UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA TRABAJO DE GRADUACIÓN: DIAGNOSTICO Y GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015 PARA EL PROCESO DE TEJEDURÍA DE TEXTILES APOPA. PARA OPTAR AL GRADO DE: MAESTRO EN GESTIÓN DE LA CALIDAD PRESENTADO POR: ROCIO CAROLINA CENTENO GUILLEN JACQUELINNE LISSETH DÍAZ HERNANDEZ ANDRES ALEJANDRO ESCOBAR ÁLVAREZ ASESOR: MSC. TATIANA ROSALES QUIJANO Antiguo Cuscatlán, La Libertad, El Salvador Mayo 2024 pág. 2 RESUMEN EJECUTIVO Con más de 50 años en la industria textil, TEXTILES APOPA1 es una empresa textil líder en Centroamérica, que suministra hilos y telas sostenibles y de alta calidad a los principales fabricantes de prendas de vestir con instalaciones de fabricación de última generación, procesos pioneros y tendencias de productos. Actualmente TEXTILES APOPA no tiene ningún proceso certificado ISO 9001, por lo que el diagnóstico inicial servirá para que puedan implementarla en sus procesos. Para el desarrollo de este trabajo se seleccionó el proceso de Tejeduría como proceso piloto para la implementación debido al impacto que este representa en la operación, se realizó un diagnóstico que permitió conocer la situación actual de cumplimiento de los requisitos de gestión y técnicos de la norma ISO 9001:2015. Conociendo la situación actual del proceso, se elaboró un plan de implementación de los requisitos de gestión y técnicos que se identificaron en el diagnóstico logrando cubrir la brecha, con el propósito de alcanzar el cumplimiento de la norma. 1 Por propósitos de propiedad intelectual y con la autorización de la organización de estudio, se protege el nombre de la empresa. pág. 3 INDICE 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 10 2 ALCANCE DE DIAGNOSTICO ...................................................................................... 11 3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 11 3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 11 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 11 4 DESCRIPCIÓN GENERAL DE TEXTILES APOPA ..................................................... 12 4.1 MISIÓN ...................................................................................................................... 12 4.2 VISIÓN ....................................................................................................................... 12 4.3 DATOS GENERALES ............................................................................................... 12 5 MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 14 5.1 GENERALIDADES ................................................................................................... 14 5.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................ 14 5.3 ENFOQUE A PROCESOS ......................................................................................... 15 5.4 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS ............................................................... 16 6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE TEJEDURÍA DE TEXTILES APOPA BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 .............................................................................................. 17 6.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO .............................................................................. 17 6.2 RESULTADOS GLOBALES DEL DIAGNÓSTICO................................................ 19 7 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO POR CAPÍTULO DE LA NORMA ISO 9001: 2015 ........................................................................................................................................... 21 7.1 Capítulo 4: Contexto de la Organización .................................................................... 21 7.2 Capítulo 5: Liderazgo ................................................................................................. 22 7.3 Capítulo 6: Planificación............................................................................................. 24 7.4 Capítulo 7: Apoyo ....................................................................................................... 25 7.5 Capítulo 8: Operación ................................................................................................. 26 7.6 Capítulo 9: Evaluación de desempeño ........................................................................ 28 7.7 Capítulo 10: Mejora .................................................................................................... 29 8 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC ISO 9001:2015 PARA EL PROCESO DE TEJEDURÍA .............................................................................................................................. 30 pág. 4 8.1 Modelo del SGC por implementar. ............................................................................. 30 8.2 Plan de implementación .............................................................................................. 31 8.3 Fases del Plan de Implementación .............................................................................. 32 8.4 Presupuesto de implementación del SGC ISO 9001:2015 ......................................... 33 8.4.1 Alcance de consultoría ........................................................................................ 34 8.4.2 Estructura del programa ...................................................................................... 34 8.4.3 Oferta económica ................................................................................................. 34 9 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS PARA IMPLEMENTAR EL SGC BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 .................... 34 9.1 IDENTIFICACION DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS. .................................... 34 9.2 DESCRIPCIÓN DE LOS MÉTODO Y HERRAMIENTAS. .................................... 38 9.2.1 Contexto de la Organización ............................................................................... 38 9.2.2 Partes Interesadas ................................................................................................ 42 9.2.3 Alcance del sistema de gestión ............................................................................ 45 9.2.4 Gestión del SGC .................................................................................................. 45 9.2.5 Liderazgo y Compromiso, Política y Objetivos .................................................. 46 9.2.6 Roles y Responsabilidades .................................................................................. 47 9.2.7 Riesgos ................................................................................................................ 49 9.2.8 Planificación de los cambios ............................................................................... 59 9.2.9 Recursos .............................................................................................................. 63 9.2.10 Competencia ........................................................................................................ 64 9.2.11 Toma de conciencia ............................................................................................. 67 9.2.12 Comunicación ...................................................................................................... 69 9.2.13 Información documentada ................................................................................... 74 9.2.14 Control Operacional. ........................................................................................... 84 9.2.15 Requisitos de los productos y servicios ............................................................... 87 9.2.16 Control de los procesos, productos y servicios a terceros ................................... 89 9.2.17 Producción y provisión del servicio .................................................................... 90 9.2.18 Liberación de los productos y servicios .............................................................. 92 9.2.19 Control de las salidas no conformes .................................................................... 96 9.2.20 Evaluación del desempeño .................................................................................. 98 9.2.21 Auditoría interna .................................................................................................. 98 9.2.22 Revisión por la dirección ................................................................................... 104 9.2.23 No conformidades y acciones correctivas ......................................................... 106 pág. 5 9.2.24 Mejora continua ................................................................................................. 110 10 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 113 11 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 114 12 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 115 13 ANEXOS ......................................................................................................................... 116 pág. 6 INDICE DE TABLAS Tabla 1: Requisitos de la norma ISO 9001:2015 ....................................................................... 18 Tabla 2: Resultados por capítulo del diagnóstico de la norma ISO 9001:2015 aplicado en el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA ............................................................................ 20 Tabla 3: Resultados del diagnóstico capítulo 4 “Contexto de la Organización” norma ISO 9001:2015 .................................................................................................................................. 21 Tabla 4: Resultados del diagnóstico capítulo 5 “Liderazgo” norma ISO 9001:2015. ............... 22 Tabla 5: Resultados del diagnóstico capítulo 6 “Planificación” norma ISO 9001:2015 ........... 24 Tabla 6: Resultados del diagnóstico capítulo 7 “Apoyo” norma ISO 9001:2015. .................... 25 Tabla 7: Resultados del diagnóstico capítulo 8 “Operación” norma ISO 9001:2015. .............. 26 Tabla 8: Resultados del diagnóstico capítulo 9 “Evaluación de desempeño” norma ISO 9001:2015. ................................................................................................................................. 28 Tabla 9: Resultados del diagnóstico capítulo 10 “Mejora” norma ISO 9001:2015 .................. 29 Tabla 10: Identificación de herramientas y métodos para la implementación eficaz de la Norma ISO 9001:2015 .............................................................................................................. 37 Tabla 11: Matriz FODA de TEXTILES APOPA ...................................................................... 42 Tabla 12: Matriz de estrategias .................................................................................................. 42 Tabla 13: Matriz de partes interesadas propuesta para TEXTILES APOPA ............................ 44 Tabla 14: Matriz de roles y responsabilidades .......................................................................... 49 Tabla 15: Matriz de riesgos ....................................................................................................... 51 Tabla 16: Matriz de evaluación de riesgos probabilidad vs. consecuencia ............................... 