UNIVERSIDAD DON BOSCO VICERRECTORÍA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO TRABAJO DE GRADUACIÓN DISEÑO DE UN MANUAL PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO MEDIANTE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y ESTADISTICAS EN EL PROCESO DE PRODUCCION DE CORPORACION BONIMA S.A. DE C.V. PARA OPTAR AL GRADO DE: MAESTRO EN GSTION DE LA CALIDAD ASESOR: MSC & MBA OSCAR DAVID GUZMAN JULIÁN PRESENTADO POR: ANGEL VALLADARES ABARCA EDGARDO ENRIQUE PANIAGUA HERNANDEZ HEBER ABISAI PORTILLO LEMUS Antiguo Cuscatlán, La libertad, El salvador, Centroamérica. Septiembre de 2015 2 CONTENIDO 1. RESUMEN ......................................................................................................... 4 2. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 5 2.1. PROBLEMA ........................................................................................................... 5 2.2. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 5 2.3. PROPÓSITO ........................................................................................................... 5 3. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ....................................................................... 5 3.1. UBICACIÓN ........................................................................................................... 5 3.2. SOBRE LA COMPAÑÍA .............................................................................................. 6 3.3. MK EN LA ACTUALIDAD ........................................................................................... 7 3.4. PROCESOS DE CORPORACIÓN BONIMA ....................................................................... 8 4. MARCO TEORICO ............................................................................................ 13 4.1. REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................................................... 13 4.1.1. Las Siete Herramientas de control de calidad ............................................ 13 4.1.2. Las siete herramientas de gestión y planificación1 .................................... 13 4.1.3. Otras herramientas de calidad ................................................................... 14 4.1.4. El ciclo Deming ............................................................................................ 15 5. DIAGNÓSTICO ................................................................................................. 19 5.1. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 19 5.2. SELECCIÓN DE LA MUESTRA .................................................................................... 20 5.3. DISEÑO DEL CUESTIONARIO PARA LA TOMA DE DATOS .................................................. 21 5.3.1. Método 6M ................................................................................................. 21 5.3.2. Cuestionario para la toma de datos ........................................................... 23 3 5.3.3. Diagnóstico (Cuadros Acumulados Jefes). .................................................. 26 5.3.4. Diagnóstico (Cuadros Acumulados Operativos). ........................................ 28 5.3.5. Diagnóstico (Cuadros Acumulados Totales Jefes + Operativos). ................ 30 5.3.6. Recolección de datos y cuantificación de las variables en estudio (del proceso) .................................................................................................................. 32 5.4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................................... 33 5.4.1. Conclusiones del diagnóstico ...................................................................... 34 5.4.2. Definición de variables críticas ................................................................... 34 6. MANUAL DE MEJORAMIENTO CONTINUO ....................................................... 35 6.1. HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO .................................................... 5 6.1.1. Lluvia de ideas .............................................................................................. 5 6.1.2. Técnica de los 5 ¿Por qué? .......................................................................... 13 6.1.3. Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa) ............................... 16 6.1.4. Diagrama de Pareto ................................................................................... 20 6.1.5. Histograma ................................................................................................. 30 6.1.6. Gráficas de Control ..................................................................................... 39 6.1.7. Índices de Capacidad .................................................................................. 56 6.2. GUÍA DE APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD .................................................. 61 7. CONCLUSIONES ............................................................................................. 103 8. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 105 9. FUENTES DE REFERENCIA .............................................................................. 106 10. ANEXOS ........................................................................................................ 107 10.1. DIAGNÓSTICOS CORRIDOS PARA OPERARIOS Y JEFES .................................................. 107 10.2. TABLA DE CONSTANTES PARA EL GRAFICO X , R ........................................................ 127 4 1. RESUMEN El presente documento contiene un manual para el mejoramiento continuo mediante la aplicación de herramientas de calidad y estadísticas en el proceso de producción de Corporación Bonima S.A. de C.V. El cual ha sido generado a partir de un diagnóstico de la situación actual en relación al uso de herramientas de calidad conocidas y utilizadas por el personal tanto operativo como de supervisión. La metodología empleada en la realización del diagnóstico permitió identificar que la principal oportunidad de mejora se encuentra en el sistema de medición de los procesos y en el mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria, por ser un factor crítico para el desempeño del proceso de producción. El manual contiene herramientas de calidad seleccionadas acorde a las necesidades específicas de Corporación Bonima S.A. de C.V. Dentro del mismo se encuentra una descripción de cada herramienta y una guía práctica para su aplicación que incluye ejemplos del uso de cada herramienta. Adicionalmente, se incluye una metodología para la evaluación, mejora y seguimiento de los procesos que describe los pasos a seguir para lograr la mejora de los mismos. 5 2. INTRODUCCIÓN 2.1. Problema Actualmente no se cuenta con un manual de Mejora Continua que contenga las herramientas para evaluar los procesos de la organización de manera proactiva y preventiva. El presente trabajo contemplará la creación de un manual de Mejora Continua como herramienta de mejora en las diferentes etapas del proceso de producción de Corporación Bonima S.A. de C.V. Utilizando herramientas de calidad conocidas que permitan recolectar información para analizarla, tomar acciones y mediante le ciclo P-H-V-A, lograr el mejoramiento de los procesos de Corporación Bonima S.A. de C.V. y hacerla más competitiva en el mercado salvadoreño e internacional. 2.2. Objetivo General Diseñar un Manual de mejoramiento continuo acorde a las necesidades específicas de Corporación Bonima S.A. de C.V. basado en herramientas de calidad aplicables a los procesos de la empresa y su cultura organizacional. 2.3. Propósito Con la aplicación de herramientas de Calidad se busca lograr la mejora continua de los procesos que permita la disminución de quejas y reclamos para mejorar la satisfacción de los clientes internos y externos. A través del uso del Manual de mejoramiento continuo se utilizan herramientas útiles en la comprobación de teorías sobre las causas de un problema y la identificación de oportunidades de mejora de los procesos. 3. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 3.1. Ubicación En San Salvador en las afueras de las zonas urbanas en el municipio de Ilopango, está ubicada la Planta Farmacéutica “CORPORACIÓN BONIMA S.A DE C.V.” La figura 3.1 muestra un mapa de ubicación de la planta. Corporación 6 Bonima y sus productos MK son sinónimo de calidad, producidos por colaboradores altamente calificados en el manejo de tecnologías de punta y buenas prácticas de manufactura. En la planta Bonima laboran aproximadamente 328 colaboradores, quienes día a día se esfuerzan por producir los medicamentos MK con los estándares de calidad y el respaldo de Bayer. Este equipo se complementa con 40 personas de la fuerza de ventas y Mercadeo en la región centroamericana y del Caribe. Figura 3.1 Ubicación de la planta de Corporación Bonima 3.2. Sobre la compañía En el año 1963, el Dr. Salvador Bonilla Sosa fundó "Corporación Bonima", una empresa farmacéutica dedicada a la producción, distribución y venta de medicamentos en El Salvador. El nombre "Bonima" surgió de la unión del apellido del Dr. Bonilla con el apellido de la señora Vilma Mathé, su esposa http://www.centralamerica.bayer.com/noticias- regionales/?Noticia=153&Action=View En los primeros años, la empresa se dedicó a la elaboración de productos farmacéuticos líquidos, sólidos, inyectables y hasta antibióticos, y se estableció una cadena de distribución que iba de Guatemala hasta Panamá. http://www.centralamerica.bayer.com/noticias-regionales/?Noticia=153&Action=View http://www.centralamerica.bayer.com/noticias-regionales/?Noticia=153&Action=View 7 Más adelante, el Dr. Bonilla se asoció con la firma norteamericana McKesson Corporation, proveedora de servicios y productos para el cuidado de la salud, a quienes, luego de una serie de negociaciones, decidió a vender la empresa en su totalidad. Con la adquisición de Corporación Bonima por parte de la empresa McKesson, todos los productos fabricados en la planta comenzaron a comercializarse bajo la marca MK, de McKesson. En agosto de 1995, Bayer AG compra a McKesson la planta Bonima, y como parte del acuerdo de venta, se negocia que Bayer pueda continuar utilizando la marca MK para la comercialización de los medicamentos producidos en este centro de formulación. Un año después de adquirir la planta Bonima, Bayer inicia un ambicioso plan para renovar las instalaciones, con el objetivo de asegurar la calidad de los productos, y garantizar el abastecimiento de los mercados del Caribe Inglés, el Caribe Francés y Suramérica. A la fecha, Bayer ha invertido más de 65 millones de dólares en Bonima incluyendo la compra de la planta en sí y su modernización. A través de esta importante inversión, nuestra empresa incursionó en la región de Centroamérica y El Caribe en la producción, distribución y venta de productos farmacéuticos genéricos de alta calidad. 