UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LOS TALLERES ARTESANALES DE EL SALVADOR. CASO PRACTICO: TALLERES ARTESANALES EN CERÁMICA DEL MUNICIPIO DE ILOBASCO.” PRESENTADO POR: PEÑA GUERRERO, HEYDI ANA JASMINA VÁSQUEZ ROMERO, MARINA VANESSA PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIADS EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ASESOR: LIC. ROBERTO ANTONIO AVILES. OCTUBRE 2007. SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS RECTOR ING. FEDERICO MIGUEL HUGUET RIVERA VICERECTOR PRESBÍTERO VÍCTOR BERMÚDEZ YANEZ SECRETARIO GENERAL LIC. MARIO RAFAEL OLMOS ARGUETA DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS LIC. HERBERT HUMBERTO BELLOSO FUNES DIRECTOR ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS LIC. FIDIAS EDGARDO ALFARO ARÉVALO UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS JURADO EVALUADOR DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LOS TALLERES ARTESANALES DE EL SALVADOR. CASO PRACTICO: TALLERES ARTESANALES EN CERÁMICA DEL MUNICIPIO DE ILOBASCO.” LIC. LUIS HERNÁNDEZ PLEITEZ LIC. OSCAR ROBERTO HERNÁNDEZ JURADO JURADO LIC. RENE FRANCISCO AMAYA LIC. ROBERTO ANTONIO AVILES JURADO ASESOR UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS JURADO EVALUADOR DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LOS TALLERES ARTESANALES DE EL SALVADOR. CASO PRACTICO: TALLERES ARTESANALES EN CERÁMICA DEL MUNICIPIO DE ILOBASCO.” LIC. LUIS HERNÁNDEZ PLEITEZ LIC. OSCAR ROBERTO HERNÁNDEZ JURADO JURADO LIC. RENE FRANCISCO AMAYA LIC. ROBERTO ANTONIO AVILES JURADO ASESOR AGRADECIMIENTOS A ti señor, por llenarme de consuelo cada vez que pensaba renunciar, y por estar ahí cuando más te necesite, sin ti no hubiese sabido como llegar. A mi madre, por darme la vida, por luchar como lo ha hecho hasta hoy, por ser una mujer ejemplo en mi vida, y por que nunca se descuido de mi, se que valió la pena tanto sacrificio, y tanta lagrima que derramó, por verme formada, a ti te debo, lo que en esta vida soy. Te Amo. A Daniela, Aunque aun no está conmigo, siempre ha sido mi máxima ilusión, y por que llegó en el momento justo, por haber estado conmigo en las últimas etapas, y por que me estremezco al saber que pronto estará en este mundo como el mejor regalo de Dios. BIENVENIDA MI AMOR!!! A Salvador Sánchez, mi gran amor; por que fue él quién me enseño a vencer muchos miedos, por que conoce cada uno de mis sufrimientos, y mis alegrías, y por que cuando no sabia razonar por mi soberbia él estaba ahí, para darme las palabras de consuelo, o para reprender mi actitud, y hacerme caer en razón. Gracias por haber estado en toda mi carrera, por existir en mi vida, y sobre todo gracias por Daniela. TE AMO y no me importa más nada, gracias por existir en mi vida. A mi hermano, simplemente por existir, por ayudarme en todo lo que se pudo y por confiar en mi, creo que Dios me regalo al mejor hermano del mundo y mi mejor deseo es que luche por sus ideales. A Cilene Cabrera, mi adorada madrina, por que aunque está lejos, siempre ha confiado en mí, y siempre me ha dado lo mejor de ella misma, no se que hubiera hecho sin tanto apoyo y sin tanto amor. Humildemente, GRACIAS.- Al Lic. Roberto Reyes, pues siempre lo considere como el padre que nunca tuve, por que fue un apoyo incondicional en mi vida, por que sé que siempre estuvo orgulloso de mi, y depositó toda su confianza en mi. Gracias, por estar aquí, por que en algún momento de la vida pensé que no lo vería más y que sus manos no tocarían este documento, que era muestra de mi sacrificio y de todo el apoyo que me habría brindado durante 6 años.- Ud. es una muestra clara que los milagros existen. Lo quiero mucho. A Sonia Arriola, por que ha estado incondicionalmente en todo este proceso y ha hecho todo lo que ha estado a su alcance por solucionar mis problemas, la verdad que no hay palabras para agradecer tanta entrega. Siempre la llevaré en mi corazón, gracias por ser mi amiga. A Ligia Flores, por que es una de las personas que nunca me ha dicho que “NO”, siempre se ha mostrado abierta a mis peticiones y eso yo lo llevo en el alma, por que nunca fue mi compañera, si no una amiga en quién confiar. Gracias por su entrega y amistad. A Vanesa Vásquez, por que juntas hicimos este sueño realidad, por tener la paciencia que siempre demostró, por haber compartido este proyecto conmigo, y aunque fue lento y difícil, siempre confió en que saldríamos adelante a pesar de todas las dificultades que se nos presentaron. GRACIAS Y MUCHAS FELICIDADES!!!! A Wendy Villanueva: por ser mi amiga, por haber permitido estar en su espacio, por confiar en nostras, y por que no sé qué hubiéramos hechos si ella no nos hubiera abierto las puertas de su casa y sobre todo de su corazón. Gracias Amiga!!! A Laura Martínez de Valdez: Por que es como mi alma gemela, por que sin explicación piensa igual que yo, y ha estado ahí apoyándome incondicionalmente, y siendo como mi voz interior cuando me he sentido triste o molesta, por que siempre ha dado la cara por mi, en todos esos momentos difíciles de mi vida. Eres especial, en mi corazón A Miguel Magarín: Por que fue parte vital en nuestro proceso, y por que demostró ser siempre una persona, muy amable y nos facilitó muchas herramientas que hicieron posible la última etapa de este proyecte. Gracias por su entrega. A mis amigos: A todos aquellos que por alguna razón estuvieron dándome ánimos y confiando en que todo me saldría bien, gracias por su apoyo incondicional y por confiar en mi. Los llevo en el alma. AGRADECIMIENTOS GENERALES. Lic. Roberto Avilés. Nuestro Asesor, por que su apoyo y sus conocimientos fueron fundamentales durante nuestra tesis. Nuestro Jurado: Por qué han sido personas que nos supieron guiar en el proceso y por que nos confiaron en nuestro proyecto. Lic. Aureliano Flores: Nuestro tutor, por que sin su ayuda, no se hubieran agilizado los procesos internos dentro de la UDB. Lic. Ramón Pineda: Por que dedicó su valioso tiempo para asesorarnos y para brindarnos información y apoyo para que pudiéramos salir adelante. Ing. Gordito: Por qué en algún momento fue nuestro guía para poder corregir nuestro documento y nos dio recomendaciones valiosas para mejorar nuestro proyecto. HEYDI PEÑA GUERRERO 1 1. Planteamiento del Problema La mayoría de sectores productivos en El Salvador, ha experimentado una serie de problemas y el sector artesanal no es la excepción, ya que los artesanos del Municipio de Ilobasco han sido testigos de muchas limitantes. “Según lo expuesto por la Licda. Vilma Maribell Henríquez, Jefa del Departamento de Desarrollo Empresarial de la Cámara Salvadoreña de Artesanos (CASART)1, uno de los problemas latentes en el sector artesanal es la existencia de una gestión administrativa empírica, carente de bases académicas, que le permitan la conducción de una visión enfocada al desarrollo empresarial de cada uno de los talleres artesanales, por lo que dichos talleres no poseen técnicas e instrumentos que le proporcionen información y/o instrucciones, en forma ordenada y sistemática, sobre planeación, organización, dirección y control, aplicada a los recursos con los que cuenta su empresa en las distintas áreas de Ventas, Finanzas, Producción y Personal, que para este caso serán talleres que producen artesanías en cerámica”. Por otra parte, según información recopilada en prueba piloto realizada a los artesanos del Municipio de Ilobasco, se constato que dichos artesanos no cuentan con herramientas administrativas tales como: a) Planeación: • No poseen definida su misión y visión que indique la capacidad de ubicar el taller en un futuro, ya sea en su tamaño, producción, diversificación o expansión en el mercado. • No existe la formulación de objetivos que proporcionen una indicación precisa de lo que se espera obtener en un futuro y al cual se encamine su esfuerzo. 1 Cámara Salvadoreña de Artesanos (CASART) 2 • No existe formulación de planes sobre producción y sobre ventas periódicas que permitan orientar sus actividades a corto plazo. • No cuentan con presupuestos formales, que les permita representar sus expectativas para un periodo futuro, ya que es una herramienta que los artesanos consideran innecesaria. • No existen lineamientos que indiquen las políticas sobre las decisiones que les permitan el logro de objetivos. • Los artesanos han recibido capacitación sobre como administrar sus negocios, pero según información obtenida de prueba piloto, no le han brindado la importancia debida a dichas temáticas, por lo que las herramientas adquiridas no las han llevado a la práctica en su taller artesanal. b) Organización: • No cuentan con una estructura organizacional definida. • No poseen manuales administrativos que indiquen de forma ordenada y sistemática la información sobre las actividades del taller artesanal, así como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarias para el mejor desempeño de sus tareas. c) Integración: • No utilizan fuentes adecuadas de reclutamiento que les permitan seleccionar al personal idóneo al puesto de trabajo. 3 • No cuentan con métodos de contratación de personal formal que les permitan contar con personal que cumplan con los requisitos y características adecuadas para garantizar el buen desempeño laboral dentro del taller artesanal. d) Dirección: • La administración de los talleres artesanales es de carácter familiar, siendo el que dirige las actividades del taller el propietario, así como muchas veces intereses familiares y del negocio en particular, confundiendo el tipo de autoridad que se pueda ejercer. e) Control: • No poseen herramientas que les permitan conocer sobre la ejecución de su taller artesanal, es decir informes escritos o verbales que les den una idea precisa y detallada de las actividades que han desarrollado. • No existen datos estadísticos sobre las ventas que les permitan proyectarse en periodos futuros. • No existe un punto de equilibrio que permitan establecer en que volúmenes de ventas, los ingresos equivalen exactamente a los costos totales. Es decir que en los talleres, a pesar de que se encuentran activos, no perciben en forma precisa si obtienen pérdidas o utilidades. De igual forma se identificaron otras causas, que llevan al sector artesanal a tener un lento desarrollo empresarial, tales como las que se mencionan a continuación: 4 - Fuerte arraigo de las unidades productivas a la actividad manual Ante la carencia de recursos, el sector ha demostrado una gran creatividad para adaptar los recursos disponibles, a la actividad manual principalmente desde el punto de vista tecnológico. - Las escasas políticas y normas que estimulen el desarrollo del sector Los carentes incentivos y disposiciones, por parte del Gobierno local, para fortalecer las capacidades administrativas de los talleres artesanales, trae como consecuencia que la mayoría de talleres pertenezcan al sector informal, sin mayores posibilidades de desarrollo. En el ámbito fiscal, el sector artesanal no declara IVA, Pago a Cuenta e Impuesto sobre la Renta; un ejemplo de ello es que no se recupera el Impuesto sobre el Valor Agregado (IVA) que paga al adquirir sus insumos. Así mismo los talleres artesanales son excluidos de beneficios crediticios por parte de Instituciones Bancarias, ya que dichos talleres no se encuentran registrados como contribuyentes; además es importante mencionar que en el sector de las artesanías no existen datos en el Producto Interno Bruto (PIB), que sustenten su existencia y su aporte económico al País. Por otro lado, los talleres artesanales carecen de seguridad social, debido a su inadecuada Gestión Administrativa, lo cual trae como consecuencia que los trabajadores sean excluidos de prestaciones laborales como: Salud, jubilación, invalidez o muerte. Lo antes mencionado conlleva al siguiente enunciado: 5 Los talleres artesanales en cerámica del Municipio de Ilobasco no cuentan con un sistema de Gestión Administrativa que les permita contribuir al Desarrollo Empresarial del referido Municipio. 