UNIVERSIDAD DON BOSCO VICERRECTORÍA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAESTRO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD MODALIDAD PROYECTO DE APLICACIÓN PRESENTADO POR: JESSICA IVETH FLORES HERNÁNDEZ LUIS FERNANDO DONIS SOLÓRZANO NUMAS ENRIQUE SALAZAR MARTÍNEZ AUTOEVALUACIÓN DE UN LABORATORIO DE ANÁLISIS TÉCNICO CON BASE AL MODELO PARA UNA GESTIÓN DE EXCELENCIA. ASESOR: LIC. CARLOS ARMANDO PINEDA ANTIGUO CUSCATLÁN, LA LIBERTAD, EL SALVADOR, CENTRO AMÉRICA JULIO DE 2015 ii RESUMEN El presente trabajo busca realizar un proceso de autoevaluación de la empresa Laboratorio de Análisis Técnico (LAT) quien presta sus servicios como laboratorio evaluador de la conformidad. Para poder ejecutar lo anteriormente planteado se toma como base fundamental el Modelo para una Gestión de Excelencia, bajo el cual se fundamente el Premio Salvadoreño a la Calidad, y que será utilizado para establecer la situación actual de la empresa y poder realizar así una valoración de todos los aspectos relevantes necesarios para que la organización alcance una gestión de excelencia. El modelo, además le permitirá a la organización tener una visión general y holística de sus procesos, sus clientes, liderazgo, estrategia, gobierno y desempeño frente a las mejores empresas en el rubro, frente a la competencia y frente a ellos mismos, con el objetivo primordial de la mejora continua hacia la excelencia. Con el objetivo de obtener un análisis estratégico más profundo, en el trabajo se desarrolla un diagnóstico empleando las siguientes herramientas: ciclo de vida del producto, DAFO y Benchmarking. El ciclo de vida del producto permitirá analizar los diferentes servicios que en LAT se ofrecen, obteniendo así un diagnóstico sobre la etapa (el desarrollo, la introducción, el crecimiento, la madurez o la decadencia) en que posiblemente se encuentra según esta herramienta, evaluando así la necesidad de invertir o no invertir recurso en el servicio analizado. Para realizar un análisis estratégico que aporte valor a la organización es indispensable la evaluación del entorno interno y externo de la organización, es por ende que DAFO será la herramienta a emplear, analizando las debilidades y fortalezas (interno) y amenazas y oportunidades (externa) con las que cuenta LAT. La gestión de la competencia es importante cuando se realiza un diagnóstico, para ello se ha empleado la herramienta de benchmarking, mediante la cual se analizará cómo esta LAT frente a la competencia. Los resultados de cada una de las herramientas, en conjunto con el diagnostico obtenido del modelo para una gestión de excelencia, permitirá diseñar estrategias que le permitan a la organización obtener ventajas competitivas en el mercado, se vuelvan difíciles de imitar, que minimice las brechas encontradas en el diagnóstico realizado y aproveche las oportunidades de mejora que le permitirán avanzar en el camino a la excelencia organizacional. iii Contenido RESUMEN .......................................................................................................................................... ii LISTA DE ABREVIATURAS Y SÍMBOLOS .................................................................................. v INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. vi 1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 1 1.1. Historia en la Calidad .......................................................................................................... 1 1.2. Esfuerzos y reconocimientos a lo mejor de la Calidad........................................................ 3 1.3. ES CALIDAD ..................................................................................................................... 4 1.4. Modelo Salvadoreño para una Gestión de Excelencia ........................................................ 4 1.5. Valientes en el camino a la Calidad .................................................................................... 6 1.6. ¿Qué se necesita para una gestión de excelencia? ............................................................... 8 1.7. Valoración de los criterios de la excelencia. ....................................................................... 8 1.8. Premio salvadoreño a la calidad ........................................................................................ 10 1.9. Beneficios de participar al Premio Salvadoreño a la Calidad. ......................................... 10 1.10. ¿Cuáles son los soportes de la calidad? ......................................................................... 11 1.10.1. Norma ISO 9001:2008 .................................................................................................. 12 1.10.2. Norma ISO 17025:2005 ................................................................................................ 12 1.11. Herramientas para el Diagnóstico ................................................................................. 13 1.11.1. Ciclo de vida del producto ............................................................................................ 13 1.11.2. Herramienta Análisis DAFO ......................................................................................... 14 1.11.3. Benchmarking ............................................................................................................... 15 2. MARCO DE REFERENCIA: PANORAMA ECONÓMICO .................................................. 16 2.1. El Salvador: Introspección económica. ................................................................................. 17 2.2. La industria de Laboratorio de Ensayo.................................................................................. 19 2.3. Laboratorios de Análisis Técnico -LAT ................................................................................ 20 2.3.1. Estructura .......................................................................................................................... 23 2.3.2. ¿Cómo funciona LAT? ...................................................................................................... 24 2.3.3. ¿Para quién trabaja LAT? .................................................................................................. 26 2.3.4. ¿Con quién se enfrenta LAT? ............................................................................................ 27 2.3.5. Próximos pasos para LAT ................................................................................................. 29 3. DIAGNÓSTICO POR MEDIO DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS. ................... 30 3.1. Evaluación en base al Modelo Salvadoreño a la calidad ....................................................... 30 iv 3.2. Ciclo de vida de LAT ............................................................................................................ 35 3.3. DAFO .................................................................................................................................... 43 3.4. BENCHMARKING LAT ..................................................................................................... 50 4. RESULTADOS OBTENIDOS ................................................................................................. 53 4.1. Estrategias ............................................................................................................................. 53 4.1.1. Estrategia: Desarrollo de un plan de Mercadeo. ................................................................ 56 4.1.2. Estrategia: I&D de nuevos Productos – Servicios ............................................................. 59 5. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 61 Bibliografía ....................................................................................................................................... 62 Anexo ................................................................................................................................................ 64 ANEXO 1: GUÍA DE PUNTUACIÓN, PSC 2015 .......................................................................... 65 ANEXO 2. CREACIÓN DEL PREMIO SALVADOREÑO A LA CALIDAD Y EL RECONOCIMIENTO A LAS MEJORES PRÁCTICA, DIARIO OFICIAL .................................. 67 ANEXO 3. CUESTIONARIO EVALUACIÓN DE CRITERIOS PSC 2015 .................................. 70 v LISTA DE ABREVIATURAS Y SÍMBOLOS LAT: Laboratorio de Análisis Técnico PSC: Premio Salvadoreño a la Calidad, es una distinción creada para reconocer el nivel de excelencia alcanzado en la gestión de las organizaciones públicas y privadas del país; el cual debe ser comprobado y respaldado conforme a los parámetros establecidos en el Modelo Salvadoreño para una Gestión de Excelencia. RMP: Reconocimiento a las Mejores Prácticas, es una distinción creada para reconocer los proyectos de mejora y el esfuerzo de los integrantes de los equipos de trabajo, quiénes reunidos voluntariamente identifican, analizan y proponen soluciones que reflejen un incremento en la calidad, productividad y orientación al ciudadano / cliente. ES CALIDAD: Oficina Administradora del Premio Salvadoreño de Calidad. En Adelante puede ser llamada la Oficina. ISO: Organización Internacional de Normalización por sus siglas en Ingles, son acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas y otros criterios precisos para su uso consecuente como reglas, directrices o definiciones, con el objetivo de asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios sean apropiados a su fin. PLC: Por sus siglas en inglés, Ciclo de vida del producto. SGC: Sistema de Gestión de la Calidad. IVAE: Índice de Volumen de la Actividad Económica. OSA: Organismo Salvadoreño de Acreditación. I&D: Innovación y Desarrollo. http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad vi INTRODUCCIÓN Actualmente el entorno de las organizaciones se enfrenta a constantes transformaciones que obligan a las empresas a mantenerse en una continua evolución en diversos ámbitos; pues, conforme avanza el nuevo siglo se puede cotejar que la complejidad y la velocidad de los cambios se van incrementando. Para hacerle frente a tal situación, las organizaciones buscan adaptarse para responder a los nuevos desafíos que las llevan al replanteamiento de las estrategias, estructuras y procesos. Dado lo anterior, la adopción de sistemas de gestión de calidad se convierte en una ventaja competitiva que abre las puertas para cualquier empresa a acceder a nuevos mercados. Pero, la visión organizativa verdadera debe mantener una perspectiva a la mejora continua de forma integral y sustentable, pues llegará el momento en el que dentro del entorno, mantener un sistema de gestión de calidad no sea suficiente si no se necesite un enfoque de una gestión de excelencia. Sin importar la madurez y los desafíos de la organización de cara a su entorno, el someterse a la evaluación frente a un Modelo de Gestión de Excelencia, es una herramienta poderosa por medio de la cual la organización podrá desarrollar las capacidades que requiere para mejorar y enfrentar los retos del entorno para impulsar su crecimiento