3.3. MK en la actualidad La planta de producción Bonima y sus productos MK son sinónimo de calidad, producidos por colaboradores altamente calificados en el manejo de tecnologías de punta y buenas prácticas de manufactura. La planta en El Salvador cuenta con áreas de medicamentos sólidos, inyectables, semisólidos y líquidos, área de empaque, Investigación y Desarrollo, bodegas de materiales y materias primas, así como oficinas administrativas. Los productos MK que se producen en Bonima, se distribuyen a los mercados de Centroamérica, Panamá, República Dominicana y El Caribe Inglés. MK ofrece 8 productos de una amplia gama: analgésicos, antihistamínicos, antimicóticos, antiparasitarios, corticoides tópicos, tranquilizantes, cardiovasculares, mucolíticos expectorantes, osteosporótico, disfunción eréctil, y productos de venta libre como vitaminas, y otros productos para alergias, fiebre y dolor, diarrea y parásitos. En la planta Bonima laboran aproximadamente 355 colaboradores, quienes día a día se esfuerzan por producir los medicamentos MK con los estándares de calidad y el respaldo de Bayer. Este equipo se complementa con 77 personas de la fuerza de ventas y Mercadeo en la región centroamericana y del Caribe. 3.4. Procesos de Corporación Bonima Para efectos de conocer mejor los procesos críticos de Corporación Bonima, a continuación se presentan los siguientes esquemas y figuras: 1) Mapa de procesos de primer nivel 2) Subprocesos que conforman el proceso de producción 3) Esquema del proceso de encapsulado 4) Procedimiento Encapsulado 5) Ficha del proceso de encapsulado En la figura 3.4.1 se presenta el mapa de procesos de primer nivel de Corporación Bonima, el cual abarca todos los procesos de la empresa: 9 Figura 3.4.1 Mapa de procesos de Corporación Bonima Tal como se muestra en la figura 3.4.2, el proceso de producción se divide en los sub procesos de Pesado de materias primas, Mezclado y Encapsulado. Figura 3.4.2 Subprocesos que conforman el proceso de producción La figura 3.4.3 muestra etapas que requeridas para llevar a cabo el proceso de encapsulado. 10 Figura 3.4.3 Esquema del proceso de encapsulado 11 Figura 3.4.4 Procedimiento Encapsulado En la figura 3.4.4 se detallan los pasos requeridos para el encapsulado el cual es un procedimiento estándar para Corporación Bonima. La parta crítica del procedimiento está en asegurar el cumplimiento de las especificaciones de peso del producto encapsulado a través del control de pesos. 12 Figura 3.4.5 Ficha del proceso de encapsulado. INFORMACIÓN GENERAL: Gerencia: Industrial Departamento: Producción Macroproceso: Fabricación, Empacado y Distribución de Producto Proceso(s): Fabricación Subproceso(s): Proceso de Encapsulado OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS: Objetivos del Macroproceso: Obtener utilidades a traves del proceso de la fabricación y venta de productos farmacéuticos que cumplan requerimientos de Calidad, en el momento oportuno y al más bajo costo. Objetivos Proceso/Subproceso: Fabricar cápsulas que cumplan estandares de calidad. Estrategias implementadas para lograr los objetivos proceso/subproceso: Implementar controles en proceso de forma periodica durante todo el proceso. Equipos calibrados Personal entrenado PROCESOS/SUBPROCESOS RELACIONADOS: Mantenimiento Aseguramiento de Calidad INSTITUCIONES EXTERNAS RELACIONADAS: Pacientes / Consumidores INFORMACIÓN Y NORMATIVA RELACIONADA: Detalle los nombres de Diagramas de Proceso y Flujo (Adjuntar archivos) Ver mapas de primer, segundo y tercer nivel. Ver flujo de proceso de encapsulado. Detalle nombre de los reglamentos, instructivos y otros documentos relacionados al proceso/subproceso. Procedimiento montaje y uso de equipo Procedimiento de controles en proceso Protocolo de fabricación Hojas de seguridad Manejo de desechos Productos del proceso Cápsula llena y/o dosificada Manuel Aguilar manuel.aguilar@bayer.com Extensión: 3230 FICHA DEL PROCESO Enlace Correo electrónico VoBo Gerente/Jefe de Área Enrique Paniagua 13 4. MARCO TEORICO 4.1. Revisión de la literatura 4.1.1. Las Siete Herramientas de control de calidad1 Las siete herramientas del control de calidad se destacaron por primera vez por Kaoru Ishikawa, profesor de ingeniería en la Universidad de Tokio y padre de los círculos de calidad. Sus siete herramientas originales fueron: 1. Diagrama de causa y efecto (también llamado Ishikawa o gráfico de espina de pescado), 2. Hoja de comprobación, 3. Los gráficos de control de Shewhart, 4. Histograma, 5. Diagrama de Pareto, 6. Diagrama de dispersión, y 7. La estratificación. Algunas listas sustituyen a la estratificación con el diagrama de flujo o el gráfico de corridas. Se les llama diversamente las siete herramientas de control de calidad, las siete herramientas básicas, o las siete herramientas antiguas. Independientemente del nombre, un conjunto de siete simples pero poderosas herramientas se utilizan en todos los sistemas de mejora de la calidad. 4.1.2. Las siete herramientas de gestión y planificación1 En 1976, la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) vio la necesidad de herramientas para promover la innovación, la comunicación de la información, y con éxito planean grandes proyectos. Un equipo investigó y desarrolló las siete nuevas herramientas de control de calidad, a menudo llamados las siete herramientas de gestión y planificación o simplemente las siete herramientas de 1 Nancy R. Tague’s Second Edition, The Quality Toolbox, ASQ Quality Press, USA, 2005 http://asq.org/quality-press/display-item/index.html?item=H1224 14 gestión. No todas las herramientas eran nuevas, pero su colección y promoción si lo eran. Las siete herramientas de gestión son: 1. Diagrama de afinidad, 2. Diagrama de relaciones, 3. Diagrama de árbol, 4. Diagrama de la matriz, 5. Análisis de datos de matriz, 6. Diagrama de flechas, y 7. La tabla de programa de decisión del proceso. El orden de la lista se mueve del análisis abstracto a la planificación detallada. 4.1.3. Otras herramientas de calidad2 A través de los años 1980 y 1990, muchas personas proporcionaron aportes innovadores a los conceptos, métodos y herramientas de mejora de la calidad. Genichi Taguchi desarrolló nuevos métodos de aplicación del diseño experimental para el control de calidad. Masaaki Imai popularizó el término y el concepto kaizen, que significa pequeñas mejoras continuas, a menudo utilizando el ciclo PDCA. Despliegue de la función de Calidad (QFD), benchmarking, ISO 9000 e ISO 14000, el Premio Baldrige, Seis Sigma, teoría de restricciones, y la manufactura esbelta son todos ya sea nuevos desarrollos o revitalización y re- envasado de los conceptos y métodos anteriores. Adicionalmente, existe una amplia variedad de herramientas de calidad que ayudan a lograr la mejora continua, entre las cuales destacan las siguientes:  Tormenta de ideas  La técnica de los 5 ¿por qué? 2 Nancy R. Tague’s Second Edition, The Quality Toolbox, ASQ Quality Press, USA, 2005 http://asq.org/quality-press/display-item/index.html?item=H1224 15 4.1.4. El ciclo Deming3 El ciclo Deming es una metodología sencilla que se utiliza para motivar las actividades de mejora, el cual fue promovido por W. Edwards Deming. En un principio, se llamó el ciclo Shewhart por su fundador original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses cambiaron su nombre por el de ciclo Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar (PDSA, por sus siglas en inglés), como se ilustra en la figura 4.1. El ciclo de Deming también es llamado ciclo PDCA [por sus siglas en inglés]; ésta convención es la que ha adoptado la ISO (y la más frecuente). Para los fines del presente informe, el ciclo de Deming se nombrará PHVA (planear, hacer, verificar actuar) por sus siglas en español. 3 Evans, James R., William M. Lindsay Administración y control de la calidad,7a. edición, Cengage Learning Editores, México, 2008 16 Figura 4.1 El ciclo Deming La etapa de planeación consiste en estudiar la situación actual y describir el proceso: sus insumos, resultados, clientes y proveedores; entender las expectativas del cliente; recopilar datos; identificar los problemas; probar las teorías sobre las causas y desarrollar soluciones y planes de acción. En la etapa de hacer, se implementa el plan a manera de prueba, por ejemplo: en un laboratorio, como proceso de producción piloto o con un pequeño grupo de clientes para evaluar una solución propuesta y proporcionar datos objetivos. Los datos del experimento se recopilan y registran. La etapa de estudio determina si el plan tentativo funciona en forma correcta mediante la evaluación de los resultados, el registro del aprendizaje y estableciendo si es necesario tomar en cuenta otros aspectos u oportunidades. A menudo es preciso modificar o desechar la primera solución; se proponen nuevas soluciones y se evalúan regresando a la etapa de hacer. En la última etapa, actuar, las mejoras se estandarizan y el plan final se implementa como una “mejor práctica actual” y se comunica a toda la organización. Posteriormente, este proceso lleva otra vez a la etapa de planeación para la identificación de otras oportunidades de mejora. La premisa fundamental es que la mejora proviene de la aplicación del conocimiento. Éste puede ser un conocimiento de ingeniería, administración o la forma en que opera un proceso que puede facilitar el trabajo, hacerlo más exacto, más rápido, menos costoso, más seguro o que satisfaga mejor las necesidades de los clientes. Tres preguntas fundamentales por considerar son:  ¿Qué se trata de lograr?  ¿Qué cambios se pueden hacer que den como resultado una mejora?  ¿Cómo se sabrá que un cambio es una mejora? 17 A continuación se resumen con mayor detalle los pasos del ciclo Deming. Planear 1. Definir el proceso: su inicio, final y lo que hace. 2. Describir el proceso: mencionar las tareas clave realizadas y la secuencia de los pasos, personas que participan, equipo utilizado, condiciones ambientales, métodos de trabajo y el material usado. 3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y externos, y operadores del proceso. 4. Definir las expectativas de los clientes: qué quiere el cliente, cuándo y dónde, tanto para clientes externos como internos. 5. Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el desempeño del proceso, o qué datos es necesario recopilar a fin de entender mejor el proceso. 6. Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso; por ejemplo, el hecho de no satisfacer las expectativas de los clientes, la variación excesiva, los tiempos de ciclo prolongados, etcétera. 7. Identificar las causas principales de los problemas y su impacto en el desempeño del proceso. 8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y evaluar la forma en que estos cambios o soluciones van a manejar las causas principales. 9. Seleccionar la(s) solución(es) más prometedora(s). Hacer 1. Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el impacto de la(s) solución(es) potencial(es). 2. Identificar los indicadores para entender la forma en que cualquier cambio o solución tiene éxito al manejar los problemas percibidos. Verificar 1. Analizar los resultados del estudio piloto o experimento. 2. Determinar si mejoró el desempeño del proceso. 18 3. Identificar otros experimentos que quizá sean necesarios. Actuar 1. Seleccionar el mejor cambio o solución. 2. Desarrollar un plan de implementación: qué es necesario hacer, quién debe participar y cuándo se debe llevar a cabo el plan. 3. Estandarizar la solución, por ejemplo, redactando nuevos procedimientos operativos estándar. 4. Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del proceso. 