2. Delimitación del Problema Para delimitar el problema se han tomado en consideración los siguientes aspectos: 2.1 Delimitación Espacial Este trabajo se ha desarrollado en la zona del Municipio de Ilobasco, departamento de Cabañas, a 54 Km. de San Salvador, tomando como base los talleres artesanales en cerámica. 2.2 Delimitación Social La investigación fue dirigida a los artesanos en cerámica del Municipio de Ilobasco, y estuvo orientada únicamente a 56 talleres artesanales proporcionados según base de datos de CEDART/CONAMYPE. 2.3 Delimitación Temporal El desarrollo del presente estudio se basa en la información extraída de la observación directa realizada en la investigación de campo, de acuerdo a los resultados obtenidos de los talleres artesanales en sus operaciones cotidianas, en lo que se refiere a las actividades administrativas de sus negocios. 6 3. Justificación e Importancia 3.1 Justificación El Municipio de Ilobasco está conformado por talleres y salas de ventas; que en muchos casos están destinados a producir y comercializar los productos que se elaboran, bajo una metodología de trabajo empírica generada por la tradición, costumbre, la forma de realizar actividades trasmitida de generación en generación; esto unido a la escasa visión que no permite el cumplimiento de objetivos y metas enfocadas al desarrollo empresarial que merece este Municipio; por lo que, para alcanzar este desarrollo los empresarios necesitan tener la suficiente capacidad administrativa para manejar de manera apropiada los problemas, que hoy en día enfrentan, tales como: la carencia de una planeación que les muestre cómo hacer y cuando hacer las actividades que correspondan, el cómo organizar de una manera eficiente sus actividades, quién va a dirigir dichas actividades y cómo se han de controlar, para que puedan tener una visión mucho más amplia y poder enfrentar nuevos retos. El sector de las artesanías no se encuentra claramente definido como una rama de actividad económica, pero a través de la investigación determino que por el lado de la producción se encuentra registrado bajo en código CIIU 30602, que concierne a los productos de cerámica para uso no estructural; y por el lado de las ventas se clasifica bajo el código CIIU 60199 que corresponde a la venta de otros productos no clasificados previamente. En base a lo anterior se obtuvo que el aporte al PIB por los sectores productivos más representativos para la economía Salvadoreña, señalándose que el sector de la Industria Manufacturera contribuye con el 5.8 %; este dato fue como una referencia, ya que las artesanías no poseen una clasificación totalmente definida, dentro de la economía o dentro los datos relevantes que expresen el verdadero aporte que poseen las artesanías, dentro de la economía del país pero si es claro que dentro de la industria manufacturera, existe una 7 subclasificación, que permitió la determinación del aporte de las artesanías al PIB, por medio de la industria manufacturera, lo cual se refleja en la tabla No. 1, que se describe a continuación. TABLA No. 1 Contribución del Producto Interno Bruto por Rama de Actividad Económica SECTORES % PIB CANTIDAD EN MILLONES DE $ Agricultura 11.84 993.9 Industria manufacturera 23.15 1,942.6 Comercio, hoteles 19.74 1,656.7 Transporte, com. 9.49 796.4 Otros 35.78 3,001.5 Producto Interno Bruto a precio de mercado. 8,391.10 FUENTE: Revista Trimestral Enero/Marzo 2006, BCR. Por otra parte también es importante mencionar que según CASART, el sector artesanal total en El Salvador posee: “250,000 artesanos, de los cuales 111,705 habitantes de la población económicamente activa de El Salvador (4%), son el número de artesanos en barro, los cuales se caracterizan por trabajar en un ambiente familiar, con una metodología de trabajo empírica”2 (Ver tabla 2) TABLA No. 2 Contribución del Sector Artesanal al Empleo SECTOR AREA TERRITORIAL EL SALVADOR ATESANIAS DE BARRO PEA 2,792,632 111,705 PROPORCION 100 % 4 % FUENTE: Iniciativa del Grupo. Por lo antes expuesto el Municipio de Ilobasco posee un sector productivo generador de empleo, formador de artesanos y captador de turismo nacional e internacional; 2 Licda. Vilma Maribel Henríquez/ Jefa de departamento de desarrollo empresarial, 23 de octubre 2006. 8 por lo que se considera muy importante y necesario el Sistema de Gestión Administrativa, que incluya las etapas de planeación, organización, dirección y control, como instrumento de apoyo para facilitar el desarrollo empresarial de cada uno de los talleres, en las áreas de Ventas, Finanzas, Producción y Personal, que permitan mejorar las condiciones de vida del negocio. Estableciendo de tal forma que los productores de la zona sean capaces de desarrollar actividades de trabajo eficientes, competitivas y visionarias, a través de la aplicación de la Gestión Administrativa que contribuya al éxito del sector artesanal. 3.2 Importancia 3.2.1 Importancia desde la Perspectiva Teórica Los beneficios del Sistema de Gestión Administrativa en el desarrollo de las actividades de los talleres artesanales del Municipio de Ilobasco, son múltiples; entre ellas están que los habitantes del Municipio de Ilobasco pueda tener mayor producción y por ende mayores niveles de ventas, generando así mismo fuentes de empleo para los mismos habitantes, ya que con dicho sistema podrán en práctica las habilidades que les permitan desarrollar métodos, procedimientos y técnicas especificas, enfocadas en su capacidad de planificar, organizar, dirigir y controlar, las actividades administrativas de las distintas áreas tales como: Ventas, Finanzas, Producción y Personal de cada uno de los talleres artesanales. 3.2.2 Importancia desde la Perspectiva Económica El Sistema de Gestión Administrativa es una herramienta que mejora la utilización de los recursos con los que cuentan los productores artesanales, logrando con ello obtener beneficios que contribuyan a que el sector alcance mayor desarrollo, permitiéndole aumentar sus ventas tanto a nivel local, como en el extranjero, y esto permitirá en gran medida aportar a la economía del Municipio y a la vez a la 9 economía del país; en la tabla No. 3, se observa el aporte que poseen las artesanías, visto desde la rama de actividad: Industria Manufacturera, en donde se describe el aporte real que tiene el sector artesanal; pero cabe recalcar que se ha utilizado producción mineral no metálica, ya que es como aparece reflejado dentro de los datos de la revista trimestral del BCR, y a la vez se determino la proporción de las artesanías que equivale a 4.32 %, por medio de la participación que se tuvo dentro de la producción mineral no metálica entre la industria manufacturera, que para el caso que nos ocupa es $ 84,000,000.00 / $1,942,000.6 = 4.32 % que existe dentro de la rama de actividad económica antes descrita. (Ver Tabla No.3) TABLA No. 3 Participación del sector Industrias Manufacturera Producto Interno Bruto por rama de actividad económica. FUENTE: Iniciativa de Grupo Por otra parte, se refleja la participación en el sector de la industria manufacturera en los últimos cinco períodos, determinados en la revista trimestral del BCR, 2006. En la tabla No. 4, se detalla cual ha sido el movimiento de la fabricación de productos minerales no metálicos y la industria manufacturera, que es básicamente en donde aparecen sub.clasificadas las artesanías de barro, pero para este caso solo se han de determinar los efectos que ha tenido la actividad económica, dentro del período antes mencionado. Los datos se obtuvieron a partir de sumar cada unos de los períodos y luego determinar el porcentaje que se ha generado y que reflejan cual ha sido la contribución al PIB que se ha generado en los distintos años; tomando como base el SECTOR MILLONES DE $ Industria Manufacturera 1,942.6 Producción mineral no metálica 84 Artesanía de Barro 10.08 10 año 2001 al 2004. A continuación se presenta la tabla que resume los movimientos y la tasa promedio de crecimiento de la industria manufacturera. TABLA No. 4 Contribución de las Artesanías al PIB AÑOS Fabricación de Productos Minerales no Metálicos Tasa anual de crecimiento Total Industria Manufacturera Tasa anual de crecimiento Participación % 2001 80.5 18.95 % 1,804.2 19.16 % 38.11 2002 89.0 20.95 % 1,856.9 19.71 % 40.66 2003 90.1 21.21 % 1,898.5 20.76 % 41.97 2004 81.2 19.11 % 1,914.8 20.93 % 40.04 2005 84.0 19.77 % 1,942.6 21.24 % 41.01 Fuente: Revista Trimestral Enero/Marzo, 2006 BCR. De igual forma según datos proporcionados por la Inga. Victoria Escobar coordinadora del CEDART/CONAMYPE, “los talleres artesanales son un mecanismo, para absorber la mano de obra del Municipio de Ilobasco, por lo que, a la vez representa, una fuente de ingreso alternativa, pues en la actualidad, los artesanos obtienen un salario promedio entre cuatrocientos ($ 400.00) y cuatrocientos cincuenta dólares ($450.00) mensuales, detallando así mismo que el salario es por obra y que perciben uno veinticinco de dólar($1.25) por modelado, y cincuenta centavos ($0.50) de dólar por el decorado de cada pieza, lo que permite que la artesanía pueda absorber una gran cantidad de mano de obra y a la vez generar fuentes de empleo a los habitantes de dicho Municipio”. Es importante mencionar que en el Municipio de Ilobasco las artesanías es uno de los sectores que tiene mayor relevancia, en comparación de otros, que sustenta la economía del Municipio; ya que según datos oficiales de CEDART/ CONAMYPE, las artesanías aportan el 70% a la actividad económica del Municipio; en comparación de la agricultura que es el 15% y el sector comercio que aporta el otro 15 %; para 11 efectos de ejemplificarlo de una forma más práctica y sencilla, se detalla la siguiente tabla. (Ver tabla No.5). TABLA No. 5 Sectores representativos del Municipio de Ilobasco. SECTORES PROPORCION Agricultura 15 Artesanías 70 Comercio 15 Total 100% FUENTE: Victoria Escobar, Coordinadora del CEDART, 10 de Noviembre del 2006. 