1 UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA “MODELO PARA LA APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA DEL CALZADO. CASO TIPO CALZADO PARA NIÑA” TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTADO POR: FRANCO MENDOZA, LORENA PATRICIA SIERRA BLANCO, HERBER ENRIQUE ASESOR: ING. JORGE MAURICIO POCASANGRE MARZO 2010 EL SALVADOR CENTRO AMERICA 2 UNIVERSIDAD DON BOSCO RECTOR ING. FEDERICO MIGUEL HUGUET RIVERA SECRETARIA GENERAL INGA. YESENIA XIOMARA MARTINEZ OVIEDO DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA ING. ERNESTO GODOFREDO GIRÒN ASESOR DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN ING. JORGE MAURICIO POCASANGRE LECTOR ING. ROBERTO ANTONIO GORDITO ADMINISTRADOR DEL PROCESO ING. RIGOBERTO SILVA 3 UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA EVALUACIÒN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN “MODELO PARA LA APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA DEL CALZADO. CASO TIPO CALZADO PARA NIÑA” _______________________________ ______________________________ ING. ROBERTO ANTONIO GORDITO ING. JORGE POCASANGRE LECTOR ASESOR ______________________________ ING. RIGOBERTO SILVA ADMINISTRADOR DEL PROCESO 4 DEDICATORIA Me gustaría dedicar esta tesis a Dios Todopoderoso por guiarme en el mejor camino, a María la Virgen por ser una luz en todos estos años de esfuerzo y estudio en la universidad. A mi madre Rutilia Medarda de Sierra por su comprensión y ayuda en buenos y malos momentos; en especial a mi padre Enrique Balmore Sierra Argueta que aunque ya no se encuentra a mi lado, sé que desde el cielo está disfrutando este triunfo personal como si fuera vuestro. Mis padres que siempre me enseñaron a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi perseverancia y empeño yo todo ello con una gran dosis de amor y sin pedir nada a cambio. A mis hermanos Enrique Balmore Sierra y Brian Balmore Sierra por ser un apoyo en todos los momentos de mi vida personal y universitaria. A mis abuelos Dina Angélica Blanco y German Sierra por sus consejos, ayuda, tiempo y dinero que me dieron con mucho amor y cariño durante mi vida universitaria los cuales siempre llegaban en el momento justo y necesario de mi vida. A mi esposa Diana de Sierra quien ha compartido conmigo los últimos 4 años de mi carrera y quien ha sido un apoyo incondicional para que la realización de esta tesis se lleve acabo. A mi asesor de tesis el Ingeniero Jorge Mauricio Pocasangre quien nos ha brindado sus conocimientos respecto a la temática de Lean Manufacturing, y ha ayudado a que la presente tesis se haya realizado. 5 A mis profesores quienes han creído en nuestras capacidades y siempre nos alentaron ha esforzarnos en cada cátedra, al Ingeniero Carlos Francisco Morán quien nos proporcionó asesoría técnica y al Ingeniero Edgardo Cornejo por brindarnos el permiso de realizar el estudio de Lean Manufacturing y llevar a cabo de la mejor manera nuestro trabajo en la empresa en la cual él se desempeña. Con mucho cariño, Atentamente Herber Enrique Sierra Blanco ¨El éxito en la vida consiste en seguir siempre adelante¨. Samuel Johnson 6 DEDICATORIA A Dios Todopoderoso, por la salud y la vida, porque gracias a su iluminación permitió culminar felizmente este proyecto. A mis padres y hermano, por ser la inspiración en el camino difícil que nos tocó vivir, por nunca abandonarme en cada vicisitud de la vida. A Ana Susana Huezo, por sus consejos, su ayuda incondicional, su tiempo invertido en ser una fiel compañera en todo el camino que significó mi carrera y que supo dirigirme y dar una respuesta adecuada a cada uno de los problemas que fueron surgiendo… por su invaluable apoyo, con mucho cariño, gracias. A Astrid Díaz Pérez, por su apoyo y ayuda incondicional en el desarrollo de este proyecto. Al Ing. Jorge Mauricio Pocasangre, por su tiempo y ayuda profesional, quien ha sido el guía en todo el desarrollo de este trabajo. A Tony Sigfredo Sosa, por su amistad y su apoyo técnico en la resolución de este trabajo. Al Ing. Edgardo Vladimir Cornejo, por brindarme su ayuda desinteresada en la investigación de este trabajo. Al Ing. Carlos Francisco Morán, por su disposición incondicional a proporcionarnos sus conocimientos sobre el área que desarrollamos. 7 A todos mis amigos, por su apoyo, cariño, ánimo, ayuda incondicional y por estar siempre cerca de mí cuando más lo he necesitado. A todos, con mucho cariño, gracias. Atentamente, Lorena Patricia Franco Mendoza “Todo aquello que hoy es una realidad antes era sólo parte de un sueño imposible” William Blake i INDICE Introducción 1 Objetivos 3 Objetivo general 3 Objetivos específicos 3 Delimitación 5 Planteamiento del problema 7 Alcance y limitaciones 9 Capítulo I. Generalidades y antecedentes de la industria del calzado y de Lean manufacturing 1.0 Generalidades 10 1.1 Antecedentes 10 1.1.1 Antecedentes de la industria del calzado 10 1.1.1.1. Historia del calzado en El Salvador 11 1.1.1.2 Características de la industria del calzado 13 1.1.1.3 Marco legal que regula la industria del calzado 14 1.1.2 Generalidades de lean manufacturing 17 1.1.2.1 Origen del estudio 17 1.1.2.2 Origen de lean manufacturing 17 1.3 Importancia 19 1.4 Justificación 20 1.5 Proyección social y de desarrollo empresarial 20 1.5.1 Proyección social 20 1.5.2 Proyección de desarrollo empresarial 21 1.6 Marco histórico y teórico de lean manufacturing 21 1.6.1 Marco histórico 21 1.6.2 Marco teórico 22 1.6.2.1 Los principios de lean manufacturing 22 ii 1.6.2.2 Herramientas de lean manufacturing 23 1.6.2.3 El papel de la cultura organizacional en la filosofía de lean manufacturing 24 Capítulo II. Planteamiento de la situación actual de la empresa 2.0 Diagnóstico de la situación actual 24 2.1 Generalidades 24 2.2 Descripción general del proceso de producción del calzado 25 2.2.1 Descripción del proceso 25 2.2.2 Preparación del material 27 2.2.2.1 Área de corte 27 2.2.2.2 Área de preparación y pre-preparación 27 2.2.2.3 Área de costura 28 2.2.2.4 Avios 28 2.2.2.5 Área de montado 29 2.2.3 Diagrama de flujo del proceso del calzado 35 2.2.4 Áreas críticas del proceso 36 2.2.5 Identificación de problemas de calidad en el calzado escolar para niña 36 2.2.6 Áreas críticas del proceso en relación con los problemas detectados 38 2.2.7 Definición de prioridades en los problemas detectados 42 2.2.8 Identificación de las causas de los problemas 42 Capítulo III. Descripción de las herramientas de Lean manufacturing a utilizar 3.0 Herramientas de Lean manufacturing a aplicar 43 3.1 Asignación de las herramientas a utilizar en la solución de los problemas identificados 43 3.2 Descripción de las herramientas de Lean manufacturing a utilizar en la resolución del problema 44 3.2.1 Sistema de “jalar” 44 3.2.1.1 El principio de jalar 45 iii 3.2.2 Kanban 46 3.2.2.1 Propiedades de Kanban 50 3.2.2.2 Reglas de Kanban 50 3.2.3 Control visual 51 3.2.3.1 Características de control visual 52 3.2.3.2 Beneficios de control visual 52 3.2.4 Las 5 S 52 3.2.4.1 Definición de las 5 S 54 3.2.5 Justo a tiempo 57 3.2.5.1 Características de justo a tiempo 58 3.2.5.2 Beneficios de justo a tiempo 59 3.2.6 Células de manufactura 60 3.2.6.1 Características de manufactura celular 60 3.2.6.2 Beneficios de manufactura celular 61 3.2.7 Mantenimiento productivo total 61 3.2.7.1 Principios fundamentales del TPM 62 3.2.7.2 Tipos de mantenimiento 63 3.4 Descripción de la propuesta de aplicación del modelo 65 Capítulo IV. Desarrollo del modelo 4.0 Desarrollo del modelo de aplicación para el calzado escolar para niña 68 4.1 Características de la cultura organizacional en la empresa 68 4.2 Adaptación de herramientas de lean manufacturing a las necesidades de la empresa 69 4.3 Modelo de aplicación 69 4.3.1 Situación actual 70 4.3.2 Modelo de aplicación propuesto 70 4.4 Etapas a seguir para la aplicación de las herramientas de lean Manufacturing 71 iv 4.4.1 Implementación Kanban 71 4.4.2 Implementación Control visual 72 4.4.3 Implementación 5 S 73 4.4.4 Implementación Justo a tiempo 75 4.4.4 Aplicación de Manufactura celular 77 4.4.3 Implementación Mantenimiento productivo total 78 4.5 Tiempo de aplicación de las herramientas de Lean manufacturing a utilizar 80 4.6 Herramienta para evaluar el modelo 80 4.7 Evaluación del modelo 81 Conclusiones y recomendaciones 83 Bibliografía 85 Fuentes de consulta 86 Anexos 87 Anexo A 88 Anexo B 89 Anexo C 90 Anexo D 91 Anexo E 92 Anexo F 93 Glosario 95 1 INTRODUCCIÓN Actualmente, las empresas necesitan encontrar soluciones en su modo de gestión para afrontar determinados retos a los que la competencia, el mercado y el entorno las somete. Estos retos está relacionados con: rapidez en los tiempos de entrega; desarrollo e innovación de nuevos productos; entregas en lotes más pequeños y más frecuentes; precios con tendencia decreciente; cero defectos y alta confiabilidad en los productos. Este nuevo escenario ha ocasionado la búsqueda de nuevas alternativas en los modelos de gestión orientados a garantizar el cumplimento de las necesidades de los clientes y, de este modo, reforzar la posición competitiva de la empresa. Lean manufacturing es una técnica muy eficaz que actualmente trata de eliminar cualquier tipo de despilfarro y de esta manera, permitir la evolución de la industria. “Lean” es básicamente un concepto en el cual las actividades de una organización que no agregan valor, son rápidamente identificadas y minimizadas. Mediante este modelo las empresas adoptan una filosofía de gestión basada en la mejora continua que ofrece la posibilidad de mejorar los resultados y que implica a todos los niveles de la organización. Supone una orientación radical hacia la calidad del servicio y al punto de vista del cliente. Bajo este contexto, el presente documento, expone el diseño de un modelo de aplicación de manufactura esbelta o “Lean Manufacturing” en la industria del calzado, este estudio se concentrará en la mejora continua de procesos y productos en la línea de calzado escolar para niñas. 