sustentable. Con el presente documento se proyecta realizar una autoevaluación de un Laboratorio de Análisis Técnico con base al modelo para una Gestión de Excelencia de forma de obtener elementos para mejorar la productividad y como antesala a una postulación al Premio Salvadoreño de Calidad. En el capítulo uno se describe el marco teórico en el cual se explica la base del estudio desde la historia de la calidad, el Modelo Salvadoreño de Calidad, las normas ISO y finalmente las herramientas a utilizar para desarrollar el diagnostico, entre otros temas. En el capítulo dos se describe el marco de referencia, plasmando un recorrido sobre aspectos específicos del entorno y de la empresa LAT. Es en este apartado en el cual se presenta una introspectiva económica del sector, la industria de los laboratorios de ensayo, una breve historia y funcionamiento de la empresa, los clientes, procesos clave y los próximos pasos de la empresa en cuanto a la implementación de un Modelo de Excelencia ya que estos entregan un enfoque estructurado y riguroso, basado en hechos y que admiten la integración de iniciativas de calidad en las operaciones empresariales. En el tercer capítulo se aborda el diagnostico por medio de la aplicación de las herramientas siguientes: Evaluación en base al Modelo Salvadoreño de Calidad, Ciclo de Vida del Producto, DAFO y Benchmarking de forma de evaluar a la empresa en cuanto a servicios ofrecidos, entorno al que se enfrenta y gestión de excelencia. En el capítulo cuatro, tomando como base los resultados obtenidos del diagnóstico, se plantean estrategias y planes de acción, de forma de atender las oportunidades de mejora detectadas en la etapa anterior, con lo cual se pretende lograr estar un paso más cerca de la Gestión de Excelencia. 1 1. MARCO TEÓRICO El entorno, tanto interno como externo, de las organizaciones se encuentra en constante evolución; con el paso de los años se ha instaurado una revolución en la forma de gestionar la empresa, se puede constatar que la complejidad y la velocidad de los cambios van incrementando a pasos acelerados. Ante esta transformación, las organizaciones buscan adaptarse para responder a los nuevos desafíos que las llevan al replanteamiento de las estrategias, estructuras y procesos por medio de la competitividad y el crecimiento sustentable. Por las razones anteriormente presentadas, y previo a la elaboración de la autoevaluación de la organización con base al modelo para una Gestión de Excelencia, se presentan los antecedentes, teorías, normas, modelos y herramientas que se utilizan para el proyecto. 1W. Edwards Deming. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos. 1.1. Historia en la Calidad El término Calidad ha evolucionado con el tiempo, desde sus principios de control de la calidad del producto y limitado sólo a los entornos de fabricación y exclusivamente a un departamento; hasta llegar y contribuir al desarrollo sostenible asegurando ecosistemas, equidad social y buena gobernanza en las organizaciones y mantener niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de los grupos de interés; además de convertirse en una nueva forma de gestión empresarial, que trata de hacer a las organizaciones más eficaces y eficientes optimizando la gestión de sus recursos y procesos. A partir de este punto, apareció Deming1 quien nos brindó el primer fundamento modelo de la calidad: El Ciclo PDCA, un ciclo de mejoramiento continuo, el cual enseña a organizaciones a planear una . FIGURA 1: CICLO PDCA Fuente: Elaboración propia con base a conceptos vertidos en el libro Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis. 2 acción, hacerla, revisarla para ver cómo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido. Como podemos observar en la Figura 1, este ciclo se realiza con el fin de mejorar y estandarizar mejoras en la calidad mediante el aprendizaje y corrección de las planificaciones previas. La Figura 1 nos permite visualizar la evolución y el ciclo de mejora continua que se debe de crear, implantar y mantener en el tiempo; además, permite observar el recorrido de una organización en búsqueda de la mejora continua; así pues, una vez hemos logrado la estandarización, se busca la mejora y el establecimiento de nuevos estándares, que satisfagan las necesidades cambiantes que afectan a una organización. Estas necesidades nos llevan a un ciclo dentro del cual la organización pueda desarrollar mejoras en la calidad de los productos o servicios a medida pasa el tiempo. La duración del ciclo dependerá de la madurez, capacidades y problemas a los que se enfrenta cada organización además de su entorno. Este ciclo a medida se va desarrollando en su camino, va dejando como huella la consolidación de estándares, en los cuales las organizaciones pueden apoyarse para las mejoras en su calidad global. A medida que el Ciclo PDCA gire y continúe estableciendo mejoras en la calidad en la organización, se obtendrán mejores estándares de calidad, mejoras en procesos y procedimientos que serán perceptibles en la mejora del servicio y/o producto, siempre y cuando su implementación y seguimiento sean eficientes, y se avance en busca del camino de FIGURA 2: Evolución de la Excelencia Fuente: Elaboración propia 3 la excelencia aplicada a todo su sistema de gestión. El término Excelencia, se considera un sinónimo de buena gestión empresarial, el cual fue promovido con la aparición de los Grandes Modelos en Occidente. Desde el premio Deming 19912, el premio Malcolm Baldrige3, aparecido en Estados Unidos en 1987, el Modelo Europeo publicado en 1991 y el Modelo Iberoamericano en 19994, no sólo recogen el nombre de Excelencia en su título, sino que sus criterios y los valores en que están basados constituyen el referente de una gestión y sus resultados. En la Figura 2, podemos ver una línea del tiempo que nos permitirá reconocer el caminar de los diferentes modelos, sus evoluciones comparándolo a la evolución de la Familia ISO 9000. En la Figura 2, se expone los lanzamientos de los modelos más relevantes y se muestran como en sus inicios han ido evolucionando al igual que la familia ISO 9000, en donde se han implementado mejoras en el tiempo, que permitan aprovechar al máximo todas sus características, promoviendo la competitividad e incrementando el nivel de calidad en busca de una excelencia. Por ejemplo el modelo Malcolm Baldrige no incorporó los resultados empresariales (“Business Results”) como criterio hasta entrados los años noventa a diferencia del Modelo EFQM, que desde su primera edición en 1991, incluyó el criterio 9: de resultados empresariales. Lo mismo sucedió con el Modelo Iberoamericano que incluye los resultados empresariales desde el principio. 2 Union of Japanese Scientists and Engineers. (2015). How was the Deming Prize Established. 2015, de JUSE Sitio web: http://www.juse.or.jp/deming_en/award/ 3 Asociacion Española para la Calidad. (2015). Premio Malcolm Baldrige. 2015, de Asociacion Española para la Calidad- AEC Sitio web: A partir de estos modelos podemos determinar que la Autoevaluación va a permitir a una organización implantar planes que mejoren la gestión y que se traduzcan en mejoras de los resultados empresariales en general y de los resultados económicos en particular. De hecho hay que resaltar que el primer concepto fundamental de la excelencia es la orientación hacia los resultados. 1.2. Esfuerzos y reconocimientos a lo mejor de la Calidad Uno de los grandes impulsos a la Calidad en El Salvador fue por medio de la Carta Iberoamericana de Calidad que en la gestión pública fue adoptada por los mandatarios en la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, realizada en San Salvador, El Salvador, del 29 al 31 de octubre de 2008, con el objeto de promover la mejora de las administraciones públicas en los países representados. A nivel latinoamericano, Colombia fue el primer país en Latinoamérica en instaurar un Premio a la Calidad (1975), experiencia seguida por otros países hasta la década de los años noventa:  Argentina: GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL  México PREMIO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL  Colombia EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL DE LA CALIDAD INTERNO, (MECI) Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD http://www.aec.es/web/guest/centro- conocimiento/premio-malcolm-baldrige 4 Fundibeq. (2015). Premio Iberoamericano. Julio, 2015, de Fundibeq Sitio web: http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/ index/index.html?__setlocale=es 4  Uruguay: MODELO DE MEJORA CONTINUA PARA ORGANIZACIONES GRANDES  Entre otros. Así también han existido distintos reconocimientos por modelos de excelencia en la gestión, que permiten establecer estándares y motivaciones para aquellas organizaciones 5 Presidencia de la República. (13 de Diciembre de 2010). Decreto 134. Diario Oficial, Tomo 389, 3 6 ES Calidad- Oficina Administradora del Premio. (2015). ¿Quiénes Somos?. 2015, de ES Calidad Sitio que se encuentran en la búsqueda de la excelencia. En la Tabla 1 podemos observar, el creciente interés de los países latinoamericanos en la participación, de los reconocimientos a la gestión excelente, para impulsar las buenas prácticas en busca de la mejora continua. 1.3. ES CALIDAD Como parte de los primeros pasos en El Salvador, que fundamentan y promueven las buenas prácticas relacionadas a calidad, por decreto N°1345 se crea a partir de Diciembre 2010 el Premio Salvadoreño de la calidad y el reconocimiento a las mejores prácticas, por lo tanto según el art. 3 se crea la Oficina Administradora del Premio quien es el ente encargado del planeamiento, organización, ejecución y control de sus procesos. La oficina Administradora del Premio y del reconocimiento, recibe el nombre de “ES CALIDAD”6 y debe preparar toda la documentación técnica y de soporte, además de conformar los equipos de evaluación, realiza el seguimiento de las diversas fases de la evaluación y actúa como enlace entre los equipos evaluadores, el Jurado y la organización postulante; y opinará y asesorará tanto a los equipos evaluadores como al Jurado en las diferentes etapas del proceso, velando por el fiel cumplimiento de lo establecido en las bases y demás condiciones establecidas. 1.4. Modelo Salvadoreño para una Gestión de Excelencia El modelo ha sido diseñado con base en principios internacionalmente aceptados como inspiradores de una gestión de web: http://premiocalidad.presidencia.gob.sv/quienes- somos/ Tabla 1 Modelos de Excelencia en Latinoamérica Año de creación Reconocimiento País al que pertenece 1990 Premio Nacional de Calidad México 1992 Premio Nacional de Calidad Uruguay Premio a la Calidad Perú 1993 Premio Colombiano a la calidad Colombia 1994 Premio Nacional a la Calidad Argentina 1997 Premio Nacional a la Calidad Chile Premio Nacional a la Calidad Brasil 1999 Premio Nacional a la Calidad Cuba Premio Nacional a la Calidad Paraguay 2000 Premio Iberoamericano a la Calidad 2001 Premio a la Calidad Ecuador 2005 Premio a la calidad de República Dominicana República Dominicana 2010 Premio a la calidad Costa Rica 2011 Premio Salvadoreño a la Calidad El Salvador Elaboración Propia Fuente: ES CALIDAD 5 excelencia, validados con experiencias de éxito a nivel mundial y útiles para ayudar a quienes buscan una guía para el perfeccionamiento de sus organizaciones. El modelo, aun cuando no es prescriptivo, define y valora aspectos clave que necesariamente deben ser abordados. EL modelo trabaja en base a 7 principios clave los cuales podemos categorizar de la siguiente forma: Criterios de proceso, donde se evalúa lo que la organización hace y como lo hace: 1. Liderazgo 2. Planeamiento estratégico 3. Orientación al ciudadano/cliente 4. Medición, análisis y gestión del conocimiento. 