UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL GRADO DE: INGENIERO INDUSTRIAL “DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PARA LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS CÁRNICOS DE EL SALVADOR, APLICANDO LA TEORÍA DE RESTRICCIONES” PRESENTADO POR: YANIRA ELIZABETH CANO BERRÍOS. SANDRA YANETH TORRES NÚÑEZ ASESOR: ING. HERNAN AREVALO PERLA SEPTIEMBRE DE 2007 CIUDADELA DON BOSCO, EL SALVADOR, CENTRO AMÉRICA UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL AUTORIDADES RECTOR: ING. FEDERICO MIGUEL HUGUET VICERECTOR: PBRO. VICTOR BERMUDEZ SECRETARIO GENERAL: LIC. MARIO RAFAEL OLMOS DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA: ING. GODOFREDO ERNESTO GIRÓN DIRECTOR DE LA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL: ING. RIGOBERTO SILVA UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL GRADO DE: INGENIERO INDUSTRIAL “DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PARA LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS CÁRNICOS DE EL SALVADOR, APLICANDO LA TEORÍA DE RESTRICCIONES” Ing. Manuel Monchez Jurado Ing. Roberto Gordito Jurado Ing. Edis Maldonado Jurado Ing. Hernán Arévalo Asesor i ÍNDICE Introducción………………………………………………………………………………… iv CAPITULO I GENERALIDADES 1.1 Planteamiento de la problemática.………..............................................................7 1.2 Alcances………………………………………………………………………………….7 1.3 Delimitaciones……………………………………………………………………………8 1.4 Importancia……………………………………………………………………………….8 1.5 Justificación…………………………………………………………….........................9 1.6 Objetivos 1.6.1 Objetivos general……………………………………………………………. 10 1.6.2 Objetivos específicos……………………………………………………….. 10 1.7 Marco histórico………………………………………………………………................11 1.8 Marco teórico……………………………………………………………...... ………….16 1.9 Metodología de estudio ...…………………………………………………………… 45 1.10 Investigación preliminar………………………………………………………………46 1.11 Resultados esperados………………………………………………………………..49 CAPITULO II SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS CARNICOS EN EL SALVADOR 2.1 Generalidades de la Industria Manufacturera………………………………………50 2.2 Productos del sector de productos cárnicos………………………………………...52 2.3 Materias primas utilizadas por el sector de productos cárnicos…………………..53 2.4 Situación actual de los procesos productivos………………………………...........53 2.5 Diseño de la investigación de campo………………………………………………..68 2.6 Resultados de la investigación de campo…………………………………………..71 CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL 3.1 Generalidades de la empresa prototipo……………………………………………108 3.2 Planeación de la producción…………………………………………………………110 ii 3.3 Descripción de la maquinaria y equipo utilizado…………………………………..113 3.4 Requerimientos de recursos para la planeación de la producción………………122 3.4.1 Detalle de pedido……………………………………………………………122 3.4.2 Descripción de proveedores……………………………………………….124 3.4.3 Horarios y turnos de trabajo……………………………………………….125 3.4.4Capacidades de Producción……………………………………………….126 3.4.5 Política de desperdicios……………………………………………………128 3.4.6 Políticas de Inventarios…………………………………………………….128 3.5 Análisis FODA…………………………………………………………………...........128 3.6 Identificación de Restricciones………………………………………………………131 3.7 Diagnóstico de la situación actual…………………………………………………..138 CAPITULO IV APLICACIÓN DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES AL SISTEMA ACTUAL 4.1 Identificación de la Restricción Principal……………………………………………147 4.2 Explotación de la Restricción……………………………………………………….. 149 4.2.1 Diseño del Pronostico de Ventas……...…………………………………..151 4.2.2 Pasos Para la Elaboración del Pronostico de Ventas…………………...153 4.3 Subordinación del Sistema a la Restricción y Elevación de la Restricción……..155 4.4 Retroalimentación de Restricción……………………………………………………161 CAPITULO V DISEÑO DEL SISTEMA PARA LA PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION 5.1 Flujo de información en el de Planeación, Programación y Control de la producción………………………………………………………………………………….163 5.2 Descripción de los procesos para el desarrollo del sistema……………………..168 5.2.1 Desarrollo del Proceso 1……………………………………………………168 5.2.2 Desarrollo del Proceso 2 …………………………………………………...172 iii CAPITULO VI GUIA DE IMPLEMENTACION Y SIMULACION DEL SISTEMA PARA LA PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL 6.1 Guía de Implementación del sistema……………………………………………….183 6.2 Simulación del Sistema en la empresa prototipo………………………………….186 6.2.1 Aplicación de la técnica Stock-Producción-Ventas……………………..186 6.2.2 Calculo de Unidades Planificadas a Producir……………………………188 6.2.3 Calculo para el Requerimiento de Materiales……………………………190 6.2.4 Calculo de Mano de Obra………………………………………………….191 6.2.5 Calculo de Requerimiento de Maquinaria……………………………….193 6.2.6 Calculo de Horas Adicionales…………………………………………….194 6.2.7 Calculo de Horas Extras……………………………………………………195 CAPITULO VII PROYECCION DEL INGREMENTO DE LOS INDICADORES 7.1 Proyección de los medidores de desempeño establecidos por TOC…………...196 7.2 Proyección de la Productividad de la empresa…………………………………….204 7.3 Evaluación Económica de la implementación……………………………….205 CAPITULO VIII 8.1 Conclusiones…..…………………………………………………………………….212 8.2 Recomendaciones..…………………………………………………………...........215 8.3 Fuentes De Consulta…..……………………………………………………..........217 8.4 Glosario…..…………………………………………………………………………..219 8.5 Apéndice……..…………………………………………………………………….....224 8.6 Índice de Anexos Anexo 1: Esquema general de la planificación y control de la producción………..237 Anexo 2 : Fotografías de los productos cárnicos...………………………………….238 Anexo 3: Nivel de producción en el 2005………………………………………….….239 Anexo 4: Información general de las empresas del sector de productos cárnicos del área Metropolitana de San Salvador……………………………………………….......240 iv Anexo 5: Fotografías del proceso de producción……………………………………242 Anexo 6: Fotografía de los Buggis…………………………………………………….245 Anexo 7: Encuesta….-………………………………………………………………….246 Anexo 8: Entrevista ………………………………………….………………………….252 Anexo 9: Funciones principales de los puestos de trabajo………………………….254 Anexo 10: Formato del Programa de Producción de la Empresa Prototipo…..…..260 Anexo 11: Porcentajes de Participación de los productos..…………………………262 Anexo 12: Casos de Empresas que han aplicado TOC….………………………….264 Anexo 13: Cotizaciones de Capacitaciones…………………….…………………….268 Anexo 14: Fuentes de Financiamiento……….………………………………………..270 v INTRODUCCIÓN. Los sistemas de planeación, programación y control de la producción de las empresas son importantes para cumplir con los tiempos de entrega de los pedidos, manteniendo siempre la calidad de los productos. Los tres enfoques principales para la planeación y control de la producción integrada son: los sistemas empujar, los sistemas jalar y los sistemas cuellos de botella. Los tres sistemas tienen una componente técnica y un concepto administrativo que los apoya. En documento que se presenta contiene los siguientes capítulos: El capitulo I presenta las generalidades del sector de productos cárnicos. El marco histórico, menciona los antecedentes del Sector Manufacturero en El Salvador, los antecedentes del Sector de Productos Cárnicos, en donde se presenta la clasificación de los embutidos y la cantidad de empresas que se dedican actualmente a su fabricación; además se presentan los antecedentes de la teoría de restricciones TOC. El marco teórico, menciona los diferentes tipos de planeación, programación y controles de producción que son utilizados de acuerdo al tipo de proceso productivo que se realiza. Haciendo un mayor énfasis en la teoría de restricciones por ser el objeto de estudio, centrándose de hecho en la terminología que se utiliza y en las definiciones de las restricciones físicas y de políticas, así como las herramientas para la resolución de cada una de las mismas con miras a la generación de mayores utilidades. El capitulo II se refiere a la situación actual de la industria de productos cárnicos en El Salvador, basada en la investigación de campo, mediante una encuesta apoyada por entrevistas que se realizaran a las empresas que pertenecen al sector, con el objetivo de establecer la situación actual del proceso de planificación, programación y control de la producción en dichas empresas. vi El capitulo III desarrolla el diagnóstico en base al análisis de la situación actual de la empresa prototipo, basada en una recolección de información en la cual se utilizó tanto el método de la observación directa como el de la entrevista, para la obtención de los datos recabados, que permitieron situarnos de forma general en el contexto histórico, organizacional y productivo de la empresa, logrando así la identificación de las restricciones ya sea de tipo políticas o físicas, que posee actualmente la empresa. El capitulo IV muestra la aplicación de la Teoría de Restricciones al sistema de planeación actual logrando identificar su restricción principal, así como la explotación de la restricción a través del desarrollo de un pronostico de ventas que servirá de base para elaborar el programa de producción, para luego subordinar y elevar la restricción del sistema utilizando la técnica Tambor-Amortiguador-Soga propuesta por TOC y finalmente la retroalimentación de la restricción. El capitulo V contiene el diseño del sistema para la Planeación, programación y control de la producción a través de dos procesos bien definidos en los cuales fluirá información como entrada del sistema, así como también se enmarcan tres técnicas que serán los procesos de conversión de entradas en salidas, para que el flujo de información del sistema funcione adecuadamente. EL capitulo VI presenta la guía para la implementación del sistema de planeación, programación y control de la producción para que la empresa que decida implementarlo pueda de una forma sencilla verificar los pasos a seguir para la implementación, además se presenta la Simulación del Sistema en la empresa prototipo a través de la aplicación de la técnica Stock-Producción-Ventas, calculo de Unidades Planificadas a Producir, calculo para el Requerimiento de Materiales y Mano de Obra así como los Calculo de Requerimiento de Maquinaria, finalizando con el calculo de Horas Adicionales y Horas Extras que se tendrían con la correcta implementación del sistema. vii El capitulo VII establece la proyección de los medidores de desempeño establecidos por la teoría de las restricciones como son el ROI, Truput y la Utilidad, en la cual se realizó una comparación entre los indicadores del 2006 y los esperados con la aplicación de la propuesta, luego se desarrolló la proyección de la Productividad de la empresa para verificar el crecimiento esperado a partir de la aplicación del sistema, la cual se comparó con la del 2006 a través del índice de productividad y se finaliza este capitulo con la Evaluación Económica de la implementación del proyecto a través de los indicadores financieros del Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno y Razón Beneficio Costo. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones de la propuesta, así como el apéndice que describen el sistema y los respectivos anexos que brindan mayor información sobre algunos tópicos desarrollados a lo largo del documento. 6 CAPITULO I GENERALIDADES 1.1 Planteamiento de la problemática: Toda empresa necesita conservar sus ventajas competitivas para mantenerse en el mercado, por lo que es necesario que utilicen sistemas que optimicen los procesos y contribuyan a la mejora continúa. El sector de productos cárnicos en El Salvador tiene un problema principal, el cual es que no cuentan con un adecuado sistema de planeación, programación y control de la producción, debido a que este proceso lo realizan apoyándose en la experiencia del encargado de la planeación. El problema que surge de una inadecuada planeación, programación y control de la producción se ve reflejado en incumplimientos en la entrega de los pedidos, subutilización de los recursos de la empresa y disminución de la productividad de la misma. 1.2 Alcances. • El trabajo se enfoca en el diseño del sistema de planeación, programación y control de producción para la industria de productos cárnicos. • En el diseño del sistema se aplicará la teoría de restricciones que es una herramienta de la Ingeniería Industrial para mejorar los sistemas en este caso el de planeación, programación y controlar la producción. 7 1.3 Delimitaciones. ▪ El estudio se realizará en el área Metropolitana de San salvador. ▪ El sistema de planeación, programación y control se realizará para la industria manufacturera salvadoreña en el sector alimenticio específicamente en productos cárnicos, tomando como base una empresa prototipo. ▪ La investigación de la situación actual se realizará en la mediana y gran empresa manufacturera salvadoreña del sector de productos cárnicos. ▪ El trabajo brindará las bases teóricas del diseño, pero la implementación en la empresa prototipo será responsabilidad directa de la empresa. ▪ Para el análisis y diseño del sistema se tomarán las cuatro líneas de productos cárnicos. 1.4 Importancia La utilización de un sistema para la planeación y programación de la producción, es una necesidad para cualquier empresa manufacturera que desee optimizar sus procesos y el uso de recursos; además cumplir con los tiempos de entrega y mantener la calidad. La importancia de la propuesta es que sustituya los métodos tradicionalmente manuales, manteniendo la eficiencia en los resultados esperados, lo cual va a contribuir al desarrollo de la empresa prototipo, si ésta decide implementarla. Al implementar correctamente la propuesta se optimizará el proceso de planeación, programación y control de la producción, así como el uso de los recursos, llevando 8 con esto a un aumento de la productividad de la empresa, permitiéndole mantener la calidad, medir los resultados y mejorar el sistema. A través de la aplicación de las técnicas de la ingeniería industrial se pueden optimizar los procesos y mejorar los sistemas, ya que el Ingeniero Industrial tiene las competencias para la integración y optimización de los sistemas complejos en los que intervienen todas las áreas de la empresa. Para el diseño del sistema se utilizará Teoría de Restricciones “TOC”, que es un tema de interés internacional, ya que en universidades1 como la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Navarra (España) y algunas universidades estadounidenses entre las cuales se pueden mencionar Colorado State University, East Carolina University, University of Maryland, Washington & Lee University, desarrollan la teoría de restricciones como una asignatura a nivel de quinto año, por lo que al desarrollar este tema de graduación el ingeniero Industrial nacional tendrá ventajas competitivas que le permitan ingresar a nuevos mercados laborales dentro y fuera del país. 1.5 Justificación Con este tipo de proyecto la industria de productos cárnicos, optimizará los métodos de planeación y programación de la producción así como el uso de sus recursos con esto aumentar la productividad y disminuir los tiempos de entrega de los productos. El trabajo permite que el ingeniero industrial se desarrolle como un ente optimizador que es capaz de realizar el diagnóstico de la empresa, buscando los puntos críticos donde aumentar la productividad, a través de la aplicación de la Teoría de Restricciones2, que establece que la única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización es identificar y eliminar sus restricciones, buscando siempre 1 Soluciones Tecnológicas para empresas CIMATIC 2 Eliyahu Goldratt, doctor en Física (1979) en su novela La Meta, desarrolla por primera vez la Teoría de las restricciones 9 aumentar el Throughput (Ganancia) lo cual contribuye a la meta de cualquier empresa que es “Ganar dinero”. La teoría de restricciones es un tema novedoso de interés internacional que le ofrece a las empresas lograr ventajas competitivas a través del análisis de sus restricciones, por ello la aplicación de la teoría de conllevará a realizar el diseño del sistema de planeación, programación y control que sea funcional, elaborado a partir del análisis de las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura , la disponibilidad de materias primas y a las restricciones de política como reglas, procedimientos y sistemas de evaluación. 1.6 Objetivos 1.6.1Objetivo General. Diseñar un sistema de planeación, programación y control de la producción orientado a incrementar el nivel de productividad de la empresa prototipo dedicada a la fabricación de embutidos, utilizando la teoría de las restricciones 1.6.2 Objetivos Específicos. • Conocer las generalidades de la industria de productos cárnicos. • Investigar los procesos de producción y planificación de la empresa prototipo, para determinar la situación actual del sistema. • Determinar los insumos necesarios para el sistema de la planeación, programación y control de la producción. • Realizar un diagnóstico al sistema para determinar los procesos críticos en la organización. 10 • Aplicar la teoría de las restricciones al sistema de planeación, programación y control de la producción de la empresa prototipo. • Diseñar controles de producción en los puntos críticos del proceso de producción. • Documentar las mejoras al sistema a través del diseño de los subprocesos para la planeación programación y control de la producción. • Proyectar los indicadores establecidos por TOC para el sistema propuesto. • Evaluar la implementación de la propuesto a través de los indicadores financieros, tasa interna de retorno, valor presente neto y razón beneficio costo. 1.7 Marco Histórico 1.7.1 Antecedentes del Sector Manufacturero en El Salvador. En el Salvador existen 19,539 empresas manufactureras de las cuales 6,4643 se dedican a la fabricación de productos alimenticios, bebidas y tabaco, el cual es el sector de interés para el desarrollo del proyecto. La industria manufacturera registra un crecimiento del 2.1% para el 20054 que es mayor al 0.7% que se registro en el año 2004. EL BCR tiene información reciente que sustenta esta estimación a través del Ministerio de Hacienda el cual reporta que las empresas del sector han registrado un aumento en sus ventas según IVA del 9% anual. 3 Obtenido de la Dirección General de Estadísticas y Censos DIGESTYC, De la encuesta económica anual 2002 industria, comercio y servicios. 4 Datos proporcionados por la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador 11 Las empresas manufactureras son importantes para el país por su aporte a la economía de $1,942.6 al Producto Interno Bruto (PIB), es decir un 24% para el año 20055 . El incremento de este tipo de empresas y mejoras en este sector hará que incremente la economía del país, por lo que se espera que el sector registre tasas de crecimiento del 7% en los próximos cinco años y aporte hasta el 30% del PIB del país. 1.7.2 Antecedentes del Sector de productos cárnicos. Las carnes procesadas generalmente se conocen bajo la denominación de embutidos de los cuales hay una gran variedad. El embutido es una pieza, generalmente de carne de cerdo o de res picada y condimentada con hierbas aromáticas que es introducida "embutida" en piel de tripas de cerdo o sintética comestible. La clasificación de los embutidos según el estado de la carne al incorporarse al producto es: • Embutidos crudos o ahumados: son aquellos elaborados con carnes y grasa crudos, sometidos a un ahumado o maduración. Por ejemplo: chorizos, longaniza, salchicha desayuno, chuletas y costillas. • Embutidos cocidos: son aquellos cuya pasta es incorporada cruda, sufriendo el tratamiento térmico (cocción) y ahumado opcional, luego de ser embutidos, Por ejemplo: mortadelas, salchichas, jamón y peperoni. En El Salvador se produce6 sobre todo el chorizo y la butifarra, el jamón, salami, peperoni, salchicha, mortadela, longaniza, tocino, chuleta y costilla, los cuales son cocidos o ahumados. 