52 Tabla 17: Matriz de evaluación de riesgos del proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA . 58 Tabla 18: Matriz de asignación de recursos del proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA 64 Tabla 19: Matriz de competencia .............................................................................................. 65 Tabla 20: Matriz de competencia del proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA ............... 66 pág. 7 Tabla 21: Planes de capacitación al personal ............................................................................ 66 Tabla 22: Plan de capacitación y concientización al personal sobre el SGC del proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA ............................................................................................. 69 Tabla 23: KPI´s propuesto para TEXTILES APOPA ............................................................... 87 Tabla 24: Matriz de requisitos de los productos o servicios...................................................... 88 Tabla 25: Matriz de requisitos para los productos de TEXTILES APOPA .............................. 89 Tabla 26: Lista de verificación para los procesos ..................................................................... 90 Tabla 27: Lista de verificación del proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA .................... 91 Tabla 28: Tabla de requisitos y tolerancias ............................................................................... 97 Tabla 29: Matriz de salidas no conformes ................................................................................. 97 Tabla 30: Etapas de desarrollo de la metodología para la mejora continua ............................ 112 pág. 8 INDICE DE FIGURAS Figura 1: Resultados globales de diagnóstico aplicado en el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA ...................................................................................................................................... 19 Figura 2: Resultados del diagnóstico por capítulo norma ISO 9001:2015 aplicado en el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA .......................................................................................... 20 Figura 3: Resultados del diagnóstico capítulo 4 “Contexto de la Organización” norma ISO 9001:2015 .................................................................................................................................. 21 Figura 4: Resultados del diagnóstico capítulo 5 “Liderazgo” norma ISO 9001:2015 .............. 23 Figura 5: Resultados del diagnóstico capítulo 6 “Planificación” norma ISO 9001:2015. ........ 24 Figura 6: Resultados del diagnóstico capítulo 7 “Apoyo” norma ISO 9001:2015. ................... 25 Figura 7: Resultados del diagnóstico capítulo 8 “Operación” norma ISO 9001:2015. ............. 27 Figura 8: Resultados del diagnóstico capítulo 9 “Evaluación de desempeño” norma ISO 9001:2015. ................................................................................................................................. 28 Figura 9: Resultados del diagnóstico capítulo 10 “Mejora” norma ISO 9001:2015 ................. 29 Figura 10: Modelo del SGC ISO 9001:2015 a implementar en TEXTILES APOPA .............. 30 Figura 11: Árbol de requisitos según la norma ISO 9001:2015.2 .............................................. 31 Figura 12: Plan de implementación del SGC ISO 9001:2015 elaborado para TEXTILES APOPA ................................................................................................................................................... 33 Figura 13: Matriz FODA aplicable al contexto de la organización ........................................... 39 Figura 14: Ficha de caracterización de procesos ....................................................................... 45 Figura 15: Modelo de la Gestión de Riesgos ISO 31000:2009 ................................................. 50 Figura 16: Simbología ANSI para la creación de diagramas de flujo ....................................... 84 Figura 17: Programa de auditoría interna .................................................................................. 99 Figura 18: Dashboard de control ............................................................................................. 104 Figura 19: Esquema de análisis de causa raíz .......................................................................... 107 Figura 20: Formato de notificación de AC, AP o Mejora ....................................................... 109 pág. 9 INDICE DE ANEXOS Anexos A. Herramienta de evaluación .................................................................................... 116 Anexos B. Mapa de Segundo Nivel del proceso de Tejeduría ................................................ 126 Anexos C. Mapa de Tercer nivel Programación de maquina .................................................. 127 Anexos D. Mapa de Tercer nivel Requerimiento de material ................................................. 128 Anexos E. Mapa de Tercer nivel Fabricación de tela .............................................................. 129 Anexos F. Mapa de Tercer nivel Enviñetado de producto terminado ..................................... 130 Anexos G. Formato de CASO DE NEGOCIO PROYECTOS CORPORATIVOS ................ 131 pág. 10 1 INTRODUCCIÓN En el mundo empresarial actual, posicionarse como una empresa eficiente y que apuesta por la calidad es cada vez más indispensable. Por ello, la norma ISO 9001:2015 permite a las empresas establecer niveles de calidad en los procesos y buscar continuamente la mejora. Gracias a la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2015, las organizaciones demuestran su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables de las diferentes partes interesadas. Además, su importancia radica principalmente en la confianza de los clientes, la diferenciación de la marca y el fomento de la participación y liderazgo de los trabajadores de la organización, lo cual es fundamental para el crecimiento de una empresa. Por lo tanto, el presente documento muestra una guía para la implementación de la norma ISO 9001, que sirva para poder hacer un diagnóstico exhaustivo de la situación actual del proceso de Tejeduría, y proponer un plan de implementación de la norma ISO 9001:2015, estableciendo los pasos a seguir para realizar una implementación eficaz. Al implementar sistemas de gestión de la calidad (SGC) y gestionarlos adecuadamente, puede ayudar a TEXTILES APOPA a aumentar el grado de satisfacción de los clientes, ya que los objetivos que se establecen toman en cuenta las necesidades y expectativas de éstos. Así mismo, no solo podrá llevar una planificación eficaz del sistema, sino también se establecerá controles de seguimiento para buscar continuamente la mejora. pág. 11 2 ALCANCE DE DIAGNOSTICO Para el trabajo desarrollado a continuación, el alcance del diagnóstico inicial y desarrollo del plan de implementación de la ISO 9001:2015 abarca el proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA (desde la recepción del hilo hasta la elaboración de la tela cruda). Este diagnóstico servirá para la identificación de brechas y áreas de mejora necesarias para cumplir con los requisitos de la norma que serán la base para el desarrollo del plan de implementación para dicho proceso, el cual está ubicado en el municipio de Apopa, San Salvador, El Salvador. 3 OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar diagnóstico inicial y guía de herramientas necesarias para cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015, que sirva de apoyo al personal de TEXTILES APOPA para hacer la implementación de forma práctica y ordenada a través de una revisión detallada de la norma ISO y un diagnóstico profundo de la situación actual de la organización que incluyan las herramientas necesarias para cumplir cada requisito de la norma que no se cumpla al momento de evaluar los resultados del diagnóstico. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Elaborar un diagnóstico inicial del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015. • Elaborar propuestas de herramientas a implementar para el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 que TEXTILES APOPA este incumpliendo. • Desarrollar una herramienta de diagnóstico basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2015. pág. 12 4 DESCRIPCIÓN GENERAL DE TEXTILES APOPA 4.1 MISIÓN Ser la empresa líder en la industria textil. Nos esforzamos por crear y fortalecer alianzas estratégicas que nos permitan ofrecer productos competitivos y ventajas en el mercado mundial. 4.2 VISIÓN Ser líderes en el sector textil global. Industria a través de la integración y el fortalecimiento de nuestras relaciones comerciales. Mantener un crecimiento sostenible y constante de nuestras operaciones, comprometidos con el desarrollo de nuestro recurso más valioso: nuestra gente. 4.3 DATOS GENERALES • Número de trabajadores: 1715 • Giro: Fabricación de Productos textiles. La empresa TEXTILES APOPA, fue fundada en 1964, TEXTILES APOPA está ubicada en la ciudad de Apopa a 12 kilómetros de la capital, a una altitud de 430 metros sobre el nivel del mar y el clima es tropical seco. Figura 1: Ubicación geográfica de TEXTILES APOPA En 1992 inició un proceso de reconversión y expansión en el que la maquinaria antigua fue totalmente sustituida por la última tecnología de las marcas de maquinaria textil superior como son Trutzschler, Rieter, Zinser, Schlafhorst y Savio. Con más de 50 años en la industria textil, TEXTILES APOPA es una hilandería líder en Centroamérica, suministrando hilos sostenibles y de alta calidad y telas a los principales pág. 13 fabricantes de prendas de vestir con instalaciones de fabricación de última generación, pioneras en procesos y tendencias de productos. TEXTILES APOPA está comprometido hacia un futuro sostenible que se ha ganado el reconocimiento de la empresa por parte de múltiples socios y minoristas. Toda la producción de estas plantas está destinada a la maquila del grupo corporativo y luego es exportada a los Estados Unidos para diversos clientes El alcance para el diagnóstico inicial sobre el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 será aplicado al proceso de Tejeduría, los empleados que componen este proceso son 102 y los productos que se elaboran son tejidos de punto 100% polyester, algodón y mezclas con viscosa. Figura 2: Organigrama de TEXTILES APOPA pág. 14 5 MARCO TEÓRICO 5.1 GENERALIDADES La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. La Norma Internacional ISO 9001:2015 emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos. El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus interacciones. El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y se actúe en consecuencia. El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan2. (ISO 9001:2015, pág. 9) 5.2 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD3 Los principios de la gestión de la calidad constituyen una síntesis y orientación sobre lo que debería ser la base conceptual de los sistemas de gestión de la calidad. La Norma UNE-EN ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, presenta así la declaración y base racional de cada principio (ISO 9001:2015, pág. 10): • Enfoque al cliente: el enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente. El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes interesadas pertinentes. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor para el cliente. • Liderazgo: los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización. La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas permiten a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos. • Compromiso de las personas: las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la 2 Organización Internacional de Normalización. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos ISO 9001: 2015. ISO Copyright office. 3 Organización Internacional de Normalización. Fundamentos de gestión de la calidad, Fundamentos y vocabulario ISO 9000:2015. ISO Copyright office. pág. 15 organización de generar y proporcionar valor. Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante respetar e implicar activamente a todas las personas en todos los niveles. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la organización. • Enfoque a procesos: se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente. Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño. • Mejora: las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora. La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades. • Toma de decisiones basada en la evidencia: las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados. La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre. Con frecuencia implica múltiples tipos y fuentes de entrada, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias no previstas. • Gestión de las relaciones: para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores. Las partes interesadas pertinentes influyen en el desempeño de una organización. Es más probable lograr el éxito sostenido cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes interesadas para optimizar el impacto en su desempeño. Es particularmente importante la gestión de las relaciones con la red de proveedores y socios. 5.3 ENFOQUE A PROCESOS4 Este es el principio esencial de UNE-EN ISO 9001:2015. Se pretende su aplicación de forma general a todo el sistema de gestión de la calidad, tanto para los procesos operativos como de soporte, de seguimiento y medición o estratégicos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la 4 José Antonio Gómez (2015). Guía para la aplicación de UNE-EN ISO 9001:2015. pág. 16 eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización. El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización. 5.4 PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS5 Para ser conforme con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos (Guía para la aplicación de ISO9001-2015, pág. 20). Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades. Cuando una empresa decide implementar un sistema de gestión de la calidad ya sea en uno o más de sus procesos es importante considerar tanto los principios bajo los cuales se rige la Norma ISO 9001:2015, además de conocer los enfoques a los cuales está dirigido, es decir el enfoque basado en procesos y el pensamiento basado en riesgos. Con esto, la organización puede tener una visualización general y clara del propósito de esta normativa. Es importante que todas las personas involucradas en el Sistema de Gestión de la Calidad estén alineadas al logro de la Política, objetivos, su contribución a la eficacia del sistema e implicaciones del incumpliendo de los requisitos del mismo, para que se logre un desempeño optimo y positivo en el cumplimiento de los indicadores y metas, se puedan entablar relaciones sólidas con las partes interesadas y se pueda lograr una alta satisfacción de cliente en la prestación del servicio o entrega de productos. 5 José Antonio Gómez (2015). Guía para la aplicación de UNE-EN ISO 9001:2015. pág. 17 6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE TEJEDURÍA DE TEXTILES APOPA BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 6.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO Análisis global: Para identificar la brecha del Sistema de Gestión de la Calidad en TEXTILES APOPA con respecto a la norma ISO 9001: 2015, se llevaron a cabo las siguientes actividades: 6.1.1. Elaboración de herramienta de diagnóstico: Se elaboró una herramienta de diagnóstico para conocer la situación actual del proceso de tejeduría de la empresa tomando como referencia los requisitos de la norma ISO 9001:2015. Para la elaboración de esta herramienta se consideraron los siguientes aspectos: • Incorporación de los requisitos del 4 al 10 de la norma ISO 9001: 2015, debido a que los requisitos 1, 2 y 3 incluyen el objeto, campo de aplicación, normativas, términos y definiciones, los cuales no son requisitos para el Sistema de Gestión de la Calidad. • Una evaluación de diferentes criterios de cumplimiento de cada requisito, colocando 0, 1, 2 o 3 puntos de acuerdo a si el requisito se tiene establecido, implementado y mantenido. 6.1.2. Elaboración de programa de diagnóstico: Se estableció el programa de diagnóstico que incluye los requisitos que se fueron revisando de la Norma ISO 9001:2015, responsables de las áreas que fueron entrevistados y fechas: Requisito ISO 9001:2015 Fecha Entrevistados 4.1, 4.2, 4.3. 4.4, 5.1, 5.2, 5.3 4/3/2024 al 7/3/2024 Jefe de producción telares Gerente de Planificación 6.1, 6.2, 6.3, 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5 11/3/2024 al 15/3/2024 Jefe de producción telares. Gerente de RRRHH. pág. 18 Requisito ISO 9001:2015 Fecha Entrevistados 8.1, 8.1.1, 8.2, 8.2.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.3.1, 8.3.2, 8.3.3, 8.3.4, 8.3.5, 8.3.6, 8.4, 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3, 8.5, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3, 8.5.4, 8.5.5, 8.5.6, 8.6, 8.7, 9.1, 9.2, 9.3, 10.1, 10.2, 10.3 18/3/2024 al 21/3/2024 Jefe de producción telares Jefe de desarrollo de tela Jefe de Calidad Textil Gerente de Planificación Tabla 1: Requisitos de la norma ISO 9001:2015 6.1.2. Explicación de metodología: Se explicó la metodología utilizada al equipo entrevistado de TEXTILES APOPA, explicando el objetivo del diagnóstico, la herramienta a utilizar y los criterios de evaluación. 6.1.4. Proceso de entrevistas: Se procedió a realizar entrevistas con los responsables de los procesos, utilizando como guía para la entrevista la herramienta de diagnóstico (ver anexo 1). Las entrevistas con cada responsable de los procesos se realizaron de la siguiente manera: • Se realizó la pregunta de cada requisito validando las respuestas por medio de evidencias. • Se registraron las evidencias verificadas en la herramienta de diagnóstico (ver anexo 1). • A partir de la respuesta obtenida se determinó el nivel de cumplimiento de cada requisito considerando los siguientes puntajes: • Se procedió a registrar el puntaje obtenido en la herramienta de diagnóstico (ver anexo 1) - 0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene N/S. - 1 punto: Se establece, no se implementa, no se mantiene; Corresponde a la fase de identificación y Planeación del sistema. - 2 puntos: Se establece, se implementa, no se mantiene; Corresponde a la fase del Hacer del sistema. - 3 puntos: Se establece, se implementa y se mantiene; Corresponde a la fase de Actuar y Verificar para la Mejora del sistema. • Se procedió a registrar el puntaje obtenido en la herramienta de diagnóstico (ver anexo 1) pág. 19 6.1.5. Presentación de resultados: Por último, con el resultado de la herramienta de diagnóstico, se identificó el nivel de cumplimiento en cada requisito y la brecha del Sistema de Gestión de Calidad de TEXTILES APOPA con respecto a la norma ISO 9001:2015, los cuales fueron la base para el establecimiento del plan y metodologías propuestas. 6.2 RESULTADOS GLOBALES DEL DIAGNÓSTICO Figura 3: Resultados globales de diagnóstico aplicado en el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA Análisis global: Como resultado global, se observa en la figura 3, que el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA actualmente tiene una brecha del 90% de incumplimiento con relación a la norma ISO 9001:2015 y esta brecha se debe a que es el primer acercamiento de TEXTILES APOPA en cumplir los requisitos de la norma ISO 9001:2015, no se tiene antecedentes de un enfoque basado en procesos ni levantamiento de un sistema de gestión de la calidad. pág. 20 Figura 4: Resultados del diagnóstico por capítulo norma ISO 9001:2015 aplicado en el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA En la Figura 4, se puede observar gráficamente que el apartado de la norma que mayor nivel de cumplimiento tiene en relación a los demás apartados es el capítulo 8, Operación, sin embargo, este sigue siendo muy bajo, al igual que los demás capítulos de la norma, como el capítulo 6 y 10 del cual no se cuenta con ningún porcentaje de cumplimiento. RESULTADOS DE EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE LA ISO 9001:2015 NUMERAL DE LA NORMA PORCENTAJE OBTENIDO DE IMPLEMENTACIÓN 4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 8% 5. LIDERAZGO 11% 6. PLANIFICACIÓN 0% 7. APOYO 11% 8. OPERACIÓN 34% 9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 4% 10. MEJORA 0% TOTAL, RESULTADO DE CUMPLIMIENTO 10% Tabla 2: Resultados por capítulo del diagnóstico de la norma ISO 9001:2015 aplicado en el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA En la tabla 2, se puede observar que el proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA, tiene un nivel de cumplimiento global del 10% con referencia a los apartados de los requisitos de la norma ISO 9001:2015, la cual refleja la necesidad de implementar y poner en práctica el ciclo completo de PHVA englobado en todos los capítulos, especialmente en aquellos que tienen nivel de cumplimiento cero como la planificación y la mejora, para un primer acercamiento a la implementación de la ISO 9001:2015 se debe lograr un cumplimiento del 80% total de los requisitos que la norma establece. pág. 21 7 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO POR CAPÍTULO DE LA NORMA ISO 9001: 2015 7.1 Capítulo 4: Contexto de la Organización Resultados Criterios Porcentaje de cumplimiento 4.1 Comprensión de la organización 0% 4.2 Comprensión de las necesidades y Expectativas de los trabajadores y de otras partes interesadas 22% 4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión de Calidad 0% 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos 8% Total 8% Tabla 3: Resultados del diagnóstico capítulo 4 “Contexto de la Organización” norma ISO 9001:2015 Figura 5: Resultados del diagnóstico capítulo 4 “Contexto de la Organización” norma ISO 9001:2015 Análisis de resultados del capítulo 4: De acuerdo a los resultados obtenidos, en la tabla 3 y figura 5, el proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA presenta una brecha del 92% respecto al capítulo 4 de la Norma ISO 9001:2015, es decir un nivel de cumplimiento del 8%, esto evidencia que no se tiene una pág. 22 identificación del contexto de la organización (fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades) y la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas es deficiente (como se muestra en la tabla 3, 22% de cumplimiento para este criterio), ya que solo se tienen identificadas las partes interesadas internas en el mapa de segundo nivel y se llevan reuniones de seguimiento solo con algunos clientes . Lo anterior, puede afectar el cumplimiento de los demás requisitos de la norma que dependen del apartado 4.1 y 4.2, como la determinación del alcance (requisito 4.3) y las acciones para abordar riesgos y oportunidades (requisito 6.1). Así mismo, con el diagnostico aplicado al proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA, se determina que no cuenta con un Sistema de gestión basado en la ISO 9001:2015, ni una gestión basada en procesos, por ello, no se tienen indicadores que aseguren que el proceso logre los resultados previstos, ni información documentada para respaldar la operación, autoridades y responsabilidades. Lo único que se tiene son los mapas de proceso de segundo y tercer nivel. Recomendación: TEXTILES APOPA debe identificar el contexto de la organización y como este afecta las necesidades y expectativas de las partes interesadas; realizando seguimiento y revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes. De igual modo debe determinar la aplicabilidad y establecer los límites del sistema de gestión de la calidad para establecer el alcance. Además de realizar una gestión por procesos para desarrollar la base de un sistema de gestión de calidad. 