5. Orientación hacia el personal 6. Gestión por procesos Criterios de resultado, donde se evalúa lo que la organización logra con lo que hace: 7 ES Calidad- Oficina Administradora del Premio. (2015). Premio Salvadoreño a la Calidad - Modelo de 7. Resultados Cada uno de los criterios de procesos y resultados se encuentra dividido para su análisis en sub-criterios. Es importante aclarar que cada sub-criterio puede incluir diferentes aspectos o actividades que se deben desarrollar, para producir una cultura de excelencia dentro de una organización. Los sub-criterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave de la organización. Cuando se habla de Procesos, se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para responder a los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores determinantes para su evaluación son: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integración. una Gestión de Excelencia. San Salvador, El Salvador: Impresos Multiples. FIGURA 3: Modelo para una Gestión de Excelencia Del modelo se determina que: los criterios:  Liderazgo, planeamiento estratégico y orientación hacia el ciudadano/cliente constituyen la triada del liderazgo, enfatizando su importancia sobre las estrategias y como la dirección debe identificar oportunidades futuras de la organización.  Los criterios de personal, gestión de procesos y los resultados forman la triada de Resultados. todas las acciones que se tomen en estos criterios reflejan en los resultados de la organización  El criterio de medición, análisis y gestión del conocimiento constituyen la espina dorsal del sistema, tomando un sistema basado en hechos que mejora el desempeño y competitividad. Fuente: Modelo para una Gestión de Excelencia7 6 El modelo se fundamenta en el ciclo PDCA, cada criterio se convierte en una herramienta que permite conocer la distancia que ha recorrido la organización en el camino hacia la calidad, cuanto le falta por avanzar, su brecha de desempeño y cómo se compara con las demás organizaciones que se encuentran en la búsqueda de la gestión de excelencia, Ver esquema en Figura 3. Mediante la Figura 3, podemos determinar que la orientación hacia resultados involucra y a la vez depende del resto de los criterios. Es por ello que requiere una vital importancia dentro del modelo. 1.5. Valientes en el camino a la Calidad Desde el año 2011 la Oficina Administradora del Premio, ha venido impulsando la participación de las empresas en dicho certamen. Lo cual, más allá de verse como una competencia entre las empresas, una competencia por lograr la excelencia en la gestión, lo que le conlleva al aumento de la competitividad de la empresa por medio de un desarrollo sostenible. 8 ES Calidad- Oficina Administradora del Premio. (2015). Premio Salvadoreño a la Calidad - Modelo de Desde la edición 2011 hasta la fecha (Marzo 2015) han participado 5 empresas de las cuales, hasta el momento, solo Confecciones Jiboa ha sido acreedora al galardón en la edición 2013 y se le dio una mención a Melher en la edición 2012 por su orientación al personal. En la Figura 4 se representa datos estadísticos de las organizaciones que han participado en la postulación al premio, las cuales se convierten en marco de referencia para las organizaciones que aún no han participado y se encuentran interesadas en hacerlo, incentivándoles a participar y tener mejores una Gestión de Excelencia. San Salvador, El Salvador: Impresos Multiples. FIGURA 4: Gráfico de empresas Postulantes al PSC & RMP 8 Fuente: Información proporcionada por la Oficina ES Calidad. Gráfico elaboración propia FIGURA 5: Mención y Ganador de PSC Fuente: Elaboración propia 0 2 4 6 8 10 2011 2012 2013 2014 PSC RMP Total de Postulaciones Jiboa 7 oportunidades mediante el aprovechamiento de sus experiencias. Cabe resaltar, que durante la edición 2014 no hubo empresas postulantes al premio, si no únicamente al reconocimiento a las mejores prácticas. Aun así, los postulantes no alcanzaron los requisitos mínimos por lo que se declaró desierto el certamen. Ver Figura 5 La sociedad salvadoreña, es principalmente una sociedad consumista, una sociedad que no muestra interés en la inversión y/o en el ahorro, en donde el poder adquisitivo cada vez es menor y los ingresos promedio (salario mínimo) continúan siendo los mismos. Un ejemplo de ello nos brinda la noticia publicada por ComUnica9, publicación de la Licenciatura en Comunicación Social de la Universidad Centroamericana "José Simeón Cañas" (UCA), “Sólo en un fin de semana, el gasto de los salvadoreños, en cuestión de consumo, supera los $39 millones, de acuerdo a un sondeo realizado este año por la Cámara Salvadoreña de Empresas Consultoras (CAMSEC). El análisis se desarrolló en San Salvador, San Miguel y Santa Ana, arrojando datos de que el 90% de la remesa familiar es destinado para el consumo, disparando el desembolso de los salvadoreños a los fines de semana. De acuerdo a la firma CAMSEC, la población salvadoreña prefiere gastar su dinero en pupusas, comida chatarra y partidos de fútbol cuando llega el sábado” Dado que nos encontramos en una sociedad altamente consumista y el gran desarrollo de las tecnologías de comunicación, redes sociales, entre otros; se presenta un panorama de consumidores bien informados, exigentes, convirtiendo sectores empresariales más 9 Yizack Montoya . (2007). Salvadoreños gastan $39 millones los fines de semana. año 4, de ComUnica Sitio web: http://www.uca.edu.sv/virtual/comunica competitivos, con nuevas tecnologías y estrategias más agresivas, traduciéndolo en nuevas exigencias y estándares necesarios para el éxito empresarial. En apoyo a lo anterior, El Salvador hace poco ha iniciado a realizar esfuerzos por incursionar como país y como economía en término de calidad, dentro de los principales esfuerzos son:  En julio de 2011, la Asamblea Legislativa aprobó la Ley de Creación del Sistema Salvadoreño para la Calidad, en demanda del cumplimiento del Artículo 101 de la Constitución de la República que establece que el Estado debe promover el desarrollo económico y social mediante el incremento de la producción, la productividad y la racional utilización de los recursos.  Así también diciembre de 2010 se crean el Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas a través del Decreto Ejecutivo No.134. Mediante estos esfuerzos se promociona una nueva cultura empresarial mediante un modelo de excelencia, el cual brinda reglas claras y es una guía para la buena gestión empresarial, sin embargo somos una economía que se encuentra en aprendizaje y desarrollo, con miedo al cambio y falta de valentía hacia la excelencia. Esto se ve reflejado en la poca participación de las empresas que se postulan para el Premio Salvadoreño a la Calidad, a pesar de los grandes esfuerzos que se realizan en promocionar todos los beneficios que se obtienen no solo de ganar el premio, si no de la retroalimentación y evaluación de un grupo de expertos en el área. 8 1.6. ¿Qué se necesita para una gestión de excelencia? Al igual que los otros modelos, el modelo salvadoreño para una gestión de excelencia se base en una serie de principios que rigen el fortalecimiento de la cultura organizacional. En la Tabla 2 se presentan los principios del Modelo Salvadoreño de Calidad, la información requerida se recopila en base a las experiencias de empresas de clase mundial que son referencia en sus distintos ámbitos. 1.7. Valoración de los criterios de la excelencia. Las puntuaciones de los criterios se llevarán a cabo teniendo en cuenta que la puntuación máxima del modelo es de 1000 puntos distribuidos en los criterios y sub-criterios previamente descritos. Los criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones insostenibles en el largo plazo. Así mismo los sub-criterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave de la organización; a continuación en la Figura 6 podemos conocer la ponderación que se les asigna. En las respuestas a los Sub-criterios se debería incluir todas las Áreas de Análisis. Además las respuestas debería reflejar lo que es importante para y en la organización esto permitirá tomarse en cuenta al momento de la evaluación mediante las matrices de evaluación. (Ver ANEXO 1) 10 ES Calidad, Op cit FIGURA 6: Tabla de puntuación de criterios El Modelo es un conjunto de 7 criterios y 18 sub- criterios (requerimientos), orientados hacia el desempeño. El Sistema de Puntuación evalúa dos dimensiones: Procesos y Resultados; así como los factores utilizados para evaluar cada dimensión. Está compuesto por requerimientos orientados hacia los resultados, pero no hacia los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad, innovación, flexibilidad, diversidad de enfoques y el mejoramiento continuo; de acuerdo a las necesidades de cada organización El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de evaluación que proporciona un perfil de fortalezas y oportunidades de mejora relacionadas con los 18 sub- criterios, en ese sentido el proceso de mejora facilita el desarrollo de la organización. Fuente: Premio Salvadoreño a la Calidad. Guía de Modelo para una Gestión de Excelencia10 9 11 Ibíd. Tabla 2 Principios del Modelo Salvadoreño de Calidad11 Principio ¿Que incluye? Liderazgo y compromiso de la alta dirección Está basada en la capacidad y compromiso de la alta dirección para desarrollar un sistema de gestión eficaz; en ese sentido, es importante que aquella conduzca al personal hacia un propósito común y duradero a través del establecimiento de valores, orientaciones y políticas, impulsar la innovación permanente y el aprendizaje promoviendo altas expectativas de desempeño. Gestión orientada a la satisfacción del ciudadano/cliente El conocimiento de las necesidades actuales y futuras de los ciudadanos/clientes es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia organizacional. Se requiere estar al tanto del desarrollo tecnológico, conocer las ofertas de los competidores y, responder de manera rápida y flexible a sus necesidades y expectativas. Aprendizaje personal y organizacional Es un proceso sistémico, relacionado con la mejora continua e innovación permanente de los servicios, productos, procesos productivos y procesos de gestión debe estar integrado al funcionamiento de la organización, orientarse a la solución de problemas en sus orígenes y a las oportunidades que producen cambios significativos y permiten mejorar. Valoración del personal y de aliados estratégicos Significa que la alta dirección esté comprometida