UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADUACIÓN “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL RECURSO HUMANO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR VIVIENDISTA” PARA OPTAR AL GRADO DE: INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTADO POR: RICARDO ALFONSO MASIN AGUILAR CRISTINA ROSIBEL RODRÍGUEZ CRUZ ASESOR: LIC. ERNESTO RAMON PINEDA ENERO DE 2009 SOYAPANGO, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADUACIÓN “PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA EL RECURSO HUMANO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR VIVIENDISTA” LIC. ERNESTO RAMON PINEDA ING. ROSA SOSA DE HERNÁNDEZ ASESOR LECTOR ENERO DE 2009 SOYAPANGO, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL RECTOR ING. FEDERICO MIGUEL HUGUET RIVERA VICERRECTOR PBRO. VICTOR BERMÙDEZ SECRETARIA GENERAL ING. YESENIA XIOMARA MARTINEZ DECANO FACULTAD DE INGENIERIA ING. ERNESTO GODOFREDO GIRÓN ENERO DE 2009 SOYAPANGO, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA AGRADECIMIENTOS Agradezco primeramente a DIOS TODO PODEROSO, porque él fue y es mi consuelo cuando mas necesite ayuda. De igual manera agradezco a mis padres, Dora Alicia Aguilar de Masin y Ricardo Alfonso Masin, porque ellos me impulsaron incondicionalmente en todo momento a continuar adelante. A toda mi familia, mis compañeros de universidad y mis maestros, porque compartimos muchos momentos en los cuales demostramos apoyarnos de corazón. A la Universidad Don Bosco por habernos brindado la formación necesaria en nuestras carreras. También agradezco grandemente a nuestro asesor de Trabajo de graduación, Lic. Ernesto Pineda, quien nos apoyó absolutamente en todo momento durante este proyecto, por su paciencia, comprensión y sabios consejos. A mi compañera de Trabajo de Graduación, Cristina Rosibel Rodríguez Cruz, con la cual compartimos experiencias buenas y malas durante el desarrollo de este documento. A todas las personas que indirectamente me ayudaron y que depositaron su confianza en mí. Nuevamente mis eternos agradecimientos a DIOS y a todos. AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios todo Poderoso por ser mi guía y derramar bendiciones en mí durante estos 24 años en todos los aspectos de mi vida, por darme la fortaleza necesaria y sabiduría para poder culminar mi carrera universitaria. Gracias porque sin tu ayuda nunca lo hubiera logrado Papito Dios. A la virgen María por interceder por mi ante su hijo para poder cumplir este sueño y muchos otros. Mis papas, Carlos y Mercy, por dar lo mejor de si y sacrificarse por mi para que yo siempre tuviera lo mejor y no me hiciera falta nada, por brindarme su amor, por apoyarme en todas mis decisiones y en los momentos difíciles de mi vida, por ser EXCELENTES padres, por darme el regalo y la oportunidad de darme una educación. Nunca podré pagarles todos los sacrificios, son lo mejor que Dios me ha dado. Mi tía Marta por preocuparse por mí y por entregarnos su vida para servirnos con amor y sin esperar nada a cambio (sin duda el mejor regalo) a mí y a mis hermanos, sin su ayuda nunca hubiera podido lograr terminar mi carrera. A mi hermano Will por brindarme su amor, por preocuparse por mi y anteponer sus obligaciones por atender las mías, gracias te quiero mucho. Así como también a mi hermano Alonso y su esposa Wendy por estar siempre pendiente de mi, por compartir mis tristezas y alegrías y darme apoyo moral. A mis tías María y Alicia por estar pendiente de mi, por llevarme siempre en sus oraciones y por brindarme su cariño sincero. Carlitos mi pequeño sol y mi sobrino que alumbra mi vida con sus pequeños rayitos, gracias por hacerme reír cuando estoy triste. A mi gran amor, Osmin Fuentes por adoptar mis proyectos como suyos, por apoyarme y darme fuerzas cuando más lo necesite, por brindarme todo su amor, gracias a su familia también por estar pendiente de mi proceso de graduación y llevarme en sus oraciones. Ahora somos colegas también. A nuestro asesor de tesis Lic. Ernesto Pineda por ser el instrumento que Dios puso en nuestro camino para culminar este proceso y por ser un gran profesional y ser humano, gracias porque sin su ayuda no lo hubiéramos logrado. Ricardo Masin, mi compañero de tesis por su compañerismo y su perseverancia durante este proceso de graduación. A Mis amigos de la Universidad que hicieron que mi paso por la universidad fuera maravilloso e inolvidable, gracias por apoyarme y brindarme su amistad. Cristina Rosibel Rodríguez Cruz. INDICE I. INTRODUCCION 1 CAPITULO I GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÒN EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN 1.-ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN VIVIENDISTA. 3 2.- IMPORTANCIA 7 3.- JUSTIFICACIÓN 8 4.- PROYECCIÓN SOCIAL 9 5.- DESARROLLO EMPRESARIAL 10 6.- OBJETIVOS 11 7.- ALCANCES 12 8.- DELIMITACIONES 13 CAPITULO II ANTECEDENTES Y CONCEPTUALIZACIÒN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN VIVIENDISTA EN EL SALVADOR 2.1.-DEFINICIÓN DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN 14 2.2.- CLASIFICACIÓN DE ACUERDO A LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA 15 2.3.-EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN VIVIENDISTA 16 2.4.- SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN EL SALVADOR 18 2.5.-SERVICIOS OFRECIDOS POR LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN VIVIENDISTA 24 2.6- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN 26 CAPITULO III MARCO TEÓRICO 3.1.- GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO 27 3.1.1.- DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN 27 3.1.2.- IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 27 3.1.3.-CAPITAL HUMANO 28 3.1.4.- PROCESO ADMINISTRATIVO 29 3.1.5.- PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN 44 3.2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 47 3.2.1.-IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 47 3.2.2.- TIPOS DE ESTRUCTURA 48 3.2.3.- ESTRUCTURA DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR VIVIENDISTA 48 3.3.- EL ORGANIGRAMA 51 3.3.1.- ORGANIGRAMA DE EMPRESA CONSTRUCTORA. 53 3.4.- COMPETENCIA 54 3.4.1.-DESARROLLO DE COMPETENCIAS 55 3.4.2.- APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE COMPETENCIA LABORAL A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 58 3.4.3.- PERFIL DE COMPETENCIA 59 CAPITULO IV INVESTIGACIÒN DE CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION VIVIENDISTA 4.1.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 62 4.1.1.-MÉTODO 62 4.1.2.- MEDIOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN 63 4.1.2.1.- El INSTRUMENTO 63 4.1.3.- DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES 63 4.1.4.- DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO 66 4.1.5.- DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA 67 4.1.6.- SISTEMATIZACIÓN Y RECOPILACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS 69 4.1.7.- INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 70 FICHA TÈCNICA DE ENCUESTA 71 4.1.8FODA DE LOS HALLASGOS OBTENIDOS EN LA INVESTIGACIÓN 92 4.1.9 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION DEL SECTOR VIVIENDISTA 94 4.1.10.- CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO 94 CAPITULO V PROPUESTA DEL MODELO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION VIVIENDISTA 5.1 ESTRUCTURA DE UN MODELO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS 98 5.2.-ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL MODELO 99 5.3.- FASES DEL MODELO PROPUESTO 10 0 5.3.1.- FASE I: ANALISIS OCUPACIONAL Y DE TAREAS 10 0 5.3.2- FASE II: ANÁLISIS FUNCIONAL 10 9 5.3.3- FASE III: ELABORACIÓN DE LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL (NCL) 12 2 5.3.4- FASE IV: EVALUACIÓN POR COMPETENCIA 13 5 5.3.5.-ETAPA IV: FORMACIÓN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS (INDUCCIÓN Y ENTENAMIENTO – PLANES DE CAPACITACIÓN) 14 8 5.3.5.-FASE V: FORMACIÓN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS 14 9 5.3.6.- FASE VI: PROGRAMA DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO 14 9 5.3.7. FASE VII: PLANES DE CAPACITACIÓN 15 4 5.3.8.- FASE VIII: KAIZEN 15 8 CAPITULO VI EVALUACIÓN ECÓNOMICA. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO (EJEMPLO DE APLICACIÓN). 16 2 INVERSIÓN INICIAL (TABLA Nº 1). 16 4 INFLACÓN (CUADRO Nº 18). 16 6 COSTO DE ENTRENAMIENTO. 16 7 FLUJO DE COSTO Y BENEFICIO. 16 9 EVALUACIÓN FINANCIERA. 17 0 CONCLUSIONES. 17 2 RECOMENDACIONES. 17 4 BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DE CONSULTA. 17 6 GLOSARIO. 17 9 ANEXOS 1. TRÁMITES DE PROYECTOS DE URBANIZACIÓN Y CONSTRUCCIÓN. 18 3 2. LISTA DE EMPRESAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN (UNIVERSO). 18 4 3. FORMATO DE ENCUESTAS. 18 7 4. ENTREVISTAS. 19 1 1 INTRODUCCIÓN Muchos ingenieros, con experiencia o recién graduados se ven precisados a lidiar en el mundo de los negocios en calidad de promotores, administradores, productores, entre otro, dependiendo del entorno en el se desempeñan La situación actual exige del profesional de la ingeniera industrial una formación especializada, competitiva y dinámica, exigencias que le permitirán ser el intermediario entre la administración o gerencia, y las demás áreas operativas de la empresa, con el único propósito de cumplir con los objetivos de la organización y su relación con su entorno. En este sentido, el ingeniero industrial aporta sus experticias a diversos sectores que lo demanda y el sector viviendista no es la excepción, que con sus propias características requiere de sus habilidades y conocimientos adquiridos en áreas especificas, tales como la planeación de procesos, finanzas, organización de recursos humanos, entre otros. El sector industrial viviendista de El Salvador presenta diversos problemas que limitan su competitividad: La crisis económica mundial, políticas financieras versus demanda, costos crecientes constantemente de la materia prima, estructura organizacional y la carencia de personal competitivo. El presente trabajo de investigación muestra los aspectos que serán la base para la elaboración de una propuesta de modelo de gestión de desarrollo de competencias en la industria de la construcción viviendista aplicado a la gestión del recurso humano, con enfoque a mandos medios y gerenciales, por considerarse uno de los principales pilares dentro de toda organización y eje fundamental para lograr la competencia en las empresas de este sector; por consiguiente se hace necesario que el sector viviendista cuenten con un modelo 2 de gestión de recursos humanos para sistematizar su administración, formación y resultados esperados de este recurso. El contenido del documento esta compuesto por SEIS capítulos; el primero describe de una forma general sobre los antecedentes de la industria de la construcción desde una visión macro. En el segundo capítulo se plantea la situación que experimenta el sector de la construcción viviendista de El Salvador. Para sustentar el capítulo en mención se hizo necesario establecer marco teórico que facilite al grupo investigador el análisis del fenómeno en estudio, todo ello como parte del capítulo III. En el apartado capítular IV se describe la metodología utilizada para recabar información pertinente al problema en estudio, haciendo uso de técnicas y herramientas de campo que facilitarán la información requerida para el diseño de la propuesta. Con respecto al capítulo V, se centra en la elaboración del modelo propuesto, donde se plantea la dinámica operacional del mismo e insumos requeridos para su desarrollo; concluyendo con el capítulo VI, que consiste en la aplicación económica del modelo. Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, que deben considerar las empresas del sector en estudio para solucionar los hallazgos encontrados en el proceso de investigación. Además, se incluye glosario técnico y anexos que respaldan el documento de investigación y dan testimonio de las fuentes consultadas. 3 CAPITULO I 1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÒN EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Históricamente el hombre, desde su desarrollo evolutivo, busco donde guarecerse para protegerse de la intemperie y de ataques de los animales. En su proceso de socialización, fue conformando tribus, pueblos, ciudades y grandes metrópolis; fenómeno que hizo posible el desarrollo de la construcción de infraestructuras viales y de viviendas, para satisfacer las necesidades de cada época. La construcción mantiene una vinculación directa con el desarrollo de una infraestructura moderna y con la producción de satisfactores para demandas sociales como la vivienda. Sin embargo, la mayoría de los países de América Latina y el Caribe enfrentan un creciente déficit cuantitativo y cualitativo de viviendas, situación agravada por los ajustes económicos internacionales, políticas de estado y la ausencia de una planificación y gestión adecuada de la vivienda y los asentamientos humanos.1 La política de vivienda en El Salvador en la segunda mitad del siglo XX se desarrollo siguiendo el mismo modelo establecido en el resto de los países de su entorno cultural en esos momentos. En todos ellos se trataba de dar respuesta a las necesidades sociales del país y a un acelerado crecimiento demográfico. El Salvador, uno de los pequeños países centroamericanos, con una superficie de más de 21.000 kilómetros cuadrados2. Sin embargo, las características físicas del territorio salvadoreño introducen un factor perturbador en la dinámica del desarrollo de la construcción de viviendas. No obstante, se ha convertido en uno 1 VIII Foro Iberoamericano de Ministros y Autoridades Máximas del Sector Vivienda y Desarrollo Urbano. 2007 2 Dirección General de Estadísticas y Censos, Características geográficas de El Salvador, Monografía de El Salvador.17/10/08 4 de los sectores que ha contribuido con el desarrollo económico en la industria de la Construcción, la cual desde el año 2002 es uno de los sectores claves en la economía del país, convirtiéndose en un componente importante de inversión.3 La vivienda constituye la base del patrimonio familiar y es el centro de la convivencia y desarrollo social. La demanda habitacional tiene su origen en el comportamiento demográfico de la población. Las tendencias demográficas apuntan a crecer en 7,218,048 para este año 20084; con este ritmo, la demanda de vivienda incrementará el déficit de viviendas en el país. A esto se agrega deficiencias e insuficiencias en la identificación de zonas apropiadas para el desarrollo urbano, económico y ambientalista. A pesar de los avances y logros que ha obtenido el sector viviendista, enfrenta una serie de retos para el futuro inmediato, en lo que respecta a la organización de cada empresa que lo integra, buscando optimizar los recursos que poseen para ser competitivos en el contexto actual. Promover el desarrollo de los sectores de construcción y muy especialmente del viviendista de la mediana empresa, a través de propuestas que contribuyan al desarrollo de la organización, desde la perspectiva profesional, del Ingeniero Industrial, a través de la aplicación de herramientas técnicas que son de su competencia, puesto que la industria de la Construcción en El Salvador, hasta hace muy poco no contaba con estrategias formalizadas de: diseño de procesos, estandarización de procedimientos, sistemas para el control de gestión o la comunicación enfocada al desarrollo de la competencia del recurso humano y por consiguiente de toda la organización. Ante esta situación se vislumbra la necesidad de que el sector de la construcción viviendista evalúe su entorno y dentro de la organización concretamente su recurso humano ya que en el se encuentra las competencias y habilidades para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos de la empresa. 3http:/es.wikipedia.org./wiki/El_Salvador.06/05/2008 4 Dirección General de Estadísticas y Censos, Proyecciones de población de El Salvador 1995-2010. 5 1.2.- OBSTÁCULOS DEL ENTORNO PARA EL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Para comprender los obstáculos que enfrenta el sector de la construcción viviendista de la Mediana Empresa, se presenta el cuadro siguiente: CUADRO 1 1 No cuenta con el presupuesto adecuado para desarrollar proyectos de ejecución de obra. 2 Deficiencia en la estructura organizacional de la empresa. 3 Alza constante de la materia prima. 4 Falta de leyes que fomenten la reforestación. 5 Falta de aplicación de procesos administrativos. 6 Falta de motivación y liderazgo. 7 Decepción por el mal manejo e ineficiencia por parte del Gobierno. 8 Acceso al financiamiento para adquirir vivienda. 9 Calificación del desempeño del recurso humano que posee. 10 Acceso a mercados externos. 11 Dificultad para vender al sector público. 12 Condiciones de la competencia interna. 13 Crisis de la economía. 14 Calidad y costo de la infraestructura. FUENTE: “Desafíos y Oportunidades de las PYME salvadoreñas”, FUNDES Internacional 2002 Como se puede observar en el cuadro anterior, las empresas del sector viviendistas, experimentan diversos problemas para ser competitivas en el sector y alcanzar sus objetivos. Para efectos de esta investigación se han considerado: la 6 calificación del Recurso Humano, la falta de procesos administrativos dentro del sector construcción y la falta de compromiso en los colaboradores, en cuanto a motivación y liderazgo, que ayude a generar en todo nivel de la organización estrategias que los hagan competitivos. Según Raúl Salazar, Presidente de la Constructora Salazar Romero; “Pocas empresas consideran y observan a su recurso humano como un elemento estratégico, producto de una cultura que valora implícitamente el exceso de trabajo, favoreciendo las jornadas excesivas pero no así la eficiencia ni la eficacia de éste recurso, limitando su capacidad creativa”.5 Los obstáculos mencionados afectan el desarrollo de la gestión del recurso humano, debido a la falta de herramientas técnicas que contribuyan a mejorar las competencias de los colaboradores dentro de la organización del sector viviendista. 5 Entrevista realizada a Raúl Salazar, Gerente General de la Constructora Salazar Romero, S.A. de C.V. 7 2.- IMPORTANCIA El Salvador es un país que está en vías de desarrollo, abriéndose paso al progreso de muchas zonas del país, con la construcción de hospitales, viviendas, carreteras, escuelas y mega proyectos en esta área. Por tal razón, el sector presenta una gran demanda a nivel nacional, retos que exigen de la industria de la construcción una organización flexible y abierta a los cambios que se presentan en el entorno económico nacional.6 Cambios que se deben llevar a cabo en todas las áreas funcionales de la empresa que les permita adaptarse a las nuevas demandas de la sociedad moderna en lo que respecta a vivienda, red vial, entre otros. Situación que hace imperante una investigación en las empresas de la industria constructora del sector viviendista, con el fin de evaluar la gestión que realiza el departamento de recursos humanos para mejorar eficiencia y eficacia del personal. En este sentido, el ingeniero industrial puede aportar soluciones a la problemática en mención, a través de conocimientos y técnicas adquiridas a lo largo de su formación, proponiendo soluciones que fortalezcan la gestión del Recurso Humano y la competencia en sus colaboradores, mediante el diseño de herramientas factibles de ejecutar, con el propósito de generar Capital Intelectual para la empresa, a través de sus habilidades, compromiso e identidad con la organización y mejoras en los procesos administrativos. 6 Lic. Ana Vilma de Escobar, Mensaje de inauguración de ferretexpo, Gobierno de El Salvador. 06/07/2007. 8 3.-JUSTIFICACIÓN Por su aporte al crecimiento económico y social del país, en los últimos años, la industria de la construcción se ha convertido en uno de los motores que impulsan la economía de El Salvador.7 Además, la globalización ha propiciado cambios en todas las esferas de la sociedad, obligando a las empresas salvadoreñas a adoptar modelos de gestión acordes a los nuevos procesos de competencia. Esta es una de las razones, por el cual el sector de la industria de la construcción, debe propiciar prácticas que conlleven a incrementar las competencias claves de su Capital Intelectual. Para ello, es necesario realizar una investigación en el área de recursos humanos, con el propósito de que las empresas nacionales se orienten al desarrollo de las competencias de los colaboradores e impacten en la función gerencial del área en estudio, y de esta manera puedan ser creadores de estrategias encaminadas a fortalecer el Capital Humano, columna vertebral dentro de las organizaciones. Por lo tanto, es oportuna la realización del trabajo de investigación, porque su entorno económico-social exige que las empresas salvadoreñas dedicadas a la industria de la construcción adopten modelos de gestión acordes a las exigencias de competitividad. 