7.2 Capítulo 5: Liderazgo Resultados: Criterios Porcentaje de Cumplimiento 5.1 Liderazgo y compromiso 0% 5.2 Política 0% 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización 33% Total 11% Tabla 4: Resultados del diagnóstico capítulo 5 “Liderazgo” norma ISO 9001:2015. pág. 23 Figura 6: Resultados del diagnóstico capítulo 5 “Liderazgo” norma ISO 9001:2015 Análisis de resultados del capítulo 5: Durante la evaluación de la conformidad de este requisito, en la tabla 4 y figura 6; se pudo evidenciar el incumplimiento parcial de este; ya que a la fecha solo se han identificado los roles y autoridades dentro de la organización. Esto da pie a una problemática ya que este capítulo exige establecer y comunicar una política de calidad que garantice que los equipos trabajen en pro de implementarla y mantenerla en todos los niveles y procesos que constituyen el alcance de esta. Al encontrarnos en una organización que solo define los roles y autoridades, se puede estar pasando por alto la necesidad de establecer una dirección clara y la generación de un compromiso con la calidad en la operación. Esto puede llevar a una falta de alineación entre los objetivos de calidad que se deben cumplir de cara al cliente y las actividades diarias, lo que a su vez podría resultar en una menor satisfacción del cliente, problemas de calidad y, en última instancia, pérdida de competitividad en el mercado. Recomendación: Es esencial que la empresa TEXTILES APOPA aborde este incumplimiento mediante la definición y comunicación efectiva de su política de calidad con sus roles y responsabilidades, involucrando a todos los niveles de la organización y asegurando que haya un compromiso general con la mejora continua. pág. 24 7.3 Capítulo 6: Planificación Resultados Criterios Porcentaje de Cumplimiento 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades 0% 6.2 Objetivos de calidad 0% 6.3 Planificación de los cambios 0% Total 0% Tabla 5: Resultados del diagnóstico capítulo 6 “Planificación” norma ISO 9001:2015 Figura 7: Resultados del diagnóstico capítulo 6 “Planificación” norma ISO 9001:2015. Análisis de resultados capítulo 6: Durante la evaluación de la conformidad de este requisito, en la tabla 5 y figura 7; se pudo evidenciar el incumplimiento total de este; lo cual representa una grave deficiencia en su sistema de gestión de calidad. La falta de implementación de este requisito indica una falta de previsión y preparación por parte de la empresa para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades en su entorno operativo. Esta situación puede conducir a una serie de problemas, como la incapacidad para anticipar y mitigar riesgos, lo que aumenta la probabilidad de fallas en la calidad del producto, retrasos en la entrega y pérdida de clientes. Además, al no planificar para aprovechar las oportunidades, la empresa podría perder ventajas competitivas y no alcanzar su máximo potencial de crecimiento y desarrollo. pág. 25 Recomendación: La empresa debe priorizar la implementación de este, lo cual requerirá un compromiso firme por parte de la alta dirección y la asignación de recursos adecuados para realizar una evaluación exhaustiva de los riesgos y oportunidades en su contexto operativo, así como el desarrollo e implementación de planes de acción para mitigar los riesgos identificados y aprovechar al máximo las oportunidades disponibles. 7.4 Capítulo 7: Apoyo Resultados Criterios Porcentaje de Cumplimiento 7.1 Recursos 43% 7.2 Competencia 0% 7.3 Toma de conciencia 0% 7.4 Comunicación 0% 7.5 Información documentada 11% Total 11% Tabla 6: Resultados del diagnóstico capítulo 7 “Apoyo” norma ISO 9001:2015. Figura 8: Resultados del diagnóstico capítulo 7 “Apoyo” norma ISO 9001:2015. Análisis de resultados capítulo 7: Durante la evaluación de la conformidad de este requisito, en la tabla 6 y figura 8; se pudo evidenciar el incumplimiento parcial de este; lo cual puede tener serias implicaciones para la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de calidad de una empresa. pág. 26 Cuando una empresa incumple este requisito, implicaría la falta de compromiso y apoyo de todos los actores de la organización y puede enfrentar diversos desafíos. Por ejemplo, si no se proporcionan adecuadamente los recursos necesarios, como personal calificado, capacitación, equipos o instalaciones, podría afectar negativamente la calidad de los productos, así como la satisfacción del cliente. Además, la falta de un ambiente de trabajo seguro y saludable puede aumentar el riesgo de accidentes laborales y enfermedades ocupacionales, lo que a su vez puede afectar la productividad y la moral de los empleados. Recomendación: Para abordar este incumplimiento parcial, la empresa debe tomar medidas correctivas adecuadas. Esto podría implicar asignar más recursos, proporcionar capacitación adicional al personal, mejorar la infraestructura, implementar medidas de seguridad en el lugar de trabajo y establecer sistemas efectivos para monitorear y medir el desempeño de los recursos, entre otras. 7.5 Capítulo 8: Operación Resultados Criterios Porcentaje de Cumplimiento 8.1 Planificación y Control Operacional 33% 8.2 Requisitos para los productos y servicios 50% 8.3 Diseño y Desarrollo de los productos y servicios 96% 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente 14% 8.5 Producción y provisión del servicio 36% 8.6 Liberación de los productos y servicios 58% 8.7 Control de las salidas no conformes 13% Total 34% Tabla 7: Resultados del diagnóstico capítulo 8 “Operación” norma ISO 9001:2015. pág. 27 Figura 9: Resultados del diagnóstico capítulo 8 “Operación” norma ISO 9001:2015. Análisis de resultados capítulo 8: Durante la evaluación de la conformidad de este requisito, en la tabla 7 y figura 9; se pudo evidenciar el incumplimiento parcial de este; lo cual representa deficiencia en el sistema de gestión de calidad enfocado a los controles de los productos y servicios que se brindan, a sí mismo no se cuenta con un conocimiento clave de los requisitos finales del cliente, cabe destacar la parte del diseño y desarrollo de los productos y servicios es la que se encuentra mejor desarrollada cumpliendo los requisitos de este apartado en la que se encuentra un sistema completo desde la parte de la planificación, seguimiento, control y resultados finales que van encaminados a cumplir las expectativas y necesidades del cliente final. El incumplimiento de este requisito conlleva a que las organizaciones no tengan en control su proceso y cada operación puede tener deficiencias de calidad y desconocimiento de los requisitos que el cliente final solicita, así mismo podría afectar las relaciones comerciales con clientes actuales y potenciales. Recomendación: TEXTILES APOPA para abordar este incumplimiento debe incurrir en un compromiso por conocer los procesos claves de la operación y cuáles son los productos y servicios que brinda a los clientes, tener identificados cuales son los requisitos esenciales y de igual forma comunicar a todos los niveles estos requisitos apoyados por una alta dirección que permita un control y gestión eficaz de los cambios en los procesos. pág. 28 7.6 Capítulo 9: Evaluación de desempeño Resultados Criterios Porcentaje de Cumplimiento 9.1 Seguimiento, Medición, Análisis y evaluación del desempeño 13% 9.2 Auditoría interna 0% 9.3 Revisión por la dirección 0% Total 4% Tabla 8: Resultados del diagnóstico capítulo 9 “Evaluación de desempeño” norma ISO 9001:2015. Figura 10: Resultados del diagnóstico capítulo 9 “Evaluación de desempeño” norma ISO 9001:2015. Análisis de resultados capítulo 9: Durante la evaluación de la conformidad de este requisito, en la tabla 8 y figura 10; se pudo evidenciar un incumplimiento casi total, lo cual denota un sistema de gestión de calidad que carece de un seguimiento y control en cuando al desempeño del mismo, siendo muy básico para el nivel operacional de la organización lo que conlleva a un gran desafío para afrontar las exigencias y competencias del mercado actual, por tal motivo en TEXTILES APOPA en el proceso de tejeduría no existe evidencia profunda de un control del sistema de gestión de calidad que sea respaldado por la alta dirección. pág. 29 Recomendación: Para para abordar este incumplimiento debe iniciar desde el apoyo de la alta dirección que se comprometa a establecer las bases de cuáles serán los puntos críticos de los procesos de la organización y estimen en recurso optimo, siendo así que permita determinar una línea base de que nivel se encuentra actualmente el sistema de gestión de calidad. 7.7 Capítulo 10: Mejora Resultados Criterios Porcentaje de Cumplimiento 10.1 Generalidades 0% 10.2 No conformidad y acción correctiva 0% 10.3 Mejora continua 0% Total 0% Tabla 9: Resultados del diagnóstico capítulo 10 “Mejora” norma ISO 9001:2015 Figura 11: Resultados del diagnóstico capítulo 10 “Mejora” norma ISO 9001:2015 Análisis de resultados capítulo 10: Durante la evaluación de la conformidad de este requisito, en la tabla 9 y figura 11; se pudo evidenciar un incumplimiento total, no se tienen evidencia de procedimientos enfocados en la mejora continua y es una deficiencia grave para el sistema de gestión de calidad. La no mejora de los procesos y la falta de compromiso de la misma conlleva a que la organización tenga problemas para adaptarse a las necesidades de y exigencias de un mercado pág. 30 más competitivo dando como resultado no ser considerados como una organización con cultura de calidad. Recomendación: La mejora de los procesos es crucial para ir adaptando y corrigiendo las deficiencias de los mismo, dado que este es fundamental para un sistema de gestión de calidad se recomienda establecer las bases de la cultura de calidad apoyada por la alta dirección en la que se identifiquen oportunidades para establecer procedimientos y destinar los recursos necesarios para una correcta implementación. 