FACULTAD DE INGENIERIA DISEÑO DE UN PLAN PARA LA IMPLEMENTACION DE NORMAS ISO-9000 EN EL SISTEMA DE EDUCACION SUPERIOR UNIVERSITARIA DE EL SALVADOR (CASO PRACTICO: APLICACION EN UNA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL) TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL ASESOR: ING. HEBER ABISAi PORTILLO SOYAPANGO ABRIL 2000 EL SALVADOR UNIVERSIDAD DONBOSCO AUTORIDADES RECTOR: ING. FEDERICO MIGUEL HUGUET RIVERA SECRETARIO GENERAL: PRBO. PEDRO GARCIA DECANO DE FACULTAD DE INGENIERIA: ING. CARLOS BRAN ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACION: ING. HEBER ABISAi PORTILLO JURADO EXAMINADOR: ING. VICTOR ARNOLDO CORNEJO MONTANO ING. JAIME ANTONIO ANAYA UNIVERSIDAD DONBOSCO FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL JURADO EVALUADOR DEL TRABAJO DE GRADUACION: ING.HEBZ~LO ASESOR DEDICATORIA • Todo lo que poseo, todo lo que he logrado, ha sido posible solamente gracias al Eterno Dios, Jehová de los Ejércitos, a Jesucristo, su Hijo y Nuestro Gran Salvador y al Espíritu Santo, nuestro Consolador, al Trino Dios, que en su inmensa y sublime misericordia tuvo la bondad de poner en mi camino todos los recursos necesarios y suficientes para lograr este Título. Por ello, sin ser merecedor de sus bendiciones, lo único que puedo hacer es expresarle mi gratitud, y disponer para la honra y gloria del Señor, mi título y mi profesión. Bendito seas por siempre Señor Jesús. • A mi preciosa Madre, María Virgilia, por ser mi luz, mi sostén, por darme su ayuda, su apoyo y animarme constante, sin ella no se que hubiera hecho. A mi Padre, Mauricio, por darme todo su respaldo. A mis hermanos Jorge, Felipe, Nubia, Vania y Barinia, por ser los más lindos hermanos que tengo. A mis sobrinos Felipe, Ambar y Josué, para que este logro, sea una motivación para ellos por buscar la superación. A todos ustedes gracias. • A mi compañero de Tesis, Felipe Nery Madrid, por luchar a mi lado, incansablemente y estrechar más su amistad conmigo, que Dios Todo Poderoso te bendiga mucho. Gracias Amigo. • Y a mi amiga Paulina, que en el último año y medio, me dio su apoyo y consuelo sin condiciones, y siempre nos acompaño y dio ánimo en las defensas de este trabajo. Gracias Amiga. • Y a todos los compañeros de las Universidad que nos externaron sus mejores deseos en la consecución de nuestro objetivo. DOUGLAS MAURICIO GARCIA REYES DEDICATORIA • A Dios, por haberme permitido el privilegio de la educación y la oportunidad de llegar a la meta trazada. • A mi esposa Maira y mi hija Mariela, por el amor comprensión y el apoyo que siempre me brindaron. • A mis padres Felipe y Tere, por su amor y por enseñarme lo importante de la superación personal • A mis hermanos Asdruval y Leo, y a mis hermanos Dali, Dernúdia y Carolina a quienes les tengo gran cariño. • A mi abuelito Toño (Q.D.D.G.), por su amor y por el recuerdo constante de sus bondades. • A mis tíos Jorge y Sonia, por el cariño fraterno que siempre me han dado. FELIPE NERY MADRID HERNANDEZ INDICE INTRODUCCION ..................................................................................... 1 OBJETIVOS .. .... ... . .... .. ... . . .. . . .. . . ...... .. .. ... . . ... ... ........ .. .... ... . .. .... ... . .. .. . .. . . .. . .. . 111 ALCANCES Y LIMITACIONES .. .. . . . ... . .. .. .... .. . ... . . . . .. .... ... . ... .. . .. .. .. .. . . . . . .. . .. . IV IMPORTANCIA Y JUSTIFICACION ......................................................... V CAPITULO 1: MARCO TEORICO . . .. . ..... ... . .. . . .. ... . .. . . .. . ... . . .. .. .. .. . . .. ... . .. ...... .. .. .. . .. .. 1 MARCO HISTORICO ........................................................... :............................. 1 1.1 Antecedentes y Evolucion histórica de los Sistemas de Calidad. . ... . . . . . . .. . . 1 1. 1. Filosofías y métodos actuales de TQM . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 (Administración por Calidad Total). 1.1.1.1 William Edwards Deming. . .. . . . .. .. . ... . . .. .. .. . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . 3 1.1.1.2 Joseph M. Juran. . . . . .. . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . .. .. . . . . . . . . . . . . 4 1.1.1.3 Philip B. Crosby. ................................................................ 5 1.1.1.4 kaoru lshikawa. . .. . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . 6 1.1.1.5 Genichi Taguchi. ............................................................... 7 1.2 Evolución de Sistemas de Calidad en el mundo Contemporáneo. . . . . . . . .. . . . 9 1.2.1 La experiencia Japonesa. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . ... . . . . . .. . ... . . . . . .. . . . .. .. . 1 o 1.2.2 La experiencia Estadounidense y Canadiense. ............................ 11 1.2.3 La experiencia Europea. . .... . . .. .. . ... .... ... ..... .. . ... . .. . .. ... ... . ... .. . ... ... . . . . 13 1.3 Aseguramiento de la calidad. ................................................................... 14 1.3.1 Modelos para el Aseguramiento de la calidad. . . . . .. . .. .. . .. . .. . .. . . . . . .. . . 15 1.3.1.1 Normalización. ..... ...... .. ... . .... ....... .. ..... .... ..... .. ..... ...... .... ... .. 16 1.3.1.2 Definición de norma. .. . .. . . .. . .. . . .. . ... . ... . .. . . . .. .. .. . ... .. . . .. .. ......... 16 1.3.1.3 Propósito de la normalización ...................................... :..... 16 1.3.1.4 Entidades que hacen las normas. . ... . .... . . .. ... .. . ....... .. . ... .. . . . 16 1.3.2 Origen de las normas ISO-9000. ..... ... .... .... ......... .... .. ... . . . ... .. .. .. ... 17 1.3.2.1 Entidades que elaboran estas normas. ............................. 17 1.3.2.2 Contenido de las normas. .. . .. . . ... .. . .... .. . .. . . . . ... . .. . .. . . . ... .. .. .. . . . 17 1.3.2.3 Entidades que utilizan estas normas. ......... ....................... 18 1.3.3 Serie ISO-9000. ........ ... ..... .............................. ............ ... .. .......... .. 19 1.3.3.1 Selección de la norma a aplicar para el aseguramiento . .. .. 19 de la calidad. 1.3.3.2 Ventajas de tener una sola norma. ............. .... ................... 20 1.3.3.3 Objetivo de las normas ISO sobre el aseguramiento ...... .. 20 de la calidad. 1.3.4 Certificación .......................................... ....... ...... ................... .. ..... 20 1.3.4.1 Organismos de certificación. ........ .. .................... ..... .......... 21 1.3.5 Auditorías. ........................................................... ... .. .. .. ............... 22 1.3.5.1 Objetivos de una auditoría de un sistema de calidad ......... 22 1.3.5.2 Desarrollo e implementación un Sistema de . .......... .. . ... .. . .. 22 Aseguramiento de la Calidad. 1.3.6 Desarrollo del Sistema. ................................................................ 