4. Proyección Social El aporte social que se ha pretendido dar mediante esta investigación, es la Propuesta de un Sistema de Gestión Administrativa que le permita a los talleres artesanales en cerámica contribuir al Desarrollo Empresarial del Municipio de Ilobasco, a través de un instrumento que brinde a los talleres artesanales el conocimiento de cómo planear, organizar, dirigir y controlar todas aquellas actividades que se desarrollan dentro de cada una de las áreas de los negocios como lo son: Ventas, Finanzas, Producción y Personal, para que de una forma muy práctica lleven a cabo una Administración que conlleve al desarrollo que merece el sector de artesanal. Se ha elaborando un modelo de Gestión Administrativa ajustado a la realidad de los talleres artesanales, luego de haber detectado las debilidades que enfrentan administrativamente, para lograr una minimización de estas debilidades cuya finalidad no es más que el de proporcionar un instrumento que les permita desarrollarse empresarialmente dentro de diferentes áreas como lo son: Ventas, Finanzas, Producción y Personal. 12 Proporcionándoles la información básica sobre cómo se debe manejar sus talleres artesanales, y a la vez proporcionándoles instrumentos necesarios para que los artesanos puedan agilizar sus actividades y así controlar de mejor manera el trabajo que desarrollan sin necesidad que sea únicamente el propietario del taller el que planee, organice, controle y dirija cada una de las actividades del negocio. Con lo anterior mencionado se reducirán las pérdidas de tiempo que atrasan el adecuado Desarrollo Empresarial que merece el sector de las artesanías; reducirá los costos a través de una adecuada Gestión Administrativa; obtendrán un adecuado control en las áreas de Ventas, Finanzas, Producción y Personal, manejaran datos reales que les permitan proyectarse para los siguientes períodos, conocerán cuales son los canales más adecuados que le permitan facilitar la toma de decisiones en cuanto a inversiones, planes de crédito y financiamiento para el desarrollo y crecimiento de talleres artesanales; y así de una manera integral fortalecerán cada una de las áreas importantes que dan vida a las actividades que se desarrollan dentro del negocio. 5. Objetivos de la Investigación 5.1 Objetivo General Contar con elementos de juicio que permitan diseñar un Sistema de Gestión Administrativa, para realizar adecuadamente las diversas actividades y contribuir a solucionar los problemas Administrativos, en las distintas áreas tales como: Ventas, Finanzas, Producción y Personal de cada uno de los talleres artesanales en cerámica del Municipio de Ilobasco, de tal forma que dichos talleres sean parte del Desarrollo Empresarial de dicho Municipio. 13 5.2 Objetivos Específicos • Realizar una investigación de campo con la finalidad de identificar el funcionamiento actual de la gestión administrativa de los talleres artesanales en cerámica del Municipio de Ilobasco. • Diseñar un Sistema de Gestión Administrativa que contribuya al funcionamiento administrativo de los talleres artesanales del Municipio de Ilobasco. • Analizar la situación actual del proceso de Gestión Administrativa de los talleres artesanales en cerámica del Municipio de Ilobasco, con la finalidad de identificar con claridad su aporte al desarrollo empresarial de dicho Municipio. 6. Hipótesis de la Investigación 6.1 Hipótesis General Los problemas administrativos que se presentan en los talleres artesanales, son producto de una inadecuada Gestión Administrativa; lo cual no contribuye al Desarrollo Empresarial del Municipio de Ilobasco. 6.2 Hipótesis Específicas He 1: El análisis de información sobre la gestión administrativa de los talleres artesanales a estudiar, permite el diseño de un Sistema de Gestión Administrativa. He 2: Una adecuada Gestión Administrativa facilita la solución de los problemas que presenta el sector artesanal. 14 He 3: El Diseño de un Sistema de Gestión Administrativa, contribuye al desarrollo empresarial en el sector artesanal del Municipio de Ilobasco. Variables: Hipótesis Especificas Variable Independiente Variable Dependiente Indicadores He (1) He (2) He (3) Análisis de información actual de los artesanos Un Sistema de Gestión Administrativa de acuerdo a las actividades artesanales. Diseño de un Sistema de Gestión Administrativa Diseño de un Sistema de Gestión Administrativa Un adecuado Sistema de Gestión Administrativo Contribución a Desarrollo empresarial de los artesanos. -Análisis sobre las actividades administrativas actuales. -Diseñar un sistema administrativo. -Determinación de los problemas administrativos actuales. -Resolución de problemas administrativos -Áreas de mejoras administrativas. -Visión y Misión empresarial de los artesanos. 7. Alcances La metodología del trabajo está basada en la Propuesta de un Sistema de Gestión Administrativa como Instrumento para el logro del Desarrollo Empresarial de los talleres artesanales en cerámica del Municipio de Ilobasco, en la que se toma de base el análisis de las principales actividades administrativas involucradas 15 (planeación, organización, integración, dirección y control), evaluando así la eficiencia de las mismas en las áreas de Ventas, Finanzas, Producción y Personal. 16 CAPÍTULO I MARCO REFERENCIAL SOBRE EL SECTOR ARTESANAL; Y MARCO TEORICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO 17 1.1 Marco Histórico de las Artesanías 1.1.1 Orígenes de las Artesanías La artesanía surgió con el nacimiento de la humanidad. Los primeros artefactos que se elaboraban en esos tiempos remotos eran de barro y fueron aquellos artículos caseros que surgieron para suplir las necesidades de la vida diaria. Cuando elaboraron sus elementos surgieron las primeras transformaciones de la materia prima, tanto del barro como de la arcilla, y también de la madera; también brotó la necesidad de elaborar implementos para pulir esos mismos artefactos; es así como fue evolucionando la producción artesanal. El perfeccionamiento de la demanda llevó a una forma positiva de producción y empezó la necesidad de surtir a los demás pueblos. “Siglos después nació también el concepto general y moderno, que dice que las artesanías son un producto mal elaborado, utilizándose herramientas pequeñas o pequeñas maquinarias, las cuales se mezclaban con el pie y con la mano ¨ .Este concepto general, dió unas características especiales en donde se fue identificado a los pueblos por su tradición, por el arte con que las artesanías fueron elaboradas”.3 Lo anterior denota que las artesanías, a pesar de considerarse como productos mal elaborados representan la expresión viva del pueblo, sus costumbres, sus tradiciones, sus valores y su creatividad, ya que cada pieza elaborada integra un proceso histórico productivo, en el que se utilizan materias primas propias del medio en que se encuentra cada centro artesanal. 3 CENITEC. Centro de Investigaciones Tecnológicas y Científicas. Seminario No.19 “Las Artesanías como fuente generadora de Empleos y Divisas a través de exportaciones” Junio de 1992. Pág. 19. 18 1.1.2 Artesanías y su Evolución en El Salvador 1.1.2.1 Período 1970-2000 “Los Organismos Internacionales, conscientes de la importancia de las artesanías, ya estaban patrocinando ayuda técnica y económica que se desaprovechaba por falta de un Organismo Canalizador Nacional, no se utilizaban los recursos financieros existentes en ese momento”. 4 A partir del cambio de Gobierno propiciado por la Junta Revolucionaria de Gobierno y del Doctor Álvaro Magaña, Presidente de ese entonces 1982, decidió dar mayor apoyo al sector artesanal, debido a su importancia social se promulgó la “Ley de Protección Artesanal”; así mismo se decretó la Ley de Creación del Instituto Salvadoreño de Artesanías (ISA). En esta década se apoyó en gran parte la artesanía salvadoreña, habiendo continuado dicho apoyo hasta la década del nuevo milenio; pero cabe mencionar que éste fue disminuyendo lentamente hasta estancarse. Por parte del Ministerio de Comercio Exterior, creado en 1984, se desarrollaron programas encaminados a favorecer las exportaciones de artesanías, mediante la promoción internacional por medio de catálogos, pero no tuvieron mayor éxito. Posteriormente en el siguiente período de Gobierno del Lic. Alfredo Cristiani se da el ajuste de estructura donde la banca, y varios servicios públicos pasan a ser privados. El sector artesanal es abandonado a medida que han pasado las décadas (1989- 1999) dejando al sector artesanal como algo estático que se ha mantenido de acuerdo a los esfuerzos de los artesanos. (Hernández, José Antonio, Pionero y Fundador de la Escuela de Artesanías, Cerámica “KIKO, Ilobasco, 2006). 4 4 Ibíd., Pág. 10 19 Han sido muchas las instituciones involucradas en el apoyo a la actividad artesanal, pero durante el Gobierno del Lic. Alfredo Cristiani, se puede decir que solamente dos organismos insertaron planes completos y efectivos siendo ellos la Empresa Regional Comercializadora de la Artesanía Centroamericana (ERCAC) y el Programa para el Desarrollo Artesanal (PRODESAR) bajo el auspicio de la Comunidad Económica Europea, ambos teniendo como contraparte nacional al Ministerio de Economía. El Programa para el Desarrollo Artesanal se inició en 1990, estaba orientado a desarrollar integralmente las artesanías, específicamente en la producción, capacitación, comercialización y financiamiento, no obstante su acción fue integral en el sector específico de Ilobasco, finalizando en 1994 sus actividades, entre las cuales se mencionan: Capacitación, comercialización nacional, evaluación, financiamiento y producción. En la implementación de este programa, no se obtuvieron los resultados esperados. El sector prácticamente ha permanecido igual, no se valoriza, el trabajo artesanal, por lo cual en el año 1998, el Programa de Desarrollo Artesanal (PRODESAR) desapareció, habiendo surgido la Cámara Salvadoreña de Artesanos (CASART), que actualmente proporciona apoyo al sector, siendo ésta, una Asociación de Nacionalidad Salvadoreña, sin fines de lucro inscrita en el Registro de Asociaciones y Fundaciones, la cual tiene como objetivo fundamental: Apoyar el desarrollo de las artesanías. Además es importante recalcar que existen hoy en día programas que se encuentran más de cerca con las artesanías, y estos son los Centros de Desarrollo Artesanales CEDART, administrados por la Comisión Nacional para la Micro y Pequeña Empresa CONAMYPE, destacándose por centros para promover el desarrollo integral de las artesanías, mejorar la economía local y las exportaciones. Actualmente funcionan en La Palma, Nahuizalco, Guatajiagua e Ilobasco, brindando a los artesanos y comercializadores servicios de capacitación y asistencia técnica en áreas de diseño, 20 mercadeo, gestión empresarial y participación en ferias; teniendo como propósito cofinanciar hasta el 80% de los costos requeridos y el 20% es aportado por los artesanos. 1.1.3 Evolución del Proceso de Producción de la Cerámica En la evolución de la producción de la cerámica se analiza como ha sido el comportamiento de la fabricación de cerámica, considerando que la cerámica de arcilla o barro está en la Ciudad de Ilobasco desde la época precolombina, lo cual ha permitido a dicho Municipio contar con el desarrollo artesanal hasta el día de hoy, logrando con ello un producto mejor acabado. En sus inicios la producción se realizaba sin tomar en cuenta el diseño del producto, lo que indicaba que cualquier forma utilizada en su fabricación no incidiría en la elaboración del artículo. 