8 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC ISO 9001:2015 PARA EL PROCESO DE TEJEDURÍA 8.1 Modelo del SGC por implementar. El modelo propuesto para la implementación de un SGC basado en LA NORMA ISO 9001:2015 en TEXTILES APOPA, se centra en garantizar la calidad de los productos y servicios mediante la implementación de un enfoque basado en procesos. Lo cual implica identificar y comprender las necesidades y expectativas de los clientes, establecer procesos eficaces para cumplir con esos requisitos y realizar mejoras continuas. Esta norma enfatiza el liderazgo, el compromiso de la dirección, la gestión de riesgos y la medición del desempeño para lograr la excelencia operativa. La implementación exitosa de ISO 9001:2015 genera ordenamiento interno, puede mejorar la satisfacción del cliente, aumentar la eficiencia operativa y fortalecer la posición competitiva de una organización en el mercado2. Figura 12: Modelo del SGC ISO 9001:2015 a implementar en TEXTILES APOPA pág. 31 La implementación de la norma ISO 9001 y el ciclo PHVA están interconectadas, ya que ambas metodologías se centran en la mejora continua de los procesos organizacionales a través de la planificación, ejecución, verificación y acción. Utilizar el ciclo PHVA puede ser una forma efectiva de cumplir con los requisitos de ISO 9001 y lograr resultados consistentes y sostenibles en la gestión de la calidad. El árbol de requisitos del modelo está conformado de 7 componentes (capítulos del 4 al 10 de la norma) y 28 aspectos que las organizaciones de todo tipo requieren desarrollar y ejecutar con excelencia para conseguir sustentabilidad y excelencia. Figura 13: Árbol de requisitos según la norma ISO 9001:2015.6 8.2 Plan de implementación La implementación de un sistema de gestión en la empresa TEXTILES APOPA, está a cargo del departamento de Mejora Continua de la organización. Dicho departamento cuenta con gerente textil, jefe de proyectos, ingenieros de procesos y auditor líder. El jefe de Proyectos será el encargado de: • Designar a un líder del proyecto: quien será encargado del seguimiento al proyecto para garantizar la ejecución eficiente del plan de trabajo, presentar avances periódicos notificando los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los tiempos establecidos. • Definir la estructura del equipo multidisciplinario a participar en la implementación del 6 Ing. Mario Dueñas Rossi, M. (2018, junio 21). MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2015 pág. 32 sistema, asignando las funciones de cada miembro del equipo. A continuación, se detalla el plan de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 elaborado para TEXTILES APOPA. Alcance: Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2015 para mejorar la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y la competitividad en el mercado del proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA. 8.3 Fases del Plan de Implementación 8.3.1. Diagnóstico inicial (Duración: 1 mes) • Realizar una revisión inicial de los procesos y actividades actuales de la empresa. • Identificar brechas entre las prácticas actuales y los requisitos de ISO 9001:2015. • Evaluar la disponibilidad de recursos y el nivel de compromiso de la dirección. 8.3.2. Diseño de la gestión por procesos (Duración: 4 meses) • Identificar los procesos claves de la organización • Realizar el levantamiento de la documentación de los procesos. • Mejora de los procesos, partiendo de la línea base definida. 8.3.3. Formación y sensibilización (Duración: 2 meses) • Proporcionar capacitación sobre los principios y requisitos de ISO 9001:2015 al personal relevante. • Sensibilizar a los empleados sobre la importancia de la calidad y su impacto en el negocio. 8.3.4. Planificación del sistema de gestión de calidad (Duración: 2 meses) • Establecer un equipo de implementación del sistema de gestión de calidad. • Desarrollar la documentación del sistema de gestión de calidad, incluyendo la política de calidad, los procedimientos y los registros requeridos. 8.3.5. Implementación (Duración: 6 meses) • Comunicar la política de calidad y los objetivos a todos los empleados. • Implementar los procedimientos y controles necesarios para cumplir con los requisitos de ISO 9001:2015. • Realizar capacitaciones adicionales según sea necesario para asegurar la correcta ejecución de los procesos. 8.3.6. Evaluación y revisión (Duración: 2 meses) • Elaborar un programa de auditorías para evaluar el desempeño del sistema de gestión de calidad. pág. 33 • Documentar el procedimiento de auditorías, definición de auditores, plan de capacitación de auditores. 8.3.7. Seguimiento y mejora continua (Duración: 1 mes) • Establecer un programa de revisión y mejora continua del sistema de gestión de calidad. • Realizar auditorías internas periódicas para mantener la conformidad con ISO 9001:2015. • Monitorear las métricas de calidad del proceso: Producto retenido para inspección (menos o igual a 2.5%) y Desperdicio (menor o igual a 0.75%). Así como la satisfacción del cliente para identificar oportunidades de mejora. Figura 14: Plan de implementación del SGC ISO 9001:2015 elaborado para TEXTILES APOPA 8.4 Presupuesto de implementación del SGC ISO 9001:2015 El líder del proyecto en conjunto con el responsable del proceso en estudio, serán los encargados de elaborar y presentar un caso de negocio que refleje el detalle de la inversión requerida, beneficios e indicadores financieros, así como las fechas proyectadas de inicio y finalización de pág. 34 la iniciativa. El caso de negocio será presentado en el formato interno de “Caso de Negocio Proyectos Corporativos” Revisar Anexo G en su versión actual facilitada por el departamento Financiero. Con el fin de dar pie a la construcción del caso de negocio y teniendo en cuenta que los servicios de consultoría es el costo fijo más representativo; se realizó una cotización de los servicios de consultoría de Implementación de un SGC ISO 9001:2025 ofertados en el mercado con los siguientes resultados: 8.4.1 Alcance de consultoría Formación, asesoría y preparación de Sistema de Gestión de Calidad según norma ISO 9001:2015 para el proceso de Tejeduría. 8.4.2 Estructura del programa • Formación profesional de equipo base y sus auditores internos o Análisis e Interpretación de la Norma ISO 9001:2015 (8 horas) • Auditor Interno ISO 9001:2015 (8 horas) • Coaching y asesoría a Líder del proyecto • Preparación de elementos documentales clave para una auditoría interna • Programa de auditorías y listas de verificación para auditoría interna (6 horas) • Diagrama de flujo y mapa de proceso de Tejeduría (4 horas) • Matriz de riesgos y oportunidades (4 horas) • Definición de Política de calidad (4 horas) • Formato listas de hallazgos e informe de auditoría (4 horas) • Desarrollar auditoría interna simulada: reunión de apertura, desarrollo y cierre de auditoría e informe de auditoría (8 horas) 8.4.3 Oferta económica La oferta económica para un grupo cerrado de TEXTILES APOPA es la siguiente: INVERSION = $5,500 USD, no incluye IVA. Términos de pago: 50% al inicio del proyecto y 50% al finalizar. 9 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS PARA IMPLEMENTAR EL SGC BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015 9.1 IDENTIFICACION DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS. Para lograr una implementación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad se han identificado pág. 35 las herramientas y métodos que pueden ser aplicables en TEXTILES APOPA que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2015. ISO 9001:2015 Referencia de la Normativa Herramientas y Métodos propuestos para TEXTILES APOPA Herramientas Métodos Contexto de la Organización Requisito 4.1 ▪ Matriz FODA FODA Partes Interesadas Requisito 4.2 ▪ Mapeo de las partes interesadas ▪ Matriz de priorización Gestión de las partes interesadas. Alcance del sistema de gestión Requisito 4.3 ▪ Mapa de procesos ▪ Caracterización de los procesos Gestión por procesos Gestión del SGC Requisito 4.4 ▪ Manual de Sistema de Gestión de Calidad Sistema de Gestión de Calidad basado en ISO 9001:2015 Liderazgo y compromiso Requisito 5.1 ▪ Definición de los objetivos de calidad Método SMART Política Requisito 5.2 ▪ Desarrollo de la Política de Calidad. Método SMART Roles y Responsabilidades Requisito 5.3 ▪ Matriz de Responsabilidades Método RACI Riesgos Requisito 6.1 ▪ Matrices de Identificación y Análisis/ Evaluación del Riesgo ▪ Procedimiento de gestión de riesgos Identificación y tratamiento de riesgos basado en la ISO 31000: 2009 utilizando la Matriz de evaluación de riesgos probabilidad vs. Consecuencia. Objetivos de calidad Requisito 6.2 ▪ Definición de los objetivos de calidad Método SMART Planificación de los cambios Requisito 6.3 ▪ Proceso de gestión de cambios Procedimiento de Gestión de cambios Recursos Requisito 7.1 ▪ Matriz de identificación, evaluación y desarrollo de los recursos para el SGC Gestión de recursos pág. 36 ISO 9001:2015 Referencia de la Normativa Herramientas y Métodos propuestos para TEXTILES APOPA Herramientas Métodos Competencia Requisito 7.2 ▪ Inventario de competencias por puesto de trabajo. ▪ Desarrollo de planes de capacitación Gestión del conocimiento e inventario de competencias requeridas. Toma de conciencia Requisito 7.3 ▪ Programas de concientización y capacitación del personal ▪ Inducción al personal nuevo Focus Group Charlas informativas o Planes de capacitación para la concientización. Boletines internos. Realizar Círculos de calidad. Publicación de la política de calidad Comunicación Requisito 7.4 ▪ Procedimiento de comunicación interna y externa ▪ Registros de comunicación interna y externa Gestión de la comunicación interna y externa Información documentada Requisito 7.5 ▪ Procedimiento de control, registro y actualización de información documentada Gestión documental Control Operacional Requisito 8.1 ▪ Diagramas de flujo de procesos ▪ Indicadores claves (KPI´s) Planificación y control Operacional Requisitos de los productos y servicios Requisito 8.2 ▪ Matriz de cumplimiento de requisitos de cliente Determinación de Requisitos para Productos y Servicios pág. 37 ISO 9001:2015 Referencia de la Normativa Herramientas y Métodos propuestos para TEXTILES APOPA Herramientas Métodos Control de los procesos, productos y servicios a terceros Requisito 8.4 ▪ Procedimiento de gestión de cambios. Control de cambios Producción y provisión del servicio Requisito 8.5 ▪ Procedimientos operativos estándar ▪ Checklist de verificación Control de producción y servicio Liberación de los productos y servicios Requisito 8.6 ▪ Definición de criterios de los productos y servicios Verificación de los productos y servicios liberados Control de las salidas no conformes Requisito 8.7 ▪ Matriz de evaluación de las no conformidades Identificación de las salidas no conformes Evaluación del desempeño Requisito 9.1 ▪ Programa de auditoría interna anual Definición de indicadores de desempeño Auditoría interna Requisito 9.2 ▪ Lista de verificación de auditorías. ▪ Plan de auditorias Planificación de auditorias Revisión por la dirección Requisito 9.3 ▪ Tableros de Control y Dashboard ▪ Acta de la revisión por la dirección Revisión del SGC No conformidades y acciones correctivas Requisito 10.2 ▪ Análisis de Causas Raíz, acciones correctivas, acciones preventivas, plan de acción y cumplimiento de plan de acción Detección de las no conformidades y acciones correctivas Mejora continua Requisito 10.3 ▪ Herramientas básicas de la calidad ▪ Benchmarking Innovación de procesos Tabla 10: Identificación de herramientas y métodos para la implementación eficaz de la Norma ISO 9001:2015 pág. 38 9.2 DESCRIPCIÓN DE LOS MÉTODO Y HERRAMIENTAS. Al definir el cuadro anterior se describirán de manera breve y concisa las herramientas y métodos propuestos para TEXTILES APOPA en la planta de tejeduría, las cuales permitirán establecer las bases para una correcta implementación de la ISO 9001:2015. 