24 1.3.6.1 Documentación del Sistema de Calidad. .. . . .. .. ... . . .. .. .. . . . . .. .. 24 1.3.6.1.1 Manual de Calidad. ... ....... .... .. ... .. ... .. .............. ...... ...... ..... .. 25 1.3.6.1.2 Procedimientos de Aseguramiento de la Calidad. .............. 25 1.3.6.1.3 Procedimiento operativos. ....... .......................................... 25 1.3.6.1.4 Metodología. ............................................... ..... ......... ........ 26 1.3.6.1.5 Problemas más frecuentes. ..... .. ...................................... .. 27 1.3. 7 Implantación del Sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.3.7.1 Metodología. .................. ........... ....... .. ... ..... .. ...... ....... .. ...... 27 1.3.7.2 Rodaje. ............................................................................. 27 1.3.7.3 Problemas más frecuentes. .............. ................... .... .......... 28 1.3.8 Certificación. . . ..... ........ .. .. . .. .. ... . ..... ... . . ... . . . .. . ............... .. . . . . . . . . . .. . . . . . 28 1.3.8.1 Seguimiento Interno. ......................................................... 29 1.3.8.2 Seguimiento Externo. . . .. . . . .... ... . ..... ... . .... ... ... .. ... .. .. . . . .. . . . . . . . . 29 2. Marco Conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 CAPITULO 11: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .................................. 36 2.1 Tipo de estudio a realizar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2 Determinación del Universo. .................................................................... 37 2.2.1 Criterios de selección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . .. . . .. . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . 38 2.3 Determinación de la muestra. ................................................................... 42 2.3.1 Determinación del tamaño de la muestra. .................................... 43 2.4 Método de recolección de los datos. ........................................................ 44 2.4.1 Investigación Bibliográfica. . . . . . . . . . . . . .. . . .. .. . .. . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 44 2.4.2 Investigación de Campo. ............................................................. 44 2.4.3 Diseño del instrumento de medición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.4.3.1 Areas a investigar en la encuesta ·····························-········-······· 45 2.4.4 Fuentes de Información. .............................................................. 46 2.4.4.1 Fuentes Primarias.······-······················································ 46 2.4.4.2 Fuentes Secundarias. .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . 46 2.5 Tabulación y análisis de la información. ................................................... 47 2.6 Análisis de los resultados. ........................................................................ 47 2.7. Análisis de los resultados. ........................................................................ 47 CAPITULO 111: ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 3. 1 Resumen de Situación Actual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 49 3.2 Diagnóstico específico de la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Don Sosco. .................................................................. 52 3.3 Formulación del Problema ................................................................ ~....... 55 3.4 Análisis del Problema ....................................................................... _....... 56 3.4.1 Variable de entrada y salida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . 56 3.4.1.1 Variables de entrada . ... . . . . . .. . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.4.2.2 Variables de salida . .. ......... ... . .. .. ...... .. . .. .. .. . . .. . . . . .. . .. . .. . .. .. .. . .. . .. . . . . . . . 57 3.4.2 Justificación de las variables de entrada y salida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 57 3.4.3 Restricciones. ................................. ........... ...................... ........................ 58 3.5 Variables de Solución ........................... ..... .............................................. 58 3.5.1 Propuesta de Diseño de un Plan para la implementación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad basado en la norma ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.6 Uso de la solución. ......... ................... ... ............... .................. ... .............. .. 59 3. 7 Volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 CAPITULO IV: DISEÑO DEL PLAN DE IMPLEMENTACION DE NORMAS ISO 9001 PARA LA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL 4.1 Consideraciones previas al diseño... .... .......... .. .................... .... ............. .. 60 4.1.1 Modelo de funcionamiento de una institución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 de educación superior 4.2 Propuesta de diseño del Plan de implementación de normas ISO 9001 en la Escuela de Ingeniería Industrial...................................... 65 4.2.1 Compromiso por parte de la Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.2.1.1 Elección de la norma......... .... ............... .................. ... ............. ... . 65 4.2.1.2 Política de Calidad................. ..................................................... 66 4.2.1.3 Recursos.... .... ...... ..... ...... ..... .. ... .... .... .. ... .... .. ... ... ...... ...... ........ .... 67 4.2.1.4 Representante de la Dirección............................................. ...... . 67 4.2.2 Formación de Equipo Interno. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . .. 67 4.2.2.1 Comité de Calidad... .. ..... .. ..... ....... ..... .. .... ..... .......... ......... ......... .. 67 4.2.2.2 Comité de Documentación . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . .. .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . 69 4.2.3 Nombramiento de Asesor.. ................................... ............... .................... 69 4.2.3.1 Identificación de Consultores Calificados. .. .. ......... .... ... ... ....... ... . 69 4.2.4 Programa de Concientización sobre ISO-9001........................ .................. 70 4.2.4.1 Inicio de concientización. ...... .. .. ............ .... ............... ................... 70 4.2.4.2Capacitación sobre et manejo del sistema de calidad. ........ .... .. .... 70 4.2.5 Desarrollo del Sistema de Calidad de ta Escuela de Ingeniería Industrial. . . . . . . . . . .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . .. . . . . . . .. .. . . . . . . . 71 4.2.5.1 Diagnóstico. ..... .... ..... ... ... ..... .. ..... .. ...... .. ... .. .. ..... ... .. .. .. .. .. ........... . 