con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad, que contribuyan a la obtención de un elevado desempeño y un adecuado clima laboral. Agilidad y flexibilidad La respuesta rápida y flexible se ha convertido en un factor clave, en un mercado global y competitivo que requiere constante simplificación y modernización de las unidades de trabajo y de los procesos sumados al desarrollo de la polivalencia del personal. Orientación hacia el futuro La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en su sector requiere una sólida orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con las partes interesadas. Innovación permanente Debe servir para conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño, aquella ya no es exclusivamente campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, es importante para los procesos de los productos y servicios clave y para los procesos de apoyo. Gestión basada en hechos Las organizaciones dependen de mediciones y del análisis del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: ciudadanos, clientes, productos y servicios, operaciones, entorno y comparaciones entre organizaciones del mismo sector, proveedores, personal, costos y finanzas. Responsabilidad social Responsabilidad para con la sociedad y lograr una buena práctica ciudadana en la organización. Las responsabilidades se refieren a las expectativas básicas de la organización, prácticas éticas, protección de la salud, seguridad y medio ambiente. Orientación a resultados y a creación de valor Permiten evaluar el cumplimiento de los objetivos planteados durante la planificación, además todo resultado revela el nivel de eficacia, efectividad y eficiencia, en el desempeño de los procesos. Orientarse hacia la creación y equilibrio de valor para todas las partes interesada. 10 1.8. Premio salvadoreño a la calidad Para reconocer e impulsar a la mejora continua de las organizaciones salvadoreñas que alcancen niveles de excelencia en su gestión y que sea demostrable conforme a los parámetros establecidos en el modelo para una gestión de excelencia, se impulsa el Premio Salvadoreño a la Calidad, el cual, está basado en criterios a seguir para identificar brechas entre el desempeño actual de una organización y los estándares establecidos internacionalmente como excelentes para poder realizar una medición de las condiciones de la empresa postulante. Este reconocimiento cuenta con objetivos claros que fundamentan la evaluación y promoción de las buenas prácticas y gestiones en busca de la excelencia, entre ellos tenemos: “Promover una cultura de calidad y buen desempeño en las organizaciones, a fin de elevar la calidad de los productos y servicios en beneficio de los ciudadanos/clientes. Propiciar una cultura de autoevaluación al adoptar el Modelo para una Gestión de Excelencia como guía de reflexión y debate para evaluar la capacidad de gestión para el desarrollo de las organizaciones, enfocada hacia el logro de los resultados y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos/clientes. Fortalecer la motivación y el crecimiento de las personas, a través de su participación en el proceso de elevar la calidad en la gestión integral de las organizaciones. Reconocer públicamente las organizaciones que tengan altos niveles de excelencia en su gestión y difundir sus 12 Ibíd. prácticas y resultados para que sirvan como ejemplo a otras organizaciones. Difundir masivamente el Modelo para fomentar la utilización de los principios y criterios como herramienta para que las organizaciones identifiquen las principales brechas que tienen para ser sostenibles y competitivas. Proyectar a las organizaciones ganadoras hacia la obtención de reconocimientos internacionales que les agreguen valor en sus procesos de internacionalización.”12 1.9. Beneficios de participar al Premio Salvadoreño a la Calidad. Las organizaciones que participan en este Premio obtienen muchos beneficios dado que requiere preparar un informe de Postulación o memoria, el cual brinda a las organizaciones la oportunidad de hacer una autoevaluación a través de ejercicios de reflexión guiados por las preguntas incluidas en los criterios del Modelo para una Gestión de Excelencia. Posterior a la evaluaciones realizadas las organizaciones postulantes recibirán de forma individualizada un Informe de Realimentación correspondientes a la gestión de su organización, esta evaluación es realizara por un grupo de expertos técnicos, profesionales evaluadores que permite introducir nuevas perspectivas. Los informes presentados señalarán tanto sus fortalezas como las brechas en términos de oportunidades de mejora, para desarrollar acciones que permitan cerrar esas brechas y mejorar sus resultados futuros. La decisión de participación en el Premio Salvadoreño a la Calidad comprende actividades previas dentro de la organización postulante, encaminadas a la redacción del 11 Informe de Postulación; lo cual genera los siguientes beneficios: “Fomenta el trabajo en equipo y el crecimiento de las personas mediante su participación efectiva ante un desafío común. Genera una cultura de buen desempeño y mejora los procesos organizacionales, a fin de elevar la calidad de los bienes y servicios que proporcionan. Desarrolla conocimiento organizacional como producto de la comparación de su desempeño versus los criterios y sub criterios contenidos en la Guía. Promueve la motivación y el crecimiento de las personas a través de participación en el proceso de postulación para elevar la calidad en la gestión de sus procesos. Identifica puntos fuertes y áreas de mejora, al diagnosticar a la organización en función de los criterios.” 13 Además aquellas organizaciones que logran ganar el premio cuentan con beneficios adicionales como: “Obtener un reconocimiento nacional por la excelencia en su gestión, demostrando prácticas ejemplares de clase mundial en todas las áreas, con excelentes resultados y niveles de competitividad superior. Mejora la imagen de la organización al ser reconocida como referente dentro de las mejores, que proporciona productos y servicios de mejor calidad. Promoción y posicionamiento de las mejores prácticas de la organización ganadora a nivel nacional e internacional. La organización galardonada podrá utilizar el logotipo del “Premio 13 Ibíd. Salvadoreño a la Calidad” como medio de promoción en sus campañas de comunicación y publicaciones de tipo institucional, conforme a los criterios establecidos por ES Calidad. Adicionalmente este Premio les permite a las organizaciones ganadoras participar en otros reconocimientos internacionales como el Premio Iberoamericano a la Calidad.” 13 Tomando en cuenta lo anterior, el Laboratorio de Análisis Técnico ha tomado a bien realizar una evaluación para conocer cómo se encuentra en cuanto al Modelo de Gestión de Excelencia. 1.10. ¿Cuáles son los soportes de la calidad? Las normas de calidad son definidas por la Organización Internacional de Normalización14 la cual define las normas como: “... acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas y otros criterios precisos para su uso consecuente como reglas, directrices o definiciones, con el objetivo de asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios sean apropiados a su fin” (ISO). Es decir, son parámetros establecidos por consenso y aprobados por un organismo reconocido (nacional o internacional), y; que es utilizado para homogenizar reglas, directrices o características de las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en el contexto de la calidad. 14 ISO. (2015). What is a standard?. 2015, de ISO International Standards Sitio web: http://www.iso.org/iso/home/standards.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad 12 Por medio del uso de estas normas las empresas aspiran a: Conseguir y mantener la calidad del producto o servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Generar confianza en la propia organización. Lograr la fidelización del cliente. Garantizar al cliente de que se cumplen las condiciones acordadas. Para el caso del presente proyecto se tiene como insumo esencial lo establecido en las bases del Premio Salvadoreño a la Calidad, pero no se debe olvidar tomar en cuenta los aspectos requeridos por las normas siguientes. 1.10.1. Norma ISO 9001:2008 Dentro de todo análisis que lleva hablar de calidad, no podemos dejar de mencionar la familia ISO 9000, los cuales desde sus inicios nos brinda lineamientos clave para el buen desempeño y mejores prácticas fundamentada en el Ciclo PDCA, en nuestro caso le tomamos en cuenta de manera significativa debido a su influencia e impacto que tiene, aunque “LAT15” no se encuentra certificada ISO 9001: 200816, su certificación actual si comparte los lineamientos base constituidos en la familia ISO 9000. La ISO 9001:2008, elaborada por la ISO17, determina los requisitos para un SGC18, que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el 15 LAT, nombre que identificara a la organización del estudio, nombre sustituto por confidencialidad. 16 ISO. (2008). Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Suiza: Secretaría Central de ISO. 17 Abreviacion de Organización Internacional para la Estandarización por sus siglas en inglés 18 Abreviación de Sistema de Gestión de la Calidad 19 AENOR. (2009). Modificaciones deISO 9001:2000 a ISO 9001:2008 . 2015, de AENOR Sitio web: producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada, cualquiera que sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales. Es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Además promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La norma ISO 9001, en versión 2008, no incorpora nuevos requisitos, pero si toma en cuenta cambios19 para aclarar los requisitos ya existentes en la Norma ISO 9001:2000, así como para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. 1.10.2. Norma ISO 17025:2005 La Norma ISO/IEC 17025, en su versión 2005, sustituye a las anteriores Guía PISO IEC 2520 y a la norma europea EN 4500121, aportando nuevos requisitos en los aspectos de las responsabilidades y compromiso de la alta dirección y poniendo mayor énfasis en la http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/P WF/downloads/gallery/information/infoiso/qualityMana gement/Modificaciones_ISO_9001.pdf 20Abreviatura de General requirements for the competence of calibration and testing laboratories 21 Aenor. (1991). norma europea EN 45001 -Criterios generales para el funcionamiento de los laboratorios de ensayo. Madrid: Aenor. http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_para_la_Estandarizaci%C3%B3n http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_para_la_Estandarizaci%C3%B3n http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad 13 mejora continua según el método PDCA y la interlocución con el cliente. Es una normativa internacional desarrollada por ISO en la que se establecen los requisitos que deben cumplir los laboratorios de ensayo y calibración. Se trata de una norma de Calidad, la cual tiene su base en la serie de normas de Calidad ISO 9000. Aunque esta norma tiene muchos aspectos en común con la norma ISO 9001, se distingue de la anterior en que aporta como principal objetivo la acreditación de la competencia de las entidades de Ensayo y calibración, por las entidades regionales correspondientes. Actualmente la empresa LAT, se encuentra acreditada por la ISO 17025 lo cual es una ventaja competitiva ante el mercado; pues, puede ofrecer a sus clientes la calidad de sus servicios con la confianza que sus resultados son manejados bajo parámetros internacionales y pruebas certificadas. 