9.2.1 Contexto de la Organización El contexto de la organización se refiere al entorno en el cual opera una organización, incluyendo los factores internos y externos que pueden influir en su capacidad para alcanzar los resultados deseados. Para determinar el contexto de la organización para TEXTILES APOPA se utilizará la herramienta del FODA, dicha herramienta le permitirá a la organización establecer sus estrategias, mitigar sus amenazas, eliminar sus debilidades y enfocarse en las fortalezas y oportunidades, ya que estos conceptos son fundamentales para comprender el contexto en el cual se desarrolla el sistema de gestión de la calidad. Para la aplicabilidad de este método se describe realizando los siguientes pasos: • Definir el Objetivo del Análisis Determina el propósito del análisis FODA. ¿Qué quieres lograr con este análisis? ¿Qué aspecto de la organización o situación deseas evaluar? • Identificar Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) Para identificar las fortalezas en una organización se debe enumerar los aspectos positivos internos de la organización o situación. ¿Qué hace bien la organización? ¿Cuáles son sus recursos, habilidades y activos clave? Las debilidades describen los aspectos negativos internos de la organización o situación. ¿Dónde está fallando la organización? ¿Cuáles son sus limitaciones y áreas de mejora? • Identificar Factores Externos (Oportunidades y Amenazas) Una oportunidad se enfoca en los aspectos positivos externos que podrían beneficiar a la organización o situación. ¿Qué tendencias del mercado podrían ser favorables? ¿Qué cambios en el entorno podrían crear oportunidades para la organización? Las Amenazas describen los aspectos negativos externos que podrían representar un riesgo para la organización o situación. ¿Qué factores externos podrían obstaculizar el éxito de la organización? ¿Qué riesgos externos deben tenerse en cuenta? pág. 39 • Elaborar la Matriz FODA Los hallazgos se deben esquematizar en una matriz FODA, dividiendo la hoja de trabajo en cuatro secciones: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. • Identificar Estrategias El identificar las estrategias nos permite enfocarnos en las acciones a seguir para maximizar las fortalezas y oportunidades; minimizar o eliminar las debilidades y amenazas, impidiendo que exista un riesgo asociado al sistema de gestión de calidad, cada estrategia debe ser objetiva y medible con la finalidad que se logre evaluar la efectividad de cada estrategia definida. MATRIZ FODA Figura 15: Matriz FODA aplicable al contexto de la organización Las estrategias que se definan en esta etapa permitirán a TEXTILES APOPA planificar de forma eficaz su Sistema de Gestión de la Calidad, ayudando a conceptualizar una cultura de calidad dentro de la organización. Ejemplo de aplicabilidad: Dado el rubro al cual pertenece TEXTILES APOPA se podrá diseñar una Matriz FODA a partir de las características que se han identificado como Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades. Con la matriz FODA se evaluará la posición de TEXTILES APOPA a nivel regional y que estrategias debe generar para lograr una correcta implementación del Sistema de Gestión de la Calidad. pág. 40 Fortalezas de TEXTILES APOPA • Experiencia y Conocimiento del Mercado: TEXTILES APOPA tiene una larga y vasta experiencia en el mercado Textil. • Calidad en la Producción: La calidad de sus productos supone una tendencia primordial en la cultura de la organización. • Capacidad de Innovación: TEXTILES APOPA constantemente se encuentra innovando sus procesos, métodos y productos para ser altamente competitivo en el mercado cambiante. • Diversificación de Productos: Los diversos productos con los que TEXTILES APOPA cuenta diversifica su posición en el mercado actual y genera mejor posicionamiento entre diversas empresas de la región ejemplos de productos (Tejidos con protección UPF 30 y 50, Tejidos con tecnología Quick Dry) • Compromiso con la Sostenibilidad: TEXTILES APOPA se ha comprometido con diversas certificaciones que se enfocan el compromiso con el medio ambiente. • Consumo de energía renovable: En todos los techos de TEXTILES APOPA se tienen instalados paneles solares los cuales generan energía renovable, lo que reduce en gran medida la generación de gases de efecto invernadero. Oportunidades de TEXTILES APOPA • Economía Circular: TEXTILES APOPA aprovecha perfectamente este concepto con la reutilización de sus desperdicios transformándolos en nuevos y novedosos productos que son altamente adaptables en el mercado. • Tecnología: Las nuevas tecnologías aplicadas al proceso de tejeduría permite ir a la vanguardia con maquinaria y equipo en la región. • Colaboraciones y Alianzas Estratégicas: TEXTILES APOPA cuenta con una cartera de clientes que permite al proceso de tejeduría ser auto sustentable y reconocido por diversas empresas del mismo sector en el mercado. • Campañas de concientización ambiental y fomento al reúso y reciclaje: Estas campañas son enfocadas a todo el personal, en el que se da a conocer la estrategia ambiental de la empresa, se fomenta el uso adecuado de los recursos naturales (agua, energía, suelo etc.) y se da a conocer medidas para reducir, reusar y reciclar los desechos. Debilidades de TEXTILES APOPA • Dependencia de equipo obsoleto: TEXTILES APOPA a pesar de su aporte por la innovación aún existe una clara dependencia en equipo que ya no cumple con las características mínimas de operación lo cual dificulta la reparación y obtención de repuestos. • Dependencia de proveedores de materias primas: En la cartera de productos que pág. 41 TEXTILES APOPA ofrecen, varios de estos son dependientes de materias primas que la oferta de proveedores es limitada. • Flexibilidad en la producción: TEXTILES APOPA los cambios en producción demandan un alto costo en paros y ajustes en sus maquinarias. • Mantenimiento y Reparación de Maquinaria: se ha observado la falta de un plan de mantenimiento efectivo que permitan que las interrupciones en producción sean mínimas. • Infraestructura un poco deteriorada por la antigüedad: por ejemplo, canaletas de agua lluvias en techos y sistemas de retención, los cuales se debe adaptar a los constantes cambios de climas y a las lluvias torrenciales en algunas épocas del año. Amenazas de TEXTILES APOPA • Volatilidad de los precios de las materias primas: En el mercado la fluctuación de los precios supone una amenaza ya que esta puede generar desabastecimiento o incremento de los costos de producción para TEXTILES APOPA. • Crisis Económicas: la afectación de los mercados mundiales supone una amenaza sustancial a la demanda de los productos textiles ya que sin demanda no hay oferta. • Fallas en la Cadena de Suministro: La dependencia de proveedores externos supone un riesgo si la cadena de suministros se ve interrumpida por tiempos fuera del factor de riesgo admisible por la empresa, afectando las entregas hacia el cliente. • Paro de la Planta de Tratamiento de aguas residuales: La consecuencia de esto es que, si este paro excede las 60 horas, se debe parar la producción ya que los tanques de retención (para regular PH y temperatura) y el tanque de floculación excederían su capacidad. Lo anterior provocaría atrasos en las entregas de pedidos de clientes por el paro de los procesos. Fortalezas • Experiencia y Conocimiento del Mercado • Calidad en la Producción • Capacidad de Innovación • Diversificación de Productos • Compromiso con la Sostenibilidad • Generación de energía renovable a través de paneles solares Debilidades • Dependencia de equipo obsoleto • Dependencia de proveedores de materias primas • Flexibilidad en la producción • Mantenimiento y Reparación de Maquinaria • Infraestructura un poco deteriorada por la antigüedad y que se debe adaptar a los nuevos cambios de clima. Oportunidades • Economía Circular • Tecnología Amenazas • Volatilidad de los precios de las materias primas pág. 42 • Colaboraciones y Alianzas Estratégicas • Campañas de concientización ambiental y fomento al reúso y reciclaje. • Crisis Económicas • Fallas en la Cadena de Suministro • Paro de la planta de tratamiento de aguas residuales Tabla 11: Matriz FODA de TEXTILES APOPA Al haber identificado las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas podremos establecer las estrategias a seguir para el proceso de tejeduría de TEXTILES APOPA: MATRIZ FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) Desarrollo de Productos Sostenibles con Materiales de Alta Calidad. Expansión Internacional Apoyada en el Reconocimiento de Marca Inversión en Tecnología para Mejorar la Flexibilidad de Producción. Renovación de Maquinaria para Aprovechar la Innovación en el Mercado. AMENAZAS (A) Fortalecimiento de la Cadena de Suministro para Superar la Volatilidad en Materias Primas. Diversificación de Productos para Mitigar Riesgos Económicos y de Mercado Optimización de Procesos para Enfrentar la Volatilidad en Materias Primas Diversificación de Proveedores para Reducir la Dependencia y Mitigar Fallos en la Cadena de Suministro Tabla 12: Matriz de estrategias 9.2.2 Partes Interesadas Las partes interesadas son una persona o más personas u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad relacionada con el sistema de gestión de la calidad (SGC) de una organización. Esto incluye a las partes interesadas internas y externas. Los beneficios que se obtienen al realizar una correcta gestión de las partes interesadas se describen a continuación: pág. 43 • Mejora de las Relaciones: Al comprender y abordar las expectativas y necesidades de las partes interesadas, la organización puede fortalecer las relaciones con ellas. Esto puede resultar en una mayor confianza, colaboración y apoyo por parte de las partes interesadas. • Identificación de Oportunidades y Amenazas: Al involucrar a las partes interesadas en el proceso de gestión, la organización puede identificar oportunidades emergentes y amenazas potenciales de manera más efectiva. Esto le permite anticiparse y responder proactivamente a los cambios en el entorno. • Reducción de Riesgos: La gestión proactiva de las partes interesadas puede ayudar a identificar y mitigar los riesgos asociados con las expectativas no satisfechas o las relaciones tensas. Esto puede reducir la posibilidad de conflictos, reclamos legales o daños a la reputación de la organización. • Mejora de la Toma de Decisiones: Al considerar las perspectivas de las partes interesadas, la organización puede tomar decisiones más informadas y equilibradas. Esto puede resultar en decisiones más sólidas que tienen en cuenta una gama más amplia de intereses y preocupaciones. • Aumento de la Satisfacción del Cliente y del Empleado: Al abordar las necesidades y expectativas de las partes interesadas, la organización puede mejorar la satisfacción tanto de los clientes como de los empleados. Esto puede conducir a una mayor lealtad, retención y compromiso por parte de estas partes interesadas. 