72 4.2.5.1.1 Metodología del estudio organizacional............. .... ... ............ ... 72 4.2.5.2 Plan de Acción . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 79 4.2.5.3 Elaboración de la documentación del Sistema de la Calidad. . . . . . 80 4.2.6 Implementación del Sistema de Calidad........... ... .......... .................. .......... 81 4.2.7 Auditoría Interna de la Calidad. ............. ................................................ .. .. 81 4.2.8 Revisión por la Dirección...................... ...... .. ... ... ...... ............. ........ ... .. ....... 83 4.2.9 Auditoría previa de Evaluación... .............................. ............... ... ...... ... ...... 84 4.2.1 O Certificación. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.11 Seguimiento Interno................................................................................ 86 4.2.12 Seguimiento Externo ............ ....... .......................... .................................. 86 CAPITULO V: ESTUDIO ECONOMICO DE LA SOLUCION PROPUESTA 5.1 Evaluación económica del diseño e implementación del plan... ... ...... ..... . 87 5.2 Costos económicos de la no calidad. . .. ...... ... . .. . . . .. . . . . . . . . . . . .. . ... . .. . . . . .. . .. . . . . . 89 CAPITULO VI: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y OBSERVACIONES 6. 1 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 92 6.2 Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6.3 Observaciones.... .............................. .. ................... ....... ... ....... ........ .. .... .. 94 BIBLIOGRAFIA. . . . ... ... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . . 96 GLOSARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 ANEXO 1 : Cuestionario Preliminar y Cuestionario Situacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 O 1 ANEXO 2: Tabulación y gráficas de las preguntas de las encuestas ................... 116 -ANEXO 3: Cuadros de Indicadores de Educación Superior ................................ 135 ANEXO 4: Cuadros de Evaluación de las Encuestas .... ...................................... 141 ANEXO 5: Explicación de un modelo de funcionamiento de una institución de educación superior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 ANEXO 6: Documentación del sistema de calidad .... .......................................... 151 Manual de Calidad, Manual Organizacional y de descripción de puestos y Manual de Procedimientos Académicos y Administrativos. ANEXO 7: Modelo de un Procedimiento de calidad y formatos utilizados en la Escuela de Ingeniería Industrial.. ..................................... ............. 239 INTRODUCCION En el Salvador, el sistema educativo ha sido sometido a reformas que han tenido como objetivo principal, mejorar la calidad de los servicios educativos:· La última de las reformas llevada a cabo por el Ministerio de Educación, fue estructurada en 1995, después de un amplio proceso de consulta a los diferentes sectores de la vida nacional. En lo que respecta a educación superior, la reforma educativa dejo como fruto una nueva Ley de Educación Superior, dando en ella, la iniciativa a las instituciones de educación superior para mejorar y elevar la calidad de la enseñanza en este nivel. Este trabajo de graduación, ofrece una propuesta de solución por medio del Diseño de un Plan de Implementación de Normas ISO 9000 en el Sistema de Educación Superior Universitaria de El Salvador, como medio de aseguramiento de la calidad de los procesos administrativos y educativos. En el Capítulo 1, se aborda el marco teórico, que está dividido en el marco histórico y conceptual. Se hace una revisión de los orígenes y precursores de los sistemas de calidad. Se incluyen conceptos y definiciones relativas al tema de investigación, para lograr una interpretación más consistente de éste. En el Capítulo 11, se describe todo el proceso de investigación, la metodología empleada y el tipo de estudio realizado. Comprende también la aplicación del análisis muestra!, diseño de instrumentos para la recolección de información y la tabulación y análisis de los datos obtenidos. En el Capítulo 111, se hizo un análisis de la información obtenida y se realizó un diagnóstico de caracter general de las universidades del país y un diagnóstico específico en la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Don Bosco, generando a partir de esto, la formulación de los problemas detectados con la investigación, las variables de entrada y salida, planteando la solución a estos problemas. 11 En el Capítulo IV, se diseñó el Plan para la aplicación de las normas ISO-9000 en la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Don Bosco. En el Capítulo V, se trata el aspecto económico de la solución, es decir, un detalle de los costos de la implementación de un sistema de calidad y su certificación y un breve análisis de los beneficios en concepto de reducción de costos con la puesta en marcha del plan. En el Capítulo VI, se plantean las conclusiones de todo el proceso de desarrollo del plan para la implementación de las normas ISO-9000 en el Sistema de Educación Superior Universitario de El Salvador, basados en la investigación realizada y se hacen una serie de recomendaciones. 111 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta de un plan de implementación de un sistema de calidad que permita a las instituciones de educación superior garantizar la calidad de sus procesos académicos y administrativos y mantener los logros posteriores alcanzados en esta área. OBJETIVOS ESPECIFICO$ • Identificar las instituciones dedicadas a la educación superior. • Identificar los sistemas de calidad aplicados por las instituciones de educación superior. • Conocer la metodología empleada por las empresas en el camino hacia el logro de la certificación con normas ISO-9000. • Realizar un diagnóstico específico en la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Don Sosco, relativo al cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001. • Elaborar un Manual de Calidad, un Manual Organizacional y un Manual de Procedimientos Académicos y Administrativos para la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Don Sosco. IV ALCANCES Y LIMITACIONES ALCANCES: • Se investigará el proceso que han desarrollado las empresas salvadoreñas que han logrado la certificación con normas ISO-9000. • Se desarrollará un sistema de calidad que facilite la implementación de normas ISO- 9000. • El diseño del Plan para la implementación de normas ISO-9000 se desarrollará para la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad Don ~osco. LIMITACIONES: • Inexistencia a nivel nacional de experiencias en certificación de instituciones educativas. • Poca apertura de la empresas certificadas bajo normas ISO-9000 a compartir su trabajo realizado para obtener la certificación. V IMPORTANCIA Y JUSTIFICACION