19 5. DIAGNÓSTICO El diagnóstico de la situación actual de Corporación Bonima S.A. de C.V. es el punto de partida para establecer una solución acorde a las necesidades específicas de la empresa. En ese sentido, la investigación realizada ha tenido como objetivo conocer la situación actual de la empresa en cuanto a la mejora continua de los procesos, con el fin de generar propuestas de solución. 5.1. Metodología de investigación4 La metodología de investigación se desarrolló con un muestreo no probabilístico5, del tipo discrecional. En este tipo de muestreo el investigador selecciona las unidades que serán parte de la muestra en base a su conocimiento y juicio profesional; también se conoce como muestreo intencional o muestreo por juicio. Cuando usar el muestreo discrecional6 El muestreo discrecional se utiliza en los casos en que la experiencia y grado de conocimiento de los procesos de una autoridad puede seleccionar una muestra más representativa que pueda arrojar resultados más precisos que mediante otras técnicas de muestreo probabilístico. El proceso consiste en elegir intencionalmente a los individuos de la población sobre la base del conocimiento o juicio de la autoridad o investigador. También se utiliza cuando un número limitado de individuos posee el rasgo de interés. 4 • Roberto Hernández Sampieri. Metodología de la investigación, Cuarta edición, McGraw Hill, México, 2006 5 https://explorable.com/es/muestreo-no-probabilistico 6 https://explorable.com/es/muestreo-discrecional https://explorable.com/es/muestreo-no-probabilistico https://explorable.com/es/muestreo-discrecional 20 5.2. Selección de la muestra El tamaño de la muestra seleccionada es de 10 miembros del departamento de producción. Los criterios considerados para la selección de dicha se detallan a continuación: En primer lugar, para la selección de la muestra se tomó en cuenta que en corporación Bonima existen 5 sectores de producción, los cuales son: 1) Inyectables 2) Sólidos 3) Líquidos/cremas 4) Empaques 5) Betalactamicos En segundo lugar, se consideró incluir a cada jefatura, dado que se espera que el manual sea de utilidad para cada uno de los procesos del departamento de producción. Otro componente tiene que ver con la formación teórica-practica, la cual incluye todas las formas farmacéuticas existentes. En tercer lugar, se seleccionaron 5 operarios, uno de cada sector y el criterio de selección fue por su destacado aporte a los sectores y su experticia en las actividades productivas. Tres de ellos tienen conocimiento general de la actividad y dos de ellos conocimiento directo. El objetivo era ver los procesos de una manera general (porque se incluyeron todos los sectores) y especifica (porque el diagnostico se enfocó en el proceso de encapsulado) lo cual se logró con el personal seleccionado para el diagnóstico. Otras Características que deben de reunir los miembros de la muestra de operarios y jefes son: 1) Experiencia no menor de 3 años de trabajo en la empresa en esta planta y en proceso. 2) Disponibilidad y actitud para participar en el desarrollo del estudio 3) Con formación especializada requerida para el puesto de trabajo seleccionado 21 5.3. Diseño del cuestionario para la toma de datos Como parte de la metodología de investigación, se adopta el método 6M, el cual es la base para la construcción del instrumento de recolección de información, de manera que las categorías principales a estudiar, definidas en la encuesta, se enmarcan en 6M. El método se vuelve implícitamente una herramienta de mejora continua e indispensable para la productividad de los procesos y calidad del producto. 5.3.1. Método 6M7 Este método consiste en agrupar las causas potenciales de un problema en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos afectan a todo proceso de manera global, y cada uno aporta parte de la variabilidad y de la calidad del producto o servicio. De esta manera, es natural esperar que la causa de un problema tenga relación con alguna de las 6M. Permite analizar procesos productivos en cada puesto de trabajo ya que se enmarca con los elementos básicos del ámbito de la manufactura, los cuales serían improductivos si no se operan bajo un método de trabajo técnicamente definido y orientado a estandarizar los resultados de cada una de las operaciones realizadas. Este es un método nos permite pasar de lo general a lo particular. En el análisis de un problema se puede obtener información más útil estratificando los datos. Con este método de 6M se puede entender, que todo forma parte de un sistema, en el cual influyen elementos entrelazados, dando como resultado un producto determinado. A continuación se describen cada uno de los elementos: 7 Benjamin Niebel, Ingenieria industrial, métodos, estándares y diseño del trabajo, 13ª. edicion, McGraw hill, Mexico, 2010 22 1. MANO DE OBRA: La mano de obra representa el factor humano de la producción, sin su intervención no se podrían realizar las actividades manufactureras, independientemente del grado de desarrollo mecánico o automático de los procesos transformativos. Este método cuenta con algunas características, por ejemplo: pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa. No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal. 2. METODOS: Son un modo ordenado y sistemático de proceder para llegar a un resultado o fin determinado. El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo. 3. MAQUINARIA: Es la infraestructura de la empresa con la cual podemos elaborar los bienes y servicios que se ofrecen. 4. MATERIALES: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso de almacenaje permitirá tirar del hilo e identificar materias primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas. 5. MEDICIONES O INSPECCION: Es un requerimiento básico en la manufactura, es la evaluación del producto y sus componentes para que cumplan las especificaciones establecidas. En este se compara un producto con un estándar. La medición es un procedimiento mediante el cual se examinan características específicas del producto. 23 6. MEDIO AMBIENTE: Es el entorno que condiciona especialmente las circunstancias de la persona o la sociedad. Comprende el conjunto de valores naturales, sociales y culturales en un lugar y momento determinado. En el caso específico del desarrollo de las actividades productivas, se incluyen variables como: la temperatura, humedad, vibración y ruido, las cuales pueden afectar el desempeño de los procesos. 5.3.2. Cuestionario para la toma de datos El cuestionario nos permitirá conocer el grado de madurez de la empresa en cuanto a los factores críticos para la mejora continua de los procesos. El cuestionario para la toma de datos se diseñó en base a la herramienta de las 6M (Causa – Efecto), previamente descrita, que se enfoca en las siguientes 6 variables: 1) Mano de Obra 2) Materia Prima 3) Método 4) Máquinas 5) Medio Ambiente 6) Medición El cuestionario de las preguntas a realizar, se elaboró según el siguiente detalle: 1) Mano de Obra  Personal calificado (Existe plan de entrenamiento)  Personal recibe capacitación continua  Conoce los procedimientos específicos para la actividad que realiza  Conoce su descripción de puesto  Conocimiento del personal sobre las herramientas y su uso  Conoce el término calidad y su aporte durante el proceso  Conoce los controles de proceso para garantizar la calidad 2) Materia Prima y/o Materiales  Conoce que las MPs y/o MTs son aprobados por la unidad de Calidad 24  Conoce que tienen una vida útil para su uso  Conoce las condiciones de recepción y devolución  Conoce la identificación correcta del insumo  Conoce las condiciones de almacenamiento y manejo 3) Método  Se cuenta con procedimientos específicos de la actividad  Se cuenta con un documento por escrito de los pasos del proceso  Se cuenta con procedimientos de uso de herramientas calidad  Se cuenta con parámetros críticos del proceso (Indicadores)  Se utiliza la herramienta de Tormenta de ideas  Se utiliza la herramienta de Causa - Efecto  Se utiliza la herramienta de 5 porqués  Se cuenta con una frecuencia de verificación de estos parámetros  Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 4) Máquinas  Se encuentra calificada  Se encuentra calibrada  Cuenta con mantenimiento preventivo  Se cumple el mantenimiento preventivo  Se mide la efectividad del mantenimiento (Preventivo vs. Correctivo) 5) Medio Ambiente  Se encuentra calificada  Se monitorean las condiciones continuamente y están calibrados  Se cuenta con especificaciones Físicas y Microbiológicas  Se cuenta con una frecuencia de verificación de estas especificaciones  Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 6) Medición  Están definidos los métodos de medición  Se cuenta con un documento por escrito de los pasos para la medición  Son efectuadas por personal Calificado  Se utilizan instrumentos calibrados  Se verifican los cálculos y se les da validez (Control 4 ojos) 25  Se utiliza la herramienta de Pareto  Se utilizan la herramienta de Histograma  Se utiliza la herramienta de Capacidad de Proceso  Se utiliza la herramienta de Gráficos de Control Se le asignó una ponderación a cada respuesta, acorde al grado de cumplimiento de cada requisito: SI CUMPLE 100% PARCIALMENTE 50% NO CUMPLE 0% La encuesta se efectuó con 10 personas (5 jefes + 5 operarios) Jefe 1 – Operario 1 obedecen a personal del mismo sector. a) Correlativo 1. Empaques b) Correlativo 2. Líquidos/Cremas c) Correlativo 3. Sólidos d) Correlativo 4. Betalactamicos e) Correlativo 5 Inyectable Se consolidaron los datos para jefes y operarios por separado, posteriormente se consolidaron los datos totales (Jefes y Operarios) y finalmente, se establecieron conclusiones sobre los resultados del diagnóstico. NOTA: En el Anexo 10.1 se ha colocado como referencia cada uno de los cuestionarios llenados por los encuestados. 