1.11. Herramientas para el Diagnóstico Es importante, contar con la visión panorámica general de la empresa, es decir; cual es el desarrollo del sistema de gestión, brechas de desempeño, fortalezas y puntos de mejora. Para poder recabar dicha información se hará uso de las herramientas siguientes: Ciclo de Vida del Producto DAFO Benchmarking A continuación se profundiza en las herramientas a utilizar y sus beneficios. 1.11.1. Ciclo de vida del producto Dentro del marketing existen una serie de herramientas que nos permiten diagnosticar la situación actual de un evento en específico, en 22 Philip Kotler / Gary Armstrong. (2008). Fundamentos Marketing. México: Pearson Educación. este caso se toma en cuenta “el producto”, refiriéndonos al producto o servicio elaborado por la organización. Esta herramienta permite estudiar la etapa del ciclo en el cual se encuentra el producto y consiste en la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de ciclo de vida de un producto es una herramienta de mercadotecnia o marketing. Existen una serie de gurús que tratan este tema, dos de los más importantes son Philip Kotler y Gary Armstrong quienes nos explica que: “Una estrategias del ciclo de vida de los productos inicia después de lanzar el nuevo producto, dado que la gerencia desea que éste disfrute de una existencia larga y feliz. Aun cuando nadie espera que un producto se venda por siempre, la compañía busca obtener utilidades atractivas que cubran todos los esfuerzos y los riesgos que se realizaron para lanzarlo.22” La Figura 7 muestra un ciclo de vida del producto (PLC) típico, es decir, el curso que siguen las ventas y utilidades de un producto durante toda su existencia. El PLC23 tiene cinco etapas bien definidas: 1. El desarrollo del producto inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla la idea para un nuevo producto. Durante el desarrollo del producto las ventas son de cero mientras los costos de inversión de la compañía se incrementan. 23 PLC, por sus siglas en inglés, Ciclo de vida del producto http://es.wikipedia.org/wiki/PDCA http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9001 http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_(Marketing) http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing 14 2. La introducción es un periodo de crecimiento lento de las ventas conforme el producto se lanza al mercado. Las utilidades son nulas en esta fase a causa de los grandes gastos de la introducción del producto. 3. El crecimiento es un periodo de aceptación rápida en el mercado y de incremento en las utilidades. 4. La madurez es un periodo donde disminuye el crecimiento de las ventas, porque el producto ya ganó la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. 5. La decadencia es el periodo en el que tanto las ventas como las utilidades disminuyen. 24 Kotler, Philip y Keller, Kevin. (2012). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación. De la Figura 7, lo importante es determinar en qué etapa se posiciona el producto o servicio, ya que con ello podremos ver si este requiere un impulso/inversión o realmente es un producto que se encuentra en decadencia, este tipo de conocimiento permite a las organizaciones el poder tomar decisiones consiente de su situación, y reconocer las capacidades de su producto o servicio. 1.11.2. Herramienta Análisis DAFO En 1979 Michael Porter economista estadounidense, denominado por varios como el “Padre de la Estrategia” diseñó en su obra FIGURA 7: Ciclo de vida del producto Fuente: Direction de Marketing24 15 Estrategia Competitiva25 el ya famoso cuadro de análisis DAFO. Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz. (Ver Figura 8) La compañía debe analizar sus mercados y entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas e identificar las amenazas del entorno. Tiene que analizar las fortalezas y las debilidades de la empresa, así como las acciones actuales y potenciales para determinar cuáles oportunidades aprovecharía mejor. De la Figura 8 se desprenderán relaciones causa-efecto que guiarán la planeación estratégica de la empresa, y que pondrán muy claro el panorama que hay que evitar. La meta 25 Porter,Michael E. . (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, USA: Free Press. del análisis DAFO consiste en determinar estrategias para ajustar las fortalezas de la organización con oportunidades atractivas en el entorno, y al mismo tiempo eliminar o superar las debilidades así como reducir las posibles amenazas. 1.11.3. Benchmarking Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios. El objetivo principal del benchmarking es ser una herramienta en la mejora de procesos, mediante la copia de actividades que generan el mayor valor agregado posible y el eliminar o mejorar aquellas actividades que no generan FIGURA 8: DAFO Fuente: Elaboración propia http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial 16 valor, mediante una administración para la calidad. Con lo anteriormente presentado, y tal como se ha demostrado, el Premio Salvadoreño a la Calidad es una oportunidad para lograr adoptar a un modelo de gestión excelente y sostenerlo. Pero, previo a la intención de postulación de la empresa al premio es crucial una autoevaluación de la organización, ya que este es un eslabón crítico para conocer la situación actual, el crecimiento y madurez organizacional de la empresa. Así mismo por medio del uso de las herramientas previamente descritas: DAFO, Análisis del ciclo de vida y Benchmarking, se determinarán internamente aquellas variantes o criterios que requieren mejorarse y aprovechar aquellas que se está haciendo bien, en este caso con el proyecto se busca obtener e identificar lo siguiente: Identificar las brechas de desempeño, fortalezas y oportunidades. Diseño de estrategias para la resolución de las brechas y oportunidades de mejora de la organización. Proyección de la organización hacia la obtención de reconocimientos como el PSC que le permitan agregar valor en sus procesos institucionales. A continuación se describirá la parte del estudio que considera la descripción de la empresa, sus funciones, antecedentes generales con el fin de establecer un contexto de la organización. 26 De acuerdo a cifras del Fondo Monetario Internacional, revisadas a octubre 2014 2. MARCO DE REFERENCIA: PANORAMA ECONÓMICO Para poder contar con una perspectiva y reconocer en qué tipo de economía nos encontramos, se realiza una investigación donde se estudia la economía nacional e internacional, esto permitirá establecer un punto de referencia económica, para la organización de “Laboratorio de Análisis Técnico” (en adelante identificado como: LAT) quien, con este conocimiento podrá establecer estrategias para hacer frente y aprovechar a todos aquellos sucesos económicos que se presenten. Al término del tercer trimestre de 2014, la recuperación de la economía mundial mostró un ritmo más débil que el previsto, el resultado de este crecimiento continuó desigual en las diferentes partes del mundo. A partir de ello se determina que las variaciones existentes dan un promedio mundial de crecimiento estimado de 3.3% para este año y una versión más positiva de 3.8% para el fin del 201526; además en las economías avanzadas las fuertes cargas de la deuda y el elevado desempleo siguen frenando la recuperación y la menor inversión registrada, ha influenciado el bajo crecimiento. El desempeño económico de El Salvador, hasta el tercer trimestre de 2014, indica una actividad económica con poco dinamismo, según el Índice de Volumen de la Actividad Económica (IVAE) que en su tendencia ciclo, registró al mes de Agosto de 2014 un incremento de 0.1% anual y en su promedio móvil de los últimos doce meses, experimentó una tasa de crecimiento interanual de 1.1%. Entre los sectores con mayor aporte al crecimiento del IVAE destacan: Electricidad, Bancos y Bienes e Inmuebles. 17 2.1. El Salvador: Introspección económica. Según “El informe de la situación económica 2014-03” 28 publicado por el BCR nos indica que en la economía nacional, ronda el 2.0%, tasa afín con él resultado del PIB en el segundo trimestre de 2014, el Índice de Volumen de la Actividad Económica de agosto del presente año se ubicó con menor porcentaje; igual tendencia muestra el deflactor implícito del PIB, que antes de 2014 registró 7 trimestres consecutivos por abajo del uno por ciento En el segundo trimestre de 2014, el PIB experimentó una variación anual de 2.0%, mayor en tres décimas al año anterior (1.7%), las actividades que lo impulsaron fueron: Establecimientos Financieros y Seguros - Bancos, Seguros y Otras Instituciones Financieras- (3.3%); Bienes Inmuebles y Servicios Prestados a las Empresas (3.2%); Servicios Comunales, Sociales, Personales y Domésticos (2.7%); Comercio, Restaurantes y Hoteles (2.6%); Industria Manufacturera y 27 Banco Central de Reserva de El Salvador. (Tercer Trimestre 2014). Economía Nacional. Informe de la Situación Económica de El Salvador, 2014-3, 13-14. Minas (2.4%); Electricidad, Gas y Agua (2.1%); Agricultura, caza, silvicultura y pesca (2.0%); Servicios del Gobierno (1.9%); Transporte, Almacenaje y Comunicaciones (1.7%); Alquileres de Vivienda (0.5%); y sólo Construcción enfrentó caída (-2.3%) La Figura 9 permite reconocer que desde el año 2009, hasta el 2014 ha existido una mejoría en las variaciones trimestrales del PIB, llegando hasta el 2% representado para el final del 2014. El consumo privado y la inversión son variables de la demanda, estimuladas por el flujo de remesas familiares y proyectos de obras públicas y privadas. El consumo final privado dinamiza la economía en los últimos meses, lo cual compensa la desaceleración de las exportaciones de productos que medidas en tendencia ciclo, cumplieron un año con variaciones anuales menores a cero. 28 Fuente, http://www.bcr.gob.sv FIGURA 8: PIB REAL Fuente: Informe de la Situación Económica de El Salvador 27 18 En el artículo de la publicación bimensual Economía HOY29 realiza un estudio sobre “El estancamiento de la Productividad Laboral y los Salarios Reales en El Salvador” , busca demostrar mediante un análisis comparativo como los salarios reales no crecen simultánea o proporcionalmente al crecimiento productividad laboral de las últimas dos décadas. Este análisis comparativo nos permite establecer, que frente al nivel productivo que el país tenía para la época de los años 60 -70 , existía un mejor nivel de salario real , siendo este superior al nivel productivo al país, esto quiere decir que los beneficios obtenidos de la productividad del país si se ven reflejados en el salario real. Caso contrario es para la época post guerra, donde el nivel de productividad del país se ha