1.1.3.1 Obtención de la Materia Prima Los ceramistas, se aprovisionan de la materia prima a través de dos medios: a) Extrayéndolos personalmente de la minas o barriales. b) Adquiriéndolos de personas que se dedican a vender dicho material, empleando como unidad de medida una carretada. Cuando la materia prima es adquirida personalmente por el artesano debe ser clasificada, pues ésta se encuentra mezclada con otros materiales no apropiados para la actividad artesanal, perturbando así la fabricación de la cerámica, en cambio cuando la materia prima es adquirida por los vendedores específicos no presentan ningún tipo de problema, ya que los proveedores están concientes que el material es propiamente para artesanías. 21 1.1.3.2 Preparación de la Materia Prima El barro que aparece en terrones es reducido en pequeños grumos, luego se colocan las ollas de barro cocido, a producir, junto con tierra, agua, desechos estos últimos podrán ser siempre de barro o de tierra; se deja reposar por un período de ocho o diez días hasta que este como dicen los ceramistas “esponjado”. Cuando el barro ya se encuentra “esponjado”, esta listo para ser batido o revuelto, con las manos o con instrumentos de madera ligeramente diseñados por el artesano para tal efecto, hasta obtener una pasta; la cual posteriormente es colocada en zarandas, lo que requiere mezclarle agua, hasta obtener una pasta suave y húmeda; que luego se coloca al sol. La superficie para extender el barro debe cumplir los siguientes requerimientos: El suelo debe encontrarse limpio y al aire libre. Luego que se posea listo el lugar para trabajar se le rocía ceniza a la superficie, para que el barro no se pegue cuando lo extiendan hasta lograr una capa de unos tres centímetros de espesor; dicha mezcla es expuesta al sol para extraerle la humedad que aún conserva el barro, posteriormente se recoge la pasta formando montículos que son amasados para evitar bolsas de aire. Finalmente se procede almacenarla a través de telas húmedas alrededor del barro y dejarlo a la sombra para que conserve su plasticidad y poder utilizarlo, ya sea para su uso inmediato o posterior. 1.1.3.3 Modelaje de Piezas Cerámicas Esta operación se realiza a través de la utilización del molde de barro, en el cual las piezas que se elaboran requieren la realización de una prueba a la materia prima, lo que les permite ver su textura, y la artesanía se realiza con la elaboración de una muestra de la pieza. 22 La muestra que se hace es quemada, por lo que, si el resultado es satisfactorio, entonces el barro está listo para trabajarlo, caso contrario, le agregan barro o tierra, según requiera y se vuelva a realizar la prueba, hasta obtener una materia prima apta para modelar los productos. Entonces, listo el barro se procede al modelo, de la forma siguiente: se toma el molde, colocándose de inmediato ceniza en el interior para que la pieza no se pegue y se facilite su extracción, luego el barro es colocado en el molde a modo de irle dando forma a la pieza. Ya concluida la pieza se coloca sobre el suelo a reposar por lapso de veinte a treinta minutos, para luego ser extraída, previo una limpieza al borde del molde o alisamiento se coloca en el suelo, bajo la sombra por un lapso de dos días y luego son trasladados al sol para que se sequen por completo durante un día mas, quedando lista para quemar. 1.1.3.4 Quemado de Piezas Cerámicas Esta operación es realizada con la utilización de hornos rudimentarios, construidos de ladrillos de tierra, y calentados con fuego de leña; lo cargan o arman con todas las piezas a quemar, procurando que estas reciban el calor necesario y por ende un cocimiento uniforme. Para separar las capas de artículos a quemar o bizcochar, se introducen residuos de cerámica de otras producciones, para soportar cada una de las capas, hasta formar una pirámide; cuando la pieza adquiere un color rojizo se retira la leña para que se enfríe y poder sacarlos del horno, luego se limpian quedando listos para ser pintados o decorados. 23 1.1.3.5 Pintado y Decorado de Piezas Cerámicas “Lo que se acostumbra para este paso es hacerlo a través de pintura en polvo y cola como solvente, la cual es preparada con anticipación, ya que deja una pintura propia para ser aplicada, luego se procede al decorado; obteniéndose de esta forma piezas lista para vender”5. 1.1.4 La Cerámica y su Relación Religiosa. La información histórica sobre Ilobasco y la cerámica, según las crónicas de los españoles habla sobre la cerámica tradicional utilitaria, la popular con el inicio de los misterios (nacimientos), los juguetes, su comercialización y la cerámica artística. La elaboración de los muñecos de barro de Ilobasco se inició con la fabricación de los nacimientos o misterios a mediados del siglo XIX. Existe la versión de que a mediados de ese siglo llegó a Ilobasco un artesano español de nombre Catarino Castillo. Su especialidad era la fabricación de misterios, y uno de los motivos que tuvo para residir en este pueblo fue la excelente calidad del barro del lugar. Don Catarino se casó con Doña Amparo Alvarenga y durante muchos años elaboraron los misterios, enseñando la técnica a sus hijos y otros habitantes del pueblo originando así toda una generación de artesanos Por lo que las miniaturas de barro (los misterios) son una herencia cultural con una afinidad religiosa, ya que en dichos muñecos de barro se plasma el misterio del Nacimiento del Niño Jesús, así como diversos productos religiosos con fines diversos, pero que al mismo tiempo poseen un sentido religioso. 5 Información directa, proporcionada por artesanos de Ilobasco, Cabañas, 10 de noviembre del 2006. 24 1.2 Marco teórico sobre el proceso administrativo 1.2.1 La Administración “La administración según Lic. Américo Alexis Serrano en su libro de Administración I y II, es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas”.6 1.2.2 El Proceso Administrativo Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para lograr los objetivos establecidos en una empresa. 1.2.2.1 Importancia del Proceso Administrativo • Se constituye en un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer las personas que administran una empresa. • Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de esfuerzo, tiempo y dinero. 1.2.2.2 Funciones del Proceso Administrativo 1.2.2.2.1 La Planeación En términos generales la Planeación es la función administrativa, que trata de responder a las preguntas: ¿Qué acción es necesaria?, ¿Porqué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? ¿Quién debe Hacerlo? y ¿Cómo debe hacerla? 6 Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II, San Salvador. Pág. 3 25 1.2.2.2.1.1 Importancia de la Planeación • Se constituye en la base de las demás fases del proceso administrativo. • Permite a la organización precisar sus objetivos principales, proporcionando guías claras para la toma de decisiones. • Minimiza los costos, a través de la utilización racional de los recursos. 1.2.2.2.1.2 Principios de la Planeación • Flexibilidad: La moda, los gustos y los precios de la competencia imponen sobre el fabricante una flexibilidad imperativa, una tolerancia a la que toda planificación debe adaptarse. Es decir, que todo plan debe ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias, por lo que se deben establecer ciertos márgenes para afrontar ciertas variaciones. • Equilibrio: Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo y costos, al momento de ejercer la planificación. • Unidad: para un mismo propósito debe existir un solo programa de acción. Los planes específicos se integran al plan general. • Continuidad: En un plan un paso debe seguir al otro de forma lógica sin que existan vacíos y además a la planeación se le debe dar un seguimiento constante. • Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino de la forma más concreta posible, de lo contrario sería una aventura. 26 • Sencillez: estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permite a todos los trabajadores su comprensión. • Realidad: no deben formularse metas inalcanzables, ni contar con medios o recursos que no existen o que serían muy difíciles de conseguir. • Comparabilidad: Deben de permitir comparar lo que se han previsto con lo que realmente ha acontecido.7 1.2.2.2.2 La Organización “Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados en la planeación”8 1.2.2.2.2.1 Importancia de la Organización “La organización según Gómez Ceja, es la segunda etapa del proceso administrativo, la cual tiene tres áreas importantes: • Fundamentos de Diseño: En ella deben quedar claros los conceptos de “división del trabajo”, y de “organización formal e informal”, además el de “tramo de la administración”, con sus ventajas y desventajas respectivas. Además la “departamentalización” con sus ventajas y desventajas. Con relación a éstos, se debe quedar claro que toda la empresa, por pequeña que sea, tiene implícita una departamentalización mixta. 7 Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II,San Salvador. Pág. 80 8 Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas. 8ª Edición. Mc Graw Hill, México, 1999 Pag. 191 27 • La Efectividad de la Organización: Aquí es importante enfatizar en los conceptos de autoridad y poder, deben analizarse claramente el tipo de poder, las fuentes de poder, el cómo se aplica el poder y la amplitud de ambos conceptos. Su relación con la responsabilidad; la delegación de autoridad (razón para delegar, el porqué algunos gerentes no delegan, el porque algunos subordinados no lo aceptan. • La Computación del Personal: Se puede llamar una subfase del proceso administrativo, conocido como “dotación de personal (staffing)”, donde se analizarán aspectos tales como la Planeación de Personal (análisis, descripción y diseño de puestos), reclutamiento y selección de personal, inducción e integración de personas a la organización. 1.2.2.2.2.2 Principios de Organización • Especialización o división del trabajo: Este principio dice que cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza. • Jerarquía: Se refiere a que debe existir una línea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde la autoridad superior hasta los niveles inferiores. • Unidad de Mando: Este principio de la organización sostiene que para cada función debe existir un sólo mando. Un subordinado no debe recibir órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. • Delegación de Autoridad y Responsabilidad. Este principio nos dice que debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad 28 correspondiente. La delegación es la Facultad y responsabilidad que se le transfiere a un subordinado para tomar decisiones. • Tramo o Radio de Control: Se refiere al número de empleados o secciones que deben depender directamente de un jefe; ya que las capacidades de todo Gerente son limitadas para atender, supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas. • Centralización y Descentralización: Una empresa es centralizada cuando la autoridad está concentrada en un sólo punto; y es descentralizada, cuando la autoridad está repartida en distintos puntos. • Excepción: Las autoridades superiores de una empresa sólo deben decidir en aquellos casos que salen de lo común, y que los jefes a quienes le toca decidir se encuentran ante una situación de mucha importancia; para poderlo hacer. • Comunicación: Proceso recíproco de intercambio de información entre persona y departamentos, para lograr sus objetivos. Puede ser formal e informal. La primera es cuando se siguen los anales adecuados y en forma escrita, y la segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal”9. 