9.2.2.1. Identificación de las partes interesadas Para la empresa TEXTILES APOPA se ha realizado la siguiente identificación de las partes interesadas: Grupo # Parte Interesada Proceso en que interviene Necesidades Expectativas Como afecta al SGC IMP INF CONTROL Cliente 1 Empresas Tejeduría Cumplimiento oportuno de los planes de entrega Adquisición de tejidos de alta calidad Revisión de reportes de producto no conforme 8 6 Evaluacion es de desempeño y reportes de control de calidad 2 Usuarios Tejeduría Productos de tejeduría Recepción de producto con altos niveles de calidad Bajas ventas 7 8 Comunicac ión contante a través de encuestas de satisfacción pág. 44 Grupo # Parte Interesada Proceso en que interviene Necesidades Expectativas Como afecta al SGC IMP INF CONTROL Empresas Tejeduría Cumplimiento de auditorías ambientales externas Cumplir los requisitos mínimos de la auditoria externa Incumplimie nto de las expectativas de los clientes y disminución de programas de producción 7 8 Auditorías internas de los requisitos ambientale s de clientes Proveedores 1 Contratistas Gestión de mantenimiento s Agilidad en la preparación de los equipos Mantenimientos efectivos Incremento de los defectos por mal mantenimien to 5 9 Planes de mantenimie nto 2 Mecánicos Gestión de mantenimiento s Agilidad en la preparación de los equipos Mantenimientos efectivos Retrasos en los plazos de producción 6 10 Planes de mantenimie nto Entidades Legales 1 Aduana Exportaciones e importaciones Facturación oportuna de los productos Agilidad de los procesos aduanales Multas por incumplimie nto de planes de entrega 4 8 % de Facturacion es realizadas correctame nte Ministerio de Medio ambiente y Recursos Naturales Proceso de Producción Permiso ambiental de funcionamient o Cumplimiento oportuno de las medidas ambientales. Multas por incumplimie nto de medidas y/o cierre de operaciones 8 9 Monitoreo constante del cumplimie nto de las medidas Accionistas 1 Accionistas Gestión estratégica Mayor rentabilidad y utilidades Buen clima laboral, mejoramiento continuo Decisiones que orienta la dirección de la empresa 10 10 Reportes donde se informen los resultados de la empresa y los planes proyectado s Tabla 13: Matriz de partes interesadas propuesta para TEXTILES APOPA La enmienda de cambio climático se implementó posterior al desarrollo de la herramienta de Diagnostico, por lo que se ha considerado actualizar el FODA y la Matriz de partes interesadas para tomar en cuenta dicha enmienda. pág. 45 9.2.3 Alcance del sistema de gestión El alcance del sistema de gestión de una organización que busca implementar una normativa ISO se debe determinar de acuerdo con un mapeo del proceso y una caracterización del mismo. El presente trabajo realizado en TEXTILES APOPA, tiene como alcance el proceso de Tejeduría, el cual ya cuenta con un mapa de procesos que nos ayuda a establecer las características de este, dicho proceso posee las siguientes materias primas como entradas Hilos internamente producidos como de clientes externos; y como salidas producto terminado tela cruda. Este análisis proporciona una comprensión clara de cómo se llevan a cabo los procesos, qué actividades involucran y cómo contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En la figura 14, se muestra una ficha de caracterización de procesos que puede servir de guía su aplicación en la empresa TEXTILES APOPA. Figura 16: Ficha de caracterización de procesos 9.2.4 Gestión del SGC En las herramientas y métodos utilizados para una correcta implementación del Sistema de Gestión de la Calidad podemos nombrar como eje fundamental el Manual de Calidad, en él se enlistan cada uno de los requisitos que se deben cumplir para hacer efectivo el Sistema de Gestión de la Calidad, para la elaboración de dicho Manual se enlistan los pasos básicos que se deben tomar a consideración al momento de su conceptualización: • Compresión de los requisitos de Norma Objetivo del control CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO Nombre del Proceso: Nombre del Subproceso: Descripción de las Actividades del proceso Responsable(s) de la Actividad CONTROLES CRÍTICOS DEL PROCESO Aspecto a controlar Observaciones pág. 46 • Identificación del Alcance del Manual de Calidad • Recopilación de Información • Estructura del Manual de Calidad • Descripción del Sistema de Gestión de la Calidad • Incorporación de Políticas y Procedimientos • Revisión y Aprobación • Distribución y Mantenimiento • Comunicación y Capacitación La complementariedad de este requisito alinea el Sistema de Gestión de la Calidad a su correcta ejecución finalizando la etapa de implementación. 9.2.5 Liderazgo y Compromiso, Política y Objetivos Al aplicar un método inteligente en la organización nos permite tener una visión clara y amplia del negocio, por tal motivo en TEXTILES APOPA se propone utilizar este método para generar el Liderazgo y Compromiso de la alta dirección que comprenda los cimientos en la definición de los objetivos y política del Sistema de Gestión de la Calidad. Podemos describir que el método SMART por sus siglas en inglés, logra determinar los objetivos a través que estos sean Específicos (Specific), measurable (Medibles), alcanzables (Achievable), realistas (Realistic) y de duración limitada (Time-bound), podemos desglosar cada tipo de la siguiente manera: • Objetivos Específicos (Specific): los objetivos deben ser específicos para Sistema de Gestión de la Calidad y el entorno de la organización. • Objetivos medibles (Measurable): Al ser medibles los objetivos nos permite conocer que tan eficaces están siendo las estrategias definidas para lograr la implementación y control del Sistema de Gestión de la Calidad. • Objetivos alcanzables (Achievable): Cuando decimos alcanzable, queremos decir que los objetivos no deben estar totalmente fuera del ámbito de lo posible. • Objetivos realistas (Realistic): Los objetivos deben estar alineados a la realidad de la organización no se debe sobre estimar que si no se cuenta con algún recurso para lograr dicho objetivo estos siempre se podrán alcanzar. • De duración limitada (Time-bound): Cada objetivo debe tener temporalidad por lo cual esquematiza el tiempo que dispone alcanzar dichos objetivos. pág. 47 El método es básico, pero conlleva mucha esencia y un enfoque a que no se definen objetivos deliberadamente, con un entorno y apoyo de la alta dirección se debe establecer un compromiso en TEXTILES APOPA que encamine a una correcta implementación del Sistema de Gestión de Calidad y se arraigue en su política tomando en cuenta todos los puntos anteriores. • Los objetivos establecidos por la organización son los siguientes: • Días sin accidentes incapacitantes (Seguridad) • %Entregas a tiempo y completas (OTIF) (Logística) • %Producto retenido para inspección (Calidad) • %Desperdicio (Producción) Dichos objetivos serán construidos por cada área responsable de realizar el seguimiento, los resultados deberán estar publicados en el tablero de indicadores correspondiente y serán sujetos a Análisis de causa raíz al presentar una tendencia de desmejora por 3 meses consecutivos. 9.2.6 Roles y Responsabilidades Una de las herramientas idóneas para definir roles y responsabilidades es a través de una matriz de responsabilidades o método RACI El método RACI permite organizar los roles y responsabilidades a su vez permite la interacción entre los diferentes actores dentro del esquema del Sistema de Gestión de la Calidad mejorando la eficiencia y la comunicación. El significado de sus siglas deriva de R= Responsables A= Autoridad C= Consultores I= Informadores, a continuación, describiremos a profundidad el enfoque de cada una de los roles asociados: • Responsables: La primera categoría o rol es la de los responsables quienes se encargan de realizar las tareas pertinentes dentro del Sistema de Gestión de la Calidad. También son quienes toman decisiones cuando existe la necesidad de elegir entre varias opciones de ejecución. • Autoridad: La siguiente categoría representa a quienes están a cargo o poseen Autoridad. Ellos determinan el rol de cada una de las personas en el Sistema de Gestión de la Calidad. Además, registran si una actividad se finalizó y responden por ella. En suma, están pendientes del avance de diversas actividades, desde las labores más sencillas hasta las más complejas. • Consultores: En la tercera categoría, encontramos a los Consultores, los cuales entienden las características que deben cumplir cada asignación. Debido a que están al tanto de esta información, pueden emitir opiniones respecto al trabajo que realicen los pág. 48 responsables. Un responsable puede acudir con un Consultor si tiene dudas sobre algún aspecto muy particular de la actividad que le corresponde. Esto puede ocurrir, aunque el responsable ya tenga esta información porque se la brindó la autoridad o porque es especialista en esa labor debido a su formación o experiencia. • Informadores: Última categoría es la de los Informadores quienes están al tanto del avance del Sistema de Gestión de la Calidad, pero no solo cuando se concluyen las tareas, sino durante todo el. Cuando un responsable tome una decisión o se le presentaran inconvenientes durante la ejecución de una actividad, será fundamental que lo sepa el Informador." 9.2.5.1. Matriz de roles y responsabilidades La matriz de roles y responsabilidades es fundamental durante la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, porque establece quién es responsable de cada una de sus tareas y qué roles desempeñan los miembros del equipo. Al asignar papeles específicos, se reduce la ambigüedad y se mejora la comunicación dentro del equipo, pues cada miembro comprende su contribución individual al Sistema de Gestión de la Calidad. Esta claridad fomenta la rendición de cuentas y eficiencia operativa, porque las personas saben qué se espera de ellas y cuáles son sus responsabilidades particulares. Está herramienta además ayuda a evitar duplicaciones de esfuerzos y posibles conflictos al establecer límites y áreas de responsabilidad definidas. También asignar papeles de manera estratégica permite aprovechar las fortalezas individuales del equipo, lo que maximiza la productividad y el rendimiento general. Para la eficacia en la construcción de una matriz de responsabilidades hay que realizar los siguientes pasos: 1. Determina la extensión y complejidad del Sistema de Gestión de la Calidad 2. Selecciona al equipo de trabajo. 3. Identifica todas las tareas a realizar para la correcta ejecución del Sistema de Gestión de la Calidad 4. Asigna los roles o categorías a cada participante e informa en una reunión general 5. Establece un calendario con las tareas asignadas a su rol con un tiempo finito pág. 49 Directivos RRHH Gerente de área Jefe de área Operativos Auditor líder 01 Desarrollo de indicadores A I R R R I 02 Implementación de procedimientos I I A R R I 03 Monitoreo de avances de la implementación A I R I I I 04 Desarrollo de plan de capacitación y concientización A R I I I I 05 Revisión del sistema de gestión de la calidad A I R R I R Tabla 14: Matriz de roles y responsabilidades 9.2.7 Riesgos Las organizaciones deben conocer como mitigar sus riesgos, con la finalidad de mejorar sus procesos para el cumplimiento de sus objetivos, por ello en TEXTILES APOPA, es importante lograr contextualizar los riesgos y se ha decidido la norma ISO 31000:2009 “Gestión del riesgo – principios y Guías”, la cual determina una serie de principios y etapas que se deben llevar a cabo para la identificación de riesgos y establecimiento de acciones preventivas. Los principios en los que se basa esta norma son los siguientes: • La gestión del riesgo crea y protege el valor • La gestión del riesgo es una parte integral de todos los procesos de la organización • La gestión del riesgo es parte de la toma de decisiones • La gestión del riesgo aborda explícitamente la incertidumbre • La gestión del riesgo es sistemática, estructurada y oportuna • La gestión del riesgo se basa en la mejor información disponible • La gestión del riesgo está adaptada • La gestión del riesgo toma en consideración los factores humanos y culturales • La gestión del riesgo es transparente e inclusiva • La gestión del riesgo es dinámica, reiterativa y receptiva al cambio • La gestión del riesgo facilita la mejora continua de la organización La Gestión de Riesgos a partir de la norma ISO 31000:2009 establece una estructura o etapas las cuales son cruciales para definir e identificar los Riesgo dentro de las Organizaciones, por pág. 50 tal motivo para TEXTILES APOPA se implementará cada etapa: Figura 17: Modelo de la Gestión de Riesgos ISO 31000:2009 9.2.7.1. Establecimiento del contexto Para el establecer el contexto dentro de TEXTILES APOPA se deben identificar cada uno de los procesos incluyendo sus entradas y salidas, esto a través de un mapeo de procesos bien detallado. Comprendiendo el contexto de TEXTILES APOPA se podrá determinar hasta qué punto deben ser abordados los riesgos y subsecuente las siguientes etapas de la gestión de riesgos. 