26 5.3.3. Diagnóstico (Cuadros Acumulados Jefes). Requisito Mano de Obra Cumplimiento 1.1 Requisitos generales Personal calificado (Existe plan de entrenamiento) 100% Personal recibe capacitación continua 100% 1.2 Requisitos específico s Conoce los procedimientos específicos para la actividad que realiza 100% Conoce su descripción de puesto 100% Conocimiento del personal sobre las herramientas y su uso 90% Conoce el termino calidad y su aporte durante el proceso 100% Conoce los controles de proceso para garantizar la calidad 100% Requisito Materia Prima y/o Materiales Cumplimiento 2.1 Requisitos generales Conoce que las MPs y/o MTs son aprobados por la unidad de Calidad 100% Conoce que tienen una vida útil para su uso 100% 2.2 Requisitos específico s Conoce las condiciones de recepción y devolución 100% Conoce la identificación correcta del insumo 100% Conoce las condiciones de almacenamiento y manejo 90% Requisito Método Cumplimiento 3.1 Requisitos generales Se cuenta con procedimientos específicos de la actividad 100% Se cuenta con un documento por escrito de los pasos del proceso 100% Se cuenta con procedimientos de uso de herramientas calidad 100% 3.2 Requisitos específico s Se cuenta con parámetros críticos del proceso (Indicadores) 100% Se utiliza la herramienta de Tormenta de ideas 70% Se utiliza la herramienta de Causa - Efecto 100% Se utiliza la herramienta de 5 porqués 100% Se cuenta con una frecuencia de verificación de estos parámetros 100% Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 90% Requisito Máquinas Cumplimiento 4.1 Requisitos generales Se encuentra calificada 100% Se encuentra calibrada 100% 4.2 Requisitos específico s Cuenta con mantenimiento preventivo 100% Se cumple el mantenimiento preventivo 80% Se mide la efectividad del mantenimiento (Preventivo vs. Correctivo) 60% Requisito Medio Ambiente Cumplimiento 5.1 Requisitos generales Se encuentra calificada 100% Se monitorean las condiciones continuamente y están calibrados 100% 5.2 Requisitos específico s Se cuenta con especificaciones Físicas y Microbiológicas 100% Se cuenta con una frecuencia de verificación de estas especificaciones 100% Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 100% Requisito Medición Cumplimiento 6.1 Requisitos generales Están definidos los métodos de medición 100% Se cuenta con un documento por escrito de los pasos para la medición 100% 6.2 Requisitos específico s Son efectuadas por personal Calificado 100% Se utilizan instrumentos calibrados 100% Se verifican los cálculos y se les da validez (Control 4 ojos) 100% Se utiliza la herramienta de Pareto 10% Se utilizan la herramienta de Histograma 80% Se utiliza la herramienta de Capacidad de Proceso 70% Se utiliza la herramienta de Gráficos de Control 80% 27 Numeral Requisito Cumplimiento (%) 1.0 Mano de Obra 99% 2.0 Materia Prima 98% 3.0 Método 96% 4.0 Máquinas 88% 5.0 Medio Ambiente 100% 6.0 Medición 82% % Cumplimiento del Proceso 94% 28 5.3.4. Diagnóstico (Cuadros Acumulados Operativos). Requisito Mano de Obra Cumplimiento 1.1 Requisitos generales Personal calificado (Existe plan de entrenamiento) 100% Personal recibe capacitación continua 90% 1.2 Requisitos específicos Conoce los procedimientos específicos para la actividad que realiza 100% Conoce su descripción de puesto 90% Conocimiento del personal sobre las herramientas y su uso 80% Conoce el termino calidad y su aporte durante el proceso 100% Conoce los controles de proceso para garantizar la calidad 100% Requisito Materia Prima y/o Materiales Cumplimiento 2.1 Requisitos generales Conoce que las MPs y/o MTs son aprobados por la unidad de Calidad 100% Conoce que tienen una vida útil para su uso 100% 2.2 Requisitos específicos Conoce las condiciones de recepción y devolución 100% Conoce la identificación correcta del insumo 100% Conoce las condiciones de almacenamiento y manejo 80% Requisito Método Cumplimiento 3.1 Requisitos generales Se cuenta con procedimientos específicos de la actividad 100% Se cuenta con un documento por escrito de los pasos del proceso 100% Se cuenta con procedimientos de uso de herramientas calidad 90% 3.2 Requisitos específicos Se cuenta con parámetros críticos del proceso (Indicadores) 100% Se utiliza la herramienta de Tormenta de ideas 70% Se utiliza la herramienta de Causa - Efecto 90% Se utiliza la herramienta de 5 porqués 90% Se cuenta con una frecuencia de verificación de estos parámetros 90% Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 90% Requisito Máquinas Cumplimiento 4.1 Requisitos generales Se encuentra calificada 100% Se encuentra calibrada 100% 4.2 Requisitos específicos Cuenta con mantenimiento preventivo 100% Se cumple el mantenimiento preventivo 90% Se mide la efectividad del mantenimiento (Preventivo vs. Correctivo) 20% Requisito Medio Ambiente Cumplimiento 5.1 Requisitos generales Se encuentra calificada 100% Se monitorean las condiciones continuamente y están calibrados 100% 5.2 Requisitos específicos Se cuenta con especificaciones Físicas y Microbiológicas 100% Se cuenta con una frecuencia de verificación de estas especificaciones 100% Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 100% Requisito Medición Cumplimiento 6.1 Requisitos generales Están definidos los métodos de medición 100% Se cuenta con un documento por escrito de los pasos para la medición 100% 6.2 Requisitos específicos Son efectuadas por personal Calificado 100% Se utilizan instrumentos calibrados 100% Se verifican los cálculos y se les da validez (Control 4 ojos) 90% Se utiliza la herramienta de Pareto 20% Se utilizan la herramienta de Histograma 30% Se utiliza la herramienta de Capacidad de Proceso 50% Se utiliza la herramienta de Gráficos de Control 50% 29 Numeral Requisito Cumplimiento (%) 1.0 Mano de Obra 94% 2.0 Materia Prima 96% 3.0 Método 91% 4.0 Máquinas 82% 5.0 Medio Ambiente 100% 6.0 Medición 71% % Cumplimiento del Proceso 89% 30 5.3.5. Diagnóstico (Cuadros Acumulados Totales Jefes + Operativos). Requisito Mano de Obra Cumplimiento 1.1 Requisitos generales Personal calificado (Existe plan de entrenamiento) 100% Personal recibe capacitación continua 95% 1.2 Requisitos específicos Conoce los procedimientos específicos para la actividad que realiza 100% Conoce su descripción de puesto 95% Conocimiento del personal sobre las herramientas y su uso 85% Conoce el termino calidad y su aporte durante el proceso 100% Conoce los controles de proceso para garantizar la calidad 100% Requisito Materia Prima y/o Materiales Cumplimiento 2.1 Requisitos generales Conoce que las MPs y/o MTs son aprobados por la unidad de Calidad 100% Conoce que tienen una vida útil para su uso 100% 2.2 Requisitos específicos Conoce las condiciones de recepción y devolución 100% Conoce la identificación correcta del insumo 100% Conoce las condiciones de almacenamiento y manejo 85% Requisito Método Cumplimiento 3.1 Requisitos generales Se cuenta con procedimientos específicos de la actividad 100% Se cuenta con un documento por escrito de los pasos del proceso 100% Se cuenta con procedimientos de uso de herramientas calidad 95% 3.2 Requisitos específicos Se cuenta con parámetros críticos del proceso (Indicadores) 100% Se utiliza la herramienta de Tormenta de ideas 70% Se utiliza la herramienta de Causa - Efecto 95% Se utiliza la herramienta de 5 porqués 95% Se cuenta con una frecuencia de verificación de estos parámetros 95% Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 90% Requisito Máquinas Cumplimiento 4.1 Requisitos generales Se encuentra calificada 100% Se encuentra calibrada 100% 4.2 Requisitos específicos Cuenta con mantenimiento preventivo 100% Se cumple el mantenimiento preventivo 85% Se mide la efectividad del mantenimiento (Preventivo vs. Correctivo) 40% Requisito Medio Ambiente Cumplimiento 5.1 Requisitos generales Se encuentra calificada 100% Se monitorean las condiciones continuamente y están calibrados 100% 5.2 Requisitos específicos Se cuenta con especificaciones Físicas y Microbiológicas 100% Se cuenta con una frecuencia de verificación de estas especificaciones 100% Se cuenta con acciones cuando se exceden estos parámetros 100% Requisito Medición Cumplimiento 6.1 Requisitos generales Están definidos los métodos de medición 100% Se cuenta con un documento por escrito de los pasos para la medición 100% 6.2 Requisitos específicos Son efectuadas por personal Calificado 100% Se utilizan instrumentos calibrados 100% Se verifican los cálculos y se les da validez (Control 4 ojos) 95% Se utiliza la herramienta de Pareto 15% Se utilizan la herramienta de Histograma 55% Se utiliza la herramienta de Capacidad de Proceso 60% Se utiliza la herramienta de Gráficos de Control 65% 31 Numeral Requisito Cumplimiento (%) 1.0 Mano de Obra 96% 2.0 Materia Prima 97% 3.0 Método 93% 4.0 Máquinas 85% 5.0 Medio Ambiente 100% 6.0 Medición 77% % Cumplimiento del Proceso 91% 32 5.3.6. Recolección de datos y cuantificación de las variables en estudio (del proceso) Las observaciones son. Consolidado jefe Mano de Obra 99% Materia Prima 98% Método 96% Máquinas 88% Medio Ambiente 100% Medición 82% Promedio 94%  Valor más alto 100% Medio Ambiente  Valor más bajo 82% Medición Consolidado operario Mano de Obra 94% Materia Prima 96% Método 91% Máquinas 82% Medio Ambiente 100% Medición 71% Promedio 89%  Valor más alto 100% Medio Ambiente  Valor más bajo 71% Medición  Consolidado Total (Jefe + Operario) Mano de Obra 96% Materia Prima 97% Método 93% Máquinas 85% Medio Ambiente 100% Medición 77% Promedio 91%  Valor más alto 100% Medio Ambiente  Valor más bajo 77% Medición 33 5.4. Descripción de la situación actual Después de haber aplicado instrumentos de recolección de información en los rubros de mano de obra, materia prima, métodos, maquinaria, medio ambiente y medición en la empresa Bonima, se logró conocer el grado de madurez de la empresa en cuanto a la mejora continua de los procesos. En el rubro de mano de obra es importante señalar que la empresa tiene personal calificado, ya que conoce los procedimientos específicos para cada actividad que realiza, sumado a lo anterior es importante agregar que existe un programa de capacitación continua y planes específicos de entrenamiento. En el rubro de materia prima y/ o materiales se revisaron los niveles de conocimiento necesarios para la manipulación adecuada en almacenamiento, manejo, recepción, devolución e identificación. Respecto a los métodos de trabajo, se revisaron aspectos en cuanto al procedimiento de las actividades, el nivel de documentación escrita para la ejecución de cada uno de los procesos y cómo estos se ven acompañados con la implementación de herramientas de calidad y el uso de parámetros críticos de control del proceso (indicadores). En general, la categoría reporta un grado de madurez arriba del 90% en todos sus rubros revisados a excepción de la técnica tormenta de ideas que sale con un 70 %. En la categoría maquinas, se revisaron aspectos sobre niveles de calificación, calibración, mantenimientos y su efectividad, esta última presenta condiciones de mayor debilidad ya que se ha calificado un nivel de medición de 40 %. Una de las mayores fortalezas en todos los aspectos revisados fue la categoría de medioambiente con una calificación del 100% promedio, reporta una gestión muy efectiva en el manejo de especificaciones, verificación, calibración y control en el caso de parámetros excedidos. La mayor debilidad encontrada en el diagnostico ha sido la medición, ya que si bien se conocen herramientas de medición como: diagrama de Pareto, histograma, capacidad de proceso y gráficos de control, su grado de uso está en 34 valores del 15%,55%,60% y 65% respectivamente, debilidad que genera un desafío para realizar un uso efectivo de dichas herramientas, la cuales normalmente han dejado resultados más competitivos en otros escenarios productivos 5.4.1. Conclusiones del diagnóstico  El valor más alto coincide en jefe y supervisor el cual es Medio Ambiente; Por lo tanto es una fortaleza en la organización  El valor más bajo coincide en jefe y supervisor el cual es Medición; Por lo tanto es una oportunidad de mejora en la organización  El promedio más bajo es el de operario versus jefe lo cual está influenciado por el grado de formación académica y la experiencia.  El nivel de conocimiento de jefes y operarios es bastante aceptable no se encontraron valores por debajo del 70%  Se cuenta con una herramienta que originalmente era cualitativa (6M / Causa – Efecto) y ahora es medible. Es decir, cuantitativa para enfocar mejor el análisis y la lograr la mejora de los procesos. 5.4.2. Definición de variables críticas Como resultado del diagnóstico se ha logrado identificar como variables críticas:  La medición. Es decir, el sistema de medición de los parámetros críticos del proceso, lo cual incluye: la definición de variables a medir, estándares de medición, instrumentos de medición y procedimientos.  