1.2.2.2.3 La Integración Integrar es obtener los elementos humanos que la Organización y la Planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una empresa. 9 Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II, San Salvador. Pág. 107 29 1.2.2.2.3.1 Importancia de la Integración • La aplicación de las etapas del proceso de integración garantiza la obtención del elemento humano idóneo en el momento oportuno. • Aunque la integración se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de una empresa es una función permanente, porque constantemente hay que estar integrando personal en la empresa. 1.2.2.2.3.2 Principios de la Integración • Adecuación de Hombres y Funciones: Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres, significa que las personas deben reunir los requisitos mínimos para desempeñar cualquier función dentro de la empresa. • Provisión de Elementos Administrativos: Debe proveerse a cada miembro de la empresa, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. 1.2.2.2.4 La Dirección “Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan en el cumplimiento de las metas organizaciones y grupales”10. 1.2.2.2.4.1 Importancia de la Dirección 10 Koontz, Harold, Ob. Cit. Pág. 498 30 Se considera como la etapa central y esencial dentro de las demás funciones administrativas, ya que se hace relevante la toma de decisiones y el uso de la autoridad. 1.2.2.2.4.2 Principios de la Dirección • Coordinación de Intereses: Alcanzar la meta común de la empresa será más factible si se coordinan efectivamente los interese de los participantes (empleados) con los de la empresa. • Impersonalidad de Mando: La aceptación de las órdenes será factible, cuando estas parezcan una necesidad de la empresa y no una imposición por parte del jefe, es decir, impersonalizar las órdenes (por qué yo digo), evitando así la tendencia natural del ser humano a no aceptar mandatos. Esto puede lograrse expresando el por qué debe cumplirse la orden y evitando el uso de las palabras yo, usted, etc. Explicar el por qué significa destacar la importancia de la orden. • Vía Jerárquica: Mediante este principio se trata de exaltar la importancia que tiene el respeto a los canales de autoridad establecidos. Se debe evitar saltar los mandos intermedios, ya que de lo contratos, las personas ubicadas en estos puestos, sienten que pierden prestigio y autoridad. • Resolución de Conflictos: Cuando se presenta un conflicto, este debe ser resuelto inmediatamente, evitando así, que se convierta en un obstáculo para la Administración. • Aprovechamiento del Aprovechamiento del Conflicto: Los conflictos, además de resolverse rápidamente, se debe tratar de aprovechar su presencia, 31 a través de la búsqueda de soluciones óptimas y tomando medidas para que no se repitan.11 1.2.2.2.5 El Control Es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente. 1.2.2.2.5.1 Importancia del Control • Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los subordinados, a fin de lograr los objetivos. • Permite el análisis de lo realizado con lo planeado. • Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. • Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se comprueban si los objetivos de la Empresa son alcanzados conforme a la planificación. 1.2.2.2.5.2 Principios del Control • Propósito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que debe estar orientado el control, es a detectar oportunamente las variaciones actuales y futuras de una plan. 11 Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez. Administración I y II, San Salvador. Pág. 151 32 • Eficiencia: Significa que el grado de eficiencia de las técnicas de control está determinado por su capacidad para descubrir y señalar no solo las desviaciones, sino también las causas de éstas. • Responsabilidad: Significa que el control es una función específica de un jefe al que se le ha encomendado la responsabilidad de ejecutar un plan. • Correspondencia con los Planes: Se refiere a que debe existir una identificación total de los controles con los planes, de tal manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes. • Existencia de Normas: La eficiencia del control está supeditada al establecimiento previo de normas objetivas, claras y adecuadas a los planes. • Flexibilidad: Los controles deben permitir que se les introduzcan cambios tan pronto como sea necesario, de manera que se adapten a las nuevas condiciones externas o internas con la mayor rapidez posible. • Acción: La existencia del control es justificable, siempre que la observación de desviaciones de los planes, conlleve a la aplicación inmediata de las medidas correctivas necesarias. 1.3 Desarrollo Empresarial Consiste en las distintas acciones llevadas a cabo por las unidades de producción ante las Políticas Económicas y Gubernamentales a través de variables competitivas, como lo son la tecnología y el acceso a mercados externos. Por otra parte se puede decir que el cambio interior de una empresa debe ser planeado, con una visión a largo plazo en la organización, con una transformación en 33 las áreas que le dan vida a la empresa, como las de personal, mercadeo, finanzas, etc., pero sobre todo debe tenerse claro que las personas son el punto de partida y que se orienta hacia las metas y técnicas de la organización. El desarrollo es visto dentro de la organización como una redefinición de las creencias, actitudes, valores estrategias y prácticas para que la empresa pueda adaptarse a los cambios que se generan en el ambiente. 34 CAPÍTULO II GENERALIDADES SOBRE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO, TABULACIÓN Y ANALISIS DE DATOS. 35 2.1 Generalidades sobre la Investigación 2.1.1 Objetivos de la Investigación 2.1.1.1 Objetivo General Obtener información real y confiable que contribuya a la “Propuesta de un Sistema de Gestión Administrativa para contribuir al Desarrollo Empresarial de los talleres artesanales en cerámica del Municipio de Ilobasco”. 2.1.1.2 Objetivos Específicos • Conocer el desarrollo actual de las actividades administrativas de los talleres del Municipio de Ilobasco. • Identificar los diferentes problemas y necesidades Administrativas que enfrentan los artesanos del Municipio de Ilobasco. • Investigar el grado de aceptación por parte de los Artesanos, sobre la Propuesta de un Sistema de Gestión Administrativa. 2.2 Metodología de la Investigación 2.2.1 Método de Investigación El método que orientó el proceso de investigación fue el método “científico”, ya que es una herramienta que permite encontrar las respuestas a las interrogantes. El método científico es un proceso dinámico, que permite observar todo el tiempo, buscar información continuamente y planificar experimentos para demostrar las 36 hipótesis. En la investigación de campo se utilizaron los pasos de este método de investigación: • Observar e investigar • Plantear una pregunta o problema • Establecer una posible respuesta a la pregunta • Realizar investigación de campo (experimentar, recopilar datos, buscar información) • Llegar a una conclusión, que apoye o refute la hipótesis. Todos estos elementos, sustentan la investigación para el diseño de la propuesta de un sistema de gestión administrativa la cual contribuya al desarrollo empresarial de los talleres artesanales de El Salvador. 2.2.2 Técnica de Investigación La técnica de investigación que se utilizó para la investigación de campo es la siguiente: Entrevista a la Coordinadora del CEDAR / CONAMYPE, y a la persona responsable de la Cámara Salvadoreña de Artesanos. Las entrevistas se realizaron con el fin de obtener la información necesaria para el análisis de la investigación. También se amplió la investigación a través de un cuestionario estructurado no disfrazado, para el análisis profundo del problema planteado. 37 2.2.3 Instrumentos de Investigación 2.2.3.1 Entrevista Se considero el uso de la entrevista personal, como el medio el cual proporcionó una mejor comunicación con el informante del sector artesanal, de manera que se obtuvo intercambios, comentarios y opiniones, sobre el desarrollo del proceso administrativo de los artesanos. 2.2.3.2 Cuestionario Es un instrumento que se utilizó para recopilar la información y profundizar en la investigación, consistió en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir, básicamente se utilizaron dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas; dicho instrumento se enfoco a los propietarios de talleres artesanales en cerámica del Municipio de Ilobasco. 2.2.4 Prueba Piloto Una vez elaborado el cuestionario se practicó la prueba piloto con el objeto de hacer los ajustes necesarios o cambios pertinentes al cuestionario propuesto antes de ejecutar la muestra. El tamaño de la prueba piloto se determinó calculando el 10% del tamaño del universo que consta de 56 talleres artesanales, el 10% corresponde a 6 talleres artesanales. Después de haber realizado la prueba piloto se efectuaron los ajustes necesarios, como por ejemplo cambiar una pregunta por otra más sencilla y eliminar aquella que los artesanos no entendieron, elaboran preguntas adicionales con el objeto de obtener información completa sobre el desarrollo de las actividades administrativas. Otro factor de mucha importancia por lo que se llevó a cabo la 38 prueba piloto es para validar el cuestionario, instrumento básico para brindar información sobre la investigación del sector artesanal. 2.2.5 Marco Muestral 2.2.5.1 Determinación de la Población De acuerdo a las unidades de análisis, se obtuvieron dos tipos de poblaciones las cuales consintieron en: La población de los propietarios de los talleres artesanales, y la población institucional (instituciones especializadas en el sector artesanal), ambas poblaciones son finitas ya que se posee acceso a la cantidad de personas para cada una; por el lado de los talleres artesanales se determinó que son sujetos de estudio 56 talleres artesanales del Municipio de Ilobasco, basados en una base de datos proporcionada por CEDART/CONAMYPE. 