2 El Capítulo I, expone las generalidades y antecedentes de la industria del calzado en el país y explica la evolución de empresas que han concretado un sólido prestigio en la industria del calzado, tanto nacional como internacional. Además, presenta las generalidades de lean manufacturing, importancia, principios y herramientas que proporciona ésta manera de pensar en el mundo empresarial. El Capítulo II, plantea la situación actual de la empresa, describiéndose el proceso de producción, identificando problemas de calidad en el producto, los puntos críticos del proceso y buscando las posibles causas de los problemas. El Capítulo III, describe las herramientas de Lean manufacturing que serán utilizadas en la resolución del problema encontrado. El Capítulo IV, plantea el desarrollo del modelo de aplicación para el calzado escolar para niña, enfocando el punto de vista de la cultura organizacional aunado a sus características que influirán en el curso de la aplicación de Lean manufacturing. Finalmente, plantea las ventajas del modelo de aplicación propuesto que beneficiará, por su filosofía de mejora continua, todas las operaciones de la empresa. 3 OBJETIVOS Objetivo General  Diseñar un Modelo de aplicación de Lean manufacturing para una empresa especializada en la elaboración de calzado, en la línea de calzado escolar para niña. Objetivos Específicos  Describir el proceso de fabricación del calzado para niña.  Elaborar un diagnóstico o evaluación del proceso de fabricación del calzado para niña.  Realizar un análisis del proceso de la elaboración del calzado para niña.  Identificar las fallas del proceso de fabricación del calzado para niña en la empresa y sus posibles causas.  Detectar las áreas problema en el proceso de fabricación del calzado escolar para niña.  Identificar problemas en el área donde se desarrolla el proceso del calzado para niña.  Establecer las prioridades de los problemas encontrados, definiendo los puntos críticos que requieren mayor atención en el proceso.  Analizar cuáles de las herramientas de Lean manufacturing son aplicables en la empresa de acuerdo a los problemas encontrados en las distintas áreas.  Adaptar herramientas de Lean manufacturing a las problemas del proceso de fabricación del calzado escolar para niña. 4  Elaborar un modelo de aplicación de herramientas de Lean manufacturing para la solución de los problemas encontrados en la empresa.  Reducir el lead time en el proceso de fabricación del calzado escolar para niña.  Realizar una evaluación del modelo de aplicación propuesto. 5 DELIMITACIÓN Geográfica: La empresa prototipo a la cual se le realizará la aplicación de Lean manufacturing se dedica a la fabricación de calzado: deportivo, zapatos de PVC, sandalias y zapatillas, botas de cuero genuinos, zapatos para mujer de tacón alto, zapatos de vestir para hombres, así como una amplia variedad de zapatos casuales o informales para hombres y mujeres, etc.; esta empresa será seleccionada dentro del área de San Salvador, específicamente en los alrededores de Soyapango. Clasificación de la Empresa Prototipo: Según la División de Censos y Encuestas Económicas de 2000 del Sistema de Control de Códigos, la empresa prototipo está clasificada en el Listado de Código CIIU de la siguiente manera: Clasificación CIUU:  Categoría de tabulación: D - Industrias manufactureras  División: 19 - Curtido y adobo de cueros; fabricación de maletas, bolsos de mano, artículos de talabartería y guarnicionaría, y calzado  Grupo: 192 - Fabricación de calzado  Clase: 1920 - Fabricación de calzado En esta clase se incluye la fabricación de calzado para todo uso (excepto el calzado ortopédico) de cualquier material (excepto el asbesto u otro material textil sin suela aplicada), mediante cualquier proceso, incluido el moldeado. Las materias primas pueden ser cuero, caucho, plástico, materiales textiles, madera y otros materiales, y los procesos de fabricación pueden consistir en corte y costura, engomado, moldeado o cualquier otro proceso. http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcs.asp?Cl=2&Lg=3&Co=D http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcs.asp?Cl=2&Lg=3&Co=19 http://unstats.un.org/unsd/cr/registry/regcs.asp?Cl=2&Lg=3&Co=192 6 También se incluye la fabricación de botines, polainas y artículos similares, y de partes del calzado, tales como capelladas y partes de capelladas, suelas y plantillas, etc., de todo tipo de material. Tipo y Universo de la Empresa Prototipo: Se ha considerado como sujeto de análisis la empresa prototipo según la clasificación de la empresa grande de acuerdo al siguiente parámetro: · 100 a más empleados (empresa grande) Según la cámara de comercio de El Salvador se ha clasificado la empresa según su actividad económica 1 TAMAÑO DE LA EMPRESA SEGUN NUMERO DE EMPLEADOS CLASIF. 4 y menos PYME 100 y más Total 5 a 9 10 a 49 50 a 99 Industria 569,561.48 85,832.11 355,148.68 175,147.65 368,233.48 1,553,923 Tabla 1. Tamaño de la empresa según número de empleados. Producto en Estudio: La línea seleccionada para la realización del estudio en la empresa será el proceso de fabricación de calzado escolar para niña, por su amplia demanda y producción constante durante todo el año. 1 Fuente: http://www.camarasal.com/pymes.php Fecha de consulta: 10 de enero de 2010 7 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Situación problemática actual en el sector industrial del calzado. En la actualidad la industria del calzado salvadoreño ha producido un mayor auge en el país, por ende, crea una mayor competitividad; por ello, es necesario que las empresas del país apliquen lean Manufacturing, para que de esta manera puedan tener los beneficios que este modelo ofrece; al realizar una investigación general, de las distintas empresas del calzado en El Salvador, en su mayoría, se encuentran con el problema que no generan las ganancias ideales; ya que las líneas de producción desarrolladas generan desperdicios excesivos, mantienen inventarios muy altos y los costos de producción para lotes pequeños son extremadamente elevados, lo cual es preocupante para el nivel competitivo de la industria. Al analizar el proceso productivo de la empresa, para elaborar calzado escolar para niña, se encontró que el flujo de producto no es constante en cada estación de trabajo, el cual produce una serie de desperdicios que afectan directamente a toda la línea de producción. Algunos tipos de despilfarros causados por el flujo discontinuo de manufactura en la línea de producción:  La distribución en planta actual, permite el retroceso de distintas operaciones en ciertas áreas, lo cual contribuye a que no exista un flujo continuo entre los centros de trabajo.  El alto volumen de inventario entre los centros de trabajo, genera una presión importante en las finanzas de la compañía e impacta negativamente en los resultados de la empresa.  El mantenimiento no planificado, contribuye a los retrasos en la línea de producción, ya que solamente se espera a que la máquina falle para aplicar un mantenimiento correctivo. 8  Dificultad para identificar el lugar donde están ubicados los lotes que entran a proceso y los que ya fueron procesados.  Desorden en la ubicación de canastas designadas a las distintas líneas de acuerdo a su color.  No existe un indicador visual que avise al encargado de proveer materiales a la línea una señal de desabastecimiento de producto para proceso.  Material en espera de otros accesorios sintéticos para continuar proceso: lo cual dificulta el flujo continuo en la línea de producción y genera demoras en el centro de trabajo donde es requerido.  