7 Ver aspecto económico. Pág. 19 9 4.- PROYECCIÓN SOCIAL La vivienda constituye la base del patrimonio familiar y es el centro de la convivencia y desarrollo social. Una vivienda de calidad, con certidumbre jurídica sobre su propiedad, permite a las familias generar mayor riqueza, tanto para las generaciones actuales, como para las futuras. Por otra parte, la industria de la construcción del sector viviendista, tiene gran incidencia en la generación de empleos directos e indirectos, con participación de 162,659 a 181,282 empleos en el periodo de 2003 al 20078, y en la medida que éste sector se mantenga activo emprendiendo proyectos urbanísticos, viales, comerciales, industriales y de infraestructura pública, existirá generación de empleo, con mejores habilidades y destrezas. Con base en lo antes expuesto, la investigación contribuirá a enriquecer los conocimientos de los estudiantes de la Universidad Don Bosco, y de otras instituciones educativas; interesadas en desarrollar una aplicación del diseño de un modelo de gestión orientado al Recurso Humano de la Industria de la Construcción Viviendista. También, contribuirá a facilitar un documento técnico e informativo para la industria de la Construcción, con el cual pueda fortalecer el conocimiento y desarrollo del Recurso Humano. 8 Estadística de Población ocupada por año calendario, según rama o actividad economica. http://www.digestyc.gob.sv/ 17/02/2008 http://www.digestyc.gob.sv/ 10 5.-DESARROLLO EMPRESARIAL Este trabajo de investigación, pretende proponer un modelo de gestión del Recurso Humano que proporcione los lineamientos a las empresas de la industria de la construcción del sector viviendista a mejorar constantemente subprocesos administrativos del personal, logrando así, incrementar la competitividad, a través del desempeño de las personas, dentro del ámbito laboral, para hacer frente a los retos que plantea la globalización y los cambios tecnológicos. Además, una eficiente gestión del recurso humano permitirá mayores oportunidades de desarrollo profesional, el cual a su vez hará que estos mejoren las habilidades de sus subalternos, facilitándole optar a otros puestos de trabajo y cotizarse mejor en el mundo laboral. 11 6.- OBJETIVOS GENERAL: Proponer la aplicación de un modelo de gestión del recurso humano en la industria de la construcción del sector viviendista a fin de contribuir a mejorar la administración del Capital Humano. ESPECÍFICOS:  Realizar una investigación teórica sobre los tópicos a desarrollar tales como: administración, tecnología, Capital Humano, mejora continua, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera al tema en estudio.  Investigar cómo las empresas constructoras dirigen y aplican los procesos de administración del Recurso Humano, mediante un diagnóstico, a fin de detectar las necesidades de las empresas, referentes a la gestión del Recurso Humano.  Definir los elementos que conformará el modelo de gestión en el área sujeta a estudio, con el fin de lograr los resultados esperados.  Proponer un modelo aplicable a la gestión del Recurso Humano en las empresas del sector construcción.  Presentar la dinámica operacional del modelo propuesto, definiendo las funciones de cada uno de sus elementos por los que estará conformado e indicando la relación que deben existir entre ellos.  Evaluar de manera cuantitativa el modelo de gestión de Recurso Humano propuesto. 12 7.-ALCANCES La propuesta del modelo de gestión de recursos humanos para desarrollar competencia, estará dirigida a los gerentes y mandos medios del sector de la industria de la construcción viviendista, así como también al departamento o persona responsable de administrar el recurso humano dentro de la organización, para que puedan disponer de una nueva herramienta administrativa y así contribuir a las mejoras de una organización, capaz de saber, valorar y elegir el recurso humano idóneo necesario para sus actividades. También, se presentará la dinámica operacional del modelo propuesto, en la cual estarán definidos sus elementos, como las fases que contendrá el modelo de gestión, así como también la relación de las dimensiones que existe entre ellos. Se adjuntará una evaluación cuantitativa del modelo de gestión propuesto, en base a un supuesto de implementación del mismo, con el propósito de identificar su factibilidad. Se espera que los resultados de este modelo de gestión, sean aplicados en todas las áreas funcionales de las empresas de la industria de construcción del sector viviendista, y que sirva como replica en otras organizaciones, adecuándolo a sus propias necesidades y objetivos que pretende lograr. 13 8.- LIMITACIONES 1. El estudio será enfocado a diseñar un modelo que proporcione lineamientos para mejorar la competitividad en el Recurso Humano de las empresas constructoras del sector viviendista. 2. El estudio será dirigido a las medianas empresas de la industria de la construcción del sector viviendista, porque presenta limitaciones en la gestión de desarrollo de competencias en el recurso humano, afirmación sustentada en el desarrollo de la investigación. 3. El enfoque de estudio es la gestión del Recurso Humano, específicamente la competencia de los niveles gerenciales y mandos medios, por ser los responsables de la dirección estratégica de la organización, asumiendo compromisos para el logro de los objetivos de la organización, incidiendo en la ejecución de las operaciones del personal de campo. El modelo propuesto, se desarrollará con un puesto clave en el área de proyectos y producción. 4. El estudio a realizar se desarrollará en el área Metropolitana del Gran San Salvador, por ser el área donde se concentra la mayoría de las empresas del sector en estudio. 6. La implementación del modelo a proponer será decisión de la dirección o gerencia de las empresas que participen en este proceso de investigación, por lo tanto no se hará una medición de sus efectos, presentándose estos solo a nivel cualitativo. 7. El nivel de estudio de investigación es de carácter descriptivo, ya que se limita a evaluar la gestión del recurso humano de las empresas en estudio. 8. La información es restringida por parte de la empresa prototipo del sector, en cuanto a sus sistemas administrativos, estructura organizacional, tecnologías y costos de producción. 14 CAPITULO II ANTECEDENTES Y CONCEPTUALIZACIÒN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN VIVIENDISTA EN EL SALVADOR Con el fin de tener un amplio panorama de la industria de la construcción viviendista, se inicia el apartado conceptualizando lo que se comprenderá como construcción viviendista y se expone brevemente como ésta industria ha ido evolucionando, hasta llegar a convertirse en un pilar importante tanto para la economía como en el desarrollo de El Salvador. 2.1.-DEFINICIÓN DE INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN Una de las características que diferencian al ser humano de los animales es su capacidad para transformar los elementos de la naturaleza en su beneficio, construyendo diversos proyectos que transforman su entorno. Construir es crear elementos, como resultado de participación de varios materiales, cuya función principal es satisfacer las necesidades del hombre para llevar a cabo un proyecto dependiendo de su naturaleza, la cual puede ser construcción de vivienda. Es necesario realizar estudios que determinen su desarrollo, para ello es necesario la intervención de profesionales y técnicos de la construcción especializados en el campo. La industria, independientemente del rubro al que pertenece transforma la materia prima en producto elaborado, por tal razón el sector viviendista, se considera una industria ya que esta realiza actividades, en la cual es capaz de transformar diferentes materias primas en un producto terminado, con la diferencia que la construcción crea productos únicos y no productos seriados y que su producto es único en la vida de cada usuario, por lo que la experiencia del usuario final no repercute posteriormente en la fabricación y mejora de los posteriores productos 15 por lo tanto en la construcción el usuario influye muy poco en la calidad del producto. Una de las características con la cual se diferencia la industria de la construcción con otras industrias son las siguientes: - En la construcción, no es aplicable la producción en cadena, sino la producción concentrada. - La construcción utiliza mano de obra intensiva poco cualificada, el empleo de estas personas tiene carácter ocasional y sus posibilidades de promoción son pocas. Todo ello repercute en una baja motivación en el trabajo. - Interactúa con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como prestadoras de servicios. - La calidad se limita a áreas excesivamente estrechas y especializadas, referida principalmente al control de materiales y su proceso de ejecución. 2.2.- CLASIFICACIÓN DE ACUERDO A LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA Las empresas constructoras dependiendo de sus actividades, según CASALCO, pueden ser: Contratistas, Viviendistas, Proyectistas, Supervisoras y Proveedoras, las cuales a continuación serán expuestas: a) Contratistas: Cuando construyen por encargo de un propietario, a través de un contrato de construcción, cuya modalidad puede ser, por suma global (contrato cerrado), por precio unitario, por administración o llave en mano. 16 b) Viviendistas: Cuando formulan, promueven, desarrollan y venden proyectos habitacionales o Comerciales. Se dedican principalmente a la realización de proyectos de vivienda, justificando su especialidad porque en su mayoría lo realizan masivamente. c) Proyectistas: Cuando formulan proyectos, desarrollando anteproyectos y diseños finales que se plasman en constructivos y especificaciones técnicas. d) Supervisoras: Cuando brindan servicios de inspección, control y certificación de los procesos constructivos ejecutivos por una empresa constructora. Su actividad principal es la de realizar estudios sobre factibilidad económica y técnica de proyectos, así como el diseño y supervisión de construcciones. e) Proveedoras: Cuando suministran materias primas, productos elaborados o servicios especializados para la construcción. La función de este tipo de empresas es de comercializar y distribuir los insumos para las contracciones. 