2.2.5.2 Determinación de la Muestra La formula que se aplicó para determinar el tamaño de la muestra sujeto de estudio, es la siguiente: Z2. P.Q. N n = -------------------------- (N – 1) E2 + Z2 .P. Q Donde: n = Tamaño de la muestra N = Tamaño de la población Z = Coeficiente de confianza E = Error muestral, máximo permisible en la investigación P = Proporción poblacional en que ocurra el evento 39 Q = Proporción poblacional de que no ocurra el evento La formula anterior, se utilizó por las siguientes razones: el tamaño de la población de estudio es muy amplio y las características del diseño del instrumento que se implementó concuerda con la teoría de aplicación estadística. Datos: p = 0.95 q = 0.05 z = 1.96 E = 0.05 N = 56 Sustituyendo datos en la fórmula: n= Z2. P . Q.N________ (N – 1) E2 + Z2 P Q n= ____ (1.96)2 (0.95) (0.05) (56) ______ (56 – 1) (0.05)2 + (1.96)2 (0.95) (0.05) n= 10.218656 -------------------------- 0.319976 n = 32 encuestas 40 2.2.5.3 Selección de la Muestra Se consideró para esta investigación una muestra representativa de artesanos en cerámica del Municipio de Ilobasco equivalente, según la fórmula, a 32 talleres artesanales del Municipio de Ilobasco, sin ninguna segmentación o característica particular más que la de contar con experiencia en la elaboración de artesanías y en comercialización de este producto, partiendo de la información que posee CONAMYPE, CONCULTURA, CEDART y otras Instituciones gubernamentales y no gubernamentales que contribuyen al desarrollo de las artesanías en el país. 2.3 Plan de Tabulación y Análisis de Datos Después de haber realizado la investigación de campo por medio de técnicas e instrumentos de investigación, se presentó la información obtenida con su respectivo análisis. Los datos recopilados en dicha investigación, fueron tabulados de acuerdo al orden de preguntas, para facilitar el análisis de las mismas. 2.3.1 Recolección y Procesamiento de Datos Una vez que los cuestionarios brindaron información completa, se procedió a ordenar la información, registrarla y procesarla, utilizando para dicha actividad una computadora, mediante la utilización de las hojas electrónicas de datos y los procesadores de texto, a la vez de auxiliarnos de la estadística y sus herramientas para la investigación de campo. 41 2.3.2 Análisis e Interpretación de Datos Para efecto de analizar la información recopilada de los artesanos del Municipio de Ilobasco, se procedió a considerar tanto los datos cualitativos, como cuantitativos que se recopilaron durante la investigación de campo, para obtener una interpretación sobre puntos positivos o negativos, y toda la información relevante que se utilizó para elaborar la Propuesta de un Sistema de Gestión Administrativa para los Talleres Artesanales de El Salvador. 2.3.3 Presentación de Resultados Para la presentación de los resultados se utilizaron cuadros de tabulación de cifras absolutas y de porcentajes así como los gráficos de pastel y gráficos de barras, representando los porcentajes para las opciones de respuesta que contenía cada pregunta, con el fin de proporcionar una clara idea de la situación investigada. Al finalizar se interpretaron los datos, mostrando las conclusiones obtenidas del resultado de los cuestionarios. 2.3.4 Tabulación de Datos La información obtenida de cada cuestionario, se tabuló agrupando la cantidad de respuestas por cada pregunta, obteniendo de esa manera las frecuencias en términos absolutos y convirtiéndolos en términos relativos, posteriormente se elaboró un gráfico para cada una de ellas. Con los resultados obtenidos se procedió a interpretarlos, es decir, comprender y expresar lo que representan esos porcentajes, así como los factores que influyeron en ellos. 42 2.3.5 Análisis y Comentarios de Resultados A continuación se presentan los resultados obtenidos mediante los cuestionarios dirigidos a los propietarios de los talleres artesanales que resultaron seleccionados como parte de la muestra. El análisis y comentarios de los resultados se presentan de la siguiente manera: 1. Se presenta un cuadro sintético con las preguntas y respuestas obtenidas de la investigación de campo 2. “Se presenta la pregunta 3. El objetivo de la pregunta 4. Los resultados obtenidos se muestran a través de un cuadro demostrativo. 5. Se grafican los resultados mediante el gráfico de pastel que corresponde a la tabulación de la pregunta y, 6. Se hace el análisis de los resultados y un comentario al respecto”12 Cuadro sintético de preguntas y respuestas obtenidas de la investigación de campo. PREGUNTAS RESPUESTA PORCENTAJE 1. ¿Hace cuanto tiempo inicio su taller? De 0 a 1 años De 1 a 5 años De 5 a 10 años De 10 años a más 6% 19% 28% 47% 2. ¿El local donde fabrica sus productos es propio o Propio 47% 12 Ver anexo 2 43 alquilado? Alquilado 53% 3. ¿Cuántos empleados trabajan en su taller? De 2 a 4 De 5 a 7 De 8 a 10 De 10 a más Empleados. 63% 19% 9% 9% 4. De la siguiente lista ¿Cuáles acciones planea realizar en los próximos 3 años en las instalaciones de su taller artesanal? Ampliar o readecuar el local. Iniciar otro taller. Vender en nuevos mercados. Exportar. Vender al crédito. Todos los anteriores. 24% 16% 13% 19% 6% 22% 5. ¿En base a qué parámetro planea las ventas de su taller artesanal? La cartera de clientes. Los cotos. La competencia. 19% 38% 43% 6. ¿Existe algún registro a la hora de elaborar sus planes de ventas? Si. No. 47% 53% 7. ¿Qué tipo de registro lleva en la planeación de sus ventas? Control de las existencias de su taller. Presupuesto de ventas. Presupuesto de entradas y salidas de dinero. Registro del tipo de productos que 40% 13% 27% 44 se venden. 20% 8. Si no elabora un registro formal ¿Cuál es la razón? Falta de tiempo. Falta de conocimiento. Lo considera innecesario. 35% 18% 47% 9. ¿Cómo determina los precios de sus productos? Costos de producción. Dependiendo del cliente. Precios del mercado. 38% 19% 44% 10. ¿Cuenta su taller con personal capacitado en el área de ventas? Si. No. 22% 78% 11. ¿Quién es la persona encargada de las ventas de artesanías en su taller? Propietario. Artesanos. Un Familiar. Un empleado de confianza. 59% 3% 22% 16% 12. ¿Cuál fue el valor de las ventas de artesanías en promedio en los últimos 12 meses? $100.00-$ 500.00 $500.00-$1,000.00 $ 1,000.00 a más 38% 59% 3 % 13. ¿Cuál es el período de referencia para la cifra anterior? Por día. Por semana. Por quincena. Por mes. Por año. 0% 3% 38% 59% 0% 14. ¿Qué conocimientos considera que deben tener las personas que son contratadas para el área de ventas? Que tenga nivel educativo. Experiencia en artesanías. Experiencia en 6% 50% 45 ventas. Talento artístico. Creatividad. 9% 16% 19% 15. ¿Cómo motiva al personal de ventas para lograr las metas propuestas por el taller artesanal? Capacitaciones. Incentivos económicos. Reconocimientos Celebración de cumpleaños. Paseos. Ninguno de los anteriores. 9% 19% 19% 6% 9% 38% 16. ¿Lleva un control de sus ventas por clasificación de clientes? Si. No. 16% 84% 17. ¿Cómo realiza control de sus ventas según la localidad de sus clientes? Locales. Nacionales. Extranjeras. Otros. 34% 50% 16% 0 % 18. ¿Realiza un control de sus ventas, por tipo de productos (cerámica tradicional, cerámica típica, cerámica decorativa)? Si No 22% 78% 19. ¿Tiene más de una sala de ventas para sus artesanías? Si. No. 16% 84% 20. Si tiene más de una sala de ventas ¿Cuál de estas salas de ventas le proporcionan mayores ventas? Sala de ventas en San Salvador. Sala de ventas antigua. Sala de ventas nueva. 40% 20% 40% 21. ¿Lleva un control de las ventas que se realizan en su taller? Si. No. 44% 56% 22. ¿Qué tipo controles realiza para registrar sus ventas Ventas al crédito. 21% 46 según la demanda de sus clientes? Ventas al contado. Ventas locales. Ventas a nivel Nacional. 36% 29% 14% 23. ¿Por qué no lleva ningún tipo de control? Por falta de tiempo. Por falta de conocimiento. Lo considera innecesario. Otos. 33% 22% 39% 6% 24. ¿Considera que los planes futuros de su taller requieren de financiamiento? Si. No. 100% 0 % 25. ¿Considera utilizar fondos propios o solicitar crédito para llevar a cabo los planes futuros de su taller? Propios. Prestamos. 9% 91% 26. ¿Cuánto cree que necesita invertir para llevar a cabo los planes futuros de su taller? $500.00-$ 999.00 $1,000.00-$1,500.00 $1,501.00-$2,000.00 $2,000.00 a más 9% 25% 47% 19% 27. ¿A donde o a quién preferiría pedirle el préstamo o el crédito? Bancos. Cooperativas. Familiares o amigos. Prestamistas. Remesas familiares. 9% 6% 16% 47% 22% 28. ¿Actualmente el taller Artesanal esta haciendo usos de algún crédito? Si. No. 72% 28% 29. ¿Con que tipo de institución posee actualmente su crédito? Bancos. Cooperativas. Familiares o 4% 0% 47 amigos. Prestamistas. Remesas familiares. 22% 61% 13% 30. Actualmente, ¿Tiene crédito con algún banco o institución financiera? Si. No. 3% 97% 31. ¿Quién es la persona que se encarga de llevar el control de esos créditos? Propietario. Un empleado. Un familiar. Un amigo. 91% 3% 6% 0% 32. ¿Utiliza algún tipo registro que le permita controlar las entradas y salidas de su dinero para las operaciones diarias del taller artesanal? Si. No. 59% 41% 33. ¿Quién es la persona que lleva el control de las finanzas del taller? El propietario. Un despacho contable. Un amigo. Un contador. Un familiar. 63% 3% 9% 6% 19% 34. ¿De que forma lleva el registro de las finanzas (entradas y salidas de dinero) de su taller? Manual. Registros computarizados. 84% 16% 35. ¿La maquinaria y equipo (capacidad instalada) que posee actualmente su taller, le permiten cumplir con la cantidad (demanda) de productos que sus clientes requieren? Si. No. 16% 84% 36. ¿Quién toma la decisión para solicitar un crédito? Propietario. Un empleado. Un familiar. Un amigo. 88% 0 % 13% 0 % 37. ¿En base a que criterio toma la decisión para Por convicción 48 solicitar un préstamo? propia. Por consejo de un empleado. Por consejo de un amigo. Por consejo de un familiar. 49% 13% 22% 16% 38. ¿De la lista siguiente cuáles acciones planea realizar o iniciar en los próximos 3 años en el área de producción? Diseñar nuevos productos. Comprar maquinaria y equipo. Aumentar la producción. Otros. 31% 22% 31% 16% 39. ¿Cuánto estima que costaría realizar estos planes? $100.00-$500.00 $500.00 a más 41% 59% 40. ¿Puede identificar los gastos de los ítems mencionados en la pregunta anterior? Mano de obra. Gastos de administración. Materia prima. Gastos de producción. 22% 28% 25% 25% 41. ¿En qué se basa para determinar el número de piezas a producir? Temporada del año. Pedidos de los clientes. Ventas anteriores. Otros. 63% 22% 16% 0% 42. ¿Con qué frecuencia adquiere materias primas o insumos? Diario. Semanal. Quincenal . 0 % 16% 22% 49 Anual. Mensual. Trimestral. Semestral En base a pedidos. 0 % 28% 0 % 0 % 34% 43. ¿En cuáles de las siguientes fuentes obtiene sus materias primas? Local. Nacional. Extranjera. Produce o recoge su propia materia prima. 91% 0% 0% 9% 44. Califique de 1 a 5 las materias primas o insumos en términos de: Calidad. Oportunidad de entrega. Servicio al cliente. Facilidades de pago. Precio. 47% 19% 16% 9% 9% 45. ¿Estaría interesado en buscar nuevos proveedores de materias primas o insumos? Si. No. 28% 72% 46. ¿Cuál es la principal razón por la que no cambiaría de proveedor? Calidad. Cercanía. Facilidades de pago. Tamaño de la demanda. Trasporte. Precio. No conoce otros proveedores. Único proveedor. 