Material para proceso sin la debida identificación, donde debe detallarse: cantidad de piezas, estilo, color entre otros.  Mezcla de piezas en canastas debido a la inapropiada manipulación de los mismos desde los centros de trabajo precedentes.  El inadecuado diseño de flujo de materiales ocasiona que el inventario de canastas sea insuficiente para depositar los distintos lotes que serán procesados en cada centro de trabajo, lo cual produce que se encuentre más de un lote en cada canasta.  Control de calidad deficiente: se encuentran muchos defectos que debieron haber sido descubiertos y corregidos durante el proceso, y no hasta llegar al final de la línea de producción. Teniendo en cuenta los distintos tipos de despilfarros de la industria del calzado se decidió como una buena opción la aplicación de Lean Manufacturing, ya que en países desarrollados como México, Japón, Estados Unidos entre otros, ha tenido éxito, por su enfoque en el flujo del proceso y la mejora continua, esto facilita el control y solución de los distintos problemas generados dentro de la industria. Con esta aplicación se pretende que las empresas del país lo implementen adecuadamente, de tal forma que pueda obtenerse los beneficios que brinda lean Manufacturing. 9 ALCANCE Y LIMITACIONES ALCANCE Proponer un modelo para la aplicación de lean manufacturing a las empresas del calzado, para que de esta forma, se identifiquen las opciones de mejora disponibles de la empresa. Dado que las empresas buscan ser más competitivas en los mercados continuamente crecientes, el modelo de aplicación de lean manufacturing será una de las alternativas viables de mejora continua en el área problema donde se necesite implementar. LIMITACIONES Información La información del Departamento de Control de calidad y mantenimiento de la empresa es confidencial, debido a esto se hicieron varias observaciones a la línea de producción de zapato escolar para niña para poder obtener la información necesaria esto nos dificulta ya que no podemos tener un historial estadístico más amplio de los problemas ocasionados en la línea. Sector industrial El diseño del modelo se enfocará en la industria del calzado, en la línea de producción de zapato escolar para niña. Tiempo para desarrollo del estudio El análisis se realizará en un plazo no mayor a 11 meses (iniciando en octubre 2009 y finalizando en marzo 2010). 10 CAPITULO I. Generalidades y antecedentes de la industria del calzado y de Lean manufacturing. 1.0 GENERALIDADES 1.1 Antecedentes 1.1.1 Antecedentes de la Industria del Calzado La industria del calzado ha existido desde que el hombre intencionalmente transformó la materia prima y la convirtió en un producto distinto de aquel del cual se derivó. Esta actividad ha atravesado por diferentes etapas, que le han convertido en un componente importante dentro del sector económico a nivel mundial. El uso del calzado se remonta a la época antigua, donde los Egipcios, Fenicios y Hebreos usaban sandalias y zapatillas de hoja de palma o papiro. Además usaron un tipo de zapatos hechos de pedazos de cuero cosidos las cuales eran sujetadas a los pies por correas, que protegían los dedos de los pies y otros de suela gruesa escotados y punta levantada2. En la antigua Grecia se encuentra gran variedad de calzado, desde la sandalia consistente en una suela de madera y correas, hasta verdaderos zapatos reforzados con clavos y botines hasta el tobillo los que brindaban una mayor elegancia. Entre las distintas clases de calzado que usaban los griegos figuran el sandalón o sandalión, a esta misma clase de calzado correspondía la crépida que usaban los militares y el endromis usado por los corredores y que se sujetaba a las piernas por medio de grandes correas. En el Imperio bizantino aparecieron zapatos más cómodos parecidos al calzeus romano, negros para el pueblo, rojos y amarillos para los personajes de clase alta. 2 Glorier Internacional, Enciclopedia El Nuevo Tesoro de la Juventud, Tomo XIV 11 Los etruscos se distinguían por la riqueza de su calzado, que hacían con hormas y a la medida, de tal manera que en Roma se gastaba mucho dinero en consumir calzado hecho en Etruria (antiguo estado de Italia), los pobres usaban calzado de madera, y los campesinos se envolvían los pies con una especie de escarpines de lana o piel de cabra llamadas udones. A partir del siglo XII se comenzó a usar la bota o zapato de punta alargada, estrecha y sujetada al empeine del pie con hebilla o cordones; la invención del tacón trajo consigo una modificación en la forma de los zapatos y botas, especialmente los de la mujer que por este medio les permitía parecer de una estatura mayor, se usaban también zapatos con tacón bajo adornado con anchas y costosas hebillas. En el siglo XIX, en Francia en las reuniones elegantes los hombres usaban zapatos de charol y las mujeres zapatos de seda o raso haciendo juego con el vestido; esta moda duró hasta la primera guerra mundial en los años 1914-1918. Los procedimientos empleados por los egipcios hace tres mil años eran muy semejantes a los que se emplean en la actualidad, mientras otras industrias han ido evolucionando, siguiendo el ritmo del tiempo, el arte de curtir cuero permanece relativamente estacionario. 1.1.1.1 Historia del Calzado en El Salvador. En la década de los años 40’s el uso de la maquinaria para la fabricación de calzado estaba limitada a modelos sencillos, que en su mayoría era operada manualmente y se desconocía la producción en serie. La utilización de esta maquinaria provocó por mucho tiempo una fuerte resistencia del gremio de zapateros, por considerar esta medida un grave atentado a sus intereses, argumentando un alto grado de desempleo. Antes de la década de los 50’s el calzado era fabricado exclusivamente en forma artesanal, gran parte de la población utilizaba zapatos llamados caites, el cual era 12 un tipo de calzado con suela de hule de fácil fabricación y bajo costo, en este entonces la composición del calzado era básicamente de cuero, tanto en la piel como en la suela, principalmente estos eran fabricados con cuero de res, el cual era cocido a mano, pegado o clavado y las máquinas que se utilizaban eran únicamente para darle un acabado a la piel. La producción en serie inicia en la década de los 50´s en donde el calzado era fabricado básicamente de cuero, caucho y hule, desarrollando un mercado más amplio y diversificado en cuanto a satisfacción de gustos y necesidades. En esta década es donde comienza la inversión de las fábricas de calzado, las cuales eran capaces de producir 2,000 pares de zapatos diarios, y que competían con una artesanía y una producción manufacturera simple que monopolizaba el sector; una de estas fábricas es la que se construyó con el nombre de “ Calzado Salvadoreño S.A. “, la cual hoy en día se conoce con las siglas de “ADOC, S.A.”, que significa: `AD´ “Propósito”, `HOC´ “a la medida”, la cual instaló su planta desde sus inicios en el Boulevar del Ejército Nacional, llamado anteriormente “Boulevar de Ilopango ” y actualmente ubicada en la Colonia Montecarmelo. En la década de los 70´s, se fueron formando nuevas empresas derivadas de ADOC: División de Hules y Plásticos, Tenería Ateos, Fiasa, Valeria y Duramas. También surge la Asociación Salvadoreña de Industriales del Calzado (ASICA), la cual es una gremial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI). Tanto ADOC, S.A. como Industrias Caricia S.A. de C.V e Industrias Laurent, S.A. de C.V., se han convertido en una historia de perseverancia en la Industria del Calzado, lo que surgió como un encargo, hoy son las empresas más grandes que fabrican y distribuyen calzado en El Salvador y Centro América, donde esperan mayor crecimiento con la apertura de los Tratados de Libre Comercio. De una reparación de pantuflas se creó Industrias Caricia S.A. de C.V: “Un vendedor de ropa interior, quien por razones de seguridad prefirió el anonimato y que trabaja para una de las empresas multinacionales, tuvo necesidad de llevar sus pantuflas a que se las reparara un zapatero. Un día cuando visitaba a un 13 cliente, éste al verle las pantuflas refaccionadas entre las muestras de ropa interior le pregunto si también las distribuía, a lo cual el vendedor le respondió que sí, he inmediatamente le ordenó un pedido, por lo que presuroso corrió hacia el zapatero para que se las fabricara, y así inicia un pequeño taller que en la actualidad conocemos como Industrias Caricia3.” “Caricia” inicio sus operaciones en 1971, con un pequeño taller y poco a poco empezaron a innovar sus líneas de calzado y comenzaron a abrir más tiendas en todo el país, donde distribuyen marcas tales como: Truck, Golden Tag, Forastero, Turbo y la recién lanzada línea de Tacos mundialistas entre algunos; ésta fábrica de calzado en la actualidad es propietaria de 59 tiendas “Lee Shoes”, en todo el país y más de 600 Distribuidores mayoristas, 14 Sucursales en Guatemala, Costa Rica, Honduras y República Dominicana. 