La Maquinaria. Que incluye el mantenimiento correctivo y preventivo, algo que es crítico para el óptimo desempeño de los procesos 35 6. MANUAL DE MEJORAMIENTO CONTINUO El manual de mejoramiento continuo que se presenta a continuación se ha diseñado en base a las necesidades específicas de Corporación Bonima y siguiendo el esquema de documentación de la empresa. Cada herramienta contenida en el manual tiene establecido un procedimiento de aplicación en donde se detalla cada paso a seguir en su implementación. Dado que la organización está más acostumbrada a los procedimientos en prosa, se escogió esa alternativa para la elaboración de los mismos. Para facilitar su uso y comprensión, se han incluido ejemplos prácticos de aplicación y una guía para la selección de las herramientas más adecuadas a cada etapa del ciclo de mejora continua. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 1 de 67 MANUAL DE MEJORAMIENTO CONTINUO CONTENIDO OBJETIVO 2 ALCANCES 2 POLÍTICAS 2 RESPONSABILIDADES 3 FRECUENCIA 3 DOCUMENTACIÓN 3 DEFINICIONES 3 HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO 5 1. LLUVIA DE IDEAS 5 2. TÉCNICA DE LOS 5 ¿POR QUÉ? 12 3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO 15 4. DIAGRAMA DE PARETO 18 5. HISTOGRAMA 28 6. GRAFICAS DE CONTROL 38 7. ÍNDICES DE CAPACIDAD 55 GUÍA DE APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS 60 Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 2 de 67 OBJETIVO Proporcionar un instrumento útil para la elaboración, desa­rrollo y seguimiento de planes de mejora en Corporación BONIMA S.A. de C.V. a partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico, mediante la aplicación de herramientas de Calidad y Estadísticas, con el fin de optimizar los procesos y mejorar estos. Como parte de la Sostenibilidad de la organización a través de la Mejora Continua. ALCANCES El Manual es aplicable para el diagnóstico e implementación de herramientas de Calidad y Estadísticas para la optimización y/o mejora de procesos en el Departamento de Producción de Corporación Bonima S.A de C.V. POLÍTICAS Comprometidos con la mejora continua, la efectividad de nuestros productos en la gestión de riesgos con altos estándares de calidad, Seguridad y Medio Ambiente, generamos una cultura de prevención minimizando el riesgo en las operaciones con tecnología de punta y personal competente debidamente seleccionado y capacitado en Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, gestión de riesgos y en la prevención de consumo en alcohol, drogas, enfermedades profesionales, accidentes, daños a la propiedad e impacto socio-ambiental; Laborando en un ambiente de trabajo sano y seguro. Mitigando la contaminación con base en la identificación de los impactos ambientales en nuestras operaciones y productos cumpliendo con la legislación vigente para brindar tranquilidad y satisfacción permanente a nuestros clientes, proporcionando respaldo económico para el desarrollo del sistema de Gestión de Riesgos, la innovación y el compromiso para el fomento de la responsabilidad social y ética empresarial con sus grupos de interés. Los objetivos por proceso son específicos para cada uno y tienen relación directa con los objetivos de Calidad, Seguridad y Gestión de Riesgos porque contribuyen al logro de los mismos. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 3 de 67 RESPONSABILIDADES Es la responsabilidad de cada área/sector usar la herramienta de mejora según aplique y velar por su implementación. FRECUENCIA Cada vez que sea necesario evaluar una serie de datos del proceso a corregir y/o mejorar. Debe actualizarse cada vez que hay cambios que lo afecten DOCUMENTACIÓN Cada vez que sea necesario documentar de acuerdo a la herramienta seleccionada y adjuntar según sea requerido. El Manual original queda bajo custodia del departamento de GMP. DEFINICIONES GMP. Good Manufacturing Practice (Buenas Prácticas de Manufactura) Calidad. El grado al cual un grupo de propiedades inherentes de un producto, Sistema o proceso cumple los requerimientos Controles en Proceso. Ensayos realizados durante la producción para verificar el proceso y en caso necesario ajustarlo para garantizar que el producto cumpla con las especificaciones previstas. Dato. Cualquier hoja de trabajo, registro, memorando, note o copia exacta que son resultados de actividades y observaciones originales y que son necesarios para la reconstrucción y evaluación de un proceso. Encapsulado. Acción de introducir una mezcla sólida de materias primas que incluye ingrediente activo en el cuerpo de una capsula de gelatina blanda la que posteriormente se le coloca una tapa del mismo material la cual se cierra formando la forma farmacéutica denominada Cápsula. Procedimiento. Descripción escrita de las operaciones a ejecutarse, Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 4 de 67 precauciones a tomar y medidas a aplicar directa o indirectamente relacionada a la fabricación de productos. Proceso. Todas las operaciones relacionadas a la preparación de un producto desde la recepción de materiales, procesamiento y empaque hasta completarlo como producto terminado. Producto. Cualquier sustancia o mezcla de sustancias que es fabricada para venta o distribución ofrecida para venta o presentada para su uso en. a) Tratamiento, mitigación, cura, prevención o diagnóstico de enfermedad, estado físico anormal o síntomas posteriores. b) La restauración. Corrección o modificación de funciones orgánicas en humanos o animales. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 5 de 67 6.1. Herramientas para el mejoramiento continuo 6.1.1. Lluvia de ideas8 Descripción La lluvia de ideas es una técnica grupal útil para la detección de las causas y la búsqueda de soluciones a través del surgimiento de nuevas ideas. Se enfoca un problema y se expresan tantas ideas como sea posible. Se emplea para analizar las causas de un área de mejora y para buscar soluciones a ellas. Objetivo Generar gran cantidad de propuestas relacionadas con un tema, a partir de las cuales surjan otras centrales, principales o secundarias que puedan organizar toda la riqueza de la información generada. Utilidad  Permite analizar los problemas existentes, como base para su resolución  Ayuda a identificar posibles causas  Del 4.1 Contribuye a la generación de soluciones alternativas  Genera una retroalimentación de información entre el equipo de trabajo Procedimiento: 1. Nombrar a un coordinador del ejercicio Se nombrará a un coordinador del ejercicio quien se encargará de todo el desarrollo de la dinámica, dirigiendo cada una de las actividades que componen el procedimiento. 8 Fuente: Fundibeq Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 6 de 67 2. Establecer el tema a tratar El coordinador anotará claramente en el pizarrón y explicara:  El tema o aspecto a abordar  El objetivo que se persigue  La información del equipo de trabajo (en caso de que se trabaje con el método estructurado)  El tiempo de trabajo 3. Generar ideas El coordinador: Hará una lista de las ideas sobre posibles problemas y posibles soluciones Las clasificara y priorizara. Antes de comenzar la generación de ideas explicara las siguientes reglas:  Se emitirán ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa  No deberán repetirse  No deberán ser criticadas La generación de ideas podrá realizarse de acuerdo con cada uno de los siguientes métodos:  Lluvia de ideas estructurada: para este método se forman equipos en los que cada uno de los integrantes de manera individual elaborara una lista de ideas. Una vez que los integrantes de los equipos hayan terminado, el coordinador solicitara a cada uno de ellos una idea de su lista hasta agotarlas todas en todos los equipos. Asimismo, las escribirá en el pizarrón para su análisis, su evaluación, su posterior organización y categorización.  Lluvia de ideas no estructurada: el coordinador del grupo abrirá la lluvia de ideas a cualquiera que desee participar. El coordinador irá registrando las ideas en el pizarrón o en el rota folio para su posterior análisis, en el que las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables, se irán eliminando por consenso. Finalmente las ideas serán categorizadas. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 7 de 67  Grupos de ideas o afinidades: se dará un tiempo de 20 a 30 minutos para generar ideas individualmente y serán escritas, cada una, en hojas de papel. Después estas serán colocadas en rota folios donde serán agrupadas por afinidades o categorías. 4. Análisis y evaluación de las ideas El coordinador, en conjunto con el grupo, ira analizando cada una de las posibles causas y soluciones para poder clasificarlas o categorizarlas, así como la eliminación de las duplicaciones. 5. Organización, clasificación o categorización de las ideas El coordinador clasificara o categorizara las ideas surgidas de acuerdo a las afinidades encontradas entre ellas. Ejemplo de aplicación de “Tormenta de Ideas” 1. Nombrar a un coordinador del ejercicio Lic. Manuel Aguilar (Jefe Sector Betalactamicos) 2. Establecer el tema a tratar Paralización del Trabajo El coordinador anotará claramente en el pizarrón y explicara: El objetivo que se persigue “Determinar las causas probables de Paralización del Trabajo” La información del equipo de trabajo Operarios de Producción relacionados al proceso a evaluar; así como también supervisores de producción de dichos procesos. El tiempo de trabajo Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 8 de 67 Un día de 2 a 4 horas dependiendo de la complejidad del caso a evaluar. 3. Generar ideas Nos basaremos en la metodología de las 6M’s para generar ideas, así: ¿Falla de equipo? ¿Error humano? ¿Provocado por las materias primas? ¿Provocado por las condiciones ambientales de las áreas de trabajo? ¿Proceso no bien definido? ¿Error en lecturas de parámetros del equipo? Hacer una lista de las ideas sobre posibles problemas y posibles soluciones Las clasificara y priorizara. La generación de ideas podrá realizarse de acuerdo con el siguiente método: Grupos de ideas o afinidades: se dará un tiempo de 20 a 30 minutos para generar ideas individualmente y serán escritas, cada una, en hojas de papel. Después estas serán colocadas en rota folios donde serán agrupadas en base a la metodología 6M’s. ¿Falla de equipo? (Máquina)  Antigüedad de equipo  Falta de mantenimiento  Equipo no calificado  Mantenimiento inadecuado  Repuestos no originales  Soporte técnico deficiente Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 9 de 67 ¿Error humano? (Mano de Obra)  Conocimiento parcial del funcionamiento  Fatiga (Horarios de trabajo excedido)  Estrés  Problemas familiares  Problemas Psicosociales  Problemas económicos ¿Provocado por las materias primas? (materias Primas)  Vencida  Defectuosa  Incorrecta  Tamaño de partícula  Error de identificación y etiquetado ¿Provocado por las condiciones ambientales de las áreas de trabajo? (Medio Ambiente)  Área no calificada  Contaminación microbiana (Presencia Bacterias y Hongos-Levaduras)  Contaminación física (Remanentes de otros productos)  Temperatura y Humedad relativa fuera de especificación ¿Proceso no bien definido? (Método)  Ausencia de procedimiento  Procedimiento inadecuado  Procedimiento no actualizado ¿Error en lecturas de parámetros del equipo? (Medición)  Estándar no definido  Estándar inadecuado  Calibración inadecuada  Instrumento no calibrado  Instrumento inadecuado (Resolución) Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 10 de 67 4. Análisis y evaluación de las ideas El coordinador, en conjunto con el grupo, ira analizando cada una de las posibles causas y soluciones para poder clasificarlas o categorizarlas, así como la eliminación de las duplicaciones. ¿Falla de equipo? (Máquina)  Antigüedad de equipo / Incluir compra de nuevo equipo en Plan de inversiones a mediano y/o largo plazo  Falta de mantenimiento / Elaborar Plan de mantenimiento e implementarlo  Equipo no calificado / Proceder a calificar equipo  Mantenimiento inadecuado / Dejar evidencia escrita (Lista verificación) de los puntos a ser inspeccionados durante el mantenimiento.  