9% 31% 6% 16% 13% 3% 16% 6% 50 47. ¿Quién es la persona que se encarga de supervisar la producción de artesanías? El propietario. Un empleado. Un familiar. Un amigo. 88% 6% 6% 0% 48. ¿Cómo hace para motivar al personal de producción? Por Capacitaciones. Incentivos económicos. Que el empleado decida que diseño producir. Reconocimientos. 16% 53% 6% 25% 49. ¿Quién es la persona encargada de las compras de insumos y materias primas para la producción del taller artesanal? El propietario. Un familiar. Un amigo. Encargado de la sala de ventas. Encargado de producción. 100% 0 % 0 % 0 % 0 % 50. ¿Existe un control de la compra de materias primas? Si. No. 100% 0 % 51. ¿Cómo lleva ese control de materias primas? Registros manuales. Registros computarizados. 84% 16% 52. ¿Existe un inventario de los productos que se producen? Si. No. 84% 16% 53. ¿De que forma lleva registrado los productos que se han producido? Registros manuales. Registros computarizados. 84% 16% 54. ¿De la lista siguiente cuales son las acciones que Contratar a 51 planea realizar o iniciar en los próximos 3 años? trabajadores permanentes. Contratar a trabajadores temporales. Capacitar a sus empleados. Otros. 34% 28% 25% 13% 55. ¿Cuántos empleados trabajan en su taller? De 2 a 4 empleados. De 5 a 7 empleados. De 8 a 10 empleados. De 10 a más empleados. 63% 22% 9% 6% 56. ¿Quién es la persona que se encarga de contratar al personal del taller artesanal? Propietario. Un familiar. Un empleado de confianza. 100% 0 % 0 % 57. Para contratar a una persona en su taller artesanal, ¿necesita esa persona conocer sobre artesanías? Si. No. 84% 16% 58. ¿Si su empleado no conoce sobre artesanías cual es proceso de inducción de este empleado? Lo capacita personalmente. Delega a un empleado a que lo capacite. Otros. 31% 56% 13% 59. ¿Cuáles son los requisitos de selección para contratar al personal del taller? Edad. Que conozca sobre artesanías. Que sea amable 3% 28% 52 con los clientes. Que resida en Ilobasco. Que posea iniciativa. 13% 53% 3% 60. ¿Cuáles son las fuentes que utiliza para contratar a su personal? Periódicos. Recomendaciones Presentación espontánea. 0 % 72% 28% 61. ¿Evalúa el desempeño de sus empleados? Si. No. 100% 0 % 62. ¿Cómo evalúa el desempeño del personal de producción? Por número de piezas producidas. Tiempo de producción. Calidad de los productos. Iniciativa. Obediencia. Responsabilidad. 28% 44% 3% 3 % 0 % 22% 63. ¿De qué manera motiva a su personal? Incentivos económicos. Estabilidad laboral. Toma de decisiones. Reconocimientos. Todas las anteriores. Ninguna de las anteriores. 9% 19% 16% 13% 6% 37% 53 64. ¿Cómo hace para informar a sus empleados de alguna situación importante en el taller? De forma verbal. Por medio de una nota. Por medio de un cartel. Otros. 97% 0 % 3% 0 % 65. ¿Tiene registrado el número de empleados que han laborado en su taller durante los últimos 12 meses? Si. No. 0% 100% 66. ¿Por qué no tiene un registro de los empleados que han trabajado en su taller? No le interesa. Lo considera innecesario. No tiene tiempo. 6% 66% 28% 67. ¿Verifica la hora de entrada y salida de sus empleados? Si. No. 31% 69% 68. ¿Cómo verifica la hora de entrada de sus empleados? Con registros manuales. Con registros computarizados. De forma visual. 70% 20% 10% 69. ¿Algún empleado del taller ha tomado alguna capacitación en los últimos 12 meses? Si. No. 47% 53% 70. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido en los últimos 12 meses? Contabilidad. Finanzas. Ventas. Costos. Producción. Servicio al cliente. Otros. 13% 13% 20% 13% 7% 33% 0% 71. ¿Quién le ha brindado la capacitación en los últimos 12 meses? Alcaldías. Cooperativas. CEDART. ONG S. 0 % 0 % 93 % 7 % 54 Casa de la Cultura. INSFORP. 0 % 0 % 72. ¿Qué tipo de capacitación cree usted que sea necesaria para verificar mayores resultados en su taller artesanal? Contabilidad. Costos. Administración. Finanzas. Producción. Servicio a l cliente. Ventas. Otros. 24% 12% 46% 0 % 0% 12% 6% 0% 73. ¿Algún empleado de su taller ha recibido alguna asistencia técnica relacionada con la actividad del negocio, en los últimos 12 meses? Si. No. 22% 78% 74. ¿Alguno de los propietarios o trabajadores ha tomado curso de capacitación gerencial, o de administración relacionadas con las actividades del negocio? Si. No. 22% 78% 75. ¿Por qué no han tomado cursos de capacitación gerencial o de administración? Costos. Metodología. No lo considera necesario. Tiempo. Temas. Expositor. 19% 16% 21% 19% 16% 9% 76. ¿Su taller artesanal se encuentra legalizado? Si. No. 3 % 97% 77. ¿Cuál es razón por la cual su taller artesanal no se encuentra legalizado? Por no tener conocimiento sobre dicho proceso. Por que lo 13% 55 considera innecesario. Cree que otras personas son las beneficiadas. 53% 34% 78. A su criterio, ¿que elementos considera que le permitan crecer como empresario? Que se promueva el turismo. Que existan políticas de gobierno orientadas al sector. Que se promuevan los artesanos. Otros. 28% 50% 22% 0 % 79. ¿Que políticas cree usted que serian necesarias para apoyar al sector artesanal? Políticas orientadas al acceso de créditos. Políticas orientadas a que el sector se exento de impuestos. Políticas que permitan el acceso a tecnología. Políticas orientas a patentar los productos 44% 28% 0 % 56 artesanales. Otros. 16% 13% 80. ¿De qué manera cree que su trabajo contribuye al desarrollo del Municipio de Ilobasco? Fuentes de empleo. Promoviendo turismo. Herencia Cultural. Otros. 46% 38% 16% 0 % 2.4 Análisis FODA sobre el Sector Artesanal. 2.4.1 Fortalezas • Originalidad y creatividad en los productos artesanales. • Precios accesibles al mercado. • Los productos artesanales constituyen un patrimonio cultural del pueblo. • Capacidad para adaptarse a los cambios y necesidades del mercado. • Especialización y profesionalismo de los artesanos. • Fuente generadora de empleo. 2.4.2 Oportunidades • Innovar en los productos artesanales. • Penetración de nuevos segmentos y mercados. • Expandirse en nuevos mercados. 57 2.4.3 Debilidades • Dependencia de Materia Prima de importación. • Falta de disciplina laboral por parte de los empleados. • Organización empírica. • Falta de motivación por parte de los empleados. • No elaboran planes de ventas sobre los productos artesanales. • No existe ningún tipo de control sobre las ventas, las finanzas, producción y personal, que ayuden a tener datos exactos para proyectarse en periodos futuros. • No existe descentralización en las actividades ejecutadas. • No existe una organización planeada sobre las actividades realizadas dentro del taller artesanal. 2.4.4 Amenazas • Imitación de los productos por parte de artesanos nacionales y extranjeros. • Países con mayor identidad cultural. • Incremento de nuevos productos similares. • Aumento productos artesanales importados. 58 2.5 Conclusiones y Recomendaciones 2.5.1 Conclusiones - Ventas / Proceso Administrativo. a) La mayoría de los talleres artesanales no poseen planes de ventas, ya que lo consideran innecesario. b) Los talleres artesanales no cuentan con personal capacitado en el área de ventas, ya que los propietarios de dichos talleres se basan en su propia experiencia. c) Un buen porcentaje de los talleres artesanales (53%) no registran sus planes de ventas. d) En su mayoría los talleres artesanales no controlan las ventas en cuanto a la clasificación de las artesanías. - Finanzas / Proceso Administrativo. e) En la mayoría de los talleres artesanales no existe ningún tipo de control sobre las finanzas que ayuden a tener datos exactos para proyectarse en periodos futuros. f) En la actualidad los talleres artesanales consideran que para llevar a cabo sus planes futuros requieren de un financiamiento externo. 59 g) Se ha comprobado que los talleres artesanales actualmente hacen uso de créditos proporcionados por prestamistas, los cuales en su mayoría aplican una tasa de interés mucho más alta a la de una institución financiera. h) No existen registros (documentos) que controlen las entradas y salidas de dinero de las actividades diarias del negocio. - Producción / Proceso Administrativo. i) Los talleres artesanales en su mayoría adquieren sus insumos y sus materias primas en base a los pedidos de sus clientes o a sus ventas mensuales. - Personal / Proceso Administrativo. j) Según los datos de investigación se observa que los empleados no han recibido ningún tipo de capacitación o asistencia técnica en los últimos 12 meses, lo cual limita a los talleres artesanales a desarrollarse adecuadamente en las distintas áreas de trabajo. - Desarrollo Empresarial. k) Los talleres artesanales no se encuentran registrados legalmente, ya que lo consideran innecesario, pero sobre todo por que tienen la idea equivocada que otras personas saldrán beneficiadas. 60 2.5.2 Recomendaciones - Ventas / Proceso Administrativo. a) Se recomienda a los propietarios de los talleres artesanales elaboren planes de ventas para periodos futuros, ya que en dichos planes se puede prever cuales son los recursos que se necesitan para el desarrollo de las actividades planeadas del taller artesanal. b) Los propietarios y empleados de los talleres artesanales necesitan capacitación en las distintas áreas administrativas, de ventas, finanzas, producción y personal que les ayuden a superar sus limitantes con el fin de lograr el desarrollo empresarial que merecen. c) Los propietarios de los talleres artesanales que si elaboran planes de ventas, deben utilizar un instrumento el cual les permita registrar los futuros planes de ventas con el objeto de exista documentación que permita visualizar al propietario del taller artesanal se han llevado a cabo las ventas según lo planeado. d) En el área de ventas los talleres artesanales deben controlar sus ventas en cuanto al tipo de producto artesanal vendido; ya que este tipo de control ayudaría al departamento de producción a tener conocimiento sobre el producto mayormente vendido y así producir según la demanda. 61 - Finanzas / Proceso Administrativo. e) Los controles sobre las finanzas son necesarios para que el propietario del taller artesanal pueda proyectarse en períodos futuros, y así mantener su estabilidad monetaria. f) Los talleres artesanales deben de conocer sobre los lineamientos, requisitos y documentación que requieren las instituciones financiares para otorgar prestamos a las microempresas, con el fin de tener claro sobre los requisitos que debe cumplir el taller artesanal. Debe existir dentro del sector financiero un apoyo al sector artesanal que les permita poder desarrollarse dentro del Municipio. g) Los talleres artesanales deben contar con la documentación necesaria que le permita acceder a créditos en instituciones financieras, con el objetivo de crear relación y ventajas crediticias con instituciones legalmente formadas. h) Elaborar registro que permitan visualizar las entradas y salidas de efectivo de la empresa, ayuda a conocer la situación financiera del taller, y verificar sobre la disponibilidad de efectivo para los planes futuros. De igual forma los registros son herramientas las cuales permiten verificar los gastos de periodos anteriores. - Producción / Proceso Administrativo. i) Es de mucha importancia que en los talleres artesanales elaboren un registro el cual les permita visualizar el consumo de materias primas e insumos en la elaboración de sus productos de manera que posean un parámetro sobre sus gastos en cuanto a los productos elaborados. 