

El siguiente organigrama describe la estructura de dirección, administración y 

control de la Cooperativa: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 2: Estructura Organizativa de ACUDE de R.L.  

Elaboración: Propia. 

 

A continuación se presenta una breve descripción de los cargos que se encuentran en 

el área directiva. 

Asamblea General: Máxima autoridad interna de la Cooperativa, sus decisiones 

son obligatorias para todos los socios y organismos de administración y control.  



 

21 
 

Está constituida por representantes elegidos en el número que corresponda con las 

normas legales. Tiene la atribución de conocer y aprobar informes, planes 

operativos, contratar créditos arriba de su capital social, entre otras. 

 

Consejo de Administración: Es el organismo ejecutivo y está integrado por cinco 

miembros propietarios y tres suplentes, que duran tres años en funciones, pudiendo 

ser reelegidos por una sola vez. Tiene atribuciones de normar las funciones 

operativas y administrativas, designar a miembros de los comités y empleados. 

Nombrar y remover con causa justa al Gerente, Administradores y demás 

empleados caucionados. Aprobar presupuestos, proponer reformas, políticas de 

crédito, presentar balances, velar por la buena marcha de la Cooperativa. 

 

Junta de Vigilancia: La Junta de Vigilancia, es el órgano contralor de las 

actividades de la cooperativa, y está conformada por cinco miembros propietarios 

y dos suplentes; entre sus funciones están: Dar aval a los estados financieros y las 

actuaciones del consejo de administración, realizar controles administrativos a 

todas las estructuras, supervisar la emisión de cheques y arqueos al efectivo. 

 

Comités: Están conformados por miembros de la cooperativa y se integran por 

cinco personas titulares y dos suplentes, existen los comités de crédito, comité de 

educación, comité de lavado de dinero y de activos y pasivos, cada comité tiene sus 

funciones específicas, reguladas en los estatutos de la cooperativa. 

 

Gerente: Es el Administrador General de la Cooperativa, nombrado sin sujeción 

de plazo. Ejecuta las resoluciones de las Asambleas Generales y del Consejo de 

Administración. 

La administración de la Cooperativa se realiza por la Gerencia general, que 

conjuntamente con un grupo de profesionales que lideran las jefaturas 

departamentales, dirigen administrativamente la Cooperativa, su permanencia en la 

entidad supera los siete años lo cual indica un bajo índice de rotación; además cuenta 



 

22 
 

con el apoyo de los comités crédito, educación, administración del riesgo, 

inversiones y calificación de activos. 

Se puede observar en el organigrama que existe una concentración en las 

atribuciones organizativo/administrativas por parte del Consejo de Administración, 

el mismo que a su vez lidera los Comités de Apoyo; lo cual limita la toma de 

decisiones a nivel directivo oponiéndose a un modelo de estructura organizacional 

plana en el cual el Empowerment y liderazgo proactivo generen desarrollo del talento 

humano y crecimiento institucional. 

 

7. Objetivos Estratégicos actuales 

ACUDE de R.L, para lograr la evolución de la Cooperativa, se plantean los 

siguientes objetivos estratégicos: 

 

1. Mejora en políticas y procesos. 

2. Gestionar el riesgo de los créditos. 

3. Gestionar fondos crediticios y proyectos de interés social.  

           Y sus objetivos del Sistema de Gestión de Calidad: 

 

1. Alcanzar una captación de ahorros de US $2, 095,000. 

2. Cumplir las diferentes exigencias legales que afecten positiva o 

negativamente las cooperativas. 

3. Implementar NIFACES. 

4. Que la cartera total de ahorros cubra la cartera de crédito en un 70%. 

5. Que la cartera de depósitos a plazo fijo se incremente anualmente del 10% 

en número de certificado y el 12% en saldo de dicha cartera. 

6. El cierre voluntario de las cuentas de ahorro corriente no supere el 4-5%. 

7. Implementar, mantener y evaluar el manual de riesgos, que incluya: Riesgo 

de liquidez, riesgo crediticio y riesgo operativo. 

8. Alcanzar el otorgamiento de préstamos de US $856,607.77 

9. Alcanzar una recuperación de préstamos de US $1,048,417.38 

10. Recuperar un total de intereses en el año de US $599,426.98 



 

23 
 

11. Alcanzar un crecimiento neto de la cartera de asociados al año de 140 

personas. 

12. Captar en aportaciones netas anualmente US $ 55,300.00 

13. Que el 60-70% de las personas que reciben la charla, realicen su proceso de 

ingreso. 

14. Sensibilizar y formar a un promedio de 25 nuevos líderes para el relevo de 

autoridades. 

15. Superar la auditoría de recertificación al SGC. 

16. Mantener y mejorar la protección de información confidencial controlada por 

la cooperativa. 

17. Seguimiento y corrección a los indicadores COLAC.   

18. Dar seguimiento a la elaboración del plan de mercadeo a nivel red. 

19. Realizar Asamblea ordinaria. 

20. Revisión de la tecnología crediticia. 

21. Hacer procesos de capacitación sistemáticos a estructuras a empleados.  

Los objetivos organizacionales están direccionados atendiendo enfoques internos y externos de 

acuerdo a las expectativas en curso; sin embargo, de acuerdo a los resultados obtenidos del 

Balanced Scorecard se redefinieron los objetivos y la forma de alcanzarlos. 

 

B. ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL DE ACUDE DE R.L. 

 

1. Análisis Externo 

Las tendencias económicas, sociales, legales, culturales, tecnológicas y competitivas 

que influyen en la Cooperativa, se muestran en este apartado, para luego resumir y 

evaluar dichos factores a través del cuadro No. 4.2: Evaluación de Factores Externos 

(EFE). 

1.1 Fuerzas Económicas 

La actividad económica de la Asociación Cooperativa de Ahorro y Créditos “Unidos 

por el Desarrollo” de Responsabilidad Limitada demanda que se analicen los 

siguientes factores económicos:  

 



 

24 
 

Análisis Externo de la Cooperativa ACUDE de R.L. 

 

Pertenecer a la red 

de cooperativas.
O 2 4% 4 5 1 9 5 1.8

Solidez, conocimiento y costos 

compartidos, financiación de 

bancos de segundo piso

Políticas y filosofía compartidas 

por la Red de Cooperativas

Comunicación y cooperación 

entre cooperativas.

Aprovechamiento de 

aspectos políticos 

de actualidad.

O 2 5% 3 4 5 23 5 5.75
Oportunidades de crecimiento en 

un ambiente político estable

Apoyo del Gobierno a 

microempresas y Cooperativas, 

mediante financiamiento.

Potenciar las relaciones con las 

entidades.

Diversificación de 

los servicios.
O 3 6% 2 5 4 22 5 6.6

Crecimiento de la cartera de 

socios/clientes y aumento de la 

rentabilidad.

Creación de nuevas líneas de 

servicios, de acuerdo a las 

necesidades del mercado.

Creación de área de mercadeo, e 

identificación de las necesidades 

de los futuros socios/clientes.

Se ofrecen las tasas 

de interés mas bajas 

del mercado.