2.3.-EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN VIVIENDISTA En El Salvador se puede resumir con hechos importantes su evolución en el cuadro siguiente: CUADRO Nº1 AÑO HECHOS IMPORTANTES 1900 Se inician las construcciones con su debida infraestructura y servicios. 1932 El Gobierno de El Salvador trató el problema habitacional creando un organismo denominado Bienestar Social. 1934 Comienzan los inicios de las mejoras en las viviendas, creando el Banco Hipotecario, El Fondo de mejoramiento Social con apoyo de la Junta 17 AÑO HECHOS IMPORTANTES Nacional de Defensa Social (Colonización Rural y Urbana). 1942 Se re-estructuran las instituciones antes mencionadas del año 1934, dando inicio al Instituto de Colonización Rural (ICR) y al Instituto de Vivienda Urbana. 1981 El IVU contribuyo a la creación de miles de viviendas en el área metropolitana de San Salvador. 1985 La Alcaldía municipal de San Salvador elabora un plan de acción social, el cual propone organizar comunidades para construir infraestructura habitacional y comunal. 1963 La Financiera Nacional de la vivienda logro la coordinación y manejo de financiamientos, a través de asociaciones de ahorro y préstamo. 1964 Fundación de La Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción. 1973 Creación del Fondo Social para la Vivienda. 1994 Una leve mejoría en el déficit habitacional de los extractos más pobres (comunidades rurales y caseríos) al interior del país. 2001 Terremotos dañan la infraestructura de El Salvador, afectando en gran medida al sector viviendista. 2006 Se inicia las primeras ferias de inmobiliarias para residentes. en los Estados Unidos con el objetivo de adquirir viviendas para sus familias en El Salvador. 2007 Se realizan las primeras ferias de viviendas en El Salvador. 2008 FONAVIPO ofrece mejores oportunidades para reconstruir viviendas a través de créditos con intereses más bajos. Fuente: Información de Tesis: El método presupuestal como elemento de planificación y control de utilidades anuales de la Empresa Constructora de complejos habitacionales en el Salvador. Gilberto Duran 2000. Universidad de las Américas de El Salvador y de la revista: Patricia Palma, Fonavipo bajara las cuotas de créditos , sección negocios. Mayo 2008, Pág. 34. 18 2.4.- SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN EL SALVADOR La industria de la construcción ha contribuido al crecimiento económico social en El Salvador en el año 2007, ya que este sector es uno de los mayores generadores de empleos tanto directos como indirectos9. “El mayor demandante de servicios relacionados con la construcción de obras en El Salvador es el Estado, con una facturación de aproximadamente $500 millones por año, mientras que la construcción del sector privado está concentrada en instalaciones comerciales y la vivienda, y factura unos $200 millones por año. Los $700 millones de facturación anual de la industria representan un 5 % del PIB”.10 Bajo este contexto el sector de la industria de la construcción del sector viviendista debe de ser más competitiva y así poder realizar proyectos de construcción importantes, y una manera de ser competitiva es a través de un modelo de gestión de Recursos Humanos. La tecnología es indispensable para lograr la productividad que hoy exige el mercado, también el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que una ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo de las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. 9 Ver aspecto laboral Pág. 22 10 Informe de evaluación del sistema de contratación, Gobierno de El salvador con la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo, Mayo 2006. Pág. 15 http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEP http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml 19 2.4.1.- SITUACIÓN ECONÓMICA La industria de la construcción es un sector clave en la economía y constituye un componente importante de inversión nacional. Ya que representa una de las industrias que más dinamiza la economía nacional, debido a la relación estrecha con diferentes sectores importantes para el desarrollo. El sector económico de la industria de la construcción depende de factores como los niveles de ingreso per cápita, la disponibilidad de suelo urbano, la oferta y demanda y los fenómenos naturales que se dan en El Salvador. En la actualidad el sector de la industria de la construcción esta en decrecimiento, debido al impacto de la crisis económica por la que atraviesa Estados Unidos. El decrecimiento por el cual atraviesa la industria de la construcción se refleja en la disminución de proyectos de construcción de vivienda11 .Desde el año 2007 la industria de la construcción experimentó una baja en el PIB, ya que este fue de 2.7 y el cual sigue experimentando una baja debido a que para el año 2008 el PIB del 3º trimestre es de 1.2 (Ver gráfico Nº1). 11 Ismael Nolasco, Director Ejecutivo de la Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción (CASALCO). 20 GRÁFICO Nº1 PIB, VARIACIÓN TRIMESTRAL (A PRECIOS CONSTANTES) Fuente: Informe Situacional de la Industria de la Construcción, Centro de Información y Estudios CASALCO, Septiembre 2008. Pág. 15. Esta baja en el PIB por el cual atraviesa la industria de la construcción viene acompañada también por los altos costos de materiales especialmente del acero y de la mezcla asfáltica, las cuales tienen un porcentaje de incremento en sus precios de 71.74% y 90% respectivamente. (Ver cuadro 3). CUADRO Nº 3 PRECIOS DE MATERIALES REPRESENTATIVOS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN MATERIAL PRECIO A DICIEMBRE DE 2007 PRECIO AL 31 DE AGOSTO PORCENTAJE DE INCREMENTO EN 8 MESES Acero Estructural (qq) $40.29 $69.11 71.74% Mezcla Asfáltica (Ton) $56.00 $106.22 90% Diesel (galón) $3.62 $4.37 20.72% Cemento en fabrica (bolsa 42.5 kg) $4.75 $5.40 14% Mano de obra (día) $9.97 $10.37 4% Arena de Río $10.50 $13.56 29.14% 21 PRECIOS DE MATERIALES REPRESENTATIVOS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN MATERIAL PRECIO A DICIEMBRE DE 2007 PRECIO AL 31 DE AGOSTO PORCENTAJE DE INCREMENTO EN 8 MESES Grava (m3) $27.75 $32.64 17.62% Bloque de concreto (Millar) $380.00 $403.33 6.14% Polin C 4” (unidad) $19.48 $28.75 47.61% Tuveria PVC ؽ” 160psi (unidad) $6.50 $8.48 22.9% Fuente: Informe Situacional de la Industria de la Construcción, Centro de Información y Estudios CASALCO, Septiembre 2008. Pág. 3. Las empresas dedicadas a la industria de la Construcción del sector vivienda solicitan financiamiento de créditos, para poder ejecutar proyectos habitacionales, esto se debe a que su capacidad de inversión es limitada y tienen que recurrir a las instituciones financieras, quedando en garantía la tierra en la cual se construirá o el producto de la construcción y conforme se van comercializando las viviendas, el crédito se va cancelando. Los créditos que son otorgados al sector de construcción viviendista son los que representan mayor demanda en la cartera de préstamo de los bancos, ya que para este año 2008 en su totalidad se han otorgado $192.4 millones (Ver cuadro.Nº4). 22 CUADRO Nº4 DESTINO DEL CRÉDITO POR ACTIVIDAD ECONÓMICA MOTOS OTORGADOS ACUMULADOS MILLONES DE DOLARES Fuente: Superintendecia financiera del Sistema Financiero, Departamento de Estadísticas financieras y fiscales, con base a información enviada por bancos. Segundo trimestre Año 2008. 2.4.2.- SITUACIÓN LABORAL Se estima que la Industria de la Construcción genera por cada cinco empleos directos, siete empleos indirectos, por ello se considera un gran dinamizador de la economía del país por su alta capacidad de generación de empleo. El sector construcción ocupó en el año 2007 el quinto lugar en la generación de empleo (Ver gráfica. 2). 23 GRÁFICA Nº2 POBLACIÓN OCUPADA EN EL AÑO 2007 SEGÚN RAMA DE ACTIVIDAD ECONÓMICA Fuente: Censos 2007, VI censo de población, Ministerio de Trabajo y Previsión Social , Pág. 45. 01/10/2008. Para el año 2007, este genero 181,000 empleos directos, lo cual equivale al 7% de la población económicamente activa de El Salvador.12 2.4.3.-ASPECTOS TECNOLÓGICOS DE LA INDUSTRIA CONSTRUCTORA EN EL SALVADOR Las empresas constructoras, utilizan diversas herramientas y maquinaria para poder construir en un tiempo menor su obra; sin embargo, en ocasiones no es suficiente su capacidad instalada, por lo que tienen que incurrir en alquiler de maquinaria y equipo, lo que ocasiona elevación de costos (Ver cuadro. Nº5). El uso que la Industria de la Construcción hace de la tecnología para ser más eficiente es poca, ya que no tiene capacidad para poder adquirirla o rentarla, debido a los altos costos en que se incurre, a continuación se presentan los precios por alquiler de maquinarias de construcción. 12 Alberto Poma, Gerente General de Grupo Roble, Entrevista de El Diario de Hoy, Sección Negocios .8/05/2008. Pág. 39 24 CUADRO Nº5 Lista de Precios de Renta y Maquinaria de Construcción Maquinaria Tiempo Precio ($) Condición de Préstamo Retroexcavadora Por Hora 30 No incluye combustible/ ni operador Excavadora Por Hora 45 No incluye combustible/ ni operador Cargador Frontal Por Hora 50 No incluye combustible/ ni operador Motoniveladora Por Hora 55 No incluye combustible/ ni operador Rodo 10 toneladas Por Hora 35 No incluye combustible/ ni operador Minicargador Por Día 120 No incluye combustible/ ni operador Torre Iluminación Por Día 100 No incluye combustible/ ni operador Compactadora (bailarina) Por Día 35 No incluye combustible/ ni operador Nota: estos precios no incluye iva Fuente: http://www.casalco.org.sv/.05/05/2008 2.5.