62 - Personal / Proceso Administrativo. j) Que los talleres artesanales se encuentren debidamente informados sobre las diferentes técnicas administrativas en las áreas de ventas, finanzas, producción y recurso humano a través de capacitaciones o asistencias técnicas, lograría un mejor desempeño en la laboriosidad de cada uno de los que integran los talleres artesanales. - Desarrollo Empresarial. k) Es de mucha importancia que los talleres artesanales se encuentran debidamente registrados, ya que dicho registro legal ayudaría a los artesanos a poder realizar los diferentes trámites ya sea de financieros o contables. 63 CAPÍTULO III “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA CONTRIBUIR AL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LOS TALLERES ARTESANALES DE EL SALVADOR”. 64 3.1 Presentación. La propuesta sobre el sistema de gestión administrativa para contribuir al desarrollo empresarial de los talleres artesanales en cerámica de El Salvador, es una herramienta diseñada para la realización de una adecuada administración de las MYPE`S, específicamente para el sector artesanal del municipio de Ilobasco en el departamento de Cabañas, por lo que dicho sistema de gestión se convirtió en un Manual sobre el sistema de gestión administrativa de los talleres artesanales de El Salvador. La razón de utilización de esta herramienta es el de tener interés en mejorar la forma de administrar los negocios artesanales de El Salvador, definiendo el término administrar de una manera sencilla como: el conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar sus objetivos o metas. En este proceso se involucran elementos muy importantes que ayudan a ver las fortalezas y debilidades de la empresa. El manual sobre el sistema de gestión administrativa es una herramienta que define los elementos básicos de la administración así como sus funciones dentro de las actividades que se desempeñan cotidianamente en el negocio, y para ello el manual se fundamenta en los siguientes elementos: Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control. En base a estos elementos se derivan secciones o departamentos de la empresa, en las que cada uno de ellos requiere un trato especial y específico. Los más básicos son los siguientes: Administración de Personal, Producción, Mercadeo, Ventas, Contabilidad y Finanzas y Desarrollo empresarial. 65 Por lo que al final del Manual se presenta un apéndice, el cual posee por objeto ser una herramienta de consulta para dar a conocer un breve resumen sobre lo que contiene el Manual Administrativo. Dicho Manual se divide en siete en capítulos los cuales se detallan a continuación: El CAPITULO I, se define como: “Generalidades y estructura de una administración básica”, este capitulo muestra definiciones básicas sobre la administración. El CAPITULO II, denominado “Administración de personal desde un enfoque de capital humano”, menciona todo lo relacionado con el recurso humano dentro de las empresas, sus procesos y su importancia como su recurso más importante. El CAPITULO III, “Incremente su productividad efectiva con una buena administración”, muestra los elementos y la clasificación de los costos, por medio de controles exactos y metodología acoplada al tipo de producto que se crea en los talleres artesanales. El CAPITULO IV, “De a conocer su producto mediante el empleo del Mercadeo”, este capitulo presenta todo lo relacionado a la promoción, la investigación de los mercados, entre otros procedimientos de difusión de sus productos con el objetivo de incrementar las ventas. En el CAPITULO V, “Lleve un buen control estratégico de sus ventas”, muestra mecanismos y formatos para el registro de las ventas. En el CAPITULO VI, “Inserción a la contabilidad y finanzas en su negocio”, es un capitulo donde se ejemplarizan controles y documentación de una manera sistemática y estándar sobre la documentación básica contable. 66 El CAPITULO VII, “Desarrollo empresarial por medio del método de V. I .A”, es el ultimo capitulo dentro del manual el cual presenta definiciones sobre Visión estratégica, Innovación y Asociatividad, las cuales se presentan como alternativas que ayuden al negocio al cambio y optimización de los recursos. En resumen el manual administrativo contiene siete capítulos el cual inicia (capitulo I) con una introducción sobre definiciones básicas sobre administración, luego posee capítulos (del capitulo II a VI) que se refieren a áreas especificas que existen dentro de las empresas y que son de mucha importancia, finalmente (capitulo VII) muestra acciones a seguir para que el taller artesanal logre un desarrollo empresarial. 3.2 Modelo del sistema de gestión administrativa para los talleres artesanales en cerámica de El Salvador. 67 El diagrama muestra el funcionamiento que va a adoptar el manual en las distintas áreas a desarrollarse como lo son: Administración de personal, producción, mercadeo, ventas, contabilidad y finanzas, en las cuales intervienen los elementos de la administración como la planeación, organización, dirección, integración y control. Finalmente presenta un capitulo sobre el desarrollo empresarial en el que se exponen herramientas sobre como los talleres artesanales puedan desarrollarse a través de conocimientos básicos sobre Visión estratégica, Innovación y Asociatividad. 3.3 Propuesta de Recomendaciones para implementar el Manual de Gestión Administrativa. • Dar a conocer a los artesanos el Manual de Sistema de Gestión Administrativa, por medio de Capacitaciones o Asistencias Técnicas patrocinados por instituciones especializadas en sector artesanal (CONAMYPE, CASART, ONG”S). • Dar a conocer dicho documento (Manual) por medio de instrucciones crediticias que apoyen a dicho sector. • Que los artesanos puedan tener acceso bibliográficamente por medio de copias del apéndice del manual con el objeto que los artesanos posean curiosidad sobre dicho documento y lo puedan solicitar a las instituciones que apoyen dicho sector. • Que el Manual de Gestión Administrativa sea una base bibliográfica para que los estudiantes de Ingeniería en Sistemas puedan sistematizar dicho sistema y darlo a conocer a instituciones que apoyen al sector artesanal. 68 3.4 Estrategias de Divulgación. • Que el manual sea difundido a través de empresas que apoyen a la PYME. • Publicar el Manual administrativo por medio de una pagina Web (ANEXO 10) de instituciones que apoyen a la MYPE. 3.5 Presentación de: “Manual de un Sistema de Gestión Administrativa para contribuir al desarrollo empresarial de los talleres artesanales de El Salvador” 1 Anexo 1 UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Cuestionario No. _____ Fecha: ____ / ____/ ____ Nombre del Taller: _____________________________________________ Nombre del Propietario__________________________________________ OBJETIVO: Este cuestionario ha sido diseñado con el objeto de recopilar información relacionada con las necesidades de Gestión Administrativa, para los artesanos en cerámica del Municipio de Ilobasco. I. INFORMACIÓN BÁSICA 1. ¿Hace cuanto tiempo inicio su taller? a. a. 0 a 1 año c. De 1 a 5 años b. b. 5 años a 10 años d. Más de 10 años 2. ¿El local donde fabrica sus productos es propio o alquilado? a. Propio b. Alquilado 3. ¿Qué tipo de artesanía producen en su taller? a. Decorativa b. Típica c. Tradicional II. VENTAS/ PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN 4. De la siguiente lista ¿Cuáles acciones planea realizar en los próximos 3 años? a. Ampliar o readecuar el local d. Exportar o aumentar las exportaciones b. Iniciar otro taller o puesto de venta e. Vender al crédito a sus clientes c. Vender en nuevos mercados f. Otros (especifique:_________________ 5. ¿En base a qué parámetro planea las ventas de su taller artesanal? a. La cartera de clientes c. La competencia b. Los costos d. Las ventas de años anteriores 6. ¿Existe algún registro a la hora de elaborar sus planes de ventas? a. Si b. No Si su respuesta es AFIRMATIVA pasar a la pregunta No.7, pero si su respuesta es NEGATIVA pasar a la pregunta No. 8 7. ¿Qué tipo de registro lleva en la planeación de sus ventas? a. Control de las existencias de su taller b. Presupuestos de ventas c. Presupuesto de las entradas y salidas de dinero d. Registro del tipo de productos que se venden 8. Si no elabora un registro formal ¿Cuál es la razón? a. Falta de tiempo c. Falta de Conocimiento Lo considera innecesario 9. ¿Cómo determina los precios de sus productos? a. Costos de Producción Dependiendo del cliente c. Precios del mercado ORGANIZACIÓN 10. ¿Cuenta su taller con personal capacitado en el área de ventas? a. Si b. No. 11. ¿Quién es la persona encargada de las ventas de artesanías en su taller? a. Propietario c. Un Familiar b. Artesanos d. Un Empleado de confianza 2 12. ¿Cuál fue el valor de las ventas de artesanías en promedio en los últimos 12 meses? a. $ 100.00 - $ 500.00 b. $ 500.00 - $ 1,000.00 c. $ 1,000.00 a más 13. ¿Cuál es el período de referencia para la cifra anterior? a. Por día b. Por semana c. Por quincena d. Por mes b. Por año INTEGRACIÓN 14. ¿Qué conocimientos considera que deben tener las personas que son contratadas para el área de ventas? a. Que tenga nivel educativo c. Experiencia en ventas b. Experiencia en artesanías d. Otros (Especifique)______________________ DIRECCIÓN 15. ¿Cómo motiva al personal de ventas para lograr las metas propuestas por el taller artesanal? a. Capacitaciones c. Reconocimientos b. Incentivos Económicos d. Otros (Especifique):____________________ CONTROL 16. ¿Lleva un control de sus ventas por clasificación de clientes? a. Si b. No Si su respuesta es NEGATIVA pasar a la pregunta No.18, pero si su respuesta es POSITIVA pasar a la pregunta No. 17 17. ¿Cómo realiza el control de sus ventas por clasificación de sus tipos de clientes? a. Locales b. Nacionales c. Extranjeros d. Otros 18. ¿Realiza un control de sus ventas, por tipo de productos (cerámica tradicional, cerámica típica, cerámica decorativa)? a. Si b. No 19. ¿Tiene más de una sala de ventas para sus artesanías? a. Si b. No Si su respuesta es AFIRMATIVA pasar a la siguiente pregunta, pero si su respuesta es NEGATIVA pasar a la pregunta No. 21. 20. Si tiene más de una sala de ventas ¿Cuál de estas salas de ventas le proporcionan mayores ventas? _______________________________________________ 21. ¿Lleva un control de las ventas que se realizan en su taller? a. Si b. No Si su respuesta es AFIRMATIVA pasar a la siguiente pregunta, pero si su respuesta es NEGATIVA pasar a la pregunta No. 23. 22. ¿Qué tipo controles realiza? a. Sobre las ventas al crédito c. Sobre las ventas Locales b. Sobre las ventas al contado d. Sobre las ventas elaboradas a nivel nacional 23. ¿Por qué no lleva ningún tipo de control? a. Por falta de tiempo b. Por falta de co