1.1.1.2. Características de la Industria del Calzado. El sector Industria del calzado en El Salvador se caracteriza por: a) Satisfacer una necesidad primaria del ser humano, como lo es el vestuario. b) Ser una fuente generadora de empleos. c) Tener un alto potencial para desarrollar los niveles de producción. d) Contribuir a la generación de divisas. e) Fabricar una diversidad de estilos de zapatos para satisfacer a la demanda. f) Ser un sector con un buen porcentaje de participación dentro de la economía, ya que a pesar de todos los problemas socioeconómicos y políticos que ha sufrido el país en el transcurso de los años ha logrado su desarrollo económico. 3 Diario El Mundo, Suplemento Económico, Lunes 06 de Mayo de 2002, Pág. 14 14 1.1.1.3 Marco Legal que Regula la Industria del Calzado4 El mercado de la Industria del Calzado se encuentra regulado principalmente por las Leyes siguientes: • Ley de Protección al Consumidor: Esta genera condiciones óptimas para incrementar la producción de bienes, propiciando a su vez la defensa de los intereses de los consumidores. Así mismo fortalece las condiciones de nuestro país para su incorporación en el proceso mundial de la Globalización, garantizando la participación de la empresa privada en el desarrollo económico de nuestro país, fomentando la libre competencia y confiriendo a los consumidores los derechos necesarios para su legítima defensa. La Ley de Protección al Consumidor, tiene por objeto salvaguardar el interés de los consumidores estableciendo normas que los protejan del fraude o abuso dentro del mercado. • Ley de Impuesto sobre la Renta: Tiene como finalidad la obtención de la Renta de manera obligatoria para las personas naturales y jurídicas. Las Empresas que fabrican calzado son personas jurídicas, las cuales están obligadas a declarar las utilidades netas del ejercicio antes de impuesto. • Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta: Tiene como finalidad regular con carácter general y obligatorio los alcances en materia procedimental, lo que concierne a la Ley del Impuesto sobre la Renta. • Ley de Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de Servicios (IVA): Tiene como finalidad la obtención de cobrar un impuesto indirecto por la venta de bienes y servicios al consumidor final, ya que éste es el último que los paga. • Reglamento de la Ley del Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de Servicios (IVA): El presente reglamento tiene como finalidad 4 “Recopilación de Leyes tributarias”. Lic. Ricardo Mendoza Orantes. Editorial Jurídica salvadoreña. 49ª Edición, 2010. 15 principal, regular con carácter general y obligatorio la Ley del Impuesto a la Transferencia de Bienes Muebles y a la Prestación de Servicios (IVA), para la correcta aplicación de la misma. • Ley de la Superintendencia de Obligaciones Mercantiles: Regula en materia de vigilancia por parte del Estado sobre los comerciantes, tanto nacionales como extranjeros y sus administradores en cuanto al cumplimiento de sus obligaciones mercantiles y contables. • Ley de Registro de Comercio: Proporciona plena seguridad jurídica al tráfico mercantil, como asegurar los derechos de propiedad industrial y de propiedad literaria; regula, determina la naturaleza, fines y materias propias de la inscripción de las matriculas de comercio, balances generales, patentes de inversión, marcas de comercio, fábrica y demás distintivos comerciales, nombres comerciales, derechos reales sobre naves, derechos de autor y los actos y contratos mercantiles, así como los documentos sujetos por la ley a esta formalidad. • Ley de Reactivación de las Exportaciones: Tiene por objeto promover la Exportación de Bienes y Servicios, fuera del área Centro Americana, a través de instrumentos adecuados que permitan a los titulares de Empresas exportadoras, la eliminación gradual del sesgo antiexportador, generado por la estructura de protección a la industria de sustitución de importaciones. • Ley del Seguro Social: De acuerdo al artículo 50 de la Constitución, la seguridad social constituye un servicio público de carácter obligatorio, donde para el pago de la seguridad social contribuirán los patronos, los trabajadores y el Estado en la forma y cuantía que determine la ley. • Ley de las Administradoras de Fondo de Pensiones: Partiendo de la premisa que el Estado es el responsable de facilitar a los Salvadoreños los mecanismos necesarios que brinden la seguridad económica para enfrentar las contingencias de Invalidez, Vejez y Supervivencia, decreta la Ley de Ahorro para Pensiones, que regula específicamente lo relativo a la administración, gestión y control de las pensiones. 16 • Ley de Arbitrios Municipales: Las Empresas están obligadas a inscribirse aperturando su cuenta en la Alcaldía Municipal del municipio del domicilio donde se encuentra ubicada la misma, presentando una declaración jurada del monto de sus activos según Balance, anexando fotocopia de la escritura de Constitución de la sociedad, Balance de la Empresa y Cédula de Identidad Personal del representante legal o Administrador Único. • Código Municipal: Tiene como finalidad establecer los principios básicos y el marco normativo general que requieren los municipios para ejercitar y desarrollar su potestad tributaria. • Ley del Medio Ambiente: La presente ley tiene por objeto desarrollar las disposiciones de la Constitución de la República de El Salvador, que se refiere a la protección, conservación y recuperación del medio ambiente; el uso sostenible de los recursos naturales que permitan mejorar la calidad de vida de las presentes y futuras generaciones; así como también normar la gestión ambiental, pública y privada y la protección ambiental como obligación básica del Estado, los municipios y los habitantes en general y asegurar la aplicación de los Tratados o Convenios Internacionales celebrados por El Salvador en esta materia. • Código de Trabajo: Tiene por objeto principal armonizar las relaciones entre el capital y el trabajo y se fundamenta en principios que tienden al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores. • Código de Comercio: Señala las disposiciones reguladoras por lo respectivos usos y costumbres, aplicables a los comerciantes, los actos mercantiles y las cosas mercantiles. • Código Tributario: Los objetivos están enmarcados en crear un marco legal unificado que facilite el cumplimiento de las obligaciones tributarias, desarrollar los derechos de los administrados, mejorar las posibilidades de control por parte de la Administración y garantizar un adecuado flujo de recursos financieros que permitan atender las responsabilidades que competen al estado. 17 • Reglamento del Código Tributario: El presente reglamento tiene como finalidad principal, regular con carácter general y obligatorio la aplicabilidad del Código Tributario, para una correcta aplicación del mismo. 1.1.2. GENERALIDADES DE LEAN MANUFACTURING 1.1.2.1. Origen del estudio El presente estudio surge de la necesidad que está teniendo la industria del calzado salvadoreña de mejorar sus niveles de competitividad, tanto a nivel nacional como extranjero, ya que obtienen demasiados desperdicios en el proceso, lo cual le ocasiona gastos innecesarios y pérdidas significativas para la empresa; por esta razón, surge la idea de presentar un diseño de un modelo para la aplicación de Lean Manufacturing para el sector industrial del calzado. 1.1.2.2. Origen de Lean Manufacturing. Aun en nuestros días existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses acerca de quién inventó o dónde se originaron realmente los conceptos-principios en los cuales se basa Lean Manufacturing. Sin lugar a dudas que muchos de éstos fueron desarrollados por Henry Ford con su sistema de producción en línea a inicios del siglo XX, con la cual aportó la estandarización de partes y los sistemas comunes de medición, que no existían en la época artesanal, y con lo cual redujo costos, utilizó operarios poco calificados en operaciones pequeñas y estableció el flujo (uno de los conceptos básicos de la Lean manufacturing, el flujo del proceso). En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotriz, el Modelo T, mostró la optimización de un modelo y abatió mucho los costos con sus sistemas de producción, sin embargo, Ford se resistió a cambiar el modelo. 