5 Datos obtenidos del Banco Central de Reserva de El Salvador, del informe de la situación económica de El Salvador en el IV trimestre 2005. http://es.wikipedia.org/wiki/Cerdo 12 Bajo condiciones de refrigeración, los crudos se mantienen buenos por aproximadamente 5 días mientras los cocinados y ahumados tienen una duración de vida de hasta 15 días. El Instituto Salvadoreño del Seguro Social registró oficialmente 32 empresas en 1988 y, 49 empresas, en 1992, eso indica que entre 1988 y 1992 la industria experimentó un crecimiento fuerte. Para el 2005 existen solamente 30 empresas dedicadas a la fabricación de embutidos7, las empresas embutidoras que pertenecen a la Asociación Salvadoreña de Industriales Cárnicos (ASICARNE) son: 1. Hernández Hermanos, S.A. de C.V, (Productos Alimenticios La Única) 2. Productos Deliciosos, S.A. de C.V. 3. Empacadora Bonamesa, S.A de C.V. 4. Embutidos Quecos, S.A. de C.V. 5. Procarsa, S.A. de C.V 6. Agroindustrias Alarcón, S.A. de C.V. 7. Industrias Bendek, S.A de C.V. (SI HAM) 8. Embutidos de El Salvador, S.A de C.V. (KREEF) 9. Productos Cárnicos SA de CV (VITA) 10. Productos Carnicol, S.A. de C.V, (Despensa de Don Juan) 11. Productos Carnicol Real, S.A. de C.V. 12. La Indiana, S.A. de C.V. 13. Calleja, S.A. de C.V, (Súper Selectos) La elaboración de embutidos a escala industrial es un fenómeno que surge del aumento de la cadena de los supermercados a partir de los años 70s, dado el hecho que todos ellos suelen tener sus propias fábricas embutidoras, lo cual impulsó a la industria, de esta forma los supermercados buscan la máxima utilización de los 6 Datos proporcionados por la Digestyc, del censo económico Tomo II: manufacturas diversas. 7 Datos obtenidos del Proyecto de Innovación para la Microempresa Conamype 13 desechos, la carne fresca va perdiendo su atractivo y el precio a medida avanzan los días y puede ser utilizada para fabricar embutidos. 1.7.3 Antecedentes de la Teoría de Restricciones La teoría de restricciones TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt.Eliyahu Goldratt, doctor en Física, se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Nació la idea de escribir "La Meta", novela de negocios que explica cómo se deben gestionar las Operaciones de una empresa. El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos). 14 TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa que se basa en las siguientes premisas: • La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. • Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. • Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; porque es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones es aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, las cuales son políticas erróneas. • La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización es identificar y eliminar sus restricciones. • La aplicación de la Teoría de las Restricciones aumenta la capacidad del sistema. La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cómo lograr más y disponer mejor de los recursos existentes y no cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo en la actualidad. La Teoría de las Restricciones contribuye a la empresa a través de: • El Proceso de Pensamiento: Que es el conjunto de herramientas que facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. • Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de la Investigación de Operaciones: Producción, Operaciones, Supply Chain, Gestión de Proyectos y Toma de Decisiones. 15 1.8 Marco Teórico 1.8.1 La planeación de la producción8 Los sistemas de planeación son aplicaciones o herramientas de gestión que permiten mejorar y potenciar los recursos de una organización, pueden ser de recursos humanos, nómina, tecnología, servicio al cliente, entre otros. La planeación de la producción es una actividad universal, y no es mas que hacer planes o elaborar un patrón o modelo completo de trabajo a realizar y suministra las bases sobre las cuales se realizaran las otras funciones directivas de producción; haciendo uso de distintas herramientas y retroalimentación de los planes trazados. Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación de la producción son: 1. Planificación estratégica o a largo plazo. 2. Planificación agregada o a medio plazo. 3. Programación maestra. 4. Programación de componentes. 5. Ejecución y control. Estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad. (Ver Anexo1: Esquema general de la planificación y control de la producción) 8 SCHROEDER, ROGER G.; Administración de Operaciones, editorial McGrawHill, México. http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml 16 1.8.2 Planeación Estratégica o a largo plazo9 Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía, debe especificar la manera en que la empresa empleará sus capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa, es decir que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los demás subsistemas de la compañía. La estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas que debe cumplir las cuales son: 1. Servir como marco de referencia para la planificación y control de la producción, de la cual es su punto de partida. 2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa. 18.3 Planeación Agregada o a mediano plazo10 La planeación agregada denominada también planeación combinada, se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo 9 SCHROEDER, ROGER G.; Administración de Operaciones, editorial McGrawHill, México. 10 SCHROEDER, ROGER G.; Administración de Operaciones, editorial McGrawHill, México. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/adopca/adopca.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml http://www.monografias.com/Links/Cursos/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml 17 de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global una medida general de producción, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan. Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos: 1. Variables de oferta, las cuales permiten modificar la capacidad de producción a través de la programación de horas extras, contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos de cooperación. 2. Variables de demanda, las cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios, promociones, etc. Así mismo, existen varias estrategias para la elaboración del plan agregado, las cuales han sido clasificadas en dos grupos, subdivididos así: Estrategias puras: • Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores eventuales) • Estrategia de persecución, adaptación a la demanda o de caza: (con o sin empleo de la subcontratación). Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras. Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones internas de la organización y a la vez mantenga el costo de utilización de los recursos lo más bajo posible. http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml 18 1.8.4 Programa Maestro de Producción (MPS)11 El programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS), es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos, un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. El horizonte de tiempo de un MPS, puede ser variable y depende del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales, para mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos: • Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones a los productos. • Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. • Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer cualquier modificación al MPS. Los insumos para la obtención del MPS son los siguientes elementos: el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los clientes, la capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y por último, otras fuentes de demanda. Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son: 11 CHASE, Richard B.; AQUILANO, Nicholas J.; Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones, editorial McGrawHill, México 1995. http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/ http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC 19 • Traducir los planes agregados en artículos finales específicos. • Evaluar alternativas de programación. • Generar requerimientos de materiales. • Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización. • Facilitar el procesamiento de la información. • Mantener las prioridades válidas. 