IMPORTANCIA. La educación es uno de los soportes más importantes de toda sociedad; el avance que una nación pueda tener en su desarrollo económico, cultural y social, está basado a la atención que se preste a la formación de sus ciudadanos. Es en este contexto que la educación universitaria y todo lo relacionado con ésta, cobra gran importancia como ente forjador de profesionales que se encaminan a aportar al esfuerzo colectivo en las diferentes áreas de la actividad humana. JUSTIFICACION El Desarrollo de la actividad universitaria debe estar marcada por un esfuerzo hacia el logro de una educación superior con calidad. La responsabilidad que corresponde a la universidades en formar buenos profesionales, obliga a éstas a formalizar sus sistemas de calidad; a obtener mejoras en sus procedimientos administrativos, de enseñanza, de investigación científica y de proyección social. La sistematización de la calidad y los esfuerzos constantes por mejorarla, son objetivos viables de alcanzar a través de la normalización de actividades; de esta manera la aplicación de normas 1SO-9000 al quehacer universitario, se justifica en el camino sistemático hacia el logro de una educación cada vez mejor, con lo que se lograría beneficios tales como: • Imagen de una institución comprometida con la calidad. • Mayor conciencia de los empleados con respecto a la calidad. • Reducción de retrazos administrativos. • Procedimientos mejor documentados. • Mejores controles gerenciales. CAPITULO 1 MARCO TEORICO 1. MARCO HISTORICO 1 1.1. ANTECEDENTES Y EVOLUCION HISTORICA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD El Trabajo artesanal, antes de la Revolución Industrial del Siglo XVII, estaba basado en la destreza física; la retroalimentación en cu~nto a calidad era casi inmediata debido a la estrecha relación cliente-proveedor. Con la revolución industrial se desarrollaron las industrias textil, siderúrgica y minera alrededor de grupos de artesanos reunidos bajo la dirección de un maestro o capataz. El norteamericano FREDERICK WINSLOW TAYLOR inicia la Segunda etapa de la Revolución Industrial a fines del siglo XIX, con el concepto de la ADMINISTRACION CIENTIFICA. Sus herramientas son: • El estudio de los tiempos y movimientos, • La especialización o división del trabajo, • La estandarización, y • La producción masiva en serie. La filosofía tayloriana del trabajo: • Substituyó al maestro por el ingeniero industrial. • Marcó la diferencia entre el obrero y el empleado. • Se preocupó meramente por optimizar el esfuerzo físico del operario. En su libro "Utopía Industrial", Taylor consideraba al empleado -no sindicalizado- como el único pensante e instruido, digno de la función directiva, mientras que el trabajador operario era considerado como un ente irracional, digno de desconfianza y cuya única función debería ser meramente física. El gran error de Taylor fue haber confundido los conceptos como instrucción, inteligencia o capacidad pensante y educación. 2 Algunos de los resultados negativos de la filosofía de Taylor fueron: • La división y lucha de clases entre los operarios ("blue collar workers") y los empleados administrativos ("white collar workers") con fabulosas prestaciones, lo que dio origen a los sindicatos como defensa contra los abusos de los administradores. • El antagonismo entre empresa y operarios, con lo cual la calidad nunca se lograba consistentemente. • El menosprecio del trabajador como ente sin capacidad pensante y el endiosamiento de la productividad y la tecnología. Sin embargo, estos son algunos de los resultados positivos de la filosofía tayloriana: • Aumento espectacular en los volúmenes de producción. • Los trabajadores llegaron a gozar de los salarios y niveles de vida más altos del mundo. En el balance final, la filosofía de Taylor fue efectiva en su tiempo, hasta la 11 . , Guerra Mundial; pero a partir de ahí, aquellas economías que aún la siguen han ido perdiendo terreno hasta la fecha. En 1900 nace en lowa, E. U .A el padre de la Tercera Etapa de la Revolución Industrial: WILLIAM EDWARDS DEMING. El Dr. W. Edwards Deming, especialista en estadística aplicada a la administración, tomó la teoría del Dr. Walter A Shewhart, cuyos trabajos fueron publicados como "Economía del Control de la Calidad del Producto Manufacturado", expandiéndola y dándole un sentido humano. El Dr. Deming tampoco fue profeta en su tierra, y después de más de 22 años de trabajo en su país, fue invitado a contribuir en la reconstrucción industrial del Japón después de su derrota en la II Guerra Mundial. En agosto de 1950, ante la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón), explicó su reacción en cadena (causa y efecto): l A REACC/ON EN CADENA DE DEMING PROPORCIONAR CADA VEZ MAS EMPLEOS SE MANTIENE fil. NF.GOCIO SE CAPTURA AL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y MEJORES SERVICIOS Y PRECIOS MAS BAJOS LA PRODUCTIVIDAD MEJORA LOS COSTOS SE REDUCEN PORQUE HAY MENOS REPROCESOS, MENOS ERRORES, MENOS DEMORAS Y MENOS OBSTACULOS, Y HAY l!MPLEO DEL TJEM:PO DE LAS MAQUINAS, EQUIPOS Y DE LOS MA11!RIALES MEJORAR LA CALIDAD _t 3 El Dr. Deming, y con él el Dr. Joseph M. Juran, el Dr. Kaoru lshikawa, el Dr. Feingenbaum y el Sr. Philip B. Crosby y otros han establecido que: • La calidad no es efecto sino causa. • La calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organización. • Es necesario entender el nuevo concepto proveedor-cliente, inclusive dentro de la organización, para desarrollar una función administrativa muy efectiva. Mientras los E.U.A. y los países de Occidente dormían el sueño del éxito de la postguerra, Japón y otras naciones de la Cuenca del Pacifico se dedicaron a trabajar en un proceso de mejora (cuantificable) continuo e incesante. 1..1.1 FILOSOFIAS Y METODOS ACTUALES DE TQM (ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL. 1.1.1.1 WILLIAM EDWARDS DEMING El Dr. Deming con 93 años de edad y aún regañando a los empresarios occidentales, es el científico estadounidense que enseñó a los japoneses cómo 4 fabricar productos y prestar servicios de calidad, desde los años 50. No es necesario hacer más comentarios sobre los resultados alcanzados por Japón en los últimos 40 años. Lo que conviene enfatizar es que el Dr. Deming es uno de esos extraordinarios seres humanos cuya filosofía de administración traspasa toda barrera localista. Y es cierto que, apenas a partir de la mitad de la última década, sus principios han estado impactando las prácticas gerenciales del Mundo Occidental. De hecho, el Dr. Deming ha sido reconocido como el PADRE de la tercera ola de la Revolución Industria!. El Dr. Deming ha resumido su filosofía en los famosos Catorce Puntos para mejorar la calidad, productividad y competitividad, los cuales representan una guía invaluable para lograr la transformación permanente de una organización. 