O 4 8% 4 5 2 14 4 4.48
Atracción de potenciales clientes, 

fidelización de los existentes.

Cumplimiento de los estatutos que 

dictaminan no tener mayor interés 

al capital.

Mantener los estatutos de la 

Cooperativa para mantener la 

tasas de interés debajo de las del 

mercado.

Membresía abierta. O 2 3% 4 5 1 9 3 0.81
Cualquiera puede ingresar, 

siempre y cuando se asocie.
Cumplimiento de estatutos.

Mantener los estatutos de la 

Cooperativa.

Buró crediticio. O 2 5% 4 5 3 19 4 3.8
Mayor información para el 

otorgamiento de créditos.

Se busca la disminución del riesgo 

que se corre ante un nuevo 

crédito.

Más requerimientos para los 

nuevos socios, análisis mas 

detallado de la situación 

económica de los socios y 

capacidad de pago.

Situación de 

inseguridad en el 

país.

A 5 10% 2 5 4 22 4 8.8

Inestabilidad en la economía, 

decremento del sector productivo 

del país.

Falta de inversión para reanimar la 

economía.

Segmentar mejor el mercado, para 

no visitar zonas con altos índices 

de delincuencia.

Competencia 

desleal.
A 2 3% 4 5 1 9 2 0.54

Que los asociados se trasladen a 

otras Cooperativas y disminución 

de ingresos.

La competencia tiene más 

oportunidades de financiamiento, 

los tramites son más rápidos, 

pueden desembolsar mayor 

cantidad de créditos.

Mejorar publicidad, mayor 

eficiencia.

Segmentación 

errónea del 

mercado.

A 4 7% 4 5 4 24 4 6.72
Perdida de la inversión y de 

socios.

No hay un área especializada 

para el análisis de mercado.
Creación de área de mercadeo.

Factores climáticos 

del entorno.
A 5 15% 4 5 5 29 4 17.4

Riesgo del impago de los créditos, 

por malos resultados en la 

producción.

Son factores ajenos, como lluvias 

excesivas o sequias en época de 

siembra.

Apoyo a los agricultores en la 

diversificación de cultivos, 

información meteorológica, 

mejorar líneas crediticias 

mediantes eficiencia y eficacia.

Leyes y/o reformas 

del INSAFOCOOP
A 4 7% 4 5 3 19 4 5.32

Ordenamiento organizacional, 

confusión legal

Es el ente jurídico que supervisa 

las Cooperativas por lo tanto tiene 

influencia directa en ella.

Seguimiento al ente jurídico por 

parte de la cooperativa.

Plagio de 

información y 

Software.

A 1 2% 4 5 1 9 2 0.36

Robo de Software y robo de 

identidades e información de 

asociados, perdida monetaria.

Mal manejo de los códigos 

fuentes, confianza en empleados.

Implementación de protección de 

código fuentes.

Inestabilidad 

económica del país.
A 5 10% 4 5 3 19 4 7.6

Disminución del poder adquisitivo 

de la población, 

Altos índices de violencia, 

extorsión a microempresarios

Apoyo a los agricultores en la 

diversificación de cultivos, 

información meteorológica, 

mejorar líneas crediticias 

mediantes eficiencia y eficacia.

Migración de los 

asociados.
A 5 10% 4 5 3 19 4 7.6 Disminución de ingresos y capital.

Mala economía familiar motivo por 

el cual deben de emigrar a otro 

país.

Ofrecer servicios de remesas y 

créditos productivos

Pocas fuentes de 

financiamiento.
A 2 5% 3 4 5 23 5 5.75

Perdida de oportunidades por falta 

de financiamiento para el 

otorgamiento de nuevos créditos.

Incumplimiento de requisitos de 

las fuentes de financiamiento.

Búsqueda de nuevas 

oportunidades de financiamiento 

con otras instituciones.

FCE Detallados Consecuencia Dificultad Calificación

Tipo de 

Oportunidades y 

Amenazas

Probabilidad de 

Ocurrencia
Impacto Qué genera A qué se debe Acciones

Ocurrencia de 1 

(poca 

probabilidad) a 5 

alta

Nivel de 

afectación 

calificación del 1 

al 5

Frecuencia

 
Tabla 4.2: Análisis Externo de la Cooperativa ACUDE de R.L.   

Elaboración: propia. 



 

25 
 

Inflación. 

Acorde a los datos proporcionados por el Banco Mundial y cotejado con los del 

Banco Central de Reserva de El Salvador, la inflación hasta diciembre del año 

2014 ha tenido un incremento de cero punto tres con respecto al año 2013, pero 

una disminución de cero punto seis con respecto al año 2012. 

 

Este leve aumento, y en una economía dolarizada, reduce la capacidad de pago de 

los deudores y a su vez genera una reducción en el poder adquisitivo de la 

población en general; esto debido al crecimiento constante y sostenido de los 

precios de bienes y servicios en el país, pero también, se observa que en los 

últimos tres años, ha tendido a la baja lo que hace un sistema estable. 

 

El promedio anual de inflación es de 2.88, lo que se califica como una baja, pero 

no hay que olvidar que se trabaja en una economía dolarizada, lo que hace más 

difícil su manejo, y los efectos en el poder adquisitivo de la población. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                               Figura 3: Inflación en El Salvador desde el año 2006 hasta el año 2014.Fuente: Banco Mundial. Elaboración: Propia. 

 

Con este antecedente es posible predecir que ACUDE de R.L., estaría expuesta a 

un deterioro de la calidad de su cartera, abonado que la capacidad de pago de los 

socios puede verse afectada por la escalada inflacionaria; lo que se considera 

como una amenaza. 



 

26 
 

Tasas de Interés. 

En julio de 2012 se aprobó la Ley Contra la Usura, que determinó que las tarifas 

que se cobren por servicios activos serán reportadas al Banco Central de Reserva.  

 

El Banco Central de Reserva debe cumplir por mandato legal, lo estipulado en la 

Ley Contra la Usura, la cual le establece nuevas responsabilidades: 

 

● Establecer los mecanismos para el Registro de Acreedores. 

● Emitir la Norma Técnica respectiva, que incluye las operaciones e 

información crediticia a remitir. 

● Establecer las tasas máximas legales según el procedimiento dispuesto en la 

Ley Contra la Usura (artículos 6 y 7). 

● La divulgación de las tasas máximas legales.15  

La información solicitada a los diferentes acreedores, es utilizada con el propósito 

principal del cálculo de las tasas máximas legales, y adicionalmente para efectos 

estadísticos. Toda la información será manejada de forma confidencial, sin 

perjuicio de lo establecido en otras leyes que regulan éste aspecto. 

 

Los diferentes acreedores deben inscribirse en el registro y remitir la información 

según lo establecido en las “Normas Técnicas para la aplicación de la Ley contra 

la Usura”, con el objeto de establecer las tasas máximas legales.   

 

A raíz de la expedición de esta Ley las tasas de interés en todos los segmentos 

han tenido una leve reducción. 