9.2.7.2. Identificación de los riesgos En la identificación de los riesgos será importante que en TEXTILES APOPA se realicen por cada proceso tomando en cuenta: • El riesgo • Descripción detallada del riesgo • Consecuencias de la materialización de ese riesgo. Para ello se puede clarificar con una matriz de identificación de riesgos los cuales brindaran una ayuda tanto visual como conceptual de los riesgos identificados. pág. 51 CONSECUENCIA/IMPACTO BAJO MEDIA ALTA P R O B A B IL ID A D ALTA M A A MEDIA M M A BAJA B M M Tabla 15: Matriz de riesgos 9.2.7.3. Análisis de los Riesgos El análisis de los riesgos se determina a través de su probabilidad vs. Impacto esto nos permite ubicarlos dentro de la matriz de riesgos, Probabilidad: Frecuencia que podría presentar la materialización del riesgo. Estas se dividen en: • Alta: Muy viable que se manifieste el riesgo • Media: es viable que se manifieste el riesgo • Baja: poco viable que se manifieste el riesgo Como apoyo adicional se recomienda que TEXTILES APOPA cuente con herramientas estadísticas que le permita une mejor toma de decisiones y una mejor clasificación de los riesgos como lo puede ser un histograma o softwares más avanzados como lo son minitab u de otra índole. Consecuencia: Es el impacto de la materialización del riesgo. Se puede dividir en las siguientes categorías. • Alto: la afectación de la materialización del riesgo tendrá resultados severos • Medio: la afectación de la materialización del riesgo tendrá resultados moderados • Bajo: la afectación de la materialización del riesgo tendrá resultados leves 9.2.7.4. Evaluación de los riesgos Posterior a haber realizados las 3 etapas anteriores se procede a su evaluación, con dicha evaluación se deben conocer si existen controles asociados para el tratamiento de los riesgos determinando que tan efectivos son y su documentación, se puede realizar la siguiente clasificación: pág. 52 • Nivel 1: Riesgo con priorización Alta y Media no posee controles y se requieren acciones preventivas inmediatas. • Nivel 2: Riesgos con priorización Alta y Media poseen controles no efectivos y requieren acciones preventivas. • Nivel 3: Riesgos con priorización Alta y Media poseen controles sin documentación se requiere que se brinden acciones preventivas. • Nivel 4: Riesgos con priorización Baja o priorización Alta y Media que se cuentan con controles efectivos y documentados, solo requiere seguimiento. La plantilla utilizada para la evaluación de riesgos se representa en la tabla número 16. EMPRESA: Departamento: Proceso: TRATAMIENTO IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS Y EVALUACIÓN PLAN DE ACCIÓN Riesgo Inherente Control Sugerido Acción a tomar Responsable Recursos Tiempo de Ejecución ACTIVIDAD FACTOR DESCRIPCIÓN DEL RIESGO DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO Frecuencia Impacto Prioridad C1 C2 F Tabla 16: Matriz de evaluación de riesgos Probabilidad vs. Consecuencia 9.2.7.5. Tratamiento de los riesgos Las acciones a seguir según la priorización que se conoce del nivel de riesgo identificado, las acciones pueden ser: • Evitar el riesgo, tomar acciones preventivas • Reducir el riesgo, tomar medidas encaminadas a disminuir la probabilidad y el impacto • Compartir o transferir el riesgo • Asumir el riesgo Para las medidas preventivas se considera lo siguiente: • Nivel de riesgo • Balance entre el costo de su implementación vs. el beneficio de la implementación • Responsable • Tiempo de implementación • Indicadores para medir el cumplimiento de la acción implementada. pág. 53 Para entender mejor la aplicación de este Requisito, se desarrolló un procedimiento en el que se explica las actividades para completar la identificación, análisis, evaluación y tratamiento de los riesgos a través de una Matriz. TEXTILES APOPA MANUAL DE PROCEDIMIENTO Proceso de Tejeduría Procedimiento para identificar y gestionar los riesgos CODIGO FECHA: PAGINA : : : 1. OBJETIVO Establecer las actividades a seguir para realizar una correcta identificación y gestión de riesgos, usando como base la matriz de riesgos. 2. ALCANCE Este procedimiento aplica a todas las actividades del proceso de tejeduría que podrían tener riesgos asociados que afecten el SGC 3. DEFINICIONES • Riesgo Efecto de la incertidumbre que generan factores internos y externos en una organización • Probabilidad Oportunidad que algo suceda o Frecuencia que podría presentar la materialización del riesgo. • Consecuencia Es el impacto de la materialización del riesgo. pág. 54 4. FLUJO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO Inicio Establecer el contexto Líder del proceso1 Difinir los criterios de evaluación Líder del proceso2 Identificar los riesgos del proceso Líder del proceso3 Analizar los riesgos Líder del proceso4 Monitorear planes de acción Líder del proceso7 Fin Evaluar los riesgos Líder del proceso5 Tratar los riesgos Líder del proceso6 pág. 55 5. DESCRIPCION DE ACTIVIDADES Secuencia Actividad Responsable Descripción 1 Establecer el contexto Líder del proceso Establecer el contexto de la organización y del alcance del SGC para identificar los riesgos internos (relacionados a la producción, al recurso humano, financiero, tecnológico, de seguridad etc) y riesgos externos (relacionados a aspectos políticos, culturales, sociales, legales etc) 2 Definir los criterios de evaluación Líder del proceso Definir los criterios que se van utilizar para evaluar el riesgo. Los cuales, para la matriz de riesgos explicada en este procedimiento se ha considerado Probabilidad (alta, media y baja) y Consecuencia (Bajo, media y alta). Ver tabla 15. 3 Identificar los riesgos del proceso Líder del proceso Identificar los riesgos principales a los que está expuesto el proceso de la organización en estudio, colocando en la primera columna de la matriz la ACTIVIDAD que lo genera (Por ejemplo, digitalización de la información, trabajos de mantenimiento etc). Luego en la columna FACTOR se detalla el factor que genera el riesgo (puede ser una máquina, equipo, errores humanos). Posteriormente se realiza una DESCRIPCIÓN DEL RIESGO (por ejemplo caídas a distinto nivel, incumplimiento de meta etc) y una DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO o consecuencia de que el riesgo se materialice. 4 Analizar los riesgos Líder del proceso Luego de la identificación de los riesgos, se deben analizarlos, lo que implica el desarrollo y la comprensión del riesgo, esta etapa brinda la entrada para la evaluación del riesgo y para las decisiones sobre si es necesario o no tratar el riesgo. Tomando en cuenta lo anterior, para cada riesgo identificado se deberá analizar el riesgo pág. 56 Secuencia Actividad Responsable Descripción usando los criterios de probabilidad y consecuencia. Probabilidad: Oportunidad que algo suceda o Frecuencia que podría presentar la materialización del riesgo. Consecuencia: Es el impacto de la materialización del riesgo 5 Evaluar los riesgos Líder del proceso Al evaluar los riesgos se debe conocer si existen controles asociados para su tratamiento y así evaluar de manera integral el riesgo de la organización y colocarlo en la columna de PRIORIZACIÓN Nivel 1: Riesgo con priorización Alta y Media no posee controles y se requieren acciones preventivas inmediatas. Nivel 2: Riesgos con priorización Alta y Media poseen controles no efectivos y requieren acciones preventivas. Nivel 3: Riesgos con priorización Alta y Media poseen controles sin documentación se requiere que se brinden acciones preventivas. Nivel 4: Riesgos con priorización Baja o priorización Alta y Media que se cuentan con controles efectivos y documentados, solo requiere seguimiento. 6 Tratar el riesgo Luego de realizar la evaluación del riesgo, se procede a realizar el tratamiento del mismo, para poder establecer las acciones a seguir según su nivel de Priorización. Algunas de las acciones pueden ser: pág. 57 Secuencia Actividad Responsable Descripción • Evitar el riesgo, tomar acciones preventivas • Reducir el riesgo, tomar medidas encaminadas a disminuir la probabilidad y el impacto • Compartir o transferir el riesgo • Asumir el riesgo Para dichas acciones se debe colocar RESPONSABLES, RECURSOS y TIEMPO DE EJECUCIÓN. 7 Monitorear planes de acción Líder del proceso Monitorear los planes de acción para saber si se han implementado y si son los correctos 1. RESPONSABILIDADES Y CONTROL DE CAMBIOS Responsables de la elaboración, revisión y autorización del presente documento: Elaboró: Revisó: Autorizó: Puesto: Jefe de telares Gerente Textil Jefe de EHS and compliance Nombre y Firma: Fecha: 3/12/2024 3/12/2024 3/12/2024 Tabla para control de cambios y modificaciones No. Revisión Fecha Descripción Solicitado por Autorizado por 1 3/12/2024 Emisión Gestor del SG Jefe de EHS and compliance pág. 58 Tomando como referencia el apartado 9.2.7 sobre Riesgos y el procedimiento de gestión de riesgos, a continuación, se muestran algunos ejemplos de la identificación, análisis y evaluación de los riesgos que pueden existir en el proceso de Tejeduría aplicando la Matriz de evaluación de riesgos probabilidad vs. Consecuencia. Con lo anterior y de acuerdo a los riesgos identificados en la tabla número 17, la organización puede continuar realizando dicho análisis y evaluación de los riesgos del proceso. Empresa: TEXTILES APOPA S.A de C.V Departamento: Textiles Proceso: Tejeduría Tabla 17: Matriz de evaluación de riesgos del proceso de Tejeduría de TEXTILES APOPA Impacto Prioridad C1 F Proceso productivo Proceso incapaz de cumplir metas de producción Riesgo de incumplimi ento de meta Baja Alto M (nivel 3) Indicador para Monitoreo de la planificación de la producción Elaborar y monitorear un indicador de cumplimiento de plan de entrega de producción Supervisor de telares Reporte de monitoreo de indicadores de plan de entrega de producción Mediano plazo (no mas de 6 meses) Proceso productivo Error humano al no identificar errores de calidad en la materia prima (conos de hilo) Producto final (tela) no cumple criterios de calidad Baja Alto M (nivel 4) Verificación y validación de la composición correcta de las materias primas a través de las pruebas de UV Supervisor de calidad Reporte de pruebas de calidad - Digitalización de la información Error humano en el cumplimiento de los procedimientos de ciber seguridad Pérdida de informació n confidencia l por Phishing Baja Medio M (nivel 2) Realizar pruebas de cibersegurida d para saber el grado de cumplimiento de las capacitacion es en dichos tem