1.1.1.2 JOSEPH M. JURAN Juran define la calidad como "la adecuación de un producto para el uso que tendrá". Está orientada a la necesidades del consumidor y debe ser la consigna de calidad de una compañía u organización. Para un departamento o individuo debe ajustarse a los requerimientos y especificaciones. La secuencia de Juran comienza con la RUPTURA DE ACTITUDES y luego se procede a trabajar dentro de una secuencia de eventos derivados del concepto de proyecto. Un proyecto es una planeación programada para la solución de un problema. Toda mejora se logra trabajando proyecto por proyecto. Para guiar el programa anual de mejoramiento debe conjuntarse un grupo de directivos. Luego se solicitan los proyectos, se analizan y seleccionan los que serán atacados en ese año. Es necesario que participen todos los niveles directivos en el mejoramiento de la calidad, que tengan una participación directa y que trabajen en sus propios proyectos de calidad. Todo problema debe ser transformado en un proyecto para el mejoramiento de la calidad. Para trabajar en la solución de problemas Juran hace una revisión de esfuerzos, una etapa que va del síntoma a la causa, y otra etapa que va de la causa 5 al remedio. El camino más difícil es ir del síntoma a la causa, porque se desconoce en dónde recae la responsabilidad. Juran concuerda con otros autores en la importancia de la capacitación y el entrenamiento, enfatiza el uso de técnicas de solución de problemas y prácticas de dirección de calidad. Juran reconoce la importancia de la medición y de la verificación de que el plan siga su curso. Juran está en contra de tomar acciones inmediatas de corrección sin antes haber encontrado y eliminado la causa. En este método, para cada problema se elabora un proyecto. 1.1.1.3 PHILIP B. CROSBY Crosby mediante un análisis de costos, demostraba que era más barato controlar la calidad del producto en la líneas de fabricación que repararlo luego a través del servicio de postventa. Crosby decía que el fabricante debe establecer unas especificaciones de calidad e implantar los controles necesarios para que se cumplan dichas especificaciones. Su argumento era que el control de calidad no implica, por definición, una calidad más alta, sino simplemente, que la calidad se mide. La definición que Crosby nos da de calidad es "calidad es cumplir con los requisitos". También nos dice que la "calidad es gratis; que no es ningún regalo, pero es gratis". La principal fuerza del programa de Crosby es la atención que le presta a la transformación de la cultura de calidad. El sistema Crosby consta de una filosofía de cuatro principios y un método de catorce pasos. Dichos principios y pasos son los siguientes: FILOSOFIA • Definición: calidad es cumplir requisitos. • Sistema: prevención. • Norma de ejecución: cero defectos. • Sistema de medida: costo de incumplirr,;:, . _ 6 METODO 1. Compromiso de la dirección. 2. Integración de un equipo interdisciplinario de mejora de la calidad. 3. Establecimiento de indicadores para la medición de la calidad. 4. Identificar el costo real de la calidad. 5. Concientizar hacia la calidad. 6. Establecer un programa de equipos departamentales para la calidad. Acción correctiva. 7. Preparar el plan del día de "cero defectos". 8. Capacitar a supervisores para la calidad. 9. Celebración del día "cero defectos". 1 O. Fijación de metas de mejora. 11. Eliminar causas de desviación. 12. Programa de reconocimiento. 13. Formación de comités asesores de calidad. 14. Repetir el ciclo e innovarlo. 1.1.1.4 KAORU ISHIKAWA Una condición básica es que el compromiso por implantar control total de calidad sea para siempre. "Debe prolongarse por toda la existencia de la empresa. Una vez comenzado, el movimiento tiene que promoverse y renovarse continuamente". Algunas de las ventajas que cita el Dr. lshikawa son: "Es posible desarrollar calidad en todos los pasos de todos los procesos y lograr una producción ciento por ciento libre de defectos. Esto se hace mediante el control de procesos. No basta encontrar los defectos y fallas para corregirlos; lo que hay que hacer es encontrar las causas de los defectos y fallas. El control total de la calidad y el control de los procesos ayudan a los empleados a identificar y eliminar estas causas". Los seis pasos del Dr. lshikawa son: 1 . La calidad y no las utilidades a corto plazo. 2. Enfoque hacia el consumidor. 7 3. El proceso siguiente es el cliente. 4. Utilizar métodos estadísticos. 5. Respeto (participación) . 6. Administración lnterfuncional. METODO 1. Que la alta dirección reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad y decida iniciar un esfuerzo permanente. 2. Establecer un departamento de promoción a cuyo cargo esté un directivo. 3. Programa de instrucción para la calidad que abarque toda la empresa. 4. Formación y funcionamiento de pequeños equipos de trabajo (círculos de calidad). 5. Realizar auditorías de calidad periódicamente, encabezadas por el más alto directivo. 1.1.1.5 GENICHI TAGUCHI Los métodos de Taguchi han provocado ya un gran efecto al cambiar la forma de operación de muchas compañías estadounidenses. Taguchi ideó un procedimiento estadístico que reduce el número de opciones de diseño y producción, agrupándolas y cambiando algunas variables simultáneas. Como resultado los ingenieros pueden delimitar muy de cerca el proceso óptimo, efectuando solamente unos cuantos experimentos. De ahí,_ la optimización de la calidad y la reducción de los costos. Taguchi define la calidad en función del costo o la pérdida que un producto provoca a la sociedad. La calidad es: "la pérdida mínima provocada por un producto a la sociedad desde el momento en que es embarcado". "Pérdida para la sociedad" incluye desde la insatisfacción del consumidor, el costo adicional para el productor, las pérdidas para la compañía por tener una mala reputación y perder mercado. Un artículo con calidad es aquel que actúa conforme a las funciones pretendidas, sin variabilidad, y que causa poca o ninguna pérdida por efectos colaterales, incluyendo el costo de su utilización. 8 Estas desviaciones pueden deberse a factores controlables o a factores de ruido. Los factores controlables son aquellos que pueden ser atacados fácilmente; en cambio, los factores de ruido son las variables difíciles o demasiado caras de controlar y que generalmente son las responsables de las desviaciones. Siguiendo el método Taguchi, la meta sería entonces identificar los factores de ruido responsables de las variaciones, no para controlarlos, puesto que eso sería carísimo, sino para eliminar o reducir al mínimo el impacto que causan. Dentro del esquema de Ingeniería de Calidad de Taguchi, el control de calidad fuera de la línea debe incluir tanto el diseño del producto como el diseño del proceso. Ambos deben cubrir tres pasos para llegar a la optimización de tal proceso o producto. , Método Taguchi: 1. DISEÑO DEL SISTEMA. Esto involucra innovación y requiere de conocimiento de ingeniería y del campo de la ciencia; incluye la selección de materiales, los parámetros de valores de partes y productos, la selección del equipo de producción y los valores tentativos para los factores del proceso. 