mantenido estable con un nivel bajo y unos leves crecimientos, el nivel del salario real es mucho menor, por lo tanto de los beneficios obtenidos por capacidad productiva del país, 29 Departamento de Economía. (Junio,2015). El estancamiento de la Productividad Laboral y los Salarios Reales en El Salvador. Economía Hoy, 7, 7-9 no se están viendo reflejados en los salarios reales obtenidos, si no se distribuyen en otros elementos. Ver figura 10 en la que se muestra análisis comparativo. Donde se determina en base a modelos económicos con el Cobb Douglas, donde tomando como índice de 1960, la caída del salario real para la época de los años 80 del cual hasta el momento no se ha podido recuperar, mientras que el nivel de productividad como país no ha logrado recuperarse. Por otra parte en el salario real, se ve impactado por el incremento del precio de la canasta básica alimenticia, en donde Según la DIGESTYC, tenemos que en los últimos 5 años ha habido un incremento del 17% en el promedio Urbano y un 21% en el promedio Rural. El Salvador como muchas naciones enfrentó en los últimos años un alza de precios sin FIGURA 9: Evolución de la productividad laboral y el salario real en El Salvador Fuente: Departamento de Economía UCA29 19 precedentes de los alimentos básicos y del petróleo, que tuvo efectos económicos y sociales importantes y que aunque recientemente se aprecia una reducción, los niveles iniciales no se han recuperado y las secuelas económicas persisten. Ver figura 11. Solamente basta revisar las estadísticas de un año para ver el deterioro que han sufrido las 30 Dirección General de Estadísticas y Censos. (2015). Indice de Precios al Consumidor - Canasta Básica Alimentaria. 2015, de DIGESTYC Sitio web: http://www.digestyc.gob.sv/index.php/servicios/en- linea/canasta-basica-alimentaria.html familias salvadoreñas en cuanto a la adquisición de los alimentos se refiere, el punto más crítico es que para el año 2015. Hemos tenido un crecimiento acelerado desde enero a junio de 7% para el promedio Urbano y un 11% para el promedio Rural, y esto con expectativas que para finales del 2015 todavía se cuenten con mayores incrementos. Ver figura 12. 2.2. La industria de Laboratorio de Ensayo En la actualidad, los diferentes sectores productivos del país se enfrentan a un nuevo escenario, el sector industrial no es la excepción; y en especial el sector de laboratorios de ensayos, los cuales cuentan con el apoyo a nivel de acreditación donde dela institución OSA31 quien tiene como objetivo el desarrollar la infraestructura de evaluación de la conformidad técnica competente. A partir de la Figura 13 podemos ver un histórico de laboratorios que se han 31 Organismo Salvadoreño de Acreditación. (2015). Acreditación de Laboratorios de Ensayos. 2015, de OSA Sitio web: http://www.osa.gob.sv/index.php?option=com_content &view=article&id=227&Itemid=216 FIGURA 10: Canasta básica alimentaria El Salvador Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos en la Biblioteca en línea DIGESTYC 30 FIGURA 112: Canasta básica alimentaria El Salvador Fuente: Elaboración propia, a partir de datos obtenidos en la Biblioteca en línea DIGESTYC30 http://www.digestyc.gob.sv/index.php/servicios/en-linea/canasta-basica-alimentaria.html http://www.digestyc.gob.sv/index.php/servicios/en-linea/canasta-basica-alimentaria.html 20 involucrado y buscado una acreditación mediante OSA, como se puede observar en los últimos años se ha incrementado, esta acreditación se basa en la normativa de la ISO 17025:2005. Esto lo confirma OSA mediante el resumen de sus memorias de labores 2013 y 2014. Este Organismo además de acreditaciones, brinda capacitaciones, cursos de formación de evaluadores en base a la norma ISO 19011. Con lo anterior vemos que existe un interés en crecimiento en las distintas ramas de evaluación como involucra: Laboratorios de ensayo y calibración Laboratorios Clínicos Organismos de certificación de productos Organismos de inspección Organismos de inspección de sistemas de gestión de calidad Organismos de certificación de personas. 32 Ibíd. Como podemos observar en la Figura 14 la infraestructura nacional de los organismos evaluadores de la conformidad acreditados, muestra que el principal rubro es de Laboratorios de ensayos, lo cual para LAT implica un crecimiento en aquellas organizaciones que representan su competencia A partir de ello podemos determinar que LAT requiere establecer pautas que permitan ejercer una diferenciación frente a sus competidores. Los cuales cada año van incrementando por las necesidades de cada uno de los sectores y sus respectivas pruebas de análisis que son acreditadas según las capacidades de cada organización. 2.3. Laboratorios de Análisis Técnico -LAT LAT es una empresa salvadoreña, fundada en el año 1995, cuyo campo de actividad comprende la realización de análisis que comprueben la calidad de medicamentos, aguas, cosméticos, alimentos, productos de origen natural y otros productos químicos, así FIGURA 13: Histórico de acreditación OSA Fuente: Organismo Salvadoreño de Acreditación32. 21 como calificación de instalaciones, a través de la evaluación de superficies vivas, inerte y carga microbiana, para lo cual, realiza análisis microbiológicos y/o fisicoquímicos, según sea requerido por el cliente. LAT es un laboratorio acreditado bajo la norma ISO/IEC 17025 en pruebas específicas, cada año el alcance de dicha acreditación se incrementa, además se encuentran comprometidos con el cumplimiento de los principios de Buenas Prácticas de Laboratorio, con el cumplimiento de la norma ISO 9001:2008 como base para contar con un sistema de gestión en base a procesos. Como parte de los elementos estratégicos, la organización, y que se convierten en las bases clave para el buen desarrollo de su sistema de gestión, LAT establece que: Su misión es: “Proveer al mercado que requiere de servicios analíticos de alta calidad y resultados confiables, legalmente defendibles y oportunos, a un precio competitivo, que excedan sus expectativas, utilizando la mejor tecnología y los recursos humanos de nuestro país con un enfoque de Responsabilidad Social”. 33 Ibíd. Su visión es: “Ser líderes en El Salvador con nuestra gente comprometida en la continua búsqueda de la excelencia de nuestros servicios, utilizando eficientemente la tecnología de vanguardia, con un equipo de trabajo de alta calidad técnica y humana, altamente motivado y satisfecho de trabajar en LAT. Atendiendo a nuestros clientes, en una relación de estrecha confianza y largo plazo, siendo un ejemplo de desarrollo sustentable y comprometido con la Responsabilidad Social.”. Para LAT su misión, visión y valores permiten orientar su funcionamiento y desarrollo como organización implantando independencia organizacional dentro de su cultura de gestión. Busca optimizar permanentemente la relación entre la productividad y la calidad de los servicios del laboratorio garantizando que sus procesos, actividades y resultados se llevan a cabo bajo los más altos estándares de calidad y buscando constantemente la máxima eficiencia dentro de su campo de actuación. FIGURA 12: Infraestructura Nacional Fuente: Organismo Salvadoreño de Acreditación.33. 22 Se encuentra autorizado para su funcionamiento por la Dirección Nacional de Medicamentos, siendo reconocido como laboratorio de Control de Calidad por esta institución. Además se ha distinguido por su espíritu emprendedor y anticipación a las necesidades de sus clientes. Además LAT consciente que las personas son el recurso más importante que posee, ha fijado como prioridad en la realización de cada una de sus actividades lo siguiente: Promover y hacer de la gestión de Seguridad y Salud ocupacional nuestro valor primordial en todas las actividades realizadas por LAT. Realizar todas actividades de análisis teniendo como pilar fundamental la seguridad y salud ocupacional de los empleados y partes interesadas. Cumplir y exceder los requisitos legales aplicables. Fomentar la participación activa de los trabajadores en la prevención de riesgos, para la adopción permanente de una conducta segura, mediante el desarrollo de las competencias enfocadas a identificar e incrementar la percepción de los riesgos en los lugares de trabajo. Establecer una cultura de trabajo libre de incidentes y enfermedades profesionales, tomando como pilar fundamental la prevención. Identificación y análisis de riesgos específicos por puestos de trabajo, para su detección y solución temprana de los mismos. Evaluar periódicamente el estado de salud del personal, específicamente en aquellos que por la índole de sus funciones específicas estén mayormente expuestos a riesgos y contaminantes, biológicos, químicos, radiológicos, ergonómicos, psicosociales que se manejan en la institución. Promover la mejora continua en el desempeño del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, realizando los esfuerzos necesarios para alcanzar dicho objetivo y mantenerlo en el tiempo. Adoptar las acciones necesarias para que esta Política de Seguridad y salud Ocupacional sea conocida, entendida y cumplida por todo el personal y partes interesadas, concientizando, formando, informando y motivando mediante programas diseñados hacia la búsqueda de una cultura de salud y seguridad laboral. La máxima autoridad es responsable de dirigir los esfuerzos y está comprometida con proveer todos los recursos necesarios para la implementación, seguimiento, evaluación y mejora del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, delegando su confianza en el comité de seguridad y salud ocupacional. Los Valores: Tenacidad: Alcanzar los objetivos organizacionales manteniéndonos firmes en nuestros valores y códigos éticos. Responsabilidad total En LAT creemos que la responsabilidad es la norma que gobierna todas nuestras conductas, y que gracias a ella, se logran los objetivos que se plantean. Transparencia La confianza, seguridad y franqueza entre nuestras partes interesadas y la compañía como base para el desarrollo organizacional. Eficiencia: Lograr la excelencia organizacional mediante un equilibrio medioambiental, social y económico, respetando los recursos naturales y contribuyendo al desarrollo sostenible. Pasión: Entregados a la razón de ser, para contribuir a mejorar la salud de las personas y crear un futuro sostenible. 23 Es por ello que estas políticas de gestión son el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos estratégicos. Para el cumplimiento de cada uno de ellos, existen Planes de acción asociados que han sido definidos y desarrollados por las diferentes áreas, los cuales incluyen Indicadores Claves de Éxito. El objetivo fundamental de la Gestión de Calidad en LAT es la aplicación de la calidad como variable estratégica y factor diferenciador que le permita obtener beneficio para todos los grupos de interés de LAT, representado por los clientes, el personal, los proveedores, los accionistas y principalmente la sociedad Salvadoreña. 