1.8.5 Programación de la producción12 La programación debe distinguirse claramente de la planeación agregada. La planeación agregada busca determinar los recursos necesarios mientras que la programación asigna los recursos disponibles a través de la planeación agregada en la mejor forma para cumplir con los objetivos de operaciones. La planeación agregada se hace dentro de un marco conceptual de tiempo de aproximadamente un año, mientras que la programación se realiza dentro de un marco conceptual de algunos meses, semanas o incluso horas. La programación en términos sencillos es asignar la capacidad de recursos disponibles (equipo, mano de obra, espacio) a proyectos, actividades, tareas o clientes a lo largo del tiempo. Como la programación es una decisión de asignación, utiliza los recursos que las decisiones que se toman sobre las instalaciones y planeación agregada vuelven disponibles, por lo tanto, la programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones que se toman sobre la planeación de la capacidad, a través de un programa de actividades que es una lista de tiempos para realizar actividades, usar recursos o asignar instalaciones. El propósito de la programación es dividir el programa maestro de producción en actividades que correspondan a fases semanales, diarias o por hora. En otras palabras, especificar con términos precisos la carga de trabajo planificada para el 12 CHASE, Richard B.; AQUILANO, Nicholas J.; Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones, editorial McGrawHill, México 1995 http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml 20 sistema productivo a muy corto plazo. El control de la producción implica supervisar el avance de los pedidos de trabajo, y cuando es necesario, expedir los pedidos o ajustar la capacidad del sistema para asegurar que se cumpla el programa maestro. En la práctica la programación da como resultado un plan proyectado sobre el tiempo (o programa) de actividades. El programa indica lo que debe hacerse, cuando debe hacerse, quien lo debe hacer y con que equipo. No es posible considerar la programación de todos los tipos de operaciones como un solo tema. Para poder marcar las diferencias, la programación que puede clasificarse por el tipo de proceso: en línea, intermitente y en proyectos. Programación de los Procesos en Línea: En el caso de la programación de procesos en línea el problema de programación se resuelve, al menos paralelamente, mediante el diseño del proceso puesto que el producto fluye de manera uniforme de una estación de trabajo a la otra. En el caso en que se fabrica un solo producto en una instalación, no hay problema de programación puesto que el flujo de materiales queda completamente determinado por el diseño del proceso. Solo existe un problema de programación cuando se fabrican varios productos en una sola instalación, y por lo tanto estos compiten por el uso de recursos limitados. Cuando se fabrican varios productos diferentes en la misma línea, cada producto se hace en realidad en un lote y se requieren de un cambio en la línea para el siguiente producto. El cambio puede ser muy simple o lo suficientemente complejo como para requerir nuevas colocaciones y modificaciones grandes en las estaciones de trabajo. Programación de los procesos Intermitentes: El problema de la programación intermitente es muy distinto al de los procesos en línea. Primero que nada, cada unidad que fluya a través de un proceso intermitente casi siempre se mueve junto con muchos altos y arranques que no son uniformes. 21 Este flujo irregular se debe el diseño del proceso intermitente por grupo de maquinas o de instalaciones para tener centros de trabajo. Como resultado los proyectos o los clientes esperan en una línea conforme cada unidad se transfiere desde un centro de trabajo hasta el siguiente. El inventario de producto en proceso se acumula o también se presenta gente que espera en las líneas y por esto la programación se vuelva muy compleja y difícil. Puede pensarse en el problema de la programación intermitente como una red de colas. Se forma una cola de inventario de producto en proceso en cada centro de trabajo conforme los trabajos esperan para que las instalaciones estén disponibles. Estas colas se interconectan a través de una red de material o flujo de clientes. El problema de la programación de procesos intermitentes es como administrar estas colas. Las características de una operación intermitente es que los proyectos o los clientes pasan la mayor parte de su tiempo esperando en línea. El tiempo de espera varia, con la carga de trabajo del proceso. Si el proceso esta muy cargado, un proyecto puede pasar aproximadamente el 95% de su tiempo total de producción esperando en una cola, el desafió es desarrollar procedimientos de programación que permitan administrar con efectividad el flujo de trabajo, clientes y trabajo. Al diseñar un sistema de programación y control se debe tomar en cuenta el rendimiento eficiente de las siguientes funciones: 1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo (planificación a corto plazo de la capacidad) 2. Determinar la secuencia de realización del trabajo, es decir establecer prioridades de trabajo. 3. Iniciar las actividades del trabajo programado (despachar pedidos). 4. Control del área de trabajo o control de las actividades de producción, a través del control del avance de los pedidos en que se trabaja, y de expedir los pedidos retrasados o críticos. 5. Modificar el programa de actividades de acuerdo con los cambios en el estado de los pedidos. 22 1.8.6 Control de producción13 El control es una función gerencial inherente a la planeación, ya que mide y corrige el desempeño a fin de asegurarse que se cumplan los planes diseñados y así los objetivos de la empresa. El control no puede funcionar si no existen planes y objetivos, por ello a continuación se presentan algunas definiciones generalmente utilizadas para el control: • El control es asegurarse de que el comportamiento real este de acuerdo con los planes. • El control es la función que consiste en observar, inspeccionar y registrar la ejecución de un plan, de manera que puedan compararse continuamente los recursos obtenidos con los planes realizados y tomar las medidas necesarias para la realización de los objetivos. • Es la función administrativa que consiste en medir y corregir la realización de las actividades de los subordinados con el fin de asegurar que se logren los planes y objetivos de la empresa. De acuerdo a las definiciones anteriores y aplicándolas a un proceso de producción, se puede definir el control de la producción de la siguiente manera: El control de la producción consiste en observar, inspeccionar y registrar la ejecución de los planes de producción en cuanto a la utilización de los recursos programados para todo el proceso de fabricación, desde la requisición de materia prima hasta la entrega a Bodega del producto terminado. 13 CRUZ BONILLA, ESCOBAR MELGAR, HERRERA RUBIO, “Diseño de un sistema de planeación y control de la producción para la industria de bebidas no carbonatadas.” 23 Las fases del control de producción son las siguientes: 1. Orientación: Determina donde se va realizar la labor de control, fijar puntos y mecanismos de control. 2. Programación: Determina cuando se realizara el control y con que frecuencia. Fijar el tiempo de control. 3. Despacho: Determina las ordenes a ejecutar fijar el volumen a encontrar. 4. Cumplimiento o activación: Determina la ejecución del control en si observando el proceso productivo y realizando ajustes, en caso necesario, para el cumplimiento del programa. 5. Información o resultados: Determina resultados logrados, para futura planificación de producción. Debido a que cada empresa posee una manera particular de realizar sus actividades, se hace difícil determinar las actividades del control de la producción, pero las actividades sobre las cuales comúnmente se debe tener un mayor control de producción son: 1. En el recibo y registro de las ordenes de pedidos 2. En la estimación de costos de nuevos productos 3. En el registro de compras de materia prima y materiales 4. Sobre el mantenimiento de materia prima, producto en proceso y terminado 5. En la determinación de niveles de inventario 6. Sobre las necesidades de mano de obra y maquinaria para cumplir con los planes de producción 7. En la programación de la producción de la fabrica 8. Asignación de las tareas a hombres y maquinas 9. En la evaluación del rendimiento de la planta. 24 Para lo cual se utilizan algunas de las técnicas para el control de la producción de las cuales se pueden mencionar: 1. Reportes-Informes: Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de producción, informe de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan a la toma de decisiones y aun mayor conocimiento del estado de la empresa. 2. Análisis Estadístico: Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico. 3. La Gráfica de Gantt: Esta gráfica, muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. 1.8.7 Teoría de Restricciones14 La Teoría de Restricciones (TOC) también es llamada manufactura sincrónica o producción sincronizada, la premisa básica de TOC es que la salida del sistema esta determinada por sus restricciones. TOC se originó como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compañías en el corto y el largo plazo. 