18 En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors, que comenzó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercado a Ford; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de producción y empezaron a tener problemas como altos costos de inventarios, máquinas muy especializadas (de propósitos especiales y no generales), herramentales pesados y costosos que tomaban mucho tiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas que provocaban muchos inventarios, cuyos costos comenzaron a subir porque se tenían que almacenar; asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espacios de planta sin una utilización productiva, cambios de diseño costosos. Terminada la Segunda Guerra Mundial, en la posguerra, Japón con pocos recursos, pero con grandes especialistas como William Edwards Deming, gurú de la calidad, Joseph M. Duran, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda, entre otros, empezó a visualizar las cosas de otra manera, ya no como occidente, y para competir en el mercado automotriz producto de la posguerra comenzaron a hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, etc., pero fueron optimizando sus sistemas de producción. En esas épocas Estados Unidos abrió sus fronteras y se concentró en el mercado mundial, por lo cual fue hasta finales de los años 1980’s que se da cuenta que Japón le estaba quitando el mercado en la industria automotriz y surge el interés estadounidense por saber qué había hecho Japón que finalmente lo estaba haciendo mejor que ellos, razón por la cual les estaban ganando el mercado en la industria automotriz entonces el Instituto Tecnológico de Massachusetts (conocido como MIT por sus siglas en inglés), creó un grupo de tres personas: James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes enviaron a Japón a estudiar qué estaba pasando en la industria automotriz japonesa. De su experiencia en Japón, estos tres especialistas publicaron un libro que se llamó “The Machine that changed the World” (La máquina que cambió al mundo), con el cual se originó toda la historia de la Lean manufacturing. Con esta obra occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los 19 autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Lean Manufacturing, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota). A partir de la investigación realizada en la evolución del sector automotriz mundial y cómo la industria japonesa alcanzó y sobrepasó a la norteamericana y a la europea haciendo uso, primordialmente, de muchas herramientas de carácter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos principios. La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. 1.3. IMPORTANCIA. Cada empresa busca ser competitiva en el mundo globalizado en el que se está desarrollando la industria actual; por lo cual, cada una está en constante dinámica empresarial: cambiando métodos, diseñando estrategias, implementando sistemas, herramientas e invirtiendo recursos esperando resultados satisfactorios. Sin embargo, las empresas de la industria del calzado han ido desarrollándose y modificando sus procesos para crearse un alto nivel de competitividad y productividad. Lean Manufacturing genera los siguientes beneficios5:  Reducción de costos de producción  Reducción de inventarios  Reducción del tiempo de entrega 5 http:/mate-pastor.bloqspot.com/2008/06/manufactura-esbelta.html 20  Mejor calidad  Menos mano de obra  Mayor eficiencia de equipo  Disminución de desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera (retrasos transporte, el proceso, inventarios, movimiento y mala calidad) Bajo esta cantidad de beneficios se puede decir que lean manufacturing es un pasaporte para el éxito de toda empresa, y a la vez serán más competitivas tanto con empresas nacionales como internacionales. 1.4. JUSTIFICACIÓN En la actualidad muchas empresas están utilizando técnicas para mejorar los procesos, y de esta manera continuar compitiendo en el mercado. Al aplicar el modelo Lean Manufacturing, se genera para los interesados un alto nivel de utilización de los recursos disponibles. Al implementar el modelo propuesto se podrá comprobar la optimización de aspectos tales como calidad, costos, impacto ambiental, aumentar el nivel de competitividad, en comparación de las distintas técnicas que son utilizadas en las empresas. 1.5. PROYECCIÓN SOCIAL Y DE DESARROLLO EMPRESARIAL. 1.5.1. PROYECCIÓN SOCIAL. A través de la aplicación del modelo Lean Manufacturing se podrán tener beneficios de carácter social, como el siguiente: 21  Participación activa de los trabajadores en todo el proceso de producción del calzado escolar para niña, ya que cada uno será responsable de la calidad del producto en cada fase del proceso. 1.5.2. PROYECCIÓN DE DESARROLLO EMPRESARIAL. Este estudio va enfocado a brindar oportunidades de desarrollo y mejora en el proceso de fabricación del calzado escolar para niña; ya que la aplicación de modelos permite hacer empresas más eficientes, como es el caso de Lean Manufacturing. Este modelo ofrece un amplio nivel de desarrollo de mejora continua a todos aquellos interesados en la industria; este reduce los costos y el despilfarro en las diferentes etapas del proceso, esto hace que las empresas logren un alto nivel de competitividad. Lean manufacturing es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir cualquier tipo de despilfarro. 1.6. MARCO HISTÓRICO Y TEÓRICO DE LEAN MANUFACTURING 1.6.1. MARCO HISTÓRICO. ¿Qué es Lean Manufacturing? Son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no es requerido6. Los principales objetivos de Lean manufacturing, son, desarrollar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías eliminar los desperdicios en 6 http://www.grupogalgano.com/servicio_cliente/funcional/operaciones/index.php?lng=es http://www.grupogalgano.com/servicio_cliente/funcional/operaciones/index.php?lng=es 22 todas las áreas (desde el departamento de compras de materias primas, hasta servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, producción y bodega), reducir sus costos, mejorar los procesos, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. 1.6.2 Marco Teórico. Para el desarrollo del estudio se requiere del conocimiento de distintas herramientas, principios, filosofías entre otros tipos de conceptos. 1.6.2.1 Los principios de lean manufacturing son:  Calidad perfecta desde la primera vez: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.  Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)  Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información  Procesos "pull": los productos son jalados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el inicio de la producción.  Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción  Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información. 23 Lean Manufacturing proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida7:  Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente  Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción  Crea sistemas de producción más robustos  Crea sistemas de entrega de materiales apropiados  Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad 1.6.2.2 Herramientas Lean Manufacturing Dentro de las herramientas que se utilizan para la reducción de desperdicios por medio de Lean Manufacturing se encuentran:  Etiqueta de instrucción (Kanban)  Sistema de jalar  5 S  Control visual  Justo a tiempo  Manufactura Celular  Mantenimiento Productivo Total (TPM)  Producción Nivelada (Heijunka)  Verificación de Proceso (Jidoka)  Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)  Mejora continua (Kaizen) 7 http://www.grupogalgano.com/servicio_cliente/funcional/operaciones/index.php?lng=es http://www.grupogalgano.com/servicio_cliente/funcional/operaciones/index.php?lng=es 24 El orden correlativo de cada herramienta no influye en el momento de aplicación de cada una de ellas. 