2.3.1. Estructura La organización cuenta con una estructura de 30 empleados poco tradicional, observando en la Figura 15 se determina que además de contar con este organigrama jerárquico, LAT también ha incluido en su diseño un organigrama funcional, donde establecen relaciones entre los responsables y representantes de cada una de las gerencias que se encuentran creadas en la organización. Este organigrama nos muestra la estructura de cómo está compuesta la organización y así mismo la jerarquización que se encuentran en los distintos niveles de mando. Iniciando por la Gerencia General hasta aquellos niveles más específicos. FIGURA 13: Organigrama LAT Fuente: Elaboración interna LAT 24 2.3.2. ¿Cómo funciona LAT? Como punto clave gestiona la calidad de sus servicios con el fin de garantizar la relación óptima entre productividad y calidad, asegurando que sus procesos y resultados se realizan bajo los más altos estándares de calidad y buscando constantemente la máxima eficiencia, para ofrecer el servicio que sus grupos de interés clientes y sociedad, requieren en el presente y en el futuro. El servicio que LAT ofrece va más allá de hacer control de calidad, dado que se convierte en un soporte técnico en la gestión de resultados analíticos para la industria farmacéutica, alimentaria, cosmética, agroindustrial y para diversas instituciones en la toma de decisiones e inicio de acciones dirigidas a mejorar la calidad y seguridad de los productos y servicios que ofrecen, adquieren y/o distribuyen. En la Figura 16 se puede observar el sistema de distribución de nuestro servicio. Realizado el análisis solicitado por el cliente, se emite un informe en el cual se declaran los resultados, dicho informe se hace llegar al cliente mediante dos mecanismos principales, los cuales son: 1. En formato digital (vía e-mail) 2. En formato físico (mediante visita al cliente o a través de la visita del cliente a las oficinas de LAT). La entrega de los resultados mediante el informe emitido al cliente seria el resultado final de cada uno de nuestros procesos; sin embargo, LAT como empresa comprometida con la satisfacción del cliente y para brindar un valor agregado a los servicios ofrecidos ofrece servicio mediante asesorías respecto a los resultados analíticos obtenidos o para FIGURA 14: Esquema de procesos LAT Fuente: Elaboración propia 25 resolver dudas o recomendaciones que el cliente requiera. En la Figura 17 se muestra la oferta de servicios que LAT ofrece a sus clientes, se sustentan en las distintas pruebas con que cuenta LAT, que han ido incrementado en cuanto a la cantidad de pruebas acreditadas por OSA34 , actualmente LAT cuenta con 35 pruebas acreditadas en las áreas de: Análisis fisicoquímicos y microbiológicos en alimentos, medicamentos, germicidas, desinfectantes, productos naturales, superficies vivas e inertes y aguas. El enfoque por procesos favorece una estrecha relación en toda la organización. La naturaleza de este vínculo es de tipo funcional, es decir 34 Ibid que a pesar de que no existe una sujeción jerárquica, los coordinadores de servicio al cliente para los procesos de Productos Farmacéuticos, Naturales e Industriales, de alimentos y otros, así como de medio ambiente, por ser responsables globales de los resultados de las muestras que ingresan bajo su jurisdicción, gestionan la interacción de las actividades concatenantes, ya sean fisicoquímicos y/o microbiológicos, para el logro del producto final de cada proceso: un informe de análisis acorde a los requisitos del cliente. La alta dirección es consciente de la importancia de transmitir los conocimientos a todos los interesados, ya que reconoce que el aprendizaje debe ser colectivo y en la medida FIGURA 15: Clasificación de la oferta de servicios a clientes Fuente: Elaboración Propia 26 que es transmitido, contribuye en la mejora del individuo y de la sociedad. Bajo este precepto, LAT sistematiza la transmisión del conocimiento a su personal, tanto teórico como práctico, a través de capacitaciones y asesoría externa las cuales totalizan 450 horas anuales; algunas de las capacitaciones especializadas son: Estadística aplicada 50 horas. Validación de métodos fisicoquímicos y microbiológicos 50 horas. Acreditación bajo ISO/IEC 17025 Aseguramiento de la calidad de los resultados Cálculo de incertidumbre Mejora continua Mejora de los procesos analíticos para un laboratorio de ensayo Buenas Prácticas de Laboratorio Perfiles de disolución Manejo de cepas. 2.3.3. ¿Para quién trabaja LAT? La organización lleva a cabo la identificación de los requisitos de los grupos de interés, donde se incluyen los de los clientes, en cuanto a requisitos formalmente expresados y no expresados, así como los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio que se ofrece. La revisión de los requisitos no expresados se realiza al menos una vez al año y se modifican cada vez que se detecta la necesidad de hacerlo. Esta necesidad puede surgir a partir de la planeación estratégica, de revisiones por parte de la dirección, encuestas de satisfacción al cliente y auditorías internas o externas, entre otras. Alineados con la política de calidad que compromete a ser facilitadores del proceso de mejoramiento continuo para los clientes, personal, accionistas, proveedores y comunidad, mediante el propio mejoramiento continuo y la búsqueda de la excelencia, ha definido una línea de acción que conlleva la asesoría principalmente enfocada a clientes, proveedores y comunidad dentro de los ámbitos de actuación de la institución, entre las líneas de asesoría que tiene podemos mencionar: Diseño, planificación e implementación de sistemas de calidad basados en ISO 17025, ISO 22000. Implementación de criterios estadísticos para la interpretación de los resultados de análisis. Implementación y/o mejora de los departamentos de Control de Calidad de la industria farmacéutica, de alimentos, cosmética y química en general. A partir de la Figura 18 se determina como la organización clasifica a sus clientes para poder brindar una mejor atención y al mismo tiempo recibir una retroalimentación más específica en la satisfacción de sus necesidades. Así también vemos que la mayor cantidad de clientes se concentra en lo referente al proceso de PRODUCTOS QUÍMICOS FARMACÉUTICOS. Así mismo para demostrar su capacidad para responder a las necesidades del cliente, se realizan anualmente encuestas de satisfacción al cliente, las cuales son evaluados por un comité de mejora. Además se llevan registros de mecanismos de retroalimentación, donde se incluyen sugerencia y quejas provenientes de clientes y con las que se activa el procedimiento de acción correctiva, en caso de ser necesaria viene acompañada de un plan de acción, presentado a las altas autoridades para obtener su visto bueno. Además del servicio principal la organización ofrece a sus clientes, servicio de Evaluación a nivel documental o in-situ. 27 Estas evaluaciones incluyen: Diagnósticos situacionales sobre el estado de los sistemas de gestión de calidad, o de los diversos procesos asociados con la evaluación de conformidad, así como la brecha existente con el estado deseado por la organización Auditorías internas realizadas por evaluadores calificados en sistemas de gestión de calidad y a nivel técnico Evaluaciones para determinar el Síndrome del edificio enfermo Calificación de áreas controladas Calificación de manipuladores de alimentos La frecuencia con que se solicitan las pruebas varía, pero las que más demanda tienen son: Análisis de Alimentos Análisis de Aguas Análisis de medicamentos 2.3.4. ¿Con quién se enfrenta LAT? Para la organización, requiere de un gran esfuerzo frente al creciente mercado de laboratorios de ensayo, en el cual los laboratorios ya existentes renuevan o adquieren nuevos métodos, pruebas acreditadas para ampliar su gama de servicios y al mismo tiempo aparecen nuevos competidores en ramas específicas a los cuales LAT debe hacer frente. En la Figura 19, se observa que dentro de los competidores principales, todos cuentan con el interés de contar con pruebas acreditadas, dado que es una declaración emitida por un organismo de acreditación legal (para El FIGURA 16: Tipo de Clientes Fuente: Elaboración propia 28 Salvador, OSA) en donde expresa la competencia que tiene la empresa de realizar actividades de evaluación de la conformidad, según sea la prueba acreditada. El competidor con mayor cantidad de pruebas acreditadas es FUSADES y LECC, con 42 y 43 pruebas acreditas respectivamente, siendo el punto fuerte el análisis de suelo agua y foliar y aguas, alimentos y productos farmacéuticos para el segundo, al compararlo con LAT quien cuenta con 35 pruebas acreditadas, siendo el fuerte las pruebas en alimentos, aguas y medicamentos. LAT por el momento no ha ingresado al rubro de pruebas agrícolas o de suelos. FIGURA 17: Competidores Fuente: Elaboración propia. FIGURA 18: Historial LAT Pruebas Acreditadas Algunos de los indicadores claves son: El aumento en las ventas de LAT, producto de las mejoras en el alcance de la acreditación, dado el incremento de pruebas o de matrices o de personal involucrado. Fuente: Laboratorio de Análisis Técnico. 0 10 20 30 40 50 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 5 6 8 9 11 12 19 25 28 30 32 35 MEJORAS EN ALCANCE DE ACREDITACION PRUEBAS ACREDITADAS 29 La forma como se evidencia la mejora continua es a través de indicadores que mejoran su desempeño en el tiempo, por ejemplo, desde que la acreditación inicial ha habido un crecimiento constante en el número de pruebas acreditadas, tal como se muestra en la Figura 20. 2.3.5. Próximos pasos para LAT La calidad y productividad en cualquier organización son cada vez más determinantes para subsistir en este mundo globalizado y tan competitivo. Bajo esta realidad las empresas – y un laboratorio de ensayos no es la excepción- deben continuamente buscar mecanismos que les permitan mejorar su gestión y resultados, imponiéndose cada vez objetivos más desafiantes y con menos recursos a su disposición. Bajo esta perspectiva, muchos expertos proponen la calidad como una variable estratégica para alcanzar ventajas competitivas. Pero se trata de una dimensión de la calidad que abarca a todos los grupos de interés de la organización, es decir accionistas, personal, proveedores, sociedad y por supuesto el cliente, de manera que todas estas partes deben ser tomadas en cuenta en el proceso de planificación global de las actividades y funciones de la empresa y que finalmente, converja en objetivos y metas definidas en términos de calidad, es decir en un plan de excelencia de la gestión. Sin embargo, como paso previo a este plan, es indispensable conocer la situación actual de la organización, tanto a nivel interno como comparado con su competencia, y desde una perspectiva que incluya a todos los grupos de interés, así como todos los procesos y resultados que en el presente sustenta la organización. En la actualidad los modelos de excelencia son los que mejores resultados han dado en el diagnóstico global de las empresas, ya que proveen de un enfoque estructurado y riguroso, basado en hechos y que admiten la integración de iniciativas de calidad en las operaciones empresariales. Además han demostrado ser una potente herramienta de formación y estimulación interna hacia la mejora continua, que facilita la implicación e integración de todas las unidades funcionales de la organización. El objetivo tácito de los modelos es responder a las expectativas de las organizaciones que quieren superar su nivel de conformidad (con respecto a los requisitos) y de eficacia de su sistema de gestión, para demostrar que son “las mejores entre las mejores”. Este objetivo permite que las organizaciones puedan mejorar paulatina y constantemente en búsqueda de la excelencia, aun cuando no participen en el Premio Salvadoreño a la Calidad. Finalmente, los modelos de excelencia tienen otra ventaja, aprovechable por cualquier organización, que para el caso es un laboratorio de ensayos. Esta prerrogativa es que utilizan una metodología objetiva de puntuación, con la que se obtienen resultados cuantitativos. Esto permite, por un lado, realizar un seguimiento de la mejora obtenida al aplicar los planes originados de una autoevaluación anterior, y por otro lado, las puntuaciones posibilitan la comparación del nivel de calidad frente al de otras organizaciones similares. Con la aplicación de la autoevaluación, además de obtener puntuaciones se obtienen puntos fuertes y áreas de mejora que se integran como elementos de entrada en el proceso de planificación. Los planes que surgirían de este proceso buscarían aumentar la competitividad del laboratorio a corto, mediano y largo plazo de tal forma que la empresa logre un crecimiento sostenible en el 30 tiempo mejorando índices y obteniendo una mayor rentabilidad. 