2. DISEÑO DEL PARAMETRO. En esta etapa se evalúan los valores nominales tentativos sobre intervalos especificados y se determina la mejor combinación de variables por medio de arreglos ortogonales. También se determinan los valores paramétricos y los niveles de operación de elementos del proceso que son menos sensibles a los cambios ambientales y a los factores de ruido. Este es el paso clave para alcanzar alta calidad sin incremento de costos. 3. DISEÑO DE TOLERANCIA. Este diseño se emplea si la reducción de la variación obtenida con el diseño de parámetros no es suficiente. Incluye tolerancias críticas sobre parámetros de productos o factores de proceso cuya variación provoca efectos en los productos resultantes. El método Taguchi de la calidad ensambla todas las etapas de desarrollo de un producto. El elemento clave para lograr alta calidad y bajo costo es el diseño de parámetros con el cual los niveles de factores de proceso y de producto están 9 determinados de tal manera que las características funcionales son optimizadas y los efectos de ruido son minimizados. 1.2. EVOLUCION DE SISTEMAS DE CALIDAD EN EL MUNDO CONTEMPORANEO. La aplicación de controles de calidad data desde hace miles de años. En la década de los 30's el sistema imperante se limitaba al control de calidad de pruebas finales. Durante los 40's se dio paso a la aplicación de un sistema que controlará el proceso y de esta manera inspeccionaba todas las etapas de manufactura. En los años S0's surgió la aplicación del control estadístico. Por primera vez, esta labor se convirtió en una actividad de ingeniería, con lo que se racionalizó, aún más el control de los procesos. En los años 60's comenzaron a aplicarse paralelamente dos técnicas: • CONFIABILIDAD y • MANTENIBILIDAD. Con ellas se empezó a abarcar los campos del diseño de productos y la operatividad de los procesos. Así, en los años 70's aparece el primer sistema integral que cubre todas las actividades de la empresa: El Control Total de Calidad impulsado por el Dr. Feingenbaum, muy ligado a la estadística como elemento básico del sistema. Fue este el primer sistema que realmente pudo aplicarse a los servicios. A partir de los años 80's se desarrollo el sistema de ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, el cual a través de un conjunto de criterios técnicos y de organización y de una normativa de respaldo vino a fortalecer al concepto de lo integral. Sin embrago, el objetivo sigue siendo el producto o servicio. Es hasta principios de los 90's que están floreciendo los sistemas dinámicos de calidad total cuyo objetivo ha girado hacia la calidad de la organización y el desarrollo del personal. 10 1.2.1 LA EXPERIENCIA JAPONESA El Dr. Deming aún recuerda las reuniones con los altos ejecutivos japoneses que tuvieron lugar aquel verano de 1950. "Pensaba que no podían competir, ya que tenían una terrible reputación de mala calidad .. . ". Les dije: "Ustedes pueden producir calidad ya que cuentan con método para hacerlo". Han aprendido lo que es calidad por lo tanto deben llevar a cabo una investigación del consumidor, mirar hacia el futuro y producir bienes que tengan mercado dentro de varios años y mantenerse en los negocios ... ". Las materias primas y materiales que recibían eran de muy mala calidad; fuera de especificaciones, fuera de color, nada estaba correcto... Les urgí para que trabajarán con sus proveedores y que procuraran mejorar sus instrumentaciones. Mucho de lo que les urgía a los japoneses les llegaba en forma natural, aún cuando no lo estuvieran haciendo; les dijé: "No necesitan recibir la basura que les llega pues nunca producirán calidad con esa basura. Con el control estadístico de los procesos que han aprendido sus ingenieros -investigación de los consumidores, rediseño de productos- ustedes podrán. No solo hagan las cosas y traten de venderlas, rediséñenlas y vuelvan a tener los procesos bajo control con una calidad siempre en aumento".· "Les dije que capturarían los mercados de todo el mundo en cinco años. Esta predicción fue superada, pues se dio en cuatro años. Compradores en todo el mundo demandaban los productos japoneses, mientras que los productores en occidente gritaban y reclamaban aranceles protectores en contra de los productos japoneses". "¡EL RESTO COMO DICEN ELLOS, ES HISTORIA!". El Dr. Deming no llevó a cabo el "MILAGRO JAPONES". Este fue obra de la alta administración japonesa que supo modificar su estilo gerencial y que giró en ciento ochenta grados su teoría administrativa. ¿SERIA LA NECESIDAD DE SOBREVIVENCIA LA QUE LOS LLEVO A ELLO?. Puede ser, ya que esta necesidad de sobrevivencia ha sido factor para que se diera este cambio en organizaciones occidentales. El Dr. Juran, en el dictado en junio de 1966· en Estocolmo, ante la Organización Europea para el Control de Calidad, mencionó: "En mi opinión ninguna nación estaba tan completamente unificada acerca de la importancia de lograr buena calidad; tan ansiosa por descubrir las mejores 11 prácticas que siguen otros países; tan ávidas por entrenar a todo los niveles de la compañía, con métodos modernos del control de la calidad , tan vigilante en la regulación de la calidad de los bienes exportados, como el Japón. Aunque hay progreso en esos aspectos en otros países, en ninguno se encuentra esa amplia base sustentada en el sentido de devoción y especialidad; el sentido de urgencia, que es tan evidente entre los japoneses. Para atestiguar su marcha acelerada y compararla con los insuficientes progresos de otros países, la conclusión es ineludible". "Los japoneses encabezan el liderazgo mundial de la calidad y lo mantendrán en este lugar durante las próximas décadas. No hay nadie que se mueva tan rápido como ellos". 1.2.2 LA EXPERIENCIA ESTADOUNIDENSE Y CANADIENSE En relación a la poca urgencia, asociada con el desperdicio del tiempo a que tan acostumbrados estamos en occidente (falta de puntualidad, "mañana", etc.), el Dr. Deming nos dice: "En occidente la gente se preocupa por el futuro. Esto es lo que ocupa la mente de la gente. Esa no es la forma de continuar en el negocio. No es la forma de progresar. Da igual posponerlo otro día, otra semana, nada se pierde, porque de todos modos nada ha de suceder hoy, de manera que se va posponiendo una y otra vez, y por lo tanto, nada sucede". A diferencia del Japón, los gerentes del mundo occidental, en su mayoría, han abandonado sus responsabilidades; las han delegado en otras personas y han concentrado sus esfuerzos en el resultado final. "Describió la gerencia del mundo occidental como una GERENCIA RETROACTIVA que operaba basándose en números, en la administración por objetivos (APO), en los Círculos de Control de la Calidad (CCC), en la Calidad de la Vida en el Trabajo (CVT), en la participación de los empleados, en los informes diarios y evaluaciones en el trabajo". "Es importante,-advirtió el Dr. Deming-, que la gerencia japonesa sigue siendo fuerte que no se ve debilitada y diluida por la adopción de algunas de las prácticas que en gran parte son las responsables de la decadencia de la industria occidental. 