-SERVICIOS OFRECIDOS POR LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN VIVENDISTA Los servicios de construcción que las empresas viviendistas ofrecen son las siguientes: a) Urbanizaciones: Son núcleos formadas por viviendas de características semejantes, las cuales son dotadas de instalaciones recreativas las cuales pasan hacer contribución comunitaria, así como también de servicios básicos, tales como luz, teléfono, agua, energía eléctrica y otros servicios adicionales, las urbanizaciones no se encuentran comunicadas con el centro de la ciudad. http://www.casalco.org.sv/.05/05/2008 25 b) Viviendas residenciales: Son aquellas que cuenta con exclusividades en sus diseños, las cuales ofrecen la privacidad y confort , así como también poseen amplias avenidas, grandes y espaciosas áreas verdes y los visitantes poseen espacio para estacionarse , estas residencias son de alta plusvalía. La mayoría de residencias se encuentran alejadas del tráfico de la ciudad, poseen ambientes tranquilos y naturales. c) Remodelaciones Las remodelaciones consisten en reubicar y distribuir espacios de la casa, con el fin de vivir en un ambiente mas agradable o moderno, siempre y cuando esta siga conservando sus dimensiones iniciales. d) Ampliaciones La ampliación consiste en hacerle modificaciones a la vivienda en sus dimensiones originales. 26 2.6- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN13 Idea de Proyecto Buscar Terreno Negociación de terreno con dueño o dueños Financiamiento con Bancos Fin de idea de Proyecto Tramitar permisos previos Calificar Terreno Tramitar permisos finales con: *Vice Ministerio de Vivienda * Medio Ambiente * Alcaldía Fin de idea de Proyecto Diseño de Proyecto Modelo T Comercialización de Proyecto Se inicia la construcción de Proyecto NO SI NO SI Fuente: Elaboración propia con información brindada por Arq. Brayan Fherman, Analista de evaluación de proyectos de Americasas, S.A. de C.V. 13 Ver trámites en Anexo 1. Pág. 183 27 CAPITULO III MARCO TEÓRICO En este capítulo se presentan los temas mas relevantes que servirán como base para el diseño de un modelo de gestión de recursos humanos, con lo que su desarrollo permitirá tener un panorama de los beneficios que pudiera brindar a las empresas, el implementar el modelo propuesto como herramienta de su recurso humano dentro de la organización. 3.1.- GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO 3.1.1.- DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN La administración aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que aparece el hombre, donde ellos se organizaban para hacer las diferentes tareas y así poder alcanzar un fin común. Para fines del presente trabajo de investigación, se definirá administración como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo que realizan todos los miembros dentro de la organización, para lograr un objetivo en común. 3.1.2.- IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración es una de las actividades humanas más importantes, desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podrían alcanzar de manera individual, la administración es esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. Esta disciplina permite a las organizaciones, planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos necesarios para el buen funcionamiento de sus áreas funcionales: finanzas, recursos humanos, producción, formulación de proyectos y demás áreas 28 que posee, de acuerdo a su estructura organizativa, con el propósito de velar por el buen funcionamiento de los ingresos y egresos de la empresa, mediante la funcionalidad de su capital humano. 3.1.3.-CAPITAL HUMANO Las personas generan capital para las empresas a través de su competencia, su actitud y su capacidad para innovar. Las competencias incluyen las habilidades y la educación, en tanto la actitud se refiere a las conductas, pero es finalmente la capacidad de innovar, la que puede generar más valor para una compañía. El Capital Intelectual en tanto, esta vinculado con todo aquel valor que nace de la diferencia entre el valor de mercado de una empresa y el valor de sus activos. Ese valor oculto, intangible y difícil de identificar, esta compuesto principalmente por el Capital Humano y algo más, que es el Capital Estructural. El Capital Estructural se genera a partir de las relaciones, rutinas y procedimientos sistemáticos, que permiten que la compañía realice sus labores diarias y que pueda desarrollar un mejoramiento continuo. Se incluyen las bases de datos, manuales, sistemas de aseguramiento de la calidad, marcas y todas aquellas cosas cuyo valor para la compañía es mayor que su valor material. El Capital Estructural es normalmente de la compañía, a diferencia del Capital Humano, que pertenece a la persona. Las empresas que capacitan deben de preocuparse de transformar el Capital Humano en Estructural y así enriquecer el Capital Intelectual de la compañía, compartiendo los conocimientos en la organización, estructurando el aprendizaje, creando monitores que se encarguen de enseñar al interior de la empresa, rotando al personal, creando plataformas de conocimiento compartido y generando políticas de retención de talentos, entre otras acciones. Para la incorporación de la Calidad, estas actividades son 29 fundamentales. Lo antes expuesto no es posible sin la conducción de un profesional especialista en la conducción de personal. 3.1.4.- PROCESO ADMINISTRATIVO Es el conjunto de etapas que son: planeación, organización, integración, dirección y control y cada una de ellas contiene principios que respaldan su significado y que se aplican para lograr los objetivos que se han establecido en una empresa. Estas etapas deben de llevar una secuencia lógica, ya que al omitir alguna de ellas no se pueden sustituir ya que están establecidas por separado sin que no haya otra que lo fundamente, sobre todo en aquellas empresas que están iniciando sus operaciones. Los procesos administrativos son aplicables a cualquier tipo de empresas, así mismo en cualquier país del mundo. Con el fin de tener una visión más amplia de todo el proceso administrativo conviene hacer una síntesis de cada una de las etapas que lo conforman, las cuales básicamente son: Planeación, Organización, integración, dirección y Control. 3.1.4.1.- PLANEACIÓN Proceso de seleccionar misiones y objetivos, y mantener estrategias, políticas, programas y procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción entre varias opciones.14 También es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de las metas, el proceso administrativo busca mirar hacia el futuro para determinar el curso de acción que la empresa deberá seguir para alcanzar sus objetivos. 14 Planeación y Organización de Empresas, Guillermo Gómez Ceja, McGrag-Hill, 2ª Edición, México, 1994, Pág.18 30 Su importancia radica en precisar sus objetivos principales, proporcionando guías claras para la toma de decisiones, se convierte en una herramienta de comunicación entre las gerencias de la empresa sobre los objetivos y cursos de acción establecidos. También permite, que las organizaciones maximicen el aprovechamiento de los recursos humanos con los que cuenta y optimizar el tiempo con las que estas cuentan para realizar sus actividades que los llevaran a realizar sus objetivos. Principios de la planeación: a) Flexibilidad: La moda, los gustos y los precios de la competencia imponen sobre el fabricante una flexibilidad imperativa, una tolerancia a la que toda planificación debe adaptarse. Es decir, que todo plan debe ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias, por lo que se deben establecer ciertos márgenes para afrontar ciertas variaciones. 15 b) Equilibrio: Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo y costos, al momento de ejercer la planificación. c) Unidad: Para un mismo propósito debe existir un sólo programa de acción. Los planes específicos se integran al plan general. d) Continuidad: En un plan un paso debe seguir al otro de forma lógica sin que existan vacíos y además a la planeación se le debe dar un seguimiento constante. 15 Administración I y II Aprobados por el MINED LICDO. Américo Alexis Serrano,Mc Graw-Hill Primera Edición , El Salvador.Enero 2003, Pág. 80 31 e) Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino de la forma mas concreta posible, de lo contrario serían una aventura. f) Sencillez: Estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permita a todos los trabajadores su comprensión. g) Realidad: No deben formularse metas inalcanzables, ni contar con medios o recursos que no existan o que serían muy difíciles de conseguir. h) Comparabilidad: Deben de permitir comparar lo que se ha previsto con lo que realmente ha acontecido. Elementos de la planeación: a) Propósitos o misiones: Estas identifican la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene que tener, si desea que su existencia sea significativa, un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. b) Objetivos o metas Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no solo el punto Terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control. 32 c) Estrategias Se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento y se pueden designar a los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo. d) Políticas Estas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados” a menudo se desprenden sencillamente de las acciones administrativas. e) Procedimientos Son planes por medio de los cuales se establecen un método para el manejo de actividades futuras, consistentes en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción no de pensamientos en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. f) Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la direccionalidad de cada personal .Son por lo general el tipo de planes más simple. g) Programas Estas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. 33 h) Presupuestos Son los planes de toda o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan. 3.1.4.2.-ORGANIZACIÓN Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas de manera que pueden trabajar juntas con eficacia y pueden obtener una satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de alcanzar una meta u objetivo.16 Su importancia también radica en el hecho de ser un medio de ordenación indispensable para lograr efectividad en el esfuerzo conjunto, donde se coordinan las acciones de muchos individuos, de modo que la actuación sea satisfactoria y de gran valor para cada miembro del grupo. Dentro de la organización existen organizaciones formales e informales, estas son: a) Organización formal. Se considera a una organización de tipo formal cuando las actividades de dos o más personas están deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. En ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos y tareas. Existen cuatro componentes básicos en una organización formal:  El trabajo, el cual es divisionalizado.  