3. DIAGNÓSTICO POR MEDIO DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS. A continuación se describe el proceso que se utilizó para realizar la evaluación, los instrumentos, herramientas y metodología utilizada para detectar las fortalezas y oportunidades de mejora con las que LAT cuenta en el escenario actual donde se desarrolla como organización. Se conocerá la situación actual del negocio mediante 2 etapas: Etapa 1: incluye una evaluación integral con base al modelo salvadoreño a la calidad, continuando con una identificación de factores clave mediante un DAFO desarrollado en conjunto con la organización. Etapa 2: En base a los resultado de la primera etapa y con el fin de complementar el análisis estratégico, se utiliza un análisis de ciclo de vida de los productos y la empresa, así como un comparativo de los competidores mediante un benchmarking que nos permitirá identificar las bases para la determinación de estrategias. Ambas etapas nos mostrarán una radiografía actual de LAT que permitirá establecer propuestas de mejora para fortalecer y desarrollar su camino hacia la excelencia. Para realizar el diagnóstico que identifique los puntos de mejora y fortalezas de la empresa, se ha realizado un trabajo en conjunto con las áreas de la empresa, aprovechando su política y cultura de puertas abiertas para la recolección de información clave para la evaluación, además de realizar entrevistas a los principales representantes de las áreas de la organización: - Gerencia General - Gerencia Integral - Gerencia Administrativa - Gerencia Técnica. Así también una investigación de la situación actual del mercado, los competidores y los servicios ofertados hacia los clientes. Se administró un cuestionario a todas las gerencias que junto a sus equipos se resolvió y alimentó el proceso de evaluación. Esto permitió conocer todo lo relacionado la gestión de la organización (Ver formato en ANEXO 3), Así también la experiencia personal y sus conocimientos, sus inquietudes, sus metas. Así mismo se trabajó un cuestionario financiero que nos proporcionará la información financiera para hacer las valoraciones respectivas de análisis. Para la evaluación de los competidores se utilizará el método de investigación teórica para complementar la investigación Para poder determinar el camino recorrido y los esfuerzos realizados de LAT por ser una empresa excelente, se utiliza como base el Modelo Salvadoreño a la Calidad, a continuación vemos los resultados obtenidos. 3.1. Evaluación en base al Modelo Salvadoreño a la calidad LAT a pesar de ser una pequeña empresa, cuenta con una amplia experiencia en su cambio permitiendo contar con un nivel de desarrollo y madures organizacional apto para poder iniciar una nueva visión enfocada a la excelencia, mediante evaluaciones en base un modelo de excelencia, que permita establecer las brechas, no solo de una mejora continua, operacional o procesos, si no en busca del camino hacia ser una empresa con excelencia en su gestión. Para determinar la calidad en la gestión en una organización se establece mediante la comparación de un modelo de excelencia, para este caso se tomara el Modelo para una Gestión de Excelencia el cual basa su estructura en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de América y ha incorporado información y experiencia de los Premios Nacionales a la 31 Calidad en Iberoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad, siendo producto de los avances de las mejores prácticas de gestión desarrolladas en el mundo. El modelo consiste en la evaluación de 7 criterios los cuales incluyen: 1. Liderazgo 2. Planeamiento Estratégico 3. Orientación hacia el Ciudadano/Cliente 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 5. Orientación hacia el Personal 6. Gestión de Procesos 7. Resultados Estos criterios se evalúan en base a cada requisito incluido en los 7 criterios que es requerido en el modelo para una gestión de excelencia, lo cual nos brinda el siguiente resultado: Mediante la Figura 21 podemos determinar que LAT ha realizados grandes esfuerzos en su desarrollo organizacional, que han permitido la evolución de la organización hasta lo que presenta a la fecha. En los criterios a podemos ver que las fortalezas de LAT, se encuentra en los criterios: 1 Liderazgo, criterio 6 Procesos, criterio 5 Orientación al personal y Criterio 4 Medición, análisis y mejora donde a partir de ellos fundamenta las bases de la organización. Pero también se encuentran brechas, dentro de las principales involucradas, están en el criterio 7 Resultados, criterio 3 Orientación al ciudadano/cliente y criterio 2 Planeamiento Estratégico. Cada criterio se divide en 18 sub-criterios y estos a su vez en áreas específicas de evaluación, en donde en un global LAT logra obtener una puntación de 327 puntos de 1000 máximo. Dicha puntuación se basa en el cumplimiento de cada requisito. Dentro de los criterios principales, se encuentra el criterio: “7 Resultados”. Se toma como principal dado que el criterio Resultados, examina el desempeño organizacional y las mejoras en todas las áreas clave Como: FIGURA 19: LAT frente al Modelo para una Gestión de Excelencia. Fuente: Elaboración propia 32 7.1 Resultados de productos y servicios 7.2 Resultados de orientación hacia el ciudadano/cliente 7.3 Resultados financieros y de mercado 7.4 Resultados del personal 7.5 Resultados de la efectividad de los procesos 7.6 Resultados de liderazgo Los niveles de desempeño de la organización se examinan con relación a los competidores y otras organizaciones con ofertas de productos/servicios similares. A partir de la Figura 22 se observa que las menores puntuaciones son obtenidas en los sub criterios de resultado 7.2 Resultado de orientación hacia el ciudadano/cliente y su mayor resultado se reflejara en 7.4 Resultados del persona, y 7.1 Resultado de producto y servicio, a pesar de la poca diferencia entre ambos criterios, la brecha que es recurrente en todos los criterios de resultado va enfocada al análisis comparativo que debe realizar la empresa en cada diferente tipo de resultado. LAT no está realizando análisis que permitan establecer parámetros de comparación frente a la competencia, líderes entre otros. Así mismo el modelo nos permite evaluar a LAT mediante unos criterios basados en liderazgo y procesos/Resultados: - El Liderazgo (Criterio1), el Planeamiento Estratégico (Criterio 2) y la Orientación hacia el Ciudadano/Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y los ciudadanos/clientes y cómo la dirección debe identificar oportunidades futuras para la organización. - La Orientación hacia el Personal (Criterio 5), la Gestión de Procesos (Criterio 6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que genera los resultados de desempeño. FIGURA 22: LAT frente al Criterio 7 del Modelo para una Gestión de Excelencia Fuente: Elaboración propia 33 A partir de estos criterios se busca focalizar la atención de las organizaciones hacia aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo. En la Figura 23 se observa claramente que las brechas son muy amplias frente al cumplimiento del 100% de cada uno de los requisitos incluidos en los criterios, dado que la mayor puntuación logra alcanzar un 44 % porcentaje del criterio Liderazgo. Además el modelo considera que una organización que se encuentre por encima del 50% del cumplimiento de dichos requisitos está en camino hacia un modelo de excelencia organizacional. Una puntuación de 50% representa un enfoque que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo consideradas en este Subcriterio, que han pasado por algún ciclo de mejora y aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organización. Puntuaciones más altas reflejan logros demostrados por un despliegue más amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una integración incrementada. De igual forma para el criterio de Resultado presenta una indicación clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño con datos de comparación apropiados en las áreas de resultados consideradas en el Subcriterio e importantes para el negocio o la misión de la organización. Aparte de los factores que nos permite puntuar la evaluación mediante el modelo para una gestión de Excelencia, este también nos permite realizar un análisis cualitativo de la situación que se presenta dentro de LAT, obteniendo lo siguiente: En la Figura 24 se presentan 5 aspectos, los cuales representan los aspectos clave que limitan en el escenario actual, a la organización a poder mejorar su desempeño FIGURA 23: Brechas frente al Modelo para una Gestión de Excelencia. Fuente: Elaboración propia. 34 como una Empresa Excelente. Estos aspectos se ven reflejados en múltiples criterios como se describe a continuación: a) Deficiencia en la Documentación: a pesar que LAT cuenta con procesos definidos de documentación y registros de información, además de contar un sistema especializado de registro de información, LAT no cuenta con un método o evidencias de esfuerzos que sinteticen la información clave del desempeño de la organización, como por ejemplo un balance score card, así también como documentos importantes referido a clasificación de clientes, planes de carrera para sus empleados que enfoque su desarrollo personal y profesional dentro de la organización, así como planes o programas de responsabilidad social. b) Falta de Análisis Comparativo: uno de los factores principales del criterio de resultados, es el análisis comparativo con la competencia así como con aquellos líderes del mercado nacional o regional que permita establecer posiciones en la cual LAT se encuentra. c) M