Repuestos no originales / Generar compra de repuestos del proveedor original del equipo  Soporte técnico deficiente / Capacitación teórica-practica del personal de Producción y Mantenimiento ¿Error humano? (Mano de Obra)  Conocimiento parcial del funcionamiento / Capacitación teórica-practica del personal de Producción y Mantenimiento  Fatiga (Horarios de trabajo excedido) / Implementar doble turno y/o limitar las horas adicionales por jornada de trabajo  Estrés / Chequeo médico y medicarse de ser necesario  Problemas familiares / Apoyar al colaborador en lo que esté a nuestro alcance (Asesoría – Consejería).  Problemas Psicosociales / Apoyar al colaborador en lo que esté a nuestro alcance (Asesoría – Consejería).  Problemas económicos / Apoyar al colaborador en lo que esté a nuestro alcance (Préstamo Blando con bajo interés).  ¿Provocado por las materias primas? (materias Primas)  Vencida / Reponer materia prima  Defectuosa / Efectuar reclamo y reposición a proveedor  Incorrecta / Rechazo e informar a proveedor Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 11 de 67  Tamaño de partícula / Efectuar reclamo técnico a proveedor  Error de identificación y etiquetado / Efectuar reclamo técnico a proveedor ¿Provocado por las condiciones ambientales de las áreas de trabajo? (Medio Ambiente)  Área no calificada / Proceder a calificar área.  Contaminación microbiana (Presencia Bacterias y Hongos-Levaduras) / Aplicar procedimiento de limpieza-desinfección.  Contaminación física (Remanentes de otros productos) / Aplicar procedimiento de limpieza-desinfección  Temperatura y Humedad relativa fuera de especificación / Mantenimiento preventivo de Unidades manejadoras de aíre acondicionado. ¿Proceso no bien definido? (Método)  Ausencia de procedimiento / Proceder a elaborar procedimiento  Procedimiento inadecuado / Proceder a corregir procedimiento  Procedimiento no actualizado / Implementar sistemáticamente un plan de revisión – actualización de los procedimientos. ¿Error en lecturas de parámetros del equipo? (Medición)  Estándar no definido / Definir estándar e informar a personal  Estándar inadecuado / Revisar y corregir donde apliqué  Calibración inadecuada / Informar a sector de Metrología  Instrumento no calibrado / Informar a sector de Metrología  Instrumento inadecuado (Resolución) / definir los equipos de medición necesarios y gestionar compra. 5. Organización, clasificación o categorización de las ideas El coordinador clasificara o categorizara las ideas surgidas de acuerdo a las afinidades encontradas entre ellas. a) Las ideas son agrupadas con la metodología 6M’s. b) Las ideas son discriminadas con un grupo multidisciplinario (Producción – Mantenimiento – Calidad) Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 12 de 67 c) Se escogen las causas más probables (Entre dos y tres) en base a la información disponible y experticia de los integrantes del grupo multidisciplinario Para el ejemplo del caso se definió que las causas más probables de “Paralización del Trabajo” son:  Repuestos no originales  Antigüedad de equipo Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 13 de 67 6.1.2. Técnica de los 5 ¿Por qué? Descripción. Cinco ¿Por qué? es una técnica basada en la formulación de preguntas que explora la relación entre causa y efecto de un problema en particular. El propósito del método es determinar la causa raíz de un problema o un defecto. Objetivo. Generar una serie de respuestas en un proceso de búsqueda de la causa raíz de un problema particular, a partir de la cual se pueda plantear la solución más adecuada. Utilidad  Permite identificar la causa raíz de un problema determinado.  Ayuda, cuándo no se está llegando al centro del asunto.  Es útil para ayudarse a sí mismo y/o a otros a reflexionar más profundamente sobre un problema o asunto (y quizás superar viejos supuestos y vislumbrar puntos ciegos).  Contribuye a sacar a flote los supuestos que podrían estar ocultos o quizá no hablados. Procedimiento 1. Recabar toda la información sobre el problema en cuestión.  Funciona mejor cuando se maneja datos que conciernen al asunto (antecedentes),  Condiciones e información sobre casos similares. Esto ayudará a determinar cuál es la respuesta más lógica y probable para cada pregunta. 2. Formar un equipo de trabajo Para utilizar el método de los 5 ¿por qué? de la forma más eficaz, se necesitará reunir un equipo de personas provenientes de grupos que cumplan funciones Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 14 de 67 diferentes, con especialidades y experiencias diversas. 3. Abordar el problema y pregunta "por qué" cinco veces. Comenzar con un planteamiento sencillo que explique cuál es el problema y, desde ahí, empezar a trabajar hacia atrás preguntando por qué fue ocurriendo cada evento. Utilizar la lógica, el conocimiento y experiencia del equipo para encontrar la respuesta más probable para cada una de las cinco preguntas. 4. Analizar cada uno de los 5 porqués. A medida que se vaya trabajando las respuestas a estas preguntas, analizar cada paso y poner a prueba las suposiciones si es posible. 5. Seguir preguntando de ser necesario. En algunos casos habrá que ir más allá de los cinco porqués para determinar la causa raíz y conseguir que ésta tenga sentido. Evaluar cuales son los efectos que causa el último ¿por qué? Perfeccionar o repetir el proceso de las 5 preguntas si es necesario para volver a evaluar el problema 6. Buscar una solución para cada pregunta. Después de haber preguntado cinco veces ¿por qué? y que el equipo considere haber llegado a la causa raíz, seguir el razonamiento lógico hacia atrás de la cadena de ¿por qué? para determinar la solución más adecuada a cada pregunta 7. Poner en práctica la solución. Determinar una solución a la causa raíz del problema y ponerla en práctica. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 15 de 67 Ejemplo de aplicación de la técnica de los 5 ¿Por qué?: ¿Por qué dejo de funcionar el equipo? Hubo una sobrecarga y se quemó el fusible. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Los rodamientos no tenían suficiente lubricación. ¿Por qué no tenían los rodamientos la suficiente lubricación? La bomba de aceite no bombeó lo suficiente. ¿Por qué no bombeó la bomba lo suficiente? La manguera de paso de aceite se encontró parcialmente obstruida. ¿Por qué la manguera se encontró parcialmente obstruida? El filtro no fue instalado y partículas ingresaron al sistema de lubricación. Conclusión: Como consecuencia del incumplimiento de las actividades incluidas en el mantenimiento de los equipos, específicamente la instalación del filtro, ingresaron partículas al sistema de lubricación, el cual dejó de funcionar provocando un paro de producción. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 16 de 67 6.1.3. Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa) Descripción El Diagrama de Causa-Efecto, también conocido con el nombre de Diagrama de Ishikawa o de Espina de Pescado, es una herramienta que se utiliza para identificar las causas potenciales de un problema determinado y para ilustrar gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. Objetivo Identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas de problemas específicos. Utilidad  Identifica las causas-raíz o causas principales de un problema o efecto.  Ayuda a visualizar en equipo las causas principales y secundarias de un problema.  Sirve para clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.  Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y poco costosas. Procedimiento 1. Definir el problema o el efecto a analizar. Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre que se pretende, de manera que el problema o efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por los miembros del equipo. 2. Situar el efecto o problema a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama, enmarcado en un recuadro. 3. Trazar una flecha horizontal hacia la izquierda, partiendo del recuadro (Ver ejemplo). Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 17 de 67 4. Identificar las principales categorías causales. Estas serán las ramas principales del diagrama y construirán las categorías bajo las cuales se especificaran otras posibles causas. 5. Situar cada una de las categorías principales de causas en recuadros conectados con una línea inclinada que se apoya en la flecha horizontal. 6. Identificar para cada rama principal otros factores que puedan ser causa del efecto o problema. Estos factores conformaran las ramas de segundo nivel. A su vez, estas podrán conectarse a otras de tercer nivel, y así sucesivamente. Para esta expansión de causas será útil emplear series de preguntas que inicien con los 5 ¿Por qué?, luego para desplegar las ramas y sus distintos niveles puede usarse el método de "Lluvia de ideas”. 7. Seleccionar las causas del problema. Esta actividad se puede realizar de dos formas: la primera consiste en estudiar cada una de las espinas principales por separado e identificar las que tienen mayor frecuencia o las que aparentemente tienen mayor impacto. Para realizar este análisis se recomienda construir un segundo diagrama en el que se aísla una de las causas, esta puede ser la que se crea tiene mayor impacto; en este segundo esquema la causa elegida pasara a ser el efecto o problema a analizar, de esta forma se trata de descubrir las causas principales y llegar al origen del problema. Es importante resaltar que los diagramas Causa- Efecto presentan y organizan posibles causas. Solo cuando estas causas son contrastadas con datos se puede probar que realmente son el origen del problema que se está analizando. 8. Analizar el diagrama. Una vez que el diagrama está terminado, se discute, se analiza y, si es necesario, se le hacen modificaciones. La discusión debe orientarse hacia la identificación de la o las causas más probables del área de mejora sobre la que se está trabajando o las más viables de ser abordadas. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 18 de 67 Ejemplo de aplicación del Diagrama de Causa y Efecto: Paralización del Trabajo Capacitación Defectuosa Variables no definidas Antiguedad Area no calificada Ausencia de Procedimiento Condiciones no controladas Procedimiento inadecuado Estrés Incorreccta Vencida Instrumentos Horarios De trabajo Fallos en Sist. De AC Interno Externo Frecuencia De medicion Estándar Diagrama de Causa y Efecto aplicado al problema de Paralización del trabajo Fuente: Elaboración propia. Para el ejemplo del caso se definió que las causas más probables del problema (Paralización del Trabajo) se encuentran dentro de la categoría de Maquinas. Dentro de la categoría Maquinas, existen posibles 4 causas de primer nivel, que son:  Falta de mantenimiento  Equipo no calificado  Antigüedad  Mantenimiento inadecuado Al profundizar en el análisis de causa y efecto, se identificaron como posibles causas de segundo nivel, relacionadas al Mantenimiento inadecuado, las siguientes:  Repuestos no originales  Soporte técnico deficiente Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 19 de 67 Finalmente, después de analizar y discutir el diagrama, se identifican como causas más probables (causa raíz) del problema las siguientes: 1. Antigüedad de equipo 2. Repuestos no originales Una vez se han identificado las causas raíz del problema, el equipo de trabajo está mejor preparado para definir las acciones correctivas más adecuadas para abordar el problema. En el caso de estudio las acciones propuestas son: 1) Repuestos no originales / Acción: a) Generar compra de repuestos del proveedor original del equipo b) Mantener un stock de repuestos originales 2) Antigüedad de equipo / Acción: a) Efectuar mantenimiento preventivo de equipo con mayor frecuencia, por ejemplo de cada 6 meses efectuarlo cada 3 y/o 4 meses. b) Incluir compra de nuevo equipo en Plan de inversiones a mediano y/o largo plazo Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 20 de 67 6.1.4. Diagrama de Pareto9 Descripción. El Diagrama de Pareto es una estrategia inteligente para la resolución de problemas detectados en la autoevaluación, que se basa en distinguir y atender las causas que son vitales para lograr que los procesos se realicen con mayor eficacia. La causa vital será útil para la determinación de las acciones en el Plan de Mejora. El resultado es una gráfica de barras verticales donde los datos están colocados de manera descendente de izquierda a derecha, lo que permite una fácil discriminación entre las causas más importantes de un problema, y las que no lo son. Al analizar las múltiples causas de un problema, se observa que generalmente solo una cantidad relativamente pequeña de esas causas provoca la mayor parte del problema. Esto se conoce como el Principio de Pareto 80/20, es decir, el 80% de los problemas se resuelven atendiendo el 20% de las causas vitales. De esta forma una vez resueltas las causas vitales, se procede con el mismo criterio a resolver las demás y así, paso a paso, avanzar hacia la mejora continua. Objetivo Identificar las causas esenciales o vitales de un problema según su nivel de efecto para la mejora de un proceso. 9 Fuente: Fundibeq Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 21 de 67 Utilidad  Sirve para identificar las causas más importantes de un problema y permite eliminar la atención de causas que son triviales.  Se aplica en cualquier problema que tenga múltiples causas o factores.  Proporciona una visión rápida de los aspectos de cualquier problema presente en un proceso de calidad, que deben ser mejorados y que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltos.  Induce a tomar decisiones acerca de las acciones que deben realizarse con rapidez para modificar un proceso. Procedimiento 1. Seleccionar el problema que será objeto de análisis: Paros de maquinaria, en proceso de producción 2. Seleccionar una medida de comparación: Tiempo en minutos que dura el paro de maquinaria durante el proceso de producción. 3. Definir el periodo de tiempo a analizar: Un año de operaciones. 4. Establecer la frecuencia con que ocurren los eventos: En una recolección de datos sobre pérdida de tiempo en minutos con equipo en paro y usando hoja de cálculo, se muestra en el siguiente cuadro de datos. 5. Ordenar los datos de mayor a menor. 6. Calcular el porcentaje de composición, (porcentaje relativo de cada problema con respecto al total. 7. Calcular el porcentaje acumulado, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada problema. El desarrollo de los ítems 5,6 y 7, se resume en el siguiente cuadro de datos: Datos de pérdidas de tiempo con equipo sin operación por diferentes causas diversas identificadas Causas Indentificadas Falta de mantenimiento Programa Inadecuado Interrupción de energía eléctrica Manejo Incorrecto del aprendizaje Virus en el sistema Otros Total Tiempos de paro en minutos 202 114 82 45 19 16 478 Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 22 de 67 8. Dibujar el eje vertical izquierdo que representa la cantidad de veces o frecuencia con que se presentó cada problema. 9. Dibujar las barras o rectángulos correspondientes a los distintos problemas. 10. Colocar los puntos que represente el % acumulado, teniendo en cuenta la graduación del eje vertical derecho. 11. Desde la maca del 80% en el eje vertical derecho, trace una línea hasta la curva del % acumulado y de ahí baje una línea hasta el eje horizontal para identificar los pocos vitales. El resultado de los pasos 8 a11, se pueden identificar en el siguiente gráfico: de producción Causas Tiempo de Paralización del Trabajo (En minutos) (f) % Relativo de tiempo de paralización % Relativo acumulado Falta de mantenimiento 202 42% 42% Programa inadecuado 114 24% 66% Interrupción de energía eléctrica 82 17% 83% Manejo incorrecto del aprendizaje 45 9% 93% Virus en el sistema 19 4% 97% Otros 16 3% 100% Total 478 100% Porcentaje acumulado de datos de tiempos inactivos con maquinaria Pocos vitales Muchos Triviales Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 23 de 67 Diagrama de Pareto, con los pocos vitales y muchos triviales Fuente: Elaboración propia. 12. Habiendo identificado los pocos vitales, el siguiente paso es identificar la factibilidad de gestionar una solución a esos problemas con los recursos necesarios. Es aquí donde entra el papel de la gestión, en este caso, este paso se vuelve parte del proceso de mejora continua que se apoya en el desarrollo de otras herramientas. EJEMPLO Construcción del gráfico de Pareto en Microsoft Excel. 1. Haga clic en el botón de Microsoft office y a continuación haga clic en opciones de Excel. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 24 de 67 2. En el entorno de Excel, se digita los datos estudiado en columna o en fila ,los cuales irán asociados a un criterio establecido correspondiente , en este caso causas de tiempo de paro d maquinaria en proceso de operaciones 3. Se continúa determinando el total de tiempo de paro. Para eso se calcula en la celda k5 hasta k10, con lo que se logra el 100% de los datos, ordenándolos de mayor a menor, si no estuviesen ordenado en su digitación Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 25 de 67 Si no estuviesen ordenados, se elige la opción ordenar, ya sea d mayor a menor o de menor a mayor, en este caso ordenaremos de mayor a menor tal como se muestra en la figura Obteniendo la tabla modificada, ya con los datos ordenados de mayor a menor Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 26 de 67 4. - En la columna L se calculan los porcentajes. En la celda L5 ponemos la fórmula =K5/478*100 y la arrastramos al resto de celdas de la columna L, con lo cual se obtiene el cuadro de % relativos. Cuadro de % relativos 5. En la columna M se calculan los porcentajes acumulados. Introducimos en la celda M5 la fórmula: =L5; en la celda M6 ponemos la fórmula: =M5+L6, y arrastramos esa fórmula al resto de celdas hasta la M10, con lo cual se obtiene el siguiente cuadro d porcentajes acumulados Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 27 de 67 Cuadro de % acumulados 6. - Por último, marcamos las celdas de J5 A LA M10 y a continuación pulsamos el icono del asistente para gráficos, con la cual se obtiene la opción de tipo de gráfico y en este caso se selecciona gráficos por columna, tal como se muestra en el gráfico de opciones. Pantalla para opciones de tipo de grafico Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 28 de 67 Se elige el tipo de grafico en columna y se obtiene, opción siguiente. Grafico seleccionado en tipo de columna con los datos 7. Para modificar la forma del gráfico, pulsamos con el botón derecho del ratón en cualquiera de las barras azules del ejemplo y entre las opciones que nos ofrece, elegimos: gráfico de línea con % acumulados, con lo que se obtienes el grafico de Pareto, el cual va sumando los % hasta llegar al 100% en la línea derecha Gráfico de Pareto. En consolidado tenemos identificado los pocos vitales y los muchos triviales, que es una forma de organizar la información de manera más útil Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 29 de 67 Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 30 de 67 6.1.5. Histograma Descripción: Es un resumen gráfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada característica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categorías dentro de dicho conjunto. Objetivo: Resumir la información de un conjunto de datos en una forma gráfica para interpretar la información con mayor utilidad. Utilidad:  La disponibilidad de la información clasificada y dispuesta en forma gráfica. Procedimiento 1. Preparar los datos Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en recoger estos de forma correcta o asegurarse de la adecuación de los existentes. Los datos deben ser:  Objetivos: Basados en hechos, no en opiniones.  Exactos: Debemos asegurarnos que la variabilidad en el proceso de recogida de datos (variabilidad de la medida) no desvirtúa la variabilidad del proceso en estudio.  Completos: Se debe registrar toda la información relevante asociada a cada toma de datos (máquina, hora del día, empleado, etc.) en previsión de los diferentes análisis que pueden ser necesarios.  Representativos: Deben reflejar todos los diferentes hechos y situaciones que se dan en la realidad Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 31 de 67 2. Determinar los valores extremos de los datos y el recorrido. “R” es igual a la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo es decir R= V máximo – Valor mínimo 3. Definir las "clases" que contendrá el Histograma Clases: Son los intervalos en que se divide la característica sobre la que se han tomado los datos. El número de clases es igual al de barras del Histograma, el mínimo de datos en un histograma son 40 datos, el número de clase recomendado en un histograma ante un grupo de datos es: De 20 – 50 datos 6 clases De 51 a 100 datos 7 clases De 101 200 datos 8 clases De 201 -500 datos 9 clases De 501 -1000 datos 10 clases Más de 1000 datos 11 -20 clases Obtener la amplitud del intervalo de cada clase. La amplitud aproximada da cada intervalo se halla dividiendo el recorrido entre el número de clases. 4. Construir las clases anotando los límites de cada una de ellas. Los límites de la primera clase incluirán el valor mínimo de los datos. Para evitar que algunos datos coincidan con los límites de los intervalos, definir éstos de forma que tengan una cifra más detrás de la coma. Si, por ejemplo, los datos tienen dos cifras detrás de la coma (3,55; 3,83; 3,64; 3,73; 3,78, etc.), se definirán las clases hasta la tercera cifra detrás de la coma (3,545-3,555; 3,555- 3,565, etc.). Si se obtiene una clase más o menos respecto del número recomendado, debido al redondeo posteriormente efectuado, no existe deterioro ni en la sencillez ni en la información. 5. Calcular la frecuencia de clase Determinar el número de datos que están incluidos en cada una de las clases (frecuencia de clase). El recuento se hará de la siguiente forma: Empezar con el primer dato de la lista e identificar la clase en la cual está incluido. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 32 de 67 Señalar para dicha clase, un "palote". Repetir el mismo proceso para cada dato del conjunto. Para facilitar el recuento final se dibujan los "palotes" en grupos de cinco, cuatro verticales y el quinto cruzándolos. La suma de los "palotes" marcados para cada clase corresponde a la frecuencia de la misma. Comprobar que el número total de datos es igual a la suma de las frecuencias de cada clase. 6. Dibujar y rotular los ejes El eje vertical representa las frecuencias, por tanto en él se rotularán números naturales, dependiendo su valor y escala del número de datos que se han tomado. El eje horizontal representa la magnitud de la característica medida por los datos. Este eje se divide en tantos segmentos iguales como clases se hayan definido. Rotular los límites de los intervalos de clase. Rotular el eje con la característica representada y las unidades de medida empleadas. 7. Dibujar el Histograma Dibujar las barras verticales correspondientes a cada clase. Su base está situada en el eje horizontal y su altura corresponderá a la frecuencia de la clase representada. 8. Rotular el Gráfico Cuando proceda, poner el título, las condiciones en que se han recogido los datos, los límites de tolerancia nominales, etc. Estas notas ayudan a los demás a interpretar el gráfico y sirven de recordatorio de la fuente de los datos 9. Identificar e interpretar las pautas de variación Uno de los propósitos del análisis o interpretación de un Histograma es identificar y clasificar la pauta de variación del conjunto de datos estudiado (valor medio, recorrido, forma) y elaborar una explicación admisible y relevante para dicha pauta, que relacione la variación con el proceso o fenómeno en estudio. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 33 de 67 El resultado de este análisis es una teoría sobre el funcionamiento del proceso o sobre la causa del problema que se está investigando Interpretación del Histograma: A continuación se dan unas pautas para la interpretación del Histograma: Distribución Normal. Los datos recolectados tienen un comportamiento según la curva de distribución normal. Distribución Anormal. Los datos recolectados no tienen un comportamiento normal. Distribución Sesgada hacia límite Inferior y/o Superior. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 34 de 67 Pasos para realizar un histograma en hoja de cálculo Excel Cargar Herramientas para análisis 1. Haga clic en el botón de Microsoft Office y, a continuación, haga clic en Opciones de Excel. 2. Haga clic en Complementos. 3. En el cuadro Administrar, haga clic en Complementos de Excel y, a continuación, en Ir. 4. En el cuadro Complementos disponibles, siga uno de estos procedimientos: o Para cargar Herramientas para análisis, active la casilla de verificación Herramientas para análisis y haga clic en Aceptar. o Para incluir funciones de Visual Basic para Aplicaciones (VBA) de Herramientas para análisis, active la casilla de verificación Herramientas para análisis - VBA y, a continuación, haga clic en Aceptar. Sugerencia: Si Herramientas para análisis o Herramientas para análisis - VBA no aparecen en el cuadro Complementos disponibles, haga clic en Examinar para buscar. 5. Si aparece un mensaje que indica que Herramientas para análisis no está instalado en el equipo, haga clic en Sí para instalarlo. Sugerencia Después de cargar Herramientas para análisis, el comando Análisis de datos está disponible en el grupo Análisis de la ficha Datos. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 35 de 67 Crear un histograma. Ejemplo en Microsoft Excel Pasos previos:  En una hoja de cálculo, escriba sus propios datos de la siguiente manera:  En una columna, escriba los datos de entrada. Nota Debe especificar datos numéricos cuantitativos (como cantidades de elementos o puntuaciones de prueba) en cada celda de la columna de entrada: la herramienta Histograma no funciona con datos numéricos cualitativos (como números de identificación).  En otra columna, escriba los números de clase que desea utilizar para el análisis. Se deben escribir en orden ascendente. Nota Si no especifica los números de clase en la hoja de cálculo, la herramienta Histograma crea de forma automática intervalos de clase distribuidos uniformemente mediante los valores mínimo y máximo del rango de entrada como puntos de inicio y final. No obstante, es posible que estas clases no sean útiles: se recomienda usar sus propios números de clase. Sugerencia Si lo desea, puede agregar un rótulo en la primera celda de estas columnas. Procedimiento en Excel: 1. En la ficha Datos, en el grupo Análisis, haga clic en Análisis de datos. 2. En el cuadro Herramientas de análisis, haga clic en Histograma y, a continuación, en Aceptar. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 36 de 67 3. En Entrada, en el cuadro Rango de entrada, escriba la referencia de celda del rango de datos que desea analizar. 4. En Entrada, en el cuadro Rango de clase, escriba la referencia de celda de un rango que contiene un conjunto opcional de valores límite que definen rangos de clase. Nota Si no especifica un rango en el cuadro Rango de clase, la herramienta Histograma crea un conjunto de clases distribuidas uniformemente entre los valores mínimo y máximo de los datos. No obstante, se recomienda especificar o seleccionar el rango de clase que haya utilizado en la hoja de cálculo. 5. Si ha incluido rótulos de columna al seleccionar los datos de entrada y de rango de clase, active la casilla de verificación Rótulos. 6. En Opciones de salida, siga uno de estos procedimientos:  Para pegar la tabla de resultados en la misma hoja, haga clic en Rango de salida y, a continuación, escriba la referencia de celda de la celda superior izquierda de la tabla de resultados. Nota La herramienta Histograma determina automáticamente 1 1 2 2 Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 37 de 67 el tamaño del área de resultados y muestra un mensaje si la tabla de resultados va a sustituir datos existentes.  Para insertar una nueva hoja de cálculo en el libro actual y pegar la tabla de resultados a partir de la celda A1 de la nueva hoja de cálculo, haga clic en Nueva hoja de cálculo. Sugerencia Puede escribir un nombre en el cuadro Nueva hoja de cálculo.  Para crear un nuevo libro y pegar la tabla de resultados en una hoja de cálculo del nuevo libro, haga clic en Libro nuevo. 7. En Opciones de salida, siga uno o todos los procedimientos siguientes:  Para presentar datos en la tabla de resultados en orden descendente de frecuencia, active la casilla de verificación Pareto (histograma ordenado).  Para generar una columna de tabla de resultados para porcentajes acumulados e incluir una línea de porcentaje acumulado en el gráfico de histograma, active la casilla de verificación Porcentaje acumulado.  Para generar un gráfico de histograma incrustado con la tabla de resultados, active la casilla de verificación Resultados de gráfico. 8. Haga clic en Aceptar. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 38 de 67 A continuación está el Histograma que generó Excel: 3,4 5,6 7 8 Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 39 de 67 6.1.6. Gráficas de Control Descripción Es una herramienta estadística que permite detectar la estabilidad de un proceso en desarrollo. Estas graficas muestran si los resultados de un proceso o actividad específica están dentro de los límites de control establecidos, lo cual proporciona información acerca de la estabilidad del proceso. A los Grupos de Mejora les permite dar seguimiento, de manera general, a las actividades establecidas en el Plan de Mejora, determinar si se están realizando de forma adecuada (estabilidad en el proceso) o si hay actividades que no se desarrollan conforme a lo planeado, provocando un desequilibrio en el proceso de mejora. Para diseñar las gráficas de control es muy importante tomar en cuenta el tipo de datos con los que se dispone. Cuando los datos son cuantitativos como tiempo, peso o longitud, se utiliza una gráfica de control por variables. Cuando los datos reflejan características cualitativas como bueno-malo, si-no, aprobado- no aprobado, numero de defectos, se cuenta el número de ocurrencias, se obtiene el promedio y se utiliza una gráfica de control por atributos. Objetivo: Detectar variaciones en el desarrollo de un proceso o en las actividades de un Plan de Mejora. Utilidad:  Permiten observar, monitorear y controlar las variables que definen la calidad en un proceso.  Ayudan a tomar las medidas necesarias para solucionar los problemas de calidad en un proceso.  Permiten intervenir en la mejora de sus resultados. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 40 de 67  Identificar las variaciones negativas para actuar antes de perder el control del proceso.  Facilitan la comprensión de la dinámica del proceso.  Sirven como base para tomar decisiones en cuanto a establecer o modificar procedimientos, productos, características, equipo, etc. Procedimiento: Construcción de los Gráficos de Control por Variables " X ,R" Paso 1: Establecer los objetivos del control estadístico del proceso La finalidad es establecer claramente qué se desea conseguir con el mismo. Paso 2: Identificar la variable o variables a controlar Es necesario determinar qué variable o variables del producto/servicio o proceso se van a medir para conseguir satisfacer las necesidades de información establecidas en el paso anterior. Paso 3: Determinar el tipo de Gráfico de Control que es conveniente utilizar Conjugando aspectos como: - Tipo de información requerida. - Características del proceso. - Recursos Humanos. - Recursos Materiales.  Gráficos de Control " X , R" Constan de dos gráficos, uno para el control de las medidas de tendencia central (media x) y otro para el control de la variabilidad. - Utilizan el recorrido (R) de los datos como medida de la variabilidad del proceso. - Sencillo de calcular. Paso 4: Elaborar el Plan de Muestreo (Tamaño de muestra, frecuencia de muestreo y número de muestras) a) El tamaño de muestra "n" será pequeño (n = 4 ó 5, siendo 5 el tamaño más usual) y constante. Corporación Bonima Procedimiento estándar de operación Código: Confidencial 111-MMC-012-01 Manual de mejoramiento continuo Página: 41 de 67 b) La frecuencia de muestreo será tal que recoja los cambios en el proceso entre las muestras debidos a causas internas y, al mismo tiempo, permita detectar la aparición de causas externas. Las muestras deben recogerse con la frecuencia, y en los tiempos oportunos para que puedan reflejar dichas oportunidades de cambio. (Por ejemplo: frecuencias horarias, diarias, por turno, por lote de material, etc.). c) El número de muestras "n" debe satisfacer dos criterios: - Se recogerán muestras suficientes para cerciorarse de que las causas internas de variación tienen oportunidad para manifestarse. - Proporcionar una prueba satisfactoria de la estabilidad del proceso. A partir de un mínimo de 100 mediciones individuales, se obtiene esta garantía. (25 muestras con n= 4 ó 20 muestras con n= 5). Paso 5: Recoger los datos según el plan establecido Las unidades de cada muestra serán recogidas de forma consecutiva para que ésta sea homogénea y representativa del momento de la toma de datos. Se indicarán en las hojas de recogida de datos todas las informaciones y circunstancias que sea