14 Artículo publicado por Héctor Debernardo, Doctor en Ingeniería Industrial (Universidad de Navarra, España), en Soluciones Tecnológicas para empresas CIMATIC 25 Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - soga) que es la técnica de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Términos que se utilizan en el desarrollo del TOC. “Truput” (T): es la velocidad a la que el sistema genera dinero y por lo tanto equivale a: las ventas netas (restando descuentos y comisiones) menos el costo de las materias primas 100% directas. La mano de obra no es 100% directa, salvo si se paga a los trabajadores por pieza producida. En este caso de que las utilidades sean el medidor de la meta hay que convertir los datos de actuales de ventas a “Truput” y monitorear el movimiento de esta variable, que no esta necesariamente conectada con el volumen de ventas. “Gasto de Operación” (GO): son todo el dinero que el sistema gasta para operar, incluyendo los sueldos, salarios, desperdicios, mantenimiento, etc. En esta etapa inicial no es necesario monitorear este numero en su totalidad, porque lo que 26 interesa es el aumento del mismo y por lo tanto solo se requiere llevar la cuenta adicionales que pudieran generarse por las acciones requeridas para la mejora. “Rentabilidad de la Inversión (ROI)”:es el Truput total menos los gastos de operación dividido todo esto entre el inventario. “Meta”: es el objetivo primordial del sistema que representa una organización, es decir por lo cual la empresa, entidad u organización fue creada. Es por esta razón que la meta es del sistema como conjunto y no deben existir metas individuales dentro del sistema. “Inventario”: es todo dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que tratara de vender; no incluye la mano de obra ni los costos indirectos. “Sistema”: es el conjunto de elementos que interactúan para la obtención de un fin común. “ Eslabones ”: son los elementos que conforman el sistema, ya sean estos de servicios o productos, los cuales deben de trabajar en conjunto y de manera tal que permitan el funcionamiento del sistema de forma optima en función de la naturaleza del mismo. “Recursos de capacidad restringida”: un recurso de capacidad restringida es aquel que si no se programa y maneja adecuadamente, puede hacer que el flujo del producto se desvié del flujo planeado. “Restricción”: es todo aquello que influye de manera negativa en la generación de Truput. Estas restricciones se pueden clasificar en: Restricciones Físicas y Restricciones de Políticas. 27 Producción: como mejorar con TOC La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el truput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa "OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el truput. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restricción: • Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. • Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son: Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independiente, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Truput). 28 Requerimientos de una gran cantidad de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de "efecto-causa-efecto". En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Truput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR) DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. • El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica. • El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a los puntos críticos con una cierta anticipación. 29 En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. • El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas. Enfoque Sistemático del TOC. a) Identificar las restricciones del sistema: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) Explotar las restricciones del sistema: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) Subordinar todo a la restricción anterior: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). d) Elevar las restricciones del sistema: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. e) Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. 30 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Tipos de restricción: Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta e generar dinero, todo sistema o empresa tiene restricciones. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción de Materiales: El Truput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Truput y fomentar la optimización local. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil. 31 Enfoque Para Sincronizar la Producción El propósito es el satisfacer las expectativas de Truput administrando eficientemente inventario y gastos operativos. El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR). La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del Programa Maestro de Producción (MPS). El MPS se inicia con la programación detallada de la producción en los Recursos con Capacidad Restringida CCR´s. Esta establece las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de producción definido por las CCR´s se denomina Drum (tambor). La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se daría a través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time buffer. La programación final de la producción se completa con la programación de los requerimientos de materiales y demás recursos que no son CCR´s. Esto se lleva a cabo a través de un procedimiento conocido como Rope. Las empresas de lucro tienen, ante todo, una función social que es: crear más y mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro sistema" (empresa, región, estado, país, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha función social las empresas necesitan generar valor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades. Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna relación con la generación de utilidades. Esta “Meta” normalmente se expresa como 32 Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el "REI" ya que considera el rendimiento por acción. Clasificación VAT de las empresas. Todas las empresas manufacturas pueden clasificarse en uno o una combinación de tres tipos designados como V, A y T, dependiendo de los productos y procesos. El cuadro 1 muestra los tres tipos. La razón para utilizar la clasificación VAT es obvio cuando se nota la apariencia real del flujo de productos a través del sistema. Esta clasificación planteada por TOC dice que en una planta “V” hay pocas materias primas y estas se trasforman a través de un proceso relativamente uniforme en un número mayor de productos finales, por ejemplo: textiles, panaderías, aceros, químicos, plásticos, papel. Una planta “A” es lo opuesto de la anterior, es decir que existen muchas materias primas, componentes y partes las cuales se convierten en pocos productos finales, por ejemplo: aeroespacio, aviones, automotores, bienes de capital. En una planta de tipo “T” el producto final se ensambla de muchas maneras con partes y componentes similares. Existen dos etapas en el proceso de producción: en la primera, las partes y los componentes se fabrican de una manera relativamente directa y, luego, se almacenan. En la segunda el ensamble se lleva a cabo combinando estas partes comunes de muchas maneras para crear el producto final, por ejemplo: productos de consumo, accesorios y válvulas. 33 Planta “V” Los problemas que se presentan en una planta “V” suelen ser por ejemplo, un pobre servicio al cliente, entregas tardías y altos inventarios de bienes terminados. La razón básica es generalmente un esfuerzo enorme por lograr altos niveles de utilización, lo cual fomenta unos grandes tamaños de lotes de proceso. Características: • Existen un gran número de artículos finales, comparado con el número de materias primas. • Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos. • Existe generalmente un número limitado de rutas. • Tiende a producir un gran número de partes en muy poco tiempo. Problemas percibidos: • Los inventarios de bienes terminados son demasiados grandes. • La entrega / servicio a los clientes es pobre. • Los gerentes de manufactura se quejan de que la demanda esta cambiando constantemente. • Los conflictos Inter departamentales son comunes. • El plazo de producción se vuelve impredecible. Niveles de inventario: Si existe un cuello de botella: • Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de botella. • Más allá del cuello de botella hay pequeñas filas debido a la capacidad excesiva. • La gerencia tiende a culpar de este inventario incorrecto a la demanda cambiante. 34 • La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario. • Inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan. Planta “A” Las áreas gerenciales de preocupación son: la baja utilización de los equipos, la gran cantidad de horas extras no planeadas, la escasez de partes y la falta de control sobre el proceso de producción. Características: • La característica de ensamblaje es dominante. • Las maquinas tienden a ser de propósitos generales en lugar de ser especializadas. • El tiempo ensamblaje tiende a ser largo. • Los recursos se comparten dentro y a través de las rutas. • El tiempo de proceso es típicamente inferior al plazo de producción. • Se presentan cuellos de botella erráticos. • Los gastos operativos, son un punto álgido, especialmente el tiempo extra. • Las personas perciben el problema como falta de partes. Causas de los problemas: Tamaños de lotes demasiado grandes y liberación demasiada temprana de material que causa: • Cuellos de botella móviles. • Pocas utilizaciones. • Uso frecuente de tiempo extra. • Apresuramientos frecuentes para acelerar las partes faltantes. 35 Planta “T” El ensamble de productos finales en una planta “T” es un problema de combinatorias: Los clientes hacen pedidos de diferentes colores, tamaños o características, creando muchas posibilidades. El plazo en lo que tiene que ver con el cliente es la altura horizontal T. Es decir que un pedido de un cliente se ensambla a partir de los componentes y partes estándar que se encuentran almacenadas. Características: • Dos flujos y procesos distintos: Fabricación y Ensamblaje. • El comportamiento de las fechas de vencimiento es muy pobre; hay una división entre muy temprano y muy tarde. • El tiempo extra y el apresuramiento en la fabricación son frecuentes. • Un altísimo grado de comunidad de partes es dominante. • La fabricación se hace en grandes lotes. Causas de los problemas: • Se intenta el mejoramiento de las fechas de vencimiento, confiando en el inventario tanto de bienes terminados como semiterminados y el volumen y la variedad. • El esfuerzo por lograr eficiencia y dólares despachados socava la actividad de fabricación, de compras y de fabricar para proyectar. • El esfuerzo por lograr eficiencia y dólares despachados produce una mala distribución intencional de las partes y desmantelamiento en las áreas ensamblaje y sub ensamblaje. 