12 Un individuo fuerte puede infectarse, puede debilitarse. La gerencia japonesa tiene la responsabilidad de seguir siendo fuerte y de no dejarse contagiar por la gerencia occidental". "Miles de personas comprenden la responsabilidad del liderazgo, la gerencia occidental depende, como ya dije, de los informes. Las gerencia retroactiva - contraria a lo PROACTIVA -, informa sobre la gente en forma retardada pues no conocen otra forma de hacerlo". ¡NO ENTENDER AL PERSONAL ES LA RUINA DE LA GERENCIA OCCIDENTAL!. Sin embargo, a raíz de un programa de televisión transmitido por la cadena NBC el 24 de junio de 1980, llamado "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, la industria de los Estados Unidos empezó a despertar al punto de crearse, muy a la manera estadounidense, una tremenda ola de intentos de transformación de la admiristración de ese país. Dicha ola se propagó también en Canadá a partir de los primeros años de los ao·s. Los resultados de esta llamada TERCERA OLA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL de los Estados Unidos han sido mediados, mayormente debido a las siguientes causas: A. Noción de programa vs. Transformación cultural permanente. B. Falta de compromiso e involucración de la alta dirección. C. Enfasis en resultados a corto plazo. D. Enfasis en solución de problemas vs. Mejoramiento de los procesos. E. No saber qué monitorear para lograr la calidad. F. Enfasis en el control estadístico de los pr6cesos. G. Falta sentido de CD-PROPIEDAD de todos los involucrados. H. Sistemas de retribución inconsistentes. Muy recientemente, deslumbrados por el surgimiento del Mercado Común Europeo, los industriales de los Estados Unidos y del Canadá deseosos de penetrar masivamente dicho mercado, se han embarcado en el manejo y utilización del llamado SISTEMA ISO-9000, creyendo que su implementación habrá de posicionarlos dinámicamente en la gran ola de la calidad. Desafortundamente, la mayoría no entiende que los beneficios de dicho sistema impuesto por los compradores europeos representa solo una parte "primordialmente documental", de un esfuerzo serio a largo plazo de calidad total. 1.2.3 LA EXPERIENCIA EUROPEA En Europa las escuelas de los Gurus Estadounidenses y Japoneses no han tenido el mismo éxito que en Asia y E.U.A sino que los países primordialmente de la Comunidad Económica Europea han promovido el desarrollo del SISTEMA ISO-9000 como un estándar de administración por calidad. ISO no es un acrónimo en ningún idioma sino una abreviatura derivada de la palabra griega ISOS que significa: IGUAL y que se utiliza en palabras tales como isométrico, isobárico, triá~ulo isóceles, etc. El sistema ISO-9000 fue publicado en 1987 por la Organización Internacional para la Estandarización, consiste actualmente en una serie de cinco estándares correlacionados entre sí y numerado del 9000 hasta el 9004. La Organización Internacional para la Estandarización fue fundada en 194 7 como un grupo sin fines de lucro que comprendía las instituciones normativas en materia de estándares industriales de 92 países incluyendo los Estados Unidos, representados por el Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (ANSI). Esta organización establece, pero no ejerce, normas internacionales para todo tipo de productos y servicios industriales. La serie ISO-9000 ha sido adoptada por 60 países incluyendo los 12 miembros de la Comunidad Económica Europea, Estados Unidos, Canadá, Japón. La serie ISO-9000 está dominando rápidamente la estandarización alrededor del mundo y en particular en Europa. Como ejemplo, este sistema ha sido implementado hasta diciembre de 1998 en 250,000 empresas en 145 países 1. La serie ISO-9000 no es una variante de la Administración por Calidad Total (TQM) sino un conjunto de principios universalmente aceptados para documentar procedimientos de mejoramiento de la calidad. La serie ISO-9000 no indica cómo 1 Dato obtenido de Boletín informativo de GCC lntemational Q, Gestión y Control de Calidad Internacional S.A de CV 14 diseñar o construir mejores equipos, pero proporciona un marco de trabajo para mostrar a los clientes cómo se prueban los productos, se capacitan los empleados se subsanan y eliminan los defectos y se mantienen registros. Los estándares ISO-9000 están publicados en inglés por The American National Standard lnstitute (ANSI), 11 West 42nd St. New York 10036; teléfono (212) 642-4900. En general, el mayor problema alrededor de la serie ISO-9000 es ignorancia. En los Estados Unidos, dos tercios de los ejecutivos de compañías manufactureras de tamaño mediano nunca han escuchado hablar de ella o bien piensan que no tendrán ningún impacto sobre sus empresas. Otros administradores se aferran a la impresión errónea de que la serie ISO-9000 es un requerimiento legal para hacer negocios en el Mercado Común Europeo, lo cual desde luego no es cierto. Una impresión . equivocada es que la gente piensa que una vez que usted adquiera el certificado de la serie ISO-9000 usted cuenta con un sistema de calidad total. Esto no es cierto ya que solo representa un séptimo aproximadamente del total de un sistema. Las otras partes incluyen ~trer:iamiento y facultamiento de los trabajadores, refer~ocias-- oompetítivas ("benchmarking") y una guía para establecimiento e implementación del mejoramiento continuo. Sin embargo, debido al surgimiento del Mercado Común Europeo y a su insistencia por aplicar estándares universales, el movimiento ISO-9000 está propagándose desde Europa alrededor del mundo. 1.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD El Aseguramiento de la Calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad. Un modelo para un Sistema de Aseguramiento de la Calidad no pone requisitos a los procesos y actividades que se realizan en la empresa, sino al propio Sistema de Calidad. Por el hecho de proporcionar confianza, el tratamiento de un cliente a sus proveedores puede ser distinto en función del Sistema de la Calidad del cliente. El cliente de un proveedor con Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede reducir fuertemente el nivel de 15 EVOLUCIÓN DE LA, CAUDt~D DE PRODUCTO PRO-VEEDOR CONTllOl kt:C[rt10N 1 CUtN1E 1 PREVENCIÓN CONTKOL IHC[PCION CLIENTE f .