1.6.2.3 El papel de la cultura organizacional en la filosofía de Lean manufacturing. El concepto de una organización lean implica equipos de trabajo, flexibles y motivados, donde el rol de los líderes y supervisores es motivar, entrenar y facilitar el trabajo de todos, agregando valor, en lugar de sólo dar órdenes y repartir instrucciones de lo que se debe realizar. CAPITULO II. PLANTEAMIENTO DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA 2.0 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÒN ACTUAL 2.1. GENERALIDADES. La empresa seleccionada para este trabajo, está dedicada primordialmente a la fabricación de diversos estilos de calzado. Actualmente, el área de producción cuenta con 6 líneas donde se elaboran distintos estilos de productos que poseen operaciones similares entre sí; algunas diferencias se acentúan desde el número de piezas hasta su textura y colores, etc. La empresa a través de los tiempos ha sido un símbolo de buena calidad en los mercados de calzado casual, deportivo y de trabajo. Pero la competencia en esta industria como en otras es incesante, por lo cual, cada empresa busca mejorar sus procesos, minimizar costos, disminuir tiempos de entrega al cliente, etc. De tal manera, que se pretende enfocar el presente trabajo en el diseño del modelo de manufactura esbelta en la industria del calzado escolar para niña, ya que este producto es fabricado en altos volúmenes durante todo el año. 25 En los últimos meses, la empresa ha optado por elaborar un análisis del proceso productivo actual y rediseñar un mejor flujo de materiales a través de la línea de producción. En esta planta se pueden usar muchos tipos de materiales para producir variedad de calzado incluyendo: zapatos de PVC, sandalias y zapatillas, botas de cuero genuinos, zapatos para mujer de tacón alto, zapatos de vestir para hombres, así como una amplia variedad de zapatos casuales o informales para hombres y mujeres. Los beneficios que pueden obtenerse de esta planta capaz de producir una amplia variedad de tamaños y estilos de calzado son obvios, particularmente desde el punto de vista de la comercialización. Otro beneficio importante se da en la operación de la planta, donde estos calzados pueden ser hechos de una gran variedad de materiales incluyendo cuero, cuero sintético, etc.; así como también, suelas de PVC, hule, poliuretano, etc. de muy alta calidad, variedad, durabilidad y precio. 2.2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL CALZADO. 2.2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO8 Esta planta puede producir gran variedad de calzados, aunque no es posible realizar una descripción de todos los tipos de calzado; el proceso de producción de calzado escolar es el más representativo en la empresa, debido a su alto volumen de producción y demanda constante en todo el año. La descripción del proceso productivo del zapato escolar para niña desde la recepción de materiales hasta convertirse en producto final, es el siguiente: 1. Bodega (Almacenamiento de materiales): la elaboración de calzado sintético se inicia con la recepción de insumos en la fábrica. Se tienen 8http://www.google.com/Planta+de+produccion+de+calzados en El Salvador http://www.google.com/Planta+de+produccion+de+calzados 26 clasificados y ordenados el tipo de material, piel sintética, tintas, lacas, suelas, adhesivos. 2. Minibodega (Transporte al área de proceso): se encarga de proveer los materiales seleccionados y se transportan al área de producción. 3. Área de corte (corte de piezas del calzado): se realiza mediante la moldura de acuerdo con la medida que se requiera para dar forma a la piel sintética, según el modelo diseñado en una actividad que pueda ser externa a la empresa. 4. Área de preparación y pre-preparación (Maquinado de corte), se requieren varios procesos: - Foliado: es la impresión de los forros de la clave, numero de lote, modelo numero de par, tamaño o medida del zapato; para su rápida selección e identificación. - Grabado: impresión de la marca en la plantilla - Perforado: en algunos casos se lleva a cabo de acuerdo al diseño. - Encasquillar: antes del montado se pone el casquillo y contrahorte. El casquillo es lo que le da fuerza y forma a la puntera del zapato para darle mayor consistencia. 5. Aparado (unión de piezas): se reúnen las piezas de un lote para su posterior elaboración de costura. Cada zapato lleva de 7 a 12 piezas según el modelo. 6. Montado (ensamble del calzado): se selecciona la horma de acuerdo a la numeración para conformar, fijar la planta a base de clavos y cemento, esto se hace manualmente y se utiliza una máquina especial para presionar y que quede bien realizado y conformado el zapato. Se montan puntas y talones. Después se realiza el proceso de asentar que consiste en hacer que el corte asiente perfectamente en la horma. 27 En la línea de montado se realizan adicionalmente las siguientes operaciones:  Ensuelado por proceso de pegado tradicional: las suelas se compran hechas, primero se marca la suela, después se realiza el cardado, en la parte de la suela que se ha de pegar al corte en una máquina especial se hacen unas hendiduras para que el pegamento se impregne mejor y posteriormente se realiza pegado de suela. Para el pegado de la suela se incrementa la temperatura en una máquina especial que pega a presión a la suela durante 30 segundos, por último se desmonta la horma.  Acabado: se pegan la plantilla se pintan los cantos de suela y forros, se realiza el lavado de corte y forros con jabón especial; se desmancha el zapato de residuos del proceso productivo.  Pigmentado: esto se realiza con el objetivo de uniformizar el color, se retoca con laca para darle brillo.  Empaque: se imprime el número de modelo del calzado y se guarda el producto en cajas de cartón.  Almacenamiento de producto terminado: una vez empacado se procede a clasificar los zapatos terminados en anaqueles por estilo y número. 2.2.2. PREPARACIÓN DEL MATERIAL 2.2.2.1 Área de corte En esta área se realizan las siguientes operaciones:  Corte de Cara superior (Pala) Los materiales utilizados en la producción de la pala del calzado son cortados en segmentos pequeños por una máquina cortadora automática. El tamaño y la forma de cada segmento están determinados por el molde de corte. Si el material 28 utilizado es cuero, entonces primero debe ser gastado o rebajado al grosor deseado. 2.2.2.2 Área de preparación y pre-preparación Está compuesta por dos áreas que realizan operaciones continuas entre si: preparación común y segunda preparación. En preparación común se realizan las siguientes operaciones: desbaste, rayado, prensar casquillos. Las piezas que posee cada lote deben ser plegadas, sujetadas o atadas antes de ser transportadas al área de costura (aparado). 2.2.2.3 Área de Costura o Aparado En esta área los segmentos plegados son cosidos para formar la pala del calzado. Una puntera termoplástica es diseñada para proporcionarle soporte a la punta del calzado, éstos son producidos e insertados por una máquina sopladora de punteras. En este punto, la pala queda lista para su montaje posterior. 2.2.2.4 Avios El proceso de elaboración de la plantilla del zapato y los diversos tipos de suelas se realizan en el área de avios. A continuación una breve descripción de cada componente elaborado en esta área:  Plantilla Las suelas y tacones pueden ser hechos de PVC o de una amplia variedad de materiales como cuero, caucho, corcho, y cuero sintético. Las suelas y los tacos que no son producidos de PVC, son hechos por agrupado de materiales preformados.  Suelas y tacones El proceso de producción de suelas y tacones de PVC, descritos debajo, también es el proceso de producción inicial de sandalias, zapatillas y zapatos de PVC. 29 a) Cantidades apropiadas de colorantes y formadores son añadidos al PVC y mezclados hasta obtener una textura consistente. b) Luego, esta mezcla es colocada en el tanque de almacenamiento de la máquina moldeadora de inyección directa. c) Seguidamente se sujetan los moldes en la máquina de inyección directa. d) Después, la máquina calienta, mezcla e inyecta la mezcla de PVC en la cavidad del molde en forma automática. e) Una vez solidificados, se abren los moldes y se desalojan los calzados o las suelas, según sea el caso. Los tacos y las suelas pueden ser comprados de suministros externos o producidos por el área de avios. El tacón es cementado, cubierto con un levantador de tacón, luego sellado con un levantador de planta. Finalmente, el taco es cementado con la planta.  Inspección a) Los calzados son examinados visualmente para encontrar algún defecto, luego son empaquetados, almacenados. b) Las suelas de PVC son enviadas al área de montaje. 2.2.2.5 Montado Las principales operaciones en el área de montado son:  Colocación de Horma La plantilla es clavada a la horma y el reverso de la pala es moldeado a la forma de la horma por una máquina diseñada especialmente para esa finalidad. La pala es colocada en la horma y armada por esta máquina.  Formado La suela es cementada a la pala usando un pegamento de alta resistencia y colocada en un calentador. La suela es prensada para asegurar el proceso de sellado en la máquina pegador de suelas. 30 Cuadro 1. Operaciones del área de montado.  Colocación y empaque El calzado es enfriado y removido de la horma. Luego, el taco es clavado en este con una máquina. Una placa es insertada en el calzado. Cualquier hilo u otro material de desecho son obtenidos por un soplador de aire caliente. Luego, el calzado es limpiado, inspeccionado y empaquetado.  