Las personas que son asignadas y ejecutan ese trabajo divisionalizado.  El ambiente en el cual se ejecutan el trabajo.  Las relaciones entre las personas o las unidades trabajo- personas. 16Principios Administración, Terry George, Edit. Continetal, 11ª Edición México, año 1995, Pág. 50. 34 a) Organización informal La organización informal es un concepto distinto a la organización formal, ya que en ella se busca a que las personas de la organización trabajen, originándose grupos informales unidos por intereses comunes. Cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explícitos, aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes. Los determinantes específicos de los grupos informales por lo general son los intereses, la similitud del trabajo y la ubicación física. Los empleados que tienen intereses comunes tienden a buscarse uno al otro, a cometer sus intereses comunes y a socializar. Principios de organización: a) Departamentalización o llamada también de especialización ó división del trabajo : Este principio dice que cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza. b) Jerarquización o Jerarquía: Se refiere a que debe existir una línea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde la autoridad superior hasta los niveles inferiores. c) Unidad de Mando: Este principio de la Organización sostiene que para cada función debe existir un solo mando. Un subordinado no debe recibir órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. 35 d) Delegación de Autoridad y Responsabilidad: Este principio nos dice que debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente. La delegación es la facultad y responsabilidad que se le transfiere a un subordinado para tomar decisiones. e) Tramo o Radio de Control: Se refiere al número de empleados o secciones que deben depender directamente de un jefe; ya que las capacidades de todo Gerente son limitadas para atender, supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas. f) Centralización y Descentralización: Una empresa es centralizada cuando la autoridad está concentrada en un solo punto; y es descentralizada, cuando la autoridad está repartida en distintos puntos. h) Principios de excepción: Las autoridades superiores de una empresa sólo deben decidir en aquellos casos que salen de lo común, y que los jefes a quienes les toca decidir se encuentran ante situaciones de mucha importancia; para poderlo hacer. i) Comunicación: Proceso reciproco de intercambio de información entre personas y departamentos, para lograr sus objetivos. Puede ser formal e informal. La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en forma escrita y la segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal. Elementos de la Organización a) División del trabajo Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social 36 por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. b) Coordinación Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 3.1.4.3.- INTEGRACIÓN Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. 17 Es importante porque ayuda a encontrar al personal adecuado para cubrir una plaza vacante de una organización tomando como parámetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso dependerá el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente económico (empresa). Principios de la integración: a) Implica seres humanos El recurso humano es el más importante para la administración. Tanto la experiencia como las investigaciones han demostrado que el factor humano es el aspecto más necesario para cualquier empresa, ya que de su desempeño depende el correcto aprovechamiento de otros recursos. 18 17 Administración. una perspectiva global. Koontz y O'Donnell. McGRAW HILL 2004. México Pág. 8 18 Administración, Javier Benavides Pañeda, McGRAW HILL, 2ª edición,2003, país México, Pág.182. http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/concu/concu2.shtml#qui 37 b) Necesidades de desarrollo La necesidad de desarrollo al personal es esencial en el programa de integración. La organización se siente afectada por la pérdida de personal potencialmente preparado. c) El número de personal necesario: La cantidad de personal preparado necesario en una empresa no sólo depende de su tamaño, sino de la complejidad de su estructura, sus proyectos de expansión y la frecuencia de cambio del personal. d) El hombre adecuado para el puesto adecuado: Los hombres deben poseer características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. e) Inducción adecuada: Cuando el elemento humano ingresa a la empresa es un momento trascendental, pues de el depende su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo, su eficacia y eficiencia dentro de la misma. f) Propósito del negocio: Las empresas que incursionan en él ámbito de los negocios tienen como meta obtener beneficio económico. g) Visión sistemática e incluyente: Las diversas estrategias establecidas para administración los recursos humanos son medios que interactúan para alcanzar su fin básico. h) Delegación apropiada: Las políticas en la obtención y administración de los recursos materiales, técnicos y financieros, tienen un carácter eminentemente técnico que requiere decisiones de personal especializado. 38 Proceso de integración: a) Detección de necesidades organizacionales Para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional, es preciso establecer primero las necesidades de elementos humanos que requiere la empresa de acuerdo con las estrategias establecidas. b) Reclutamiento Es la localización de las fuentes y la determinación de los medios de suministros de recursos. Con base en la identificación de estas necesidades, se procede a un análisis de sus causas, así como de las alteraciones y medios para su adquisición. También es un proceso mediante el cual se buscan y atraen personas que deseen cubrir los puestos requeridos en la organización. c) Adquisición de recursos Evaluadas las necesidades y localizadas las fuentes y formas de adquisición de los recursos a continuación se centra la atención en su obtención física para hacerlos participar activamente en la generación del valor para satisfacer las necesidades del mercado. d) Selección de personal Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, usando un procedimiento adecuado. e) Contratación Se trata de formalización de la futura relación de trabajo, con apego a la ley, para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. 39 g) Inducción del personal. Consiste en conducir al individuo al conocimiento del puesto que va a ocupar, presentarlo con sus superiores y demás compañeros a fin de lograr una adaptación de grupo que impulse el rendimiento. Elementos de la integración: a) Recursos humanos. La administración debe poner especial interés en los recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial de una empresa. De su habilidad, de su fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencias, depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de sus otros elementos. La obtención de recursos humanos incluye tareas como: reclutamiento, selección, contratación, inducción, registro, evaluación del rendimiento, prestaciones y beneficios, sistemas de retiro del personal. b) Recursos materiales Son los bienes tangibles materiales de la empresa. Este elemento incluye: localización, adquisición, ubicación, materias primas, maquinaria, equipo y papelería. c) Recursos Financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una organización. Este elemento incluye: Adquisición, manejo y control de capital, diversos tipos de financiamientos. d) Recursos técnicos: Son los bienes intangibles propiedad de la empresa. Este elemento incluye: Sistemas y procedimientos de diseños, producción y distribución de servicios y productos, organización y métodos administrativos, patentes y marcas. 40 3.1.4.4.-DIRECCIÓN La dirección puede definirse como el proceso mediante el cual los factores de la producción(los hombres, los materiales, el dinero y los métodos) se combinan para alcanzar las diversas finalidades de la empresa.19 Se considera como la etapa central y esencial dentro de las demás funciones administrativas, ya que se hace relevante la toma de decisiones y el uso de la autoridad. Principios de la organización: a) Principio de la Coordinación de Intereses: Alcanzar la meta común de la Empresa será factible si se coordinan efectivamente los intereses de los participantes (empleados) con los de la empresa. 20 b) Principio de la Impersonalidad del Mando: La aceptación de las órdenes será factible, cuando estas perezcan una necesidad de la empresa y no una imposición por parte del jefe, es decir, impersonalizar las órdenes (por qué yo digo), evitando así la tendencia natural del ser humano a no aceptar mandatos. Esto puede lograrse expresando el por qué debe cumplirse la orden y evitando el uso de las palabras yo, usted, etc. Explicar el por qué significa destacar la importancia de la orden. c) Principio de la vía Jerárquica: Mediante este principio se trata la importancia que tiene el respeto a los canales de autoridad establecidos. Se debe evitar saltar los mandos 19 Administración, James Benavides, McGrag-Hill, Edición, México, Año 2004, Pág. 202 20 Administración I y II Américo Alexis Serrano Mc Graw-Hill 1ª. Edición 2003, Pág. 150 41 intermedios, ya que de lo contrario, las personas ubicadas en estos puestos, sienten que pierden prestigio y autoridad. d) Principio de la Resolución de los conflictos: Cuando se presenta un conflicto, este debe ser resuelto inmediatamente, evitando así, que se convierta en un obstáculo para la Administración. Además, siempre que sea posible, debe aprovecharse una situación conflictiva, a través de la búsqueda de mejores soluciones o compenetrando más al personal sobre los intereses comunes a la empresa. e) Principio del aprovechamiento del conflicto: Los conflictos, además de resolverse rápidamente, se debe tratar de aprovechar su presencia, a través de la búsqueda de soluciones óptimas y tomando medidas para que no se repitan. Elementos de la dirección: a) Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera. b) Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. 