[ r. t [SiABI UDAD l j: inspección de los productos que suministra su proveedor; incluso suprimir las auditorías (ya que el 1 proveedor "da confianza"). Por l CLIENTE ~:=~e::~ d~i::~: ;~ 0 ::: 0 ~: j l Poomoo, ~,, ··-~•¡¡¡¡j¡¡¡j,¡.i;:¡,¡¡a¡ DD.llii(li¡11i.....e!il91iliri' Q&iliilliSll.!11.11íii\!lllilil. lliill iltilla'!iaial .• ª'·~·®i:ll!,iillil.¡j¡¡¡&U:.~·i~ii!!lllll.niiilil!R-!!R!lillld que aseguren su Calidad. ¿En base a qué se puede implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad? 1.3.1 MODELOS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Para implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede utilizarse un modelo o norma. Pero, ¿qué es una norma?, ¿quién las hace?, ¿para qué sirven?, ¿cuáles son de aplicación a los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad? . !!i6 ·a¡ 16 A estas preguntas se les da respuesta en el apartado siguiente. 1.3.1.1 NORMALIZACION Definición: "La Normalización es una actividad colectiva encaminada a dar soluciones a situaciones repetitivas, que provienen fundamentalmente del campo científico o técnico, y consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas". 1.3.1.2 DEFINICION DE NORMA. Es un documento accesible al público, consensuado entre todas las partes interesadas, que contiene especificaciones técnicas u otros criterios para que se usen como reglas, guías o definiciones de características, para asegurar que materiales, productos, procesos o servicios cum~len los requisitos especificados. Debe estar aprobado por un organismo de normalización y no tiene carácter obligatorio. Hay normas aplicables a muchos campos, como aceites, alimentos, comunicación, medicina, construcción, electrónica, calidad, etc. Una norma marca unas pautas para la fabricación de productos, realización de un proceso, desarrollo de un servicio, para proteger la salud y el medio ambiente, prevenir l~s obstáculos al comercio y facilitar la cooperación tecnológica. 1.3.1.3 PROPOSITO DE LA NORMALIZACION • • • Simplificar las tareas, y facilitar la intercambiabilidad . Proteger al consumidor. Éste al comprar un producto normalizado tiene la posibilidad de elegir entre varios suministradores (por ejemplo al comprar un repuesto). Eliminar barreras a los intercambios . 1.3.1.4 ENTIDADES QUE HACEN LAS NORMAS. Las normas son desarrolladas por los organismos de normalización, ya sea a nivel regional, nacional, internacional, etc. Su función es la preparación y publicación de normas, y la aprobación de normas elaboradas por otros organismos. 17 Am6110 ••Ór~a'.~i~~C>S• d;•·~•~~111J11tti611·•· Internacional n: : ;~~i9:ij~il\ . Español ISO .... ¡¡;;;;¡,;;,:H::tCEN¡¡;;;, ;¡ ;¡;; ; ;,, .. , AENÓR Nofrnas < ISO > EN ·. , .. :: UNE Una de las normas que tratan de Sistemas de Calidad es la serie ISO 9000. Vamos a hablar de ellas. 1.3.2 ORIGEN DE LAS NORMAS ISO-9000 Su origen está en las normas británicas BS 5750, de aplicación al campo nuclear; aunque ya existían normas similares de aplicación militar anteriores a esta, como la MOD 05/25 y la AQAP 149. En 1985 se edita el primer borrador de la normas ISO 9001, 9002, 9003 (tres modelos para el Aseguramiento de la Calidad), publicándose por primera vez en 1987. 1.3.2.1 ENTIDADES QUE ELABORAN ESTAS NORMAS El organismo encargado de la realización de estas normas es ISO (Jnternational Standard Organization), a través de su Comité técnico Ty/176. ISO es una Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza). La serie ISO 9000 surge para armonizar la gran cantidad de normas sobre gestión de calidad que estaban apareciendo en distintos países del mundo. Actualmente son utilizadas en todo el mundo. Estas normas pasan posteriormente a Norma Europea (EN}, y a continuación a Norma Española (UNE). 1.3.2.2 CONTENIDO DE LAS NORMAS Tratan sobre los requisitos de los Sistemas de la Calidad, para el Aseguramiento de ésta. Se utilizan como: • Herramienta de gestión interna (evita problemas, fomenta la mejora, etc.); tenemos el Aseguramiento Interno de la Calidad, que se define como: "Conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está c~¡:!!,~~-~-";"-~~-F-..i:~~eú~~~=~~J:t--.11:;¡\ • DE LA PARA EL f_L __ I ,¡ :~<~(~i r '. f ::1~=r :~2-, ;-~'--- t ~ ~---~--- -~~ INl~'!U!OU"' . ~ l - j iJ , , ·. 1::: . ·•· • ....... ,.,. • ,..,., ....... , ..... . ·,.•.--• ,,e.e"""· ' . lA INSTALAOON . . _ Q o ~~~~~~~---~-' -, o,i ,,.., .. , ........ ,., ..... , ... -.,•, ...... ~, ·"'""~"-"". ~ .. •••_:_.:.r_•·._I _"'_,•/l F:l SfRVIOO POS~,_.1~ ~---,.,.~- L-. n•sPECCION Y fNS4VOS FINAU.S ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Existen tres modelos de norma a aplicar según las actividades que lleve a cabo la empresa en cuestión. La norma ISO 9003 es la menos utili-zada. Si la empresa realiza un diseño y desarrollo del producto, el modelo a aplicar es la ISO 9001 . En caso contrario el modelo es la ISO 9002. 20 1.3.3.2 VENTAJAS DE TENER UNA SOLA NORMA. Las ventajas de tener una sola norma o modelo (en este caso los de la serie ISO 9000), proporciona ventajas a una empresa tanto en su posición de suministradora, como en la situación de cliente: Como suministrador. no tiene que preocuparse ¡:; i por cumplir una norma específica por cada ! cliente. r i , Como cliente: reducción de los costes de 1 l~-- F recepcíón, al poder reducir el nivel de inspección t. f gracias a la confianza demostrada por su suministrador. 1.3.3.3 OBJETIVO DE LAS NORMAS ISO SOBRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Su propósito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que está siguiéndose. Para ello se requieren dos acciones básicas: NORM.\t PROV~DOR N"Ji!MA2. • Establecer controles adecuados de gestión de calidad. • Documentar dichos controles. CLIENTE, 0.tNTE2. La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es descríbir los requisítos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad. Pero, ¿cómo se demuestra que una empresa cumple los requisitos de la norma?. Mediante la certificacíón. 1.3.4 CERTIFICACION La certificación es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o servicio se ajusta a determinadas normas, con la expedición de un acta o una marca i 1 1 ' ' ¡ 1 j ·i 21 de conformidad, en la que se da fe documental del cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas normas. 1.3.4.1 ORGANISMOS DE CERTIFICACION Los organismos habilitados para certificar el cumplimiento de una norma (en particular las ISO 9000), son los organismos de certificación. El sistema de certificación debe ser objetivo, fiable, aceptado por todas las partes interesadas, eficaz, operativo, y estar administrado de manera imparcial y honesta. El organismo certificador debe estar acreditado para certificar por una entidad de acreditación que en España es la ENAC (Entidad Nacional de Acreditación). En el siguiente gráfico se muestran algunos de los organismos de certificación que operan en España. r----------1$----------~-·--~ ... --"