 

                    Efectos de la economía mundial 

Todo lo que sucede a nivel mundial causa impactos positivos o negativos en las 

economías locales y regionales, dichos acontecimientos serán analizados de 

acuerdo al grado de afectación en la cooperativa. 

  

                                                
15 www.bcr.gob.sv  

http://www.bcr.gob.sv/


 

27 
 

En los meses transcurridos de 2015, la economía mundial registra un crecimiento 

moderado, inferior al del año previo, producto de un menor crecimiento en los 

países emergentes y de una recuperación marginal en los países desarrollados. Se 

estima que el PIB mundial creció 2.9%, durante el primer semestre de 2015, lo 

que implica alrededor de 0.3 puntos porcentuales inferior que el pronosticado en 

abril del año en curso, según datos preliminares del Fondo Monetario 

Internacional (FMI). En las economías avanzadas destaca que Estados Unidos 

creció menos que lo previsto, pese al repunte del segundo trimestre. En la zona 

euro, la recuperación coincidió en buena cuenta con los pronósticos; Italia, Irlanda 

y España observaron cierta reactivación en la demanda interna. En el mundo 

emergente el panorama sigue deteriorado, las condiciones externas se están 

complicando, la volatilidad de los mercados financieros se incrementó, los precios 

de las materias primas siguieron cayendo, se registraron presiones a la baja sobre 

las monedas de muchos países de este grupo, y las entradas de capitales son más 

lentas. El crecimiento en China sigue desacelerado, los precios de las acciones 

sufrieron una fuerte caída desde junio y la volatilidad del mercado continuaba en 

agosto; en Brasil, la actividad cayó más de lo previsto y afronta un sensible 

problema de confianza y credibilidad en las esferas políticas. El FMI, en octubre, 

ajustó a la baja sus proyecciones de crecimiento global, considerando el 

desempeño observado en los meses recientes; se pronostica que el crecimiento 

mundial disminuya de 3.4% en 2014 a 3.1% en 2015 y que repunte a 3.6% en 

2016. Los riesgos a la baja de estas proyecciones se han incrementado.16 

 

                  Sector externo  

La factura petrolera registra un ahorro de US$250 millones a agosto, 

aproximadamente 0.9% del PIB, lo cual se debió a la baja en los precios 

internacionales del barril de petróleo hasta US$46.3 en septiembre. Para una 

economía que ha crecido en promedio 2% los últimos años, experimentar un 

fuerte ahorro por petróleo, tendrá un efecto favorable en el desempeño del 

presente año. Cabe destacar, que también se ha visto favorecida la reducción de 

                                                
16 http://fusades.org/sites/default/files/investigaciones/Informe%20de%20Coyuntura%20Economica_tercer%20trimestre%202015%20FINAL.pdf 

http://fusades.org/sites/default/files/investigaciones/Informe%20de%20Coyuntura%20Economica_tercer%20trimestre%202015%20FINAL.pdf


 

28 
 

la tarifa eléctrica, ya que se disminuyó el costo de la generación térmica basada 

en consumo de fuel oil. Las exportaciones crecieron en 5.4% acumuladas a agosto 

de 2015, alcanzando US$3,783.4 millones. Si bien aumentaron respecto a 2014, 

se hace notar que el valor aún se encuentra por debajo del nivel logrado de 

US$3,791.2 millones en igual período en 2013. La recuperación de las 

exportaciones en 2015, se explica por el buen comportamiento de las 

tradicionales, que aumentaron US$65.0 millones (equivalentes a un 26.7%), 

debido al crecimiento en las ventas externas de café US$44.7 millones y las 

exportaciones de azúcar con US$20.0 millones. Las exportaciones de bienes no 

tradicionales (explican el 72.0% del total de las exportaciones), crecieron 

moderadamente 3%, lo que significó un aumento de US$79.0 millones, en las 

cuales prevaleció el incremento de las ventas destinadas a Centroamérica. Por su 

parte, las exportaciones de maquila experimentaron un crecimiento de US$51.4 

millones, a pesar de una disminución de 4.7% en volumen. Las importaciones 

totales se contrajeron en 1.3%, equivalentes a US$90.9 millones, producto de la 

caída en los bienes de consumo (-2.5%), intermedios (-2.0%) y maquila (-9.9%).  

 

Por otra parte, las importaciones de bienes de capital presentaron un aumento de 

US$82.8 millones (equivalente a 8.9%) impulsadas por los aportes de la industria 

manufacturera de US$60.3 millones, construcción con US$19.5 millones y 

comercio con US$5.1 millones. Las remesas familiares crecieron 2.1% (US$64.7 

millones), aproximadamente 0.2% del PIB, explicado en parte por el buen 

desempeño de la economía estadounidense, a pesar del menor número de empleos 

creados durante el período de enero a septiembre de 2015.  

Los flujos de Inversión Extranjera Directa al primer semestre de 2015, fueron de 

US$138.4 millones, aproximadamente 0.5% del PIB, ubicándose por sexto año 

consecutivo como la más baja de Centroamérica. 17 

 

 

 

                                                
17 http://fusades.org/sites/default/files/investigaciones/Informe%20de%20Coyuntura%20Economica_tercer%20trimestre%202015%20FINAL.pdf 

http://fusades.org/sites/default/files/investigaciones/Informe%20de%20Coyuntura%20Economica_tercer%20trimestre%202015%20FINAL.pdf


 

29 
 

       1.2 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales 

Durante 2015, en este aspecto lo más importante fue la elección de la nueva 

Asamblea Legislativa, con una definición de empate de fuerzas de la oposición y 

del sector gobierno y pro gobierno; esto hace que sean más difíciles las 

resoluciones de leyes, ya que se necesita cabildeo político intenso, tal como la 

elección de funcionarios de segundo grado, aprobación del presupuesto general 

de la nación, entre otros. 

 

A la fecha sin embargo, el anuncio de tales cambios no ha afectado a los 

resultados alcanzados por el sector financiero nacional. Las captaciones continúan 

creciendo dando muestras de la confianza de los depositantes en el sistema. A 

noviembre éstas estaban en niveles de US$ 10,944.5 miles de millones, mientras 

que en noviembre 2014 estaba en 10,382, un crecimiento del 5.4% en un año. Por 

su parte las colocaciones han pasado de US$ 10,881 a US$ 11,314 miles de 

millones un incremento de 4 % en similar período. 

 

1.3 Fuerzas de la Competencia   

En el sistema financiero salvadoreño, operan múltiples instituciones financieras, 

entre bancos, mutualistas, cooperativas de ahorro y crédito y sociedades 

financieras. Para noviembre del 2015, los activos del sistema bancario ascendió a 

10 151.6 miles de millones dólares. La participación de los bancos en las carteras 

crediticias es del 93% frente al sector cooperativo (regulado y no regulado) que 

representa el 8% del sistema financiero nacional.  

 

1.4 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales 

La Cooperativa de Ahorro y Crédito ACUDE de R.L. en sus 16 años de 

funcionamiento se ha centrado en consolidar sus servicios financieros, en los 

municipios de Aguilares, Guazapa y El Paisnal, del Departamento de San 

Salvador, y en San Pablo Tacachico del Departamento de La Libertad, en especial 

en los sectores rurales y urbano que se caracterizan geográficamente por ser 

marginales social y económicamente. 