36 Productos Finales Insumos PLANTA “V” Productos Finales Insumos PLANTA “A” Productos Finales PLANTA “T” Insumos Gráficamente se muestran a continuación: Figura1: Clasificación VAT de las empresas 1.8.9 Teoría del Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta analítica de múltiple aplicación que puede ser usada por todos los departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: un nuevo producto, un nuevo producto- mercado, una línea de productos, unidad estratégica de negocios, división y empresa. El significado de las siglas FODA es por sus siglas: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, el cual se define como el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas son elementos internos de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas estas son presentadas por el contexto en que se desenvuelve la empresa y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite. 37 Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán servir de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo, que deberá tomar la empresa para ser más competitiva. Al aplicar esta herramienta analítica en la organización se podrá detectar lo siguiente: 1. Las Fortalezas de la empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posición mas consistente que la competencia. 2. Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la perdida de una ventaja competitiva. 3. Las Debilidades de la empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una desfavorable respecto de sus competidores. 4. Las Amenazas en el entorno: son variables que ponen a prueba la supervivencia de la empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Cuando se realiza el análisis de las fortalezas y Debilidades se deben contemplar los siguientes ocho aspectos: 1. Recurso Humano 2. Recurso físicos 3. Recursos financieros 4. Recursos técnicos y tecnológicos 5. Activos fijos 6. Activos no tangibles 7. Análisis de Actividades 8. Recursos gerenciales 38 Además es necesario poder responder a las interrogantes que surgen en este análisis las cuales regularmente se plantean de la siguiente forma: ¿Cuáles son aquellos aspectos donde se cree que los competidores superen ala empresa?, ¿Qué aspectos me diferencian de la competencia, ¿En cuales esta igualados? Cuando se realiza el análisis de las oportunidades y amenazas, se consideran las oportunidades organizacionales que se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Para lo cual se debe considerar: 1. El análisis del entorno: Estructura de la industria (Proveedor, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). 2. Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. 3. El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. El análisis FODA es desarrollado a través de una matriz de variables la cual se presenta a continuación: VARIABLES POSITIVAS NEGATIVAS Internas Fortalezas Debilidades Externas Oportunidades Amenazas Figura2: Matriz del Análisis FODA 39 El análisis FODA es necesario para generar el desglose de estrategias a través de la siguiente Matriz FODA: FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES Estrategias maxi-maxi Estrategias mini-maxi AMENAZAS Estrategias maxi-mini Estrategias mini-mini Figura3: Matriz de estrategias del análisis FODA 1.8.10 Teoría Análisis de riesgos y puntos críticos de control HACCP HACCP: de su sigla en ingles "Hazard Analysis and Critical Control Points". En español significa Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control. El sistema HACCP enfatiza el control del proceso, concentra el control en los puntos críticos para la inocuidad del producto, valoriza la comunicación entre la industria y la inspección. Se trata de un sistema Preventivo y no reactivo. Una herramienta utilizada para proteger los alimentos de peligros biológicos, químicos e físicos. Los 7 Principios del HACCP 1. Efectuar un análisis de peligros e identificar las respectivas medidas preventivas. 2. Identificar los Puntos Críticos de Control (PCC). Establecer límites críticos para las medidas preventivas asociadas con cada PCC 3. Controlar (monitorear) cada PCC. 40 4. Establecer acciones correctivas para el caso de desviación de los límites críticos. 5. Establecer procedimientos de verificación. 6. Establecer un sistema para registro de todos los controles. El sistema se puede aplicar en: Agricultura básica, Preparo y procesamiento industrial, Distribución y comercialización, Servicios de alimentación colectiva (restaurantes), Elaboración de alimentos artesanales, Utilización por el consumidor El HACCP asegura que todos los riesgos estén bajo control. La comunicación y el compromiso son las llaves para que la implementación del programa sea sólida. Su administración involucra la formación de un equipo que establezca políticas, reglas y normas. Es importante que el programa se vea como una sola unidad que incluya lo que pasa en un alimento durante su cadena de producción, transporte, distribución y consumo. El siguiente paso es el diseño de flujos de producción para identificar los peligros, riesgos, identificar controles, establecer normas, requerimientos de monitoreos y acciones correctivas para cada control. La documentación y verificación del sistema deben tener un lugar importante, ya que el sistema está basado en la prevención y focalización de nuestros esfuerzos y tareas durante la operación minimizando los costos y desperdicios. Es difícil evaluar el valor que el sistema HACCP tiene, debido a que es de naturaleza preventiva. El sistema reduce costos porque sus recursos se concentran en áreas críticas. Los análisis y ensayos que se le hacen al producto final pueden tener cierta dificultad, porque los controles que se han efectuado hacen que casi no haya producto rechazado. 41 empleados Insumos de Total neto Resultado dadProductivi = empleados Insumos ...B de Produccion A de Producción dadProductivi ndeproducción+++ = También, es importante el incremento de utilidades, debido a que hay menos reclamos, disminuye la responsabilidad por los que se efectúen de forma legal, se incrementa la confianza del consumidor y aumenta la participación en el mercado. La seguridad alimenticia no es negociable, sino que es implícita en el alimento que se produce; Por lo que no se deben de escatimar esfuerzos, para que sea una práctica sostenible en la empresa de procesamiento de alimentos. 1.8.11 La productividad La productividad se define como la relación entre insumos y productos, que de acuerdo a la Organización de Corporaciones Económicas Europeas (OEEC) las empresas miden su productividad a través de las siguientes fórmulas: Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa, es decir que mide la productividad parcial. La fórmula se convierte entonces en: http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml 42 Pagados Salarios empresa la de netas Ventas dadProductivi = dadProductivi deEstandar Observada dadProductivi *100P = Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos. Índice de productividad (P): es utilizado para medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea como punto de comparación: Donde: La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior se observa que existen diferentes medidas de productividad, para evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más importante es definir la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en las empresas, para realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml 43 1.8.12 Pronósticos. Pronosticar es el arte de especificar información significativa acerca del futuro, se usa el término de pronosticar para hacer referencia a un método específico, en lugar de tratar de adivinar eventos futuros. Los pronósticos suelen clasificarse conforme a periodos y a su utilización. En general, los pronósticos a corto plazo, hasta de un año, sirven de parámetro para las operaciones en curso. Los pronósticos a mediano plazo, que abarcan entre uno y tres años, y los pronósticos a largo plazo, más de cinco años, sirven de apoyo para las decisiones acerca de la ubicación y la capacidad de la planta. Tipos de Pronósticos. Pronóstico Cualitativo. Los métodos cualitativos se usan con frecuencia en la industria. Este método incluye la realización de encuestas a clientes potenciales y el análisis estadístico de la información así como el preguntar la opinión de uno o muchos expertos. Algunas veces, la opinión de los expertos se utiliza por que es bastante cercana, rápida y fácil de obtener y es particularmente sensible a las tendencias del mercado. Pronósticos Causales Con Regresión. Los modelos de regresión son muy útiles para pronósticos cuando existe una fuerte relación entre la variable dependiente y la variable independiente, entendiéndose como variable dependiente aquel producto que se ve relacionado causalmente con otro llamado independiente, si no existe un lapso entre estas variables, es decir, si ocurre en el mismo periodo, no se pueden pronosticar valores futuros de la variable dependiente. Si las relaciones causales no existen, la regresión no es el mejor método de pronósticos. 