42 c) Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. d) Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. e) Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. 3.1.4.5.-CONTROL Es la medición y la corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.21 Significa, verificar, regular y actuar, es decir, se unen en dicho concepto las funciones de comprobación y verificación del cumplimiento de unos objetivos determinados, y el intento de mantener un sistema equilibrado. El control facilita de manera eficiente el logro de objetivos, es posible planear, crear una estructura organizacional y dirigir así como motivar a los empelados. No obstante, no hay garantía de que las actividades se realicen como se planeo y de que las metas que los administradores buscan, de hecho, se estén alcanzando. 21 Administración una Perspectiva Global,Harold Koontz McGraww-Hill, 12ª México, 2004, Pág. 32. 43 Principios básicos del control: a) Del propósito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que debe estar orientado el control, es a detectar oportunamente las variaciones actuales y futuras de un plan. b) La Eficiencia del Control: Significa que el grado de eficiencia de las técnicas de control está determinado por su capacidad para descubrir y señalar no solo las desviaciones, sino también las causas de éstas. c) La responsabilidad del Control: Significa que el control es una función específica de un jefe al que se le ha encomendado la responsabilidad de ejecutar un plan. d) La correspondencia con los planes: Este principio se refiere a que debe existir una identificación total de los controles con los planes, de tal manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes. e) La existencia de Normas: La eficiencia del control está supeditada al establecimiento previo de normas objetivas, claras y adecuadas a los planes. f) La Flexibilidad del Control: Los controles deben permitir que se les introduzcan cambios tan pronto como sea necesario, de manera que se adapten a las nuevas condiciones externas o internas con la mayor rapidez posible. 44 g) Principio de Acción: La existencia del control es justificable, siempre que la observación de desviaciones de los planes, conlleva a la aplicación inmediata de las medidas correctivas necesarias. Elementos del control: a) Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control. b) Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida. c) Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. 3.1.5.- PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN Para que la administración se lleve a cabo con la máxima eficiencia, es necesario apoyarse de principios. El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos. A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así: 45 1. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. 3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior. 5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal. 6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. 46 7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario. 8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. 9. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario. 10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad. 11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato. 12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia. 47 13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. 14. Espíritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo. 3.2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3.2.1.-IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL  Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.  Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades.  Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.  Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.  Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.  Indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa. 48 3.2.2.- TIPOS DE ESTRUCTURA a) Estructura Vertical: Cada miembro de la organización tiene encomendada una tarea determinada (especializada y repetitiva), además carece casi completamente de toma de decisión; existe también un jefe que es el encargado de casi todas las tomas de decisiones involucradas con los problemas de la organización. En este tipo de estructura se aplica el método trabajo-recompensa. b) Estructura Horizontal: elimina en gran parte la jerarquía existente en las estructuras verticales, así como los límites funcionales o departamentales. Consta de un mínimo número de ejecutivos, los cuales llevan a cabo funciones más de apoyo como finanzas y recursos humanos. El resto del personal trabaja conjuntamente en equipos multidisciplinarios y autogestionados encargados de llevar a cabo los procesos básicos (desarrollo de productos, ventas, etc.) entorno a los cuales se organizan este tipo de corporaciones. En la estructura horizontal desaparecen las unidades estratégicas de negocios y aparecen las unidades de empresa en función de las necesidades de los clientes. En estas unidades es donde desarrollan su trabajo los equipos de proceso. Las principales diferencias entre estos dos tipos de estructuras son: 1. las estructuras horizontales se organizan en torno a procesos, y las verticales en torno a funciones. 2. Las estructuras horizontales tienen objetivos ligados más a la satisfacción del cliente (externo o interno). 3.2.3.- ESTRUCTURA DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR VIVIENDISTA Descripción de las áreas que conforman una empresa constructora de vivienda. A continuación se presenta el formato general de como están estructuradas las empresas de la industria de la construcción y una breve explicación de cada área 49 funcional, ya que cada una toma una forma diferente, las líneas punteadas significa que estos departamentos son temporales.  Junta Directiva: Son aquellas personas encargadas de aportar de una forma económica en lo que se refiere a las finanzas, de igual manera se reparten las utilidades que se han obtenido de una forma equitativa o de acuerdo al contrato firmado por los involucrados y estos son llamados accionistas.  Presidencia: Es la persona que se asegura de velar por los intereses de la empresa poniendo en practica todas las etapas del proceso administrativo de la manera más adecuada.  Gerente General: Es aquel que se encarga de lograr los objetivos por medio de otros como: recursos humanos, materiales y técnicos maximizando utilidades, minimizando costos.  Gerencia de Tramitaciones legales: Es aquella que se encarga de llevar al día la documentación, en el mejor orden posible y de guardar, facturaciones y toda tramitación legal de todas las demás áreas de la empresa.  Gerencia de Proyectos y Planificación: se encarga de organizar todo lo relacionado con los proyectos ya sea en papeleo, recurso humano, materiales a utilizar etc.  Gerencia de Recursos Humanos: se encarga de velar por la integridad laboral, física y moral de todo empleado que trabaja para la organización.  Gerencia de Administración: Se encarga de comprobar la situación actual de la empresa por medio de documentación verídica y cabe mencionar que se encuentran involucrados tanto la información de contabilidad, recursos humanos, etc. 50  Gerencia de Ventas: Se encarga de comercializar los productos de la empresa y busca la manera de obtener el mayor número de clientes.  Departamento de Suministros: Encargado de proveer todo lo necesario para la ejecución de una acción a realizarla en un proyecto.  Departamento de Ingeniería: Encargado de hacer los presupuestos, en el sector de la industria de la construcción no se encarga el contador general para realizar los presupuestos si no que son los ingenieros.  Departamento de Diseño: Son las personas que elaboran todo lo relacionado con la elaboración de la estructura de un proyecto en: maquetas, planos para la presentación de un proyecto.  Contabilidad: Es el departamento encomendado a velar por los intereses financieros de la empresa, activos, ingresos y egresos, el contador de la firma.  Tesorería: Su función es el manejo de efectivo interno de la empresa.  Compras: Es el departamento que tiene la función de adquirir los materiales y equipo a utilizar dentro de un proyecto, tiene contacto directo con los proveedores.  Selección y contratación de personal: Su función es proporcionar a la empresa las personas con perfiles idóneos a las vacantes, por medio de pruebas establecidas, entrevistas, publicación de vacantes, etc.  Remuneraciones: Es el departamento encargado por velar del pago de los empleados de la organización. 51  Personal y Prestaciones: Es el departamento encargado de velar por las prestaciones de ley y propias de la empresa hacia el empleado, además es el encargado de mantener las buenas relaciones de trabajo.  Encargado del Proyecto: supervisa que todas las actividades se cumplan de acuerdo a la planificación realizada antes de echar andar el proyecto. 3.3.- EL ORGANIGRAMA El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.  Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.  Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.  Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para:  Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. http://www.monografias.com/trabajos16/ciencia-y-tecnologia/ciencia-y-tecnologia.shtml http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml 52  Comunicar la estructura organizativa.  Reflejar los cambios organizativos. Finalidad del organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades, Un autor expone22 lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compañía. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. La industria de la construcción poseen pocos departamentos, y sus estructura organizacional representa variaciones de una empresa a otra, dependiendo del tamaño y las políticas internas, de manera general se presenta una estructuración organizacional de la siguiente manera: 22 José Antonio Arena, Editorial DIANA 2da edición, Mexico, pag 86 – 89. 53 3.3.1.