 

30 
 

 

Las zonas de incidencia de la Cooperativa tienen una población de más de 79,100 

habitantes, como puede observarse en la siguiente tabla: 

 

Municipio Depto. 
Població

n Total 
Urbano Rural Masculino Femenino 

Aguilares San Salvador 21,267 19,134 2,133 9,844 11,423 

El Paisnal San Salvador 14,551 6,723 7,828 7,084 1,086 

Guazapa San Salvador 22,906 14,227 8,679 11,116 11,790 

San Pablo 

Tacachico 
La Libertad 20,376 5,619 14,747 9,928 10,438 

 

                           Tabla 4.3: Datos del PNUD del Almanaque Municipal para El Salvador 

Fuente y Elaboración: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2012. 

 

La característica socioeconómica más relevante de los pueblo y cantones en 

donde interactúa la Cooperativa son los niveles de pobreza latentes, la misma que 

afecta a un número considerable de la población. La pobreza afecta con mayor 

profundidad a la población rural y urbano marginal  

  

En la zona de influencia al igual que otras regiones del país, la emigración cada 

día va tomando relevancia como estrategia de sobrevivencia, pues, se estima que 

ritmo de población que emigra es del 3,5% superior al crecimiento poblacional.18  

 

2. Análisis Interno. 

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la Cooperativa 

ACUDE y deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la 

organización la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta para 

generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.19 

  

2.1 Microambiente 

                                                
18 Ver Anexo 3 
19 Ver Anexo 1: Mapas de procesos de ACUDE de R.L. 



 

31 
 

Desde el punto de vista del Cuadro de Mando Integral (CMI de sus siglas en español 

o BSC de sus siglas en inglés), se realiza un análisis de las cuatro perspectivas ya 

mencionadas anteriormente, para lo cual, es necesario que los factores que forman 

parte de cada una de las perspectivas recojan los elementos que son determinantes 

para la operación de la Cooperativa para obtener una verdadera aplicación práctica, 

identificando las deficiencias de la organización. 

   

2.1.1 Clientes.  

A julio del 2015, el número de asociados de la Cooperativa ascendió a 4,000 

socios/clientes con los siguientes datos. 

Datos relevantes del Proceso de Aportaciones 

Índice de personas que recibieron charla de ingreso y terminaron su proceso. 

Datos 

relevantes 

personas escucharon 

la charla 

Personas  

se asociaron 

% de las personas  

se asociaron 

163 133 81.60% 

Porcentaje de asociados activos. 

Datos 

relevantes 

Total de  

asociados 2014 

Asociados  

activos 

Porcentaje de 

asociados activos 

1,389 717 51.62% 

Porcentaje de retiro anual de asociados  

Datos 

relevantes 

Total de  

asociados 2014 

Asociados 

retirados 

Porcentaje de 

asociados retirados 

1389 100 7.20% 

 

Tabla 4.4: Resultados de procesos de aportaciones. 

Elaboración: Propia. 

 

  Número de asociados y mercado meta  

Año Número de Asociados 
Mercado  

meta 
Resultado 

2014 1,400 2,800 50% 

Resultados Reales 1,389 2,800 49.61% 

Tabla 4.5: Resultados de número de asociados ingresados. 

Elaboración: Propia. 



 

32 
 

Otros indicadores de los activos por asociado, según Plan Estratégico 

Año 
Número de 

Asociados 
Indicador Activo Total 

2014 1,400 $1,300 $1,820,000.00 

Resultados 

Reales 
1,389 $2,018.57 $2,803,794.33 

Tabla 4.6: Resultados de activos por asociados. 

Elaboración: Propia. 

 Indicadores de aportación promedio. 

Año 
Número de 

Asociados 

Aportación 

promedio 
Aportaciones 

2014 1,400 $228.67 $320,138.00 

Resultados 

Reales 
1389 $209.11 $290,447.19 

Tabla 4.7: Resultados de procesos de aportaciones promedio. 

Elaboración: Propia. 

 

Proceso de Ahorro 

AHORRO CORRIENTE 

El 100% de asociados/as que aperturan 

cuentas de ahorros, conocen las 

diferentes modalidades de ahorro que 

ofrece la cooperativa. 

Se cuenta con un curso básico (charla de ingreso) 

además, reuniones con el socios/as y la asesoría de 

parte de los promotores. 

 

Es necesario implementar un plan de mercadeo 

atractivo, que logre atraer una mejor captación de 

ahorros. 

Tabla 4.8: Resultados de procesos de ahorro. 

Elaboración: Propia. 

 

 

 Cierre de cuentas de ahorro. 

 El cierre voluntario de las cuentas de ahorro corriente no supere el 4% - 5% 

Datos relevantes 

ACUDE 

Total de 

cuentas 

Cuentas 

cerradas 

porcentaje de 

cuentas cerradas 

2959 289 9.76 % 

Tabla 4.9: Resultados de cierre de cuentas de ahorro. 

Elaboración: Propia. 

 

 

 

 

 



 

33 
 

    Depósitos a Plazo Fijo 

Año 

Número de 

cuentas 

proyectadas 

Número de 

cuentas 

realizadas 

Proyectado en 

ahorro a plazos 
Total realizado 

2014 114 95 $653,514.87 $ 770,843.02 

Resultado 83.33% 117% 

Tabla 4.10: Resultados de depósitos a plazo fijo. 

Elaboración: Propia. 

 

 

   Depósitos en cuentas corrientes 

Año 
Número de 

cuentas 
Ahorro promedio 

Cartera de 

ahorros 

2014 4,300 $237.00 $858,690.00 

Resultado 2953 $420.54 $1,241,839.98 

Tabla 4.11: Resultados de depósitos en cuentas corrientes. 

Elaboración: Propia. 

 

Se tiene menos cuentas pero mayor ahorro promedio, además la cartera de ahorro ha 

crecido.  Pero también como lo demuestra la gráfica este está concentrado en unas 

cuantas cuentas de ahorro.  

Otro factor a tomar en cuenta es la concentración de los ahorros en pocas cuentas 

según se demuestra en la siguiente gráfica: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 4: Pirámide de Ahorro de ACUDE de R.L. Elaboración: Propia. 



 

34 
 

Al analizar el gráfico concluimos que es necesario revertir la pirámide, en el sentido 

de equilibrar el ahorro entre los diferentes rangos. 

 

Crecimiento de depósitos: El indicador revisa los indicadores anteriores con lo 

actuales y es el siguiente: 

 

 

 

 

Tabla 4.12: Crecimiento de depósitos. 

 Elaboración: Propia. 

 

2.1.2 Procesos Internos 

En el modelo de aplicación del Balanced Scorecard propuesto, se analizan los 

procesos para crear valor para los clientes. Esta perspectiva abarca el análisis de 

servicios y productos financieros; también el proceso operativo para cada uno de estos 

componentes.  