44 Pronósticos de Series de Tiempo. Los modelos de pronóstico de series de tiempo tratan de pronosticar el futuro con base a datos pasados, los promedios móviles y el suavizamiento exponencial son los mejores y más fáciles de usar para pronósticos a corto plazo: requieren pocos datos y los resultados son de nivel medio. Los modelos a largo plazo son más complejos, requieren más datos de entrada y ofrecen mayor precisión. Desde ya, los términos corto, medio y largo son relativos, dependiendo del contexto en que se apliquen. En los pronósticos empresariales, el corto plazo por lo general se refiere a menos de tres meses; el medio, de tres meses a dos años; y el largo, a más de dos años. En términos generales, los modelos a corto plazo se ajustan para cambios a corto plazo. 1.9 Metodología de estudio. La metodología que se utilizará para desarrollar el trabajo es recopilar y clasificar la información, luego realizar el respectivo análisis apoyándose de las técnicas de ingeniería, para luego proponer y diseñar las soluciones. 1.9.1 Recopilación de información: Investigación de Campo ➢ Visitas técnicas ➢ Entrevistas ➢ Datos estadísticos ➢ Encuestas ➢ Observaciones directas Investigación bibliográfica Se desarrollará a través de: libros, revistas o algún otro medio escrito que nos brinde información referente al tema. Consulta en Internet. 45 Visitas a sitios Web que ayuden a tomar los criterios en cuanto a los fundamentos conceptuales del trabajo. 1.9.2 Técnicas de ingeniería a utilizar. Para el análisis de los diferentes procedimientos que conlleva la industria manufacturera dedicada a la elaboración de productos cárnicos, se apoyará en las técnicas como: 1. Estudio de métodos 2. Medición del trabajo 3. Clear Channel 4. PERT/CPM 5. Técnica Stock- Producción – Ventas (S-P-V) 6. Análisis de Causa y Efecto 7. Tambor- amortiguador-soga 8. Análisis estadístico 9. Costo Anual y Valor Presente. 1.10 Investigación Preliminar 1.10.1 Generalidades de la Empresa Prototipo Este estudio se desarrollara en una empresa prototipo dedicada a la elaboración de productos cárnicos, la cual abre sus puertas para desarrollar el trabajo. La empresa prototipo es la Fabrica Dany la cual pertenece al Grupo Callejas S.A. dueños de la cadena de supermercados “Súper Selectos”, a pesar de ello mantiene una gerencia independiente, la fabrica inicio sus operaciones en el año 1996 fabricando cinco productos, actualmente la empresa se encuentra ubicada en calle antigua a Tonacatepeque y Plan del Pino, contiguo a Mega Selectos de Soyapango y ofrece un total de cuarenta tipos de productos. 46 La naturaleza de la fabrica es de producción y distribución de productos cárnicos y vegetales, la fabrica también realiza funciones secundarias como son: Compras de materias primas, Gestión de Precios, manejo de oferta de producto terminado, Mantenimiento de la Planta, Manejo de Inventario, Logística interna, Higiene y el proceso financiero, apoyados siempre por Callejas SA. de CV. La empresa cuenta con 95 empleados distribuidos en las diferentes áreas, por lo que podemos clasificar15 la fabrica como una gran empresa. 1.10.2 Descripción de las áreas de la empresa prototipo. La fábrica cuenta con dos Áreas de Producción: Área de Cárnicos, las cuales tienen las siguientes líneas de productos. • Embutidos • Cortes Frescos • Carnes Marinadas Área de Procesamiento de Vegetales, la cual tienen las siguientes líneas de productos: • Ensaladas • Escabeche • Encurtidos Los embutidos que fabrican son: • Jamones: de pavo, familiar, piña, fino, pastel, virginia entre otros. • Mortadelas: de pollo, popular, familiar, con queso, con tocino, jamonada, con vegetales y otros. 15 Clasificación según FENAPES y DIGESTYC, presentada en la figura 4. 47 • Salchichas: de pollo, familiar, pavo, especial, española, con queso, chévere, alemana, roja, y otros. • Chorizo: argentino, campo, mexicano, chorizo desayuno, parrrillero y español. • Salami y peperoni De las cuales el estudio solamente contempla las 4 líneas de embutidos debido a que son las mas demandadas por el mercado, según el detalle de pedido descrito en el apartado 3.4.1 las cuales son: jamones, salchichas, mortadelas y chorizos (Ver en Anexo 2: Fotografías de productos cárnicos). 10.3 Clientes y niveles de producción de la empresa prototipo. La empresa únicamente comercializa sus productos en las setenta salas de venta de Súper Selectos y supermercados DE TODO, esto se debe a que son marcas exclusivas del Grupo Callejas, se trabaja en base a los pedidos que realizan las salas de ventas aproximadamente dos veces por semana y a las ofertas de la semana. Los niveles de producción se mantiene casi constante y los mayores niveles de producción de los productos se da en Julio por la temporada de vacaciones, en octubre y la mayor demanda en diciembre debido a la temporada navideña (Ver Anexo 3: Niveles de producción en el 2005). La empresa prototipo cuenta con un sistema integrado de gestión de empresas SIGES que es utilizado es todo Callejas SA. de CV, en el cual hay un modulo para producción que les permite llevar el registro de los pedidos, niveles de inventario, y realizar las ordenes de producción, para las cuales se debe de introducir el dato de la programación de unidades a producir para que el sistema brinde las necesidades de materias primas y costos, a pesar de que el sistema esta diseñado para desarrollar este programa la fabrica por cuestiones económicas no lo tienen activado, y para 48 obtener este dato de programación la fabrica lo hace de forma empírica basándose en la experiencia de muchos años de trabajo del personal a cargo de este proceso, el cual hace una aproximación entre los pedidos que les registra el sistema informático y de la cantidad de producto que tienen en inventario. 1.11 Resultados Esperados. • La realización de un diagnóstico y análisis del sistema de planeación, programación y control de la producción para el sector de productos cárnicos, tomando como base una empresa prototipo, que permita conocer los principales puntos críticos donde se pueda aplicar la teoría de restricciones. • Que el sistema de planeación, programación y control de la producción sea una herramienta de apoyo para el sistema informático con el que actualmente cuenta la empresa prototipo, para que cuando la empresa prototipo decida implementarlo le permita lograr una mayor productividad. • La propuesta presente los procesos y subprocesos que se utilizan para planear, programar y controlar la producción, utilizando la teoría de restricciones. • Beneficiar tanto a la empresa prototipo como a la Universidad Don Bosco, proporcionando un sistema documentado que pueda servir de consulta tanto para la empresa prototipo como también alumnos de ingeniería industrial para el desarrollo de futuros trabajos de graduación. 49 CAPITULO II SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN EL SALVADOR. 2.1 Generalidades de la Industria Manufacturera orientada a productos cárnicos. Para describir el sector de productos cárnicos, se empezará por la clasificación internacional uniforme CIUU: El sector de productos cárnicos esta clasificado según el CIIU de la siguiente forma: PRODUCTOS ALIMENTICIOS, BEBIDAS Y TABACO Gran División 311 Fabricación de productos alimenticios, excepto bebidas División 312 Elaboración de productos alimenticios diversos ( CIIU del 312100 al 312204) ) Figura 4: Clasificación CIIU del sector en análisis El tamaño de la empresa a nivel nacional se puede clasificar según el número de empleados, el cual es el registro más fácil de obtener en la Digestic para clasificar cualquier tipo de empresa de la siguiente forma: INSTITUCIÓN CLASIFICACIÓN SEGÚN EL NUMERO DE EMPLEADOS Pequeña Mediana Grande DIGESTIC 4 – 49 50 – MAS ------- FIGAPE 6 – 20 21 – 50 51 – MAS FENAPES 3 – 19 20 – 49 50 – MAS CONACYT 11 – 49 50 – 100 100 – MAS Figura 5: Clasificación de las empresas según número de empleados 50 El sector de productos cárnicos cuenta con 12 empresas que pertenecen al Área Metropolitana de San Salvador y que están clasificadas como grandes y mediana (Clasificadas según el número de empleados por CONACYT, ver figura 4) empresa las cuales son: No Nombre Comercial Razón Social 1 SI-HAM Industrias Bendek, S.A. de C.V. 2 KREEF Embutidos de El Salvador, S.A. de C.V. 3 Productos Cárnicos, SA de CV Productos Cárnicos, S.A. de C.V. 4 Productos embutidos Queco's , SA de CV Productos Embutidos Queco's , S.A. de C.V. 5 La India Alejandro José Mayer Reyes 6 Kasama SA de CV Kasama ,S.A de C.V 7 Productos Cárnicos Real, SA de CV Productos Cárnicos Real, S.A de C.V 8 Jamones de El Salvador, SA. de CV. Jamones De El Salvador, S.A. De C.V. 9 Productos de Carne Deliciosos, SA de CV Productos de Carne Deliciosos, SA de CV 10 Productos Alimenticios La Única Hernández Hermanos SA de CV 11 Procarsa SA de CV. Productos Cárnicos de El Salvador SA. de CV. 12 Callejas SA de CV Callejas SA de CV Figura 6: Empresas del sector de productos cárnicos del Área Metropolitana de San Salvador registradas en la DIGESTIC. La información General de cada una de las empresas del sector se presenta en anexos. (Ver Anexo 4: Información general de las empresas del sector de productos cárnicos del área Metropolitana de San Salvador). 51 2.2 Productos del Sector de Productos Cárnicos Los productos del sector de productos cárnicos se clasifican en 8 líneas las cuales se describen a continuación: Carnes Frescas: en esta se encuentran todos los cortes de carnes frescas en sus diversas presentaciones como son en molida cortada en filetes o trocitos, pastas de carne, morcilla. Jamones: En esta línea se encuentran el jamón de pavo, jamón familiar, jamón piña, jamón grueso, jamón fino, jamón pastel, jamón virginia, jamón serrano, entre otros. Mortadelas: en esta línea se encuentra la mortadela de pollo, mortadela popular, mortadela familiar, mortadela con queso, mortadela con tocino, mortadela ajamonada, mortadela con vegetales y otros. Salchichas: En esta línea esta la salchicha de pollo, salchicha familiar, salchicha de pavo, salchicha especial, salchicha española, salchicha con queso, salchicha chévere, salchicha alemana, salchicha roja, salchichones y otros. Salamis: En esta línea están el salami con chile, salami ahumado, salami con hierbas, el peperoni entre otras. Productos ahumados: entre estos están el tocino ahumado, costilla ahumada, chuleta ahumada entre otros. Chorizos: Esta línea es de productos crudos como el chorizo argentino, chorizo de campo, chorizo mexicano, chorizo desayuno, chorizo parrrillero y chorizo español. 