Acabado, Inspección y empaque Cualquier hilo u otro material de desecho son obtenidos por un soplador de aire caliente. Las agujetas y las plantillas son colocadas en los calzados. Luego, el calzado es limpiado e inspeccionado para encontrar algún defecto y finalmente empaquetarlo en cajas. CUADRO RESUMEN DEL PROCESO DE MONTADO N° OPERACION DESCRIPCION OBJETIVO 1 Premoldeo de Talón Se coloca el corte en una máquina para poder moldear el talón del corte. Darle la forma adecuada al talón 2 Clavar planta a horma Se coloca la cara inferior de la horma con la planta y se clava mediante dos o tres grapas. Sujetar la planta a la horma para tener una base en la cual se ensamble el corte 3 Cementar bordes Se coloca látex en los extremos de la parte inferior del corte. Preparar el que pueda ser capaz de ser sujetado en la horma 4 Horneo de Corte Se coloca el corte en un horno para ablandar el pegamento y el cuero para posteriormente moldearlo Activar el pegamento y ablandar el cuero 31 N° OPERACION DESCRIPCION OBJETIVO 5 Montar punta Se coloca el corte dentro de la horma, posteriormente se ingresa el corte y la horma a una maquina que fija la punta a la horma Estirar la punta del corte para que el corte adquiera la forma de la horma 6 Montar lado Se estira los extremos del corte sobrantes de los lados de la horma y se martilla el sobrante contra la horma para que el látex pegue Estirar los bordes sobrantes del corte. 7 Montar talón y quitar grapas Se coloca el montado previamente en la maquina que se encarga de montar el lado a la vez se quitan las grapas con un desarmador. Tener el montado listo para poder pegar la suela. 8 Revisión de montado y reparación con flameado Se revisa mediante la comparación directa la altura del talón y se verifica si hay arrugas, en el caso de que las haya se flamea la zona para poder tener una superficie lisa. Revisar si el montado de punta es el adecuado y quitar imperfecciones en la piel. 9 Aplicar spray humectante Se dispara con pistola el cuero para que este suavice y reduzca su talla al exponerse al calor Suavizar el cuero 10 Horneado de montado Se introduce el montado mediante la banda a un horno, el cual eleva la temperatura del cuero. Ajustar el cuero a la horma 32 N° OPERACION DESCRIPCION OBJETIVO 12 Cardado Se lija los extremos del corte que sobre salen en la planta de la horma Dejar áspera la superficie para que se pueda adherir el pegamento. 13 Cementado de la Planta y verificación Se coloca pegamento Polydoc, en las partes cardadas. Y se verifica mediante la lámpara UV la buena distribución del pegamento Preparar el montado para pegar suela 14 Cementado de suela Se le coloca pegamento a la suela mediante una brocha y se verifica en una lámpara UV la buena distribución del pegamento Aplicar pegamento a la suela, uniformemente 15 Segundo cementado de la planta y colocación del relleno Se coloca otro pegamento especial mediante un brocha que garantiza la adherencia de la suela y por último se le coloca un relleno Mayor adherencia a la suela 16 Secado Un ventilador refresca la suela para que seque Secar adhesivo de la suela 17 Horneado de horma y suela Se introduce el montado con el pegamento y la suela respectiva para poder activar el pegamento mediante calor Activar el pegamento 18 Montado de suela y prensado Se saca del horno la horma y la suela y se ajustan de forma adecuada Fijar la suela al montado. 33 N° OPERACION DESCRIPCION OBJETIVO 19 Cepillado Se cepillan las asperezas en donde se quita cualquier residuo de suela que sobresalga del cuero. Quitar residuos de pega 20 Enfriado Se coloca en un freezer el montado para alcanzar mediante un golpe térmico la cristalización del pegamento Cristalización del pegamento 21 Quitar horma Se saca la horma del freezer , y se coloca el agujero de la horma en una barra vertical la cual sirve de palanca para desdoblar la horma y sacarla del zapato Dejar libre el zapato de la horma 22 Coser suela Se cose la punta de la horma mediante una máquina. Sujetar la suela con una costura al corte 23 Pegado de plantilla Se introduce pegamento dentro del calzado y posteriormente se introduce la plantilla para pegarla con presión manual Colocar la plantilla dentro del zapato. 24 Lavar corte Se lava el corte con un trapo el cual contiene hexano capaz de limpiar el cuero y eliminar otros residuos. Limpiar y eliminar residuos 34 Fuente: Grupo de trabajo. N° OPERACION DESCRIPCION OBJETIVO 25 Resanar bordes con pincel Con un pincel se pinta la línea que une la suela con el corte para ocultar cualquier residuo de pega que no se haya podido eliminar Ocultar residuos de pega. 26 Pintado Con una esponja se pinta todo el calzado con color negro Pintar de forma homogénea el calzado 27 Secado Se introduce el calzado en un horno para secar la pintura colocada anteriormente Secar la pintura 28 Aplicación de brillo Se coloca el brillo mediante una pistola con Faun M-2 Dar brillo al calzado 29 Secado Se pasa el calzado mediante la banda por un horno que termina de secar la pintura y el brillo aplicado Secar pintura y aplicar brillo 30 Etiquetado Se coloca la etiqueta respectiva, según la marca y el estilo Colocación de etiqueta 31 Control de calidad Se verifica cualquier defecto en el calzado, para poder reparar cualquier defecto antes de empacarlo. Revisar producto terminado 35 11 18 Faun M-2 Pintado con esponja 3 Inspección de calidad Secado Aplicar brillo Hexano 17 Lavar calzado Secado Montado de suela y prensado Cepillado 12 Cementado de montado y colocación de relleno Secado de cementado Almacenado de calzado 2 13 3 Horneado Activador de cemento y casquillo 4 Enfriamiento de calzado 14 Quitar horma 15 Coser Suela 16 Pegado de plantila Resanar calzado con pincel 19 5 20 6 21 Etiquetado 1 1 CONECTOR 1 2.2.3. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DEL CALZADO. 8 4 1 Pre moldeó Talón Corte Estilo: X 1 Cortes colgados en ganchos en burros Llevar corte a pre moldeó de Talón 1 2 2 Clavar planta a horma Transportado del corte a línea 2 Cementar bordes Montar lado y quitar grapas Horneado de montado Se coloca el corte en caja Latex Verificación y cementado de planta Suela Horneado de corte Polydoc 5 6 Montar punta Montar lado Revisión de montado y flameado 10 Lijar puntas y talon Cardado Aplicar Spray 1 2 3 7 71 9 72 73 1 CONECTOR 1 36 2.2.4 ÁREAS CRÍTICAS DEL PROCESO. Después de realizar un recorrido por el proceso de producción del calzado escolar para niña, se detectaron las áreas críticas donde el flujo de manufactura es discontinuo, lo que causa demora en el producto que debe entregarse en la siguiente estación de trabajo. Las áreas críticas encontradas en la planta se mencionan a continuación:  Corte  Preparación  Avios  Aparado  Montado 2.2.5 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS DE CALIDAD EN EL CALZADO ESCOLAR PARA NIÑAS A partir del acercamiento y conocimiento específico de los procesos productivos de la empresa, surge la necesidad de identificar y definir con precisión las dificultades, problemas o inconvenientes que generan defectos en los productos desde cada una de las diferentes etapas o áreas de la línea de producción. Para lograr una adecuada identificación de los posibles defectos que se presentan en el proceso de producción, se realizó una revisión de cada una de las etapas del proceso, (corte, preparación, pre-preparación, aparado y montado) en conjunto con las personas responsables de las mismas. Las personas encargadas de cada proceso definieron los problemas dentro de las áreas críticas encontradas y las dificultades que se presentan para generar un flujo continuo del proceso. 37 Problemas detectados en las áreas críticas son los siguientes:  Mala activación (despegado) de contrahorte  Arrugas en talón  Descentralizado del talón  Forros doblados o arrugados  Horma con grapas  Hormas en mal estado  Planta premoldeada sin la forma de la horma  Planta mal centrada en horma  Plantas a los bordes de la horma  Mala altura de punta  Casquillo remarcado  Pliegues en punta  Arrugas en chinela  Arrugas en lados  Cortes desajustados a la horma  Lados caídos  Pliegues o arrugas  Mala colocación y rayado según talla  Suela no centrada con horma a la hora de rayar  Cortes no amarrados al subir al horno  Piel floja  Arrugas en costuras  Ojetes/remaches, hebillas defectuosos  Suelas con rebaba  Piel rota por desbaste  Manchados de cemento 38 2.2.6 AREAS CRITICAS DEL PROCESO EN RELACION CON LOS PROBLEMAS DETECTADOS. Una vez definidos los problemas y habiendo realizado las observaciones relevantes de carácter general, se destacan los puntos comunes dentro del proceso que integran las dificultades que se presentan en el proceso de producción. A partir de la relación encontrada entre los problemas identificados y cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos de la empresa, se procede a identificar el área crítica a través de la aplicación de la herramienta diagrama de matriz. Para la construcción del diagrama centrado en problemas y áreas se debe seguir los siguientes pasos: 1. Conformar la matriz. 