El análisis de estos elementos se detalla en las matrices de evaluación de los factores 

internos y externos que se presentan en la tabla 5.1 del siguiente capítulo. 

Respecto a los procesos internos la Cooperativa está culminando la actualización 

integral de los manuales de procesos. El mismo debe ser medido continuamente de 

acuerdo a los avances y actualización de áreas. 

 

Evaluación de actividades  

De acuerdo a los informes presentados por el Oficial de Cumplimiento, no existen 

observaciones de hechos relevantes de detección de operaciones sospechosas, que 

existan transacciones complejas y/o inusuales que puedan presumir provenientes de 

actividades ilícitas, durante el período de análisis y las que se han reportado ha sido 

por la exigencia de la Unidad de Investigaciones de la Fiscalía. 

 

Situación de Riesgo Operativo  

Respecto a la gestión de riesgos no se han presentado sanciones por parte del Instituto 

Salvadoreño de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP) que es el ente de control; 

Año 2013 Año 2014 
Variación 

absoluta 

Variación 

porcentual 

$1,287,076.63 $ 1,241,828.72 $-44,247.91 -3.43% 



 

35 
 

pero surge la necesidad de una mayor formalidad en los procedimientos de control de 

los riesgos, así como un sistema de control interno de mayor fortaleza para mitigar 

los riesgos operativos involucrados en los procesos operativos y tecnológicos de la 

Cooperativa. 

Para lo anterior la cooperativa, ha terminado de formular su Manual de Control de 

Riesgos. 

  

2.1.3 Innovación y Aprendizaje  

Conocer la situación de esta área proporciona resultados que se vinculan al 

crecimiento empresarial de la cooperativa, especialmente, en lo que tiene que ver con 

la gestión estratégica de alianzas, los procesos de planificación y la estructura 

organizativa, así como la tecnología; siendo elementos clave para proponer cambios 

en la organización.  

V. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD A LA 

COOPERATIVA ACUDE DE R.L.    

 

A. METODOLOGÍA  

Implementar un Balanced Scorecard, es una propuesta para mejorar la gestión integral 

de la Cooperativa, contribuyendo al conocimiento científico de una organización 

financiera para la circulación de pequeños capitales como es el proceso principal de 

la Cooperativa ACUDE de R.L. 

 

La implementación tiene a la base su origen las propuestas teóricas de Robert S. 

Kaplan y David P. Norton acerca de la herramienta Balance Scorecard (Cuadro de 

Mando Integral), esta teoría ha agrupado variables de análisis que permitirán obtener 

resultados más precisos que los que se utilizan en años anteriores20 a los de la 

propuesta de Kaplan y Norton. 

 

Este trabajo desarrolla una metodología para lograr una eficaz implantación del 

Balanced Scorecard a la Cooperativa ACUDE de R.L. en donde los autores del BSC; 

                                                
20 Robert S. Kaplan & David P.Norton. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. 



 

36 
 

Kaplan y Norton destacan que “La implantación del BSC debe ser realizada mediante 

las técnicas habituales de gestión de proyectos que aseguren la correcta formulación 

e implantación del mismo. Para ello se debe dividir el proceso de implantación del 

BSC en una serie de fases que pasamos a describir”.21 

Se desarrollaron cinco etapas que son las siguientes: 

 

1) Planificación del proyecto, etapa encargada en la conformación del equipo de 

trabajó que diseña, calendariza y organiza el BSC; para la planificación fueron 

necesarias reuniones para conocer y determinar la situación real de la 

Cooperativa y así tomar las decisiones más acertadas. En estas reuniones se 

determinaron, el alcance del proyecto, el tiempo estimado para su desarrollo y 

todos aquellos elementos importantes, para la elaboración del BSC. 

 

2) Proceso de reflexión estratégica, consistente en la reformulación del pensamiento 

estratégico de la organización; para la cual se consideraron a todos los empleados 

de ACUDE, en una reunión, en la cual se redefinieron aspectos filosóficos de la 

Cooperativa, como los valores que pasaron de ser 19 a ser solamente 5, en los 

cuales están inmersos los anteriores, se determinó una nueva misión que fuese 

acorde a las expectativas de la Cooperativa. 

 

3) Desarrollo del mapa estratégico, enfocada principalmente a la elaboración de las 

perspectivas, estrategias, objetivos, indicadores y metas; la elaboración del mapa 

estratégico, se llevó a cabo por medio de un análisis de la Cooperativa, 

determinando las perspectivas necesarias para la misma y definiendo las 

estrategias que deberá seguir la Cooperativas para el cumplimiento de todas los 

objetivos, metas e indicadores que se plantearon en el cuadro de mando integral. 

Este paso importante se realizó con la ayuda y conocimiento de nuestro 

compañero de tesis y Gerente General de la Cooperativa y la aprobación de la 

junta directiva. 

                                                
21 Tomado del Libro “El Cuadro de Mando Integral”, editado por Altair consultores, Valencia, España, página 77. 

 



 

37 
 

4) La implantación que es la puesta en marcha de los pasos 1, 2 y 3 en la cual se 

comunicó a todos los empleados de la Cooperativa y se les capacito por grupos 

pequeños y de acuerdo a las actividades que realizan dentro de la Cooperativa, 

sobre la nueva metodología para la elaboración del plan estratégico y el nuevo 

Software, que les facilitara el control y seguimiento de los objetivos, metas e 

indicadores propuestos, para su respectivo cumplimiento. 

 

5) Control y seguimiento, que permitirá la gestión del proyecto en el tiempo, de 

acuerdo a los datos ingresados de los meses de octubre, noviembre y diciembre, 

se ha visto el comportamiento de los indicadores, lo cual permitirá tomar 

decisiones basadas en hechos reales. Véase figura 5. 

 

Figura 5: Fases de implementación de un Proyecto de Balanced Score Card 22 

 

B. SOFTWARE PARA GESTION DEL BALANCE SCORE CARD  

 

Como resultado de la implementación del Balanced Scorecard en ACUDE de R.L., 

se adquirió la licencia del Software Quick Score, con la finalidad de contar con una 

herramienta para una eficaz y rápida automatización del Cuadro de Mando Integral, 

la cual ya está implementada en la organización.  

 

                                                
22 Tomado del Libro “El Cuadro de Mando Integral”, editado por Altair consultores, Valencia, España, página 77, 2002 

 



 

38 
 

La decisión se tomó basado en la funcionalidad de QuickScore, su disponibilidad y 

uso inmediatos para el ingreso de los datos, ya sea manualmente en el software o por 

medio de carga de datos desde hojas de cálculo en Excel, introduciendo de acuerdo a 

las perspectivas, objetivos e indicadores hayan sido definidos; la coincidencia 

metodológica sustentada en la metodología de los autores Kaplan & Norton, así como 

su precio accesible para la organización.  