52 Carnes Marinadas: esta línea esta compuesta de carnes crudas preparadas con especias y salsas, entre las cuales esta el churrasco argentino, churrasco barrillero, churrasco mantequilla, churrasco agridulce, y churrasco en salsa de barbacoa. 2.3 Materias primas utilizadas por el sector de productos cárnicos. Las materias primas utilizadas para fabricar las cuatro líneas de productos cárnicos dependen del tipo de producto que se este fabricando pero generalmente las más utilizadas son: Carnes y grasas: de res, de cerdo, de pollo, de pavo. Aditivos: como son todas las especias como son los condimentos, colorantes, sodio, proteína concentrada, humo liquido, vinagre, agua hielo, harinas, soya, pimienta, nuez moscada, orégano, sal entre otras. Preservantes, antioxidantes y el nitrito de sodio. Las materias primas utilizadas por el sector de productos cárnicos16 son locales e importadas de los países como Canadá, Estados Unidos, Honduras, Panamá, Nicaragua, Costa Rica, México, España 2.4 Situación actual de los Procesos Productivos Los procesos productivos de las empresas del sector son semiautomáticos17, debido a que algunas partes del proceso son manuales como son la alimentación de las maquinas, el transporte y otras. 16 Según datos obtenidos en la investigación de campo descrita en el apartado 2.6 de este trabajo 17 Según datos obtenidos en la investigación de campo descrita en el apartado 2.6 de este trabajo 53 2.4.1 Descripción del proceso general de producción de embutidos: El proceso de producción de realiza en dos etapas en paralelo: 1. Formulación de materias primas secas 2. El proceso de producción de las materias primas cárnicas, (Ver en Anexo 5: Fotografías del proceso de producción) La primera etapa que se da en el área de formulación que consiste en: Pesado por Batch: Antes de describir esta operación es necesario definir el Batch que es la unidad de medida de 100 lbs que utiliza la empresa prototipo, en esta operación se pesan los batch con los diferentes insumos en la báscula, el peso se registra en el formulario para control de aumentos y disminuciones de inventarios. Averías, faltantes y sobrantes (Consumo de carnes y consumo de materias primas). Preparación: Entrega los lotes de formula pesados que serán utilizados en los diferentes Batch a producir por los Auxiliares de Producción para preparar los batch que se producirán. La segunda etapa que es en la que se lleva a cabo todo el proceso de producción de materias primas cárnicas y a la cual se une la etapa uno, la cual se lleva a cabo a través de las siguientes operaciones: Control de Calidad: El control de calidad se realiza con la esterilización y limpieza de las carnes, así como un check list para verificar peso, consistencia y porcentaje de grasa que presenta la carne; además mensualmente se envían muestras a un laboratorio subcontratado para realizar pruebas organolépticas. 54 Corte: Se preparan los diferentes tipos de corte de carne para las salas de ventas y cortes para producción. Estos se colocan en depósitos para ser transportados denominados buggis18. (Ver en Anexo 6: Fotografía de los buggis). Pesado de Cortes: Una vez finalizado el corte, se procede al pesado de los mismos, estos se pesan en básculas, y luego se registra el peso en el formulario (cuadro de deshuese) para control de aumentos y disminuciones de inventario, en esta operación se realiza además el remarque de productos. Moler Carne: Triturar la carne de cada uno de los batch pesados. Cortar / mezclar Carne: Colocar los batch en la maquina cutter (cortadora de carne) para que se trasforme en una sola masa, luego se agregan los aditivos, que se traen de formulación, mezclando primero las sales y luego los condimentos según el producto que se esta preparando. Emulsificadora: Una vez que se ha generado toda la mezcla es vaciada en la emulsificadora de pasta, para hacer mas fina las pastas (solo pasaran salchichas y mortadelas ya que los demás productos no necesitan la pasta fina). Embutidora 1: Si los productos que se están elaborando son: mortadela, jamones, chorizos, salami y peperoni, deben pasar por la máquina embutidora 1. Embutidora 2: Si el producto es: salchicha, debe pasar a la maquina embutidora 2. Empacado: Empacar los productos en sus respectivas presentaciones. Si el producto que se esta empacando es Chorizo, llevarlo a bodega de producto terminado. 18 Buggis son los recipientes de acero inoxidable con rodos que son utilizados para el transporte de la materia prima dentro de la planta. 55 Cocción: Es la operación en la cual los productos: mortadela, salchicha, jamones y productos ahumados, pasan al proceso de cocción para llegar a tener consistencia más sólida. Preenfriamiento: Los productos son dejados en reposo para su posterior ingreso a la bodega de producto terminado. Bodega de Producto Terminado: Se ingresan los productos a la bodega de producto terminado. Se registra en el Reporte de Producción a granel y paquetes, la cantidad de producto que esta ingresando a la bodega. También se etiqueta y se almacena. Una vez finalizado todo el proceso, los encargados de la elaboración de los reportes: • Cuadre de deshuese (Supervisor de Carnicería). • Consumo de Carnes y materia prima (Supervisor de Carnicería). • Reporte de Producción a granel y paquetes (Supervisor Bodega de Producto Terminado). Entregan al jefe de producción cada uno de los reportes, este los revisa, firma de revisado y los entrega al Asistente Administrativo. Procesa los reportes en el sistema de inventarios generando así el reporte de ajustes por cada uno de los reportes entregados por los responsables de los mismos. Entrega información a Subgerente. Verifica la información, si encuentra anomalías regresa los reportes al Asistente Administrativo, caso contrario, los firma de preautorizado y entrega a Auditoria. Revisa nuevamente, si encuentra anomalías los regresa al Subgerente, caso contrario, autoriza los reportes y los entrega a Asistente Administrativo, el cual se encarga de archivarlos. 56 2.4.2 Diagramas de procesos Existen 35 tipos de productos embutidos que son fabricados por la empresa prototipo los cuales se han agrupado en líneas de productos dado que su proceso es similar y lo que hace la diferencia es básicamente la formula. Para el estudio se han considerado la línea de jamones (la cual tiene 11 variedades de productos), línea de chorizos (la cual tiene 6 variedades de productos), línea de salchichas (la cual tiene 11 variedades de productos) y línea de mortadelas (la cual tiene 7 variedades de productos) para los cuales se muestran los diagramas de proceso a continuación: 57 CARTA DE FLUJO DE PROCESO PARA ELABORACION LINEA DE JAMONES (11 VARIEDADES) Pieza componente: Empresa: Departamento: Analistas: Sandra Torres, Yanira Cano Diagrama: Actual X Propuesto __ Diagrama #: ____ Fecha: _____________ Hoja: / Objeto del diagrama: X Material __ Equipo__ Operario RESUMEN Cant. Dist. Total Tiempo Total Operación Inspección Almacenamiento Demora Transporte EVENTO SIMBOLO DE EVENTO Tmp. Dist. Recomendacion de metodo 1 1 N. 1 2 3 4 5 8 7 6 1/1 Abril/2007 9 14 13 12 11 10 15 Carnes Fabrica Prototipo Producción Extraer materia prima de cuarto frio Llevar a corte Cortar la carne Pesar la carne Moler la carne Llevar a tómbolas Mezclar en tómbolas Llevar a embutidora 1 Llevar a hornos Cocer en horno Almacenar Embutir la pasta Colocar en moldes Enfriar moldes Llevar a bodega de producto terminado Empacar según necesidad 19 18 17 16 Actividades Pesar el producto terminado 2.30 0.30 3 mt 0.77 2.13 0.77 2.23 180 2.23 2.5 2.5 1.0 180 20 2.45 0.30 3.92 30 mt 30 mt 3 mt 5 mt 1 5 9 2 0 71 mt 372.89 2.30 20 0 8.21 58 CARTA DE FLUJO DE PROCESO PARA ELABORACION LINEA DE MORTADELA (7 VARIEDADES) Pieza componente: Empresa: Departamento: Analistas: Sandra Torres, Yanira Cano Diagrama: Actual X Propuesto __ Diagrama #: ____ Fecha: _____________ Hoja: / Objeto del diagrama: X Material __ Equipo__ Operario RESUMEN Cant. Dist. Total Tiempo Total Operación Inspección Almacenamiento Demora Transporte EVENTO SIMBOLO DE EVENTO Tmp. Dist. Recomendacion de metodo 1 1 N. 1 2 3 4 5 8 7 6 1/1 Abril/2007 9 14 13 12 11 10 15 Carnes Fabrica Prototipo Producción Extraer materia prima de cuarto frio Llevar a corte Cortar la carne Pesar la carne Moler la carne Mezclar en cutter Emulsificar Llevar a embutidora 1 Colocar en barrilleros Cocer en horno Almacenar Embutir la pasta Llevar al horno en javas Enfriar moldes Llevar a bodega de producto terminado Empacar según necesidad 19 18 17 16 Actividades Pesar el producto terminado 2.30 0.30 3 mt 0.77 2.13 0.77 2.51 0.30 0.30 2.05 0.30 1.20 30 15 2.45 0.30 3.92 3 mt 5 mt 1 4 10 2 0 14 mt 43.95 2.30 15 0 3.35 3 mt 59 CARTA DE FLUJO DE PROCESO PARA ELABORACION LINEA DE SALCHICHA (11 VARIEDADES) Pieza componente: Empresa: Departamento: Analistas: Sandra Torres, Yanira Cano Diagrama: Actual X Propuesto __ Diagrama #: ____ Fecha: _____________ Hoja: / Objeto del diagrama: X Material __ Equipo__ Operario RESUMEN Cant. Dist. Total Tiempo Total Operación Inspección A