- ORGANIGRAMA DE EMPRESA CONSTRUCTORA. JUNTA DIRECTIVA PRESIDENCIA GERENCIA DE ASESORIAS GERENCIA GENERAL ASESORIA EXTERNA ADMINISTRATIVA ASESORIA JURIDICA ASESORIA EXTERNA GERENCIA DE PROYECTOS Y PLANIFICACION GERENCIA DE VENTAS GERENCIA ADMINISTRATIVA CONTABILIDAD GERENCIA DE TRAMITACIONES LEGALES TESORERIA VENTAS ESTERNAS COMPRAS GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS REMUNERACIONES PERSONAL Y PRESTACIONES SUMINISTROS INGENIERIA Y PROYECTOS DEPTO DE DISEÑO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Fuente: Elaboración propia con información brindada por Arq. Brayan Fherman, Analista de evaluación de proyectos de Americasas, S.A. de C.V. 54 Como se puede percibir la organización del sector viviendista presenta una estructura bien definida, sin embargo se debe evaluar las competencias que presentan su personal, específicamente gerente y mandos medios por ser generadores de estrategias a ejecutar por el resto del personal. 3.4.- COMPETENCIA Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir, así como también se enfrentan con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, es por eso que las organizaciones deben de desarrollar las competencias de sus colaboradores para proporcionar resultados óptimos para la organización dentro del entorno independientemente al rubro en el que se desarrollan. En este documento se comprenderá por competencia lo siguiente: Las competencias son la capacidad productiva de un individuo para desempeñar una determinada función productiva en diferentes contextos laborales y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta actitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.23 Sus componentes son: 1. Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo. 2. Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente. 3. Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias 23 Terminología para la formación profesional en El Salvador, Tercera edición, INSAFORP, 2002. 55 anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas. 4. Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada, producto de la práctica y del conocimiento. 3.4.1.-DESARROLLO DE COMPETENCIAS El desarrollo de competencias complementa la gestión por competencias, este tópico esta tomando mucho interés dentro de las organizaciones, el cual es justificado porque es la vía para las convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para suministrar mejores resultados a dentro de la organización. El desarrollo de competencias es conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño. Para desarrollar las competencias de los colaboradores es necesario utilizar instrumentos que ayuden a explotar sus actitudes, cualidades, conocimientos y estrategias, entre los cuales se menciona: 1.- Formación Presencial Este tipo de formación se desarrolla en un lugar donde el capacitador interactúe e imparta cursos o seminarios que enriquezca el conocimiento de los capacitados según las necesidades que existan dentro de la organización, con el fin de adquirir conocimientos que ayuden al desarrollo de las habilidades de los capacitados. Esta formación combina la adquisición de conocimiento con el desarrollo de habilidades. 56 2.- Formación on-line Este tipo de formación ha tenido importancia en los últimos años, ya que cada vez mas empresas están implantando cursos on-line para sus colaboradores, con la ayuda de universidades y escuelas de negocios que están implantando programas de formación vía Internet. Este tipo de desarrollo de competencias ha enriquecido la formación de los colaboradores, a veces se acompaña con tutorías presenciales, telefónicas o foros que ayudan a resolver dudas y a compartir información a los capacitados. Para medir su aprovechamiento suelen acompañarse de test realizados on-line. Una de las ventajas de este tipo de formación es su bajo costo y su facilidad de acceso desde cualquier lugar con ordenador y conexión a Internet. 3.-Formación en el puesto de trabajo Esta formación es la más común dentro de las empresas, la cual se da en el proceso de inducción y durante la estadía laboral del personal, deacuerdo a la política de la organización y con base a las necesidades de formación del recurso humano. Se utiliza para desarrollar los conocimientos específicos con la profesión o puesto de trabajo que desempeña el colaborador; también se aplica en el uso de nuevas incorporaciones dentro de la organización, ya sea de materia prima, tecnología y programas especiales. La formación en el puesto de trabajo es práctica y sus resultados se visualizan inmediatamente. 4.- Coaching El coaching es un instrumento de desarrollo de competencias en la cual se integran y desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes a los colaboradores, de manera que alcance su potencial, esta formación es un adestramiento en el trabajo, el cual es impartido es realizado por un Coach que puede ser un profesional externo, compañero de trabajo o un supervisor de una área especifica. 57 5.- Mentoring Es un instrumento útil para el desarrollo de competencias donde una persona con experiencia dentro de la empresa ejerce el rol de mentor de una persona que se le ha detectado una gran potencial dentro de su área de trabajo, el mentor guía el desarrollo profesional compartiendo sus conocimientos y dedicando su esfuerzo para que el mentorizado enriquezca su forma de penar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional. 6.- Participación en proyectos específicos En esta formación de competencias, la empresa hace participar a un colaborador en un proyecto que va mas allá de su responsabilidad o funciones asignadas dentro de la empresa. La participación puede ser adoptado por roles como: líder de proyecto o miembro del equipo. Esta formación ayuda a facilitar el desarrollo de habilidades y conocimientos que no son adquiridas en su puesto de trabajo o profesión actual, además permite evaluar competencias que la persona va a necesitar en puestos superiores dentro de la organización si fuera promocionado. También incrementa la organización y el trabajo en equipo. 7.- Outdoor Training Esta herramienta es muy novedosa para el desarrollo de competencias del recurso humano, consiste en organizar una serie de juegos o actividades al aire libre para un grupo de personas de una misma empresa, donde un monitor dirige los juegos y luego hace conclusiones sobre los juegos aplicadas en el entorno laboral. Esta herramienta es utilizada para modificar actitudes dentro del clima laboral. El Outdoor Training persigue potenciar las habilidades laborales y personales de los trabajadores mediante una metodología vivencial basada en el aprendizaje a través de la experiencia directa. 58 3.4.2.- APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE COMPETENCIA LABORAL A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS La Gestión por Competencias es el modelo de gerencial: 24 La gestión por competencia del recurso humano requiere bajo el enfoque gerencial la aplicación de los siguientes aspectos: 1. Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo, para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. 2. Determinará a la persona que cumpla con estas competencias. 3. Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. 4. Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por: a) El énfasis en la empresa: no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajar a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. b) Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad. 24 Peggy Karen Cruz Muñoz, Georgina M. Vega López, “LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA NUEVA HERRAMIENTA EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO”, Trabajo de Graduación, Administración de Empresas, Universidad de Antofagasta, Chile, 2001. 59 c) Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente. 3.4.3.- PERFIL DE COMPETENCIA El Perfil de Competencias describe las competencias requeridas para desarrollar una determinada actividad de trabajo. Por lo tanto permite orientar la elaboración de los programas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. Para definir los perfiles de competencias, se hace necesario entonces partir de un análisis técnico de las funciones y tareas de los puestos de trabajo. Una función es un área amplia de responsabilidades que agrupa varias tareas en un puesto de trabajo. Hace alusión al resultado esperado de una actividad. Por su parte, una tarea se define como la fracción del trabajo ejecutado en el ejercicio de una función, utilizando para ello un método específico. Premisas:  Trabajadores expertos pueden describir y definir su trabajo de manera más precisa que cualquier otra persona de la organización. Aunque los supervisores y gerentes de línea pueden conocer mucho sobre el trabajo desarrollado, 60 usualmente carecen del nivel de experticia necesario para hacer un buen análisis de tal trabajo.25  Una manera efectiva de definir una función es describir en forma precisa las tareas que los trabajadores expertos realizan. De ahí deriva el perfil de competencias, bajo el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.  Todas las tareas requieren para su ejecución adecuada el uso de determinados conocimientos, habilidades y destrezas, herramientas y actitudes positivas de la persona.  Las tareas se expresan a partir de un verbo de acción que refleje un comportamiento observable, mostrando el principio y el fin de una acción.  El verbo usado en la descripción de la función debe ser más genérico en su naturaleza que el usado en la descripción de las tareas.  El verbo se expresa en tercera persona, seguido del objeto sobre el que actúa el trabajador. A continuación agregar una condición, que son palabras o frases para clarificar y precisar el enunciado de la tarea.  Los resultados que se esperan y que deben expresarse en el perfil de competencias son los que se obtienen por la actividad de las personas, no por el funcionamiento de los equipos de producción. El proceso para la definición del perfil de competencias de un puesto de trabajo consta de las siguientes etapas: 1. Selección de Trabajadores expertos. 2. Identificación de funciones y tareas (definición del perfil de competencias). 25 Esto coincide con la premisa básica del Empowerment, según la cual, quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los mas indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posean las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del Empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funcio