La herramienta permite con facilidad una aplicación metodológica del Balanced 

Scorecard y se adapta a las cinco etapas. Tal facilidad se explica así, que para el 

manejo de esta herramienta software fue necesaria una serie de inducciones a través 

de los videos descriptivos del sitio web del fabricante para estructurar el Cuadro de 

Mando Integral de la Cooperativa ACUDE de R.L. como se muestra a continuación 

pantallas de la herramienta software: 

 

Plan Estratégico 

 

Figura 6: Plan Estratégico ACUDE de R.L. 

 

 

 

 

 

 

 



 

39 
 

Despliegue de objetivos, indicadores y metas por perspectiva financiera 
 

 

Figura 7: 

Despliegue de 

objetivos. 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 8: Detalles e identificación y desempeño del objetivo. 

 



 

40 
 

 puede observar que la herramienta es visual y efectiva para evidenciar la gestión 

organizacional desde la perspectiva del Balanced Scorecard mostrando la planeación 

estratégica de la organización a través de sus cuatro perspectivas, sus objetivos, 

indicadores, metas y desempeño a través del tiempo; todo lo anterior, le permitirá a 

la Cooperativa ACUDE de R.L. tomar decisiones y acciones oportunas, ya que dicha 

documentación está disponible online y requiriéndose nada más un dispositivo para 

su control. En el anexo 2 se describe los datos técnicos y características de la 

herramienta adquirida por la Cooperativa ACUDE de R.L. 

 

C. ETAPAS DEL PROYECTO 

 

A continuación se describen las etapas del proyecto realizado en la Cooperativa 

ACUDE de R.L. 

 

1. Planificación 

Para el desarrollo de la planificación del proyecto se identificó a Gerentes, Jefaturas 

y personal clave de ACUDE de R.L. quienes fueron entrevistados y apoyaron a través 

de talleres y reuniones de trabajo para la realización de las etapas de planeación 

estratégica, mapa estratégico, implantación, control y seguimiento que se describen a 

continuación. 

 

2. Proceso de Reflexión Estratégica 

 

En esta etapa se ha reformulado la filosofía de ACUDE de R.L, con el fin de 

homologar la misión, visión, valores con el Balanced Scorecard, para la consecución 

de los objetivos propuestos. 

 

Formulación de la Misión y Visión de ACUDE de R.L. 

La formulación de una nueva misión y visión que fuesen más apegadas a la situación 

actual y futura de la Cooperativa, así como su entorno, ha llevado a la misma a 



 

41 
 

reconsiderar dichas declaraciones que son parte del pensamiento estratégico de la 

organización, siendo estas:   

 

Misión 

“Somos una asociación cooperativa que brinda servicios financieros de ahorro y 

crédito de manera ágil, oportuna e innovadora, en el área rural y urbana, para 

contribuir al desarrollo socioeconómico principalmente de nuestros asociados, 

asociadas y personas interesadas, con personal competente y calificado, haciendo 

eficiente utilización de nuestros recursos financieros y razonables niveles de 

rentabilidad”. 

  

Visión 

“Ser en El Salvador una cooperativa líder en servicios financieros en el área rural y 

urbana con altos estándares de competitividad, confiabilidad y rentabilidad 

favoreciendo el desarrollo socioeconómico de nuestros asociados y asociadas, 

reconocidos a nivel nacional y comprometido con la mejora continua”.   

 

Formulación de Valores de ACUDE de R.L. 

ACUDE de R.L, como toda organización responsable, desarrolla sus actividades bajo 

los siguientes valores: 

 

Calidad: Satisfacer las necesidades del cliente, brindándole una atención 

excelente. 

 

Orden y Aseo: Tener procesos definidos, documentados y debidamente 

ordenados, mantener un espacio físico limpio, presentable y saludable. 

 

Responsabilidad: Cumplir con las atribuciones adquiridas, apropiándose de los 

procesos definidos. 

 



 

42 
 

Trabajo en Equipo: Coordinar la realización de las actividades considerando el 

trabajo como un proceso para obtener beneficios satisfactoriamente comunes. 

Confiables: Que nuestro socios y clientes sientan el respaldo y seguridad del buen 

servicio que se les presta.  

Identificación de factores claves 

Las matrices de evaluación ayudan a priorizar los factores claves determinados en el 

análisis de impacto, aspectos financieros, productivos, etc., y faculta obtener factores 

clave que serán determinantes en la fijación de la estrategia, los objetivos y las metas. 

Elaboración FODA 

A través del equipo gerencial se desarrolló un estudio que permite identificar y 

diagnosticar a la organización a través de características internas y su situación 

externa, enumerando las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas 

a fin de analizar los factores externos (Oportunidades y Amenazas) que se visualizan 

en la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y los factores internos 

(Fortalezas y Debilidades) que se visualizan en una matriz de evaluación de factores 

internos (EFI), que se describen a continuación:  

 

 
Figura 9: Estructura de análisis FODA. 

 

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 

La matriz fue resultado de la evaluación de las fuerzas externas, tomándolas como 

base para para definir las estrategias es por ello que se evaluaron tomando aquellas 

que generan o generarían más impacto a la Cooperativa, descritos en la Tabla 4.2 del 

literal B. desarrollado en el Capítulo IV de este documento. 



 

43 
 

 

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 

Los factores internos se han obtenido de las variables que conforman las fortalezas y 

debilidades de la Cooperativa, que se muestran en la tabla 5.1 

Matriz DOFA 

Seguidamente se elaboró la matriz DOFA considerando los factores más críticos, 

determinados en las matrices de evaluación de factores externos e internos (EFE y 

EFI).  



 

44 
 

Análisis Interno de la Cooperativa ACUDE de R.L. 

FCI Detallados 

Tipo de 
Debilidades 

y 

Fortalezas 

Ocurrencia de 1 

(poca probabilidad 
a 5 alta) 

Probabilidad 

de 
Ocurrencia 

Frecuencia Consecuencia Dificultad Calificación 

Nivel de 
afectación 

calificación del 

1 al 5 

Impacto Que genera A qué se debe Acciones 

Participación 
(apropiación de los 
asociados en la 
asamblea). 

F 5 4% 4 5 1 9 4 1.44 
Confianza y fidelización 
de los socios. 

A las políticas y 
estatutos de la 
Cooperativa. 

Mantener los estatutos y 
políticas de la 
Cooperativa. 

Software propio. F 5 4% 5 5 4 25 5 5 

Agilización de los 
procesos para 
otorgamiento de 
créditos, fácil manejo de 
los sistemas contables. 

Manejo total y 
resguardo de la 
información. 

Mantenimiento del 
Software, actualización 
de la información y 
protección de la 
información. 

Cumplimiento de la 
mayoría de las leyes 
pertinentes aplicables 
a la cooperativa. 

F 5 10% 3 5 4 23 5 11.5 
Mayor confianza y 
seguridad de los socios, 
y futuros miembros. 

Cumplimiento de la 
ley para poder 
desarrollar sus 
actividades de forma 
normal 

Seguimiento y monitoreo 
del cumplimiento de las 
leyes pertinentes y 
actualización de las 
mismas. 

Existencia de  comités 
necesarios para el 
funcionamiento de la 
cooperativa 

F 5 4% 5 5 1 10 3 1.2 
Mejor distribución de las 
actividades de la 
Cooperativa. 

Organización de los 
comités para cumplir 
mejor sus objetivos. 

Mantenimiento de los  
comités, actualización  
de documentos, 
realización de 
actividades 

Se cuenta con la 
certificación del 
Sistema de Gestión de 
la Calidad. 

F 5 10% 5 5 4 25 4 10 

Confianza de los socios, 
procesos 
estandarizados, 
controlados y 
organizados. 

Certificación del 
Sistema de Gestión 
de calidad. 

Control y cumplimiento 
de los procesos, 
auditorías al sistema y 
recertificaciones. 

Tabla 13: Análisis Interno de ACUDE de R.L 

Elaboración: propia. 

 

 

 

 

 



 

45 
 

Continuación Tabla 5.1 

 

FCI Detallados 

Tipo de 

Debilidades y 

Fortalezas 

Ocurrencia de 1 

(poca probabilidad 

a 5 alta) 

Probabilidad 
de Ocurrencia 

Frecuencia Consecuencia Dificultad Calificación 

Nivel de afectación 

calificación del 1 al 

5 

Impacto Que genera A qué se debe Acciones 

Se cuenta con 
flexibilidad 
crediticia. 

F 4 5% 4 4 1 8 3 1.2 

Otorgamiento de 
créditos más 
agiles, 
requerimientos 
menos rigurosos 

Las líneas de 
créditos estas 
hechas para 
personas que no 
pueden acceder a 
créditos en la banca 
regular, por ello los 
requisitos son más 
flexibles 

Mantener y mejorar el 
proceso de 
otorgamiento de 
créditos 

Fidelización del 
asociado. 

F 4 4% 4 4 1 8 4 1.28 
Crecimiento de la 
cartera de socios. 

Hay facilidades de 
crédito, la afiliación 
de los socios es 
fácil, la opinión de 
los socios es tomada 
en cuenta. 

Agilizar la afiliación de 
los asociados, abrir 
nuevas líneas de 
servicios para 
aumentar los ingresos. 

Infraestructura 
propia. 

F 5 5% 4 4 1 8 3 1.2 

Comodidad al 
cliente interno y 
externo, respaldo 
financiero y 
seguridad a todo 
nivel. 

El poseer inmuebles 
propios facilita 
mejorar la 
comodidad de los 
clientes. 

Mantenimiento de la 
infraestructura. 

Recurso Humano 
capacitado. 

F 3 5% 4 4 4 20 4 4 

Autonomía del 
puesto, 
productividad, 
toma rápida de 
decisiones. 

Capacitaciones 
continúas al 
personal sobre uso 
del sistema de 
gestión de calidad, 
el sistema 
informático. 

Capacitaciones 
continúas del recurso 
humano, evaluaciones 
del personal sobre 
necesidades de 
capacitación. 

Conocimiento 
oportuno de 
información 
financiera y 
administrativa. 

F 4 4% 4 4 1 8 3 0.96 

Toma de 
decisiones en 
base a hechos 
concretos 

Poseer Software 
propio poseer 
buenos procesos, 
cumplimiento de la 
ley del lavado de 
dinero. 

Mejora de procesos 
para protección de 
datos. 

 

 

 



 

46 
 

Continuación Tabla 5.1 

 

FCI Detallados 

Tipo de 

Debilidades y 

Fortalezas 

Ocurrencia de 1 

(poca probabilidad a 

5 alta) 

Probabilidad 
de Ocurrencia 

Frecuencia Consecuencia Dificultad Calificación 

Nivel de afectación 

calificación del 1 al 

5 

Impacto Que genera A qué se debe Acciones 

Rotación del 
Personal 

D 3 10% 5 5 4 25 5 12.5 
Costos de 
aprendizaje, errores 
y reprocesos. 

Mejores oportunidad, 
no cumplimiento de 
metas y del reglamento 
interno de la 
Cooperativa, falta de 
conocimiento y 
personal no apto para 
el puesto. 

Mayor control de los 
empleados que 
administran efectivo y 
bienes. 

Desconocimiento del 
software del SGC 

D 3 5% 4 4 1 8 4 1.6 

Mal uso de la 
información, perdida 
de la misma, 
incumplimiento de 
los procesos 

Falta de capacitación al 
personal, falta de 
interés de los 
empleados en 
aprender. 

Capacitación del 
personal en el Software 
del SGC 

Inexistencia en el 
seguimiento de 
créditos. 

D 3 4% 4 4 3 16 4 2.56 
Falta de pago de los 
socios 

Deficiencias en el 
Software, y control 
interno de los créditos.  

Mejoras al Software, 
segmentación de 
mercado, análisis de 
mercado. 

Niveles de 
morosidad. 

D 3 5% 4 4 4 20 3 3 
Falta de liquidez y 
solvencia, retrasos 
en pagos. 

Falta de seguimiento 
de los créditos, 
economía familiar 

Seguimiento y control de 
los créditos, cobros 
puntuales. 

Falta de motivación 
del personal. 

D 3 5% 4 4 3 16 3 2.4 
Poca productividad 
del personal 

Falta de incentivos 
monetarios y 
motivacionales. 

Programa de incentivos 

Falta de formación 
cooperativa. 

D 3 3% 4 4 2 12 3 1.08 

Desconocimiento de 
la función 
intermediaria de la 
Cooperativa poca 
apropiación de los 
clientes. 

Falta de educación 
formal y organizativa 

Fomentar la educación 
cooperativa a todo nivel. 

Inexistencia de un 
plan de mercadeo. 

D 4 5% 4 4 4 20 4 4 

Perdida de futuros 
mercados, o 
creación de 
productos para 
mercados 
inexistentes. 

No existe un área 
específica de mercado 

Creación de un área de 
mercadeo. 

 

 

 



 

47 
 

Continuación Tabla 5.1 

 

FCI Detallados 
Tipo de 

Debilidades y 

Fortalezas 

Ocurrencia de 1 
(poca probabilidad a 

5 alta) 

Probabilidad 

de Ocurrencia 
Frecuencia Consecuencia Dificultad Calificación 

Nivel de afectación 
calificación del 1 al 

5 

Impacto Que genera A qué se debe Acciones 

Crecimiento 
estancado en 
asociados de 
calidad 

D   4% 4 4 4 20 3 2.4 

Falta de crecimiento 
en la rentabilidad de 
la Cooperativa, 
respuesta tardía en 
la aprobación de 
créditos. 

Que los asociados 
solamente ahorran o 
sacan créditos pero no 
ambas. 

Incentivar a los socios 
por medio de otras 
líneas de créditos o 
asesorías sobre los 
usos de los mismos 
para que puedan 
ahorrar y tener créditos. 

Pirámide de ahorro 
invertida. 

D 3 4% 4 4 4 20 3 2.4 

Problemas de 
liquidez, 
concentración de 
ahorros en pocas 
personas y 
dependencias de las 
mismas, mayores 
costos. 

Falta de educación en 
el rol financiera de los 
asociados 

Fomentar el ahorro 
generalizado a todo 
nivel de los asociados. 



 

48 
 

Luego se buscan las posibles combinaciones entre el análisis internos y externo, 

obteniendo estrategias: FO, FA, DO y DA.  

 

 La estrategia DA está orientada a minimizar tanto las debilidades como las 

amenazas.    

 

 La estrategia FO representa la posición más deseable. Se da cuando en la 

organización puede usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se 

le presenten.  

 

 En realidad, el objetivo de las organizaciones debe procurar que la organización se 

mueva desde las posiciones desventajosas (DA, DO y FA), hasta alcanzar una 

estrategia FO. 

 

 Si se tienen debilidades, se procurará superarlas y convertirlas en fortalezas. Si 

enfrenta amenazas, las sorteará de modo que pueda concentrarse en las 

oportunidades que tiene frente a sí. 

 

 La estrategia DO pretende minimizar las debilidades y maximizar las 

oportunidades. Así, una Organización con ciertas debilidades en algunos aspectos 

puede reducir o aprovechar las oportunidades del ambiente exterior.  

 

 La estrategia FA intenta maximizar las fuerzas de la Organización para afrontar 

las amenazas del entorno. Así, las Instituciones deben usar sus fortalezas, para 

enfrentar los riesgos que representan las amenazas.    

 

A continuación se presenta la matriz DOFA que permitió establecer las estrategias de 

la Cooperativa ACUDE de R.L. 



 

49 
 

Matriz DOFA de la Cooperativa ACUDE de R.L. 

 
 

Fuerzas  - F Debilidades - D
1. Participación (apropiación de los asociados en la asamblea). 1. Rotación del Personal

2. Software propio. 2. Desconocimiento del software del SGC

3. Cumplimiento dela mayoría de las leyes pertinentes aplicables a la 

cooperativa.
3. Inexistencia en el seguimiento de créditos.

4. Existencia de  comités necesarios para el funcionamiento de la cooperativa 4. Niveles de morosidad.

5.  Se cuenta con la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad. 5. Falta de motivación del personal.

6. Se cuenta con flexibilidad crediticia. 6. Falta de formación cooperativa.

7. Fidelización del asociado. 7. Inexistencia de un plan de mercadeo.

8. Infraestructura propia. 8. Crecimiento estancado en asociados de calidad

9. Recurso Humano capacitado. 9. Pirámide de ahorro invertida.

10. Conocimiento oportuno de  información financiera y administrativa.

Oportunidades - O ESTRATEGIAS  - FO ESTRATEGIAS  - DO
1. Pertenecer a la red de cooperativas.

2. Aprovechamiento de aspectos políticos de actualidad.

3. Diversificación de los servicios. Seguimiento a indicadores clave de los procesos de créditos.

4. Se ofrecen las tasas de interés mas bajas del mercado.

5. Membresía abierta.

6. Buró crediticio.

Amenazas - A ESTRATEGIAS  - FA ESTRATEGIAS  - DA
1. Situación de inseguridad en el país.

2. Competencia desleal.
Seguimiento mas estricto en los procesos y procedimientos certificados para 

con ello dar respuesta a cambios del entorno externo.

Segmentación del mercado, por medio de un mapa de riesgos de las 

zonas mas afectadas por la violencia en el país.

3. Segmentación errónea del mercado.

Plan de acción para la seguridad de la información  y continuidad del negocio, 

que  proteja la información de la cartera crediticia, y generar más confianza a los 

socios.

Cumplimiento del proceso del análisis de créditos a socios y futuros 

socios, en los cuales se determinen la capacidad real de pago.

4. Factores climáticos del entorno.

Búsqueda de fuentes de financiamiento para ACUDE en Bancos de segundo 

piso, que permitan el crecimiento de la cartera de créditos y permitan un 

crecimiento sostenible.

Posibilidad de entrar a nuevos mercados.

5. Leyes y/o reformas del INSAFOCOOP

6. Plagio de información y Software.

7. Inestabilidad económica del país.

8. Migración de los asociados….es externa o interna   

9. Pocas fuentes de financiamiento.

MATRIZ DOFA

COOPERATIVA ACUDE DE R.L.

Un programa computacional que controle variables claves en la cooperativa 

ACUDE, que favorezcan a los socios, y que estén controladas y gestionadas 

bajo un sistema de gestión de calidad.

Fidelización de los socios, mediante mejores servicios y tasas de interés.

Política de Recursos Humanos, definida de formación, motivación y 

capacitación al personal, la cual mejore decisivamente los servicios 

ofrecidos  a los socios de ACUDE.

Elaboración de un plan de mercado que ofrezca productos más atractivos 

a futuros socios, y que ayude a equilibrar la cartera de socios.

 

Figura 10: Matriz DOFA. Fuente: Elaboración Propia 

 



 

50 
 

3. Desarrollo del Mapa Estratégico 

En esta etapa se clasificaron las estrategias identificadas, clasificándolas en las cuatro 

perspectivas que plantea la metodología del Balanced Scorecard aplicado para la 

Cooperativa ACUDE de R.L., quedando de la siguiente manera: 

 

Perspectiva Financiera: 3 estrategias. 

 Implementar la metodología financiera de COLAC para el período 2015 al 

2020. 

 Mejorar la rentabilidad mediante crecimiento sostenido de la cartera y 

reducción de la mora. 

 Mejorar la gestión de la estructura de costos a nivel de ahorros y créditos. 

 

Perspectiva del Cliente: 3 estrategias 

 Aumentar la participación de la cooperativa en el mercado meta. 

 Dar un servicio diferenciado en costos, en comparación con la competencia. 

 Otorgar créditos de acuerdo a las necesidades de los socios. 

 

Perspectiva de los Procesos Internos: 4 estrategias 

 Implementar un sistema de gestión de continuidad del negocio 2015 – 2020. 

 Efectuar la transición hacia la ISO 9001:2015. 

 Mejorar los procesos de las diferentes áreas para lograr un mejor desempeño. 

 Medir semestralmente la expectativa y satisfacción de los clientes. 

 

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: 4 estrategias 

 Gestionar las competencias del recurso humano y el ambiente laboral. 

 Implementar/actualizar módulos informáticos del Sistema Perseo. 

 Mejorar las capacidades del Sistema de Gestión de la Calidad. 

 Mejorar la cultura organizacional. 

 

 



 

51 
 

En el software se visualizan establecieron las estrategias representadas por un 

“símbolo de estrella”, según lo muestra la figura 10: 

Figura 111: Descripción de las estrategias según las perspectivas del BSC.23 

Definidas las estrategias se establecen de acuerdo a cada una de las perspectivas del 

BSC los objetivos, indicadores, forma de cálculo, unidad de medida, meta, el 

semáforo para la gestión basado en la línea base y los niveles mínimo, medio y 

máximo, en relación a los colores utilizados en el semáforo que serán claves para las 

etapas 4 y 5 para las acciones correctivas, preventivas y de mejora. 

Con base a las estrategias y a las perspectivas del Balanced Scorecard, se diseñaron 

19 objetivos que se describen a continuación: 

                                                
23 Esta imagen es un extracto del so