2. Seleccionar los problemas, situándolos en las filas correspondientes. 3. Enumerar las áreas que están relacionados con los problemas, ubicándolos en las columnas de la matriz. 4. Relacionar el problema y el (los) área(s). Marcando la fuerza de la relación con: Relación fuerte o = Relación9 Δ = Relación débil = ּס 5. Evaluar las relaciones considerando: puntos o = 2 puntos Δ = 1 punto 3 = ּס Es así como a partir de la información encontrada sobre cada uno de los problemas evaluados se registra en una matriz de evaluación donde se cuantifica la relación existente entre los problemas identificados y las áreas del proceso. Después de definir los problemas y habiendo realizado las observaciones relevantes de carácter general, se destacan las áreas comunes del proceso que integran los problemas que se presentan en el proceso de producción de la empresa. 9 Relación, guarda un vínculo mayor al de relación débil y menor que el de relación fuerte. 39 El criterio utilizado para la elaboración del diagrama de matriz está basado en la experiencia de los empleados de la empresa y en las observaciones del grupo de trabajo. ÁREAS No. PROBLEMAS CORTE PREPARACIÓN AVIOS APARADO MONTADO 1 Mala activación de contrahorte ּס 2 Arrugas en talón Δ o ּס 3 Descentralizado del talón o ּס 4 Forros doblados o arrugados o o 5 Horma con grapas ּס 6 Hormas en mal estado ּס 7 Planta premoldeada sin la forma de la horma Δ o 8 Planta mal centrada en horma ּס ּס 9 Plantas a los bordes de la horma ּס ּס 10 Mala altura de punta Δ ּס Cuadro 2. Diagrama de matriz 40 ÁREAS No. PROBLEMAS CORTE PREPARACIÓN AVIOS APARADO MONTADO 11 Casquillo remarcado o ּס 12 Pliegues en punta o o ּס 13 Arrugas en chinela ּס ּס 14 Arrugas en lados o o ּס 15 Cortes desajustados a la horma ּס ּס 16 Lados caídos ּס 17 Pliegues o arrugas o o ּס 18 Mala colocación y rayado según talla ּס 19 Suela no centrada con horma a la hora de rayar ּס 20 Cortes no amarrados al subir al horno ּס 21 Piel floja ּס Δ Cuadro 2. Diagrama de matriz 41 ÁREAS No. PROBLEMAS CORTE PREPARACIÓN AVIOS APARADO MONTADO 22 Arrugas en costuras Δ ּס 23 Ojetes/remaches, hebillas defectuosos ּס 24 Suelas con rebaba o ּס 25 Piel rota por desbaste ּס 26 Manchados de cemento ּס TOTALES 18 10 13 20 54 ÁREAS CRITICAS DEL PROCESO DE PRODUCCION ÁREAS NUMERO DE PROBLEMA EN EL QUE INTERVIENEN PARTICIPACION EN EL TOTAL DE LOS PROBLEMAS CORTE 8 17.4% PREPARACION 4 8.7% AVIOS 5 10.9% APARADO 9 19.5% MONTADO 20 43.5% TOTAL 46 100% Cuadro 2. Diagrama de matriz Cuadro 3. Resultado de diagrama de matriz 42 2.2.7 DEFINICION DE PRIORIDADES EN LOS PROBLEMAS DETECTADOS. Después de realizar el diagrama de matriz para encontrar el área crítica dentro del proceso, se constató que Montado es donde se concentra la mayor parte de los problemas. Con la identificación del área crítica del proceso se busca abordar cada problema como parte de un todo y no como algo aislado, de esta manera, considerar sus causas y alternativas de solución. 2.2.8 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS. Finalmente, con el propósito de complementar y ampliar la información recolectada referente a los defectos se procede a determinar el origen o posibles causas de los mismos. Es decir, que una vez establecidos los defectos a los cuales se va a dirigir la propuesta, se procede a elaborar un listado de las causas que originan cada uno de los problemas. En el diagrama de Ishikawa puede observarse todos los problemas, en las distintas áreas de la planta de producción las cuales generan el flujo discontinuo del proceso de manufactura en la línea e en la cual se fabrica el calzado escolar para niña. 43 FLUJO DISCONTINUO DEL PROCESO DE MANUFACTURA PREPARADO AVIOS APARADO MONTADO CORTE Arrugas en talón Forros doblados o arrugados Arrugas en lados Cortes desajustados a la horma Pliegue en punta Arrugas en chinela Pliegues o arrugas Piel floja Casquillo remarcado Mala colocación y rayado según talla Piel rota por desbaste Planta premodeada sin la forma de la homa Planta mal centrada en horma Plantas en los bordes de la horma Suelas con rebaba Mala activación de contrahorte Hormas con grapas Hormas en mal estado Lados caídos Cortes no amarrados al subir al horno Descentralización del talón Mala altura de punta Arrugas en costuras Ojetes, remaches, hebillas defectuosas Manchados de cemento CAPITULO III. DESCRIPCION DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING A UTILIZAR. 3.0. HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING A APLICAR. 3.1 ASIGNACION DE LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN LA SOLUCION DE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS Cada herramienta tiene un objetivo específico y esencial en el funcionamiento global de Lean manufacturing. Basándose en las características y beneficios de dichas herramientas se establece cuales aplicar en la planta en estudio:  Pull system (Sistema jalar)  Kanban (Etiqueta de trabajo)  Control visual  5 S Esquema 1. Diagrama de Ishikawa del proceso Fuente: Grupo de trabajo 44  Justo a tiempo  Manufactura celular  Mantenimiento productivo total (TPM) Otras herramientas de Lean manufacturing, como: Producción nivelada (Heijunka) se aplica a los 20 años después de haber implementado todas las herramientas anteriores. Jidoka, se aplica después de 10 años. El Poka Yoke (dispositivo para prevenir errores), esta herramienta no se considera de mayor utilidad por el tipo de rubro de la empresa. Kaizen, está enfocado al personal; además, cabe mencionar que no es posible aplicar tantas herramientas al mismo tiempo, puede crearse una confusión en el empleado y por lo tanto, afectar todo el proceso. 3.2. DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING A UTILIZAR PARA LA RESOLUCION DEL PROBLEMA. 3.2.1 SISTEMA DE JALAR (pull system) SISTEMA “JALAR”10 Los sistemas jalar tienen una componente técnica y un concepto administrativo. La componente técnica es un derivado de una técnica de control de la producción desarrollada en Toyota Motor Company en Japón, a principios de los 60. El objetivo es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso. El sistema jalar controla la planta; para ser más específicos, controlan el trabajo en proceso y miden la producción. Para este fin se necesita Kanban, que es un método manual para implantar el sistema jalar. Al pasar el tiempo, la técnica “jalar” evolucionó a un concepto administrativo mucho más amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o 10 Sipper Daniel / Bulfin Robert L., PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, Primera edición, Primera impresión, México D.F., Mc. Graw Hill, Junio 1999, pp. 220 -221. 45 sistema JIT integrado. Esto ya no es un “sistema de producción” para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias, más bien es un concepto que debe adoptarse. Abarca no sólo los sistemas de producción sino los clientes y los proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplía para incluir la eliminación del desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas retrasadas y más). Para aclarar la terminología, “jalar” es un principio que gobierna el flujo de materiales. 3.2.1.1 El principio de “jalar” Los sistemas “jalar” existen desde hace muchos años y han surgido muchas definiciones para ellos. La que se piensa que capta el verdadero espíritu del concepto jalar es la administración de la interdependencia. Una característica que distingue a un sistema “jalar” es su enfoque para manejar la interdependencia, en particular en las operaciones de manufactura. Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo común procesos de manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse. Flujo de materiales Flujo de información Esquema 2. Flujo de proceso aplicando Kanban 1 2 3 46 La interdependencia recíproca es el principio básico del sistema jalar. El material fluye hacia adelante y la información hacia atrás. Una señal de una operación a una que le precede pide la cantidad requerida de un artículo. El principio de jalar es similar al que usan los supermercados en Estados Unidos; los productos se jalan hacia las repisas según la tasa de demanda. De hecho, Ohno cita este sistema de supermercados como la inspiración del sistema jalar instalado en Toyota. 3.2.2 KANBAN11 En la actualidad, la necesidad de producir en forma eficiente, es decir, sin retrasos en la entrega del producto al cliente, manteniendo la calidad y a bajo costo, es un factor importante para las empresas que desean ser competitivas en un mercado como el actual, que exige respuesta pronta a sus requerimientos de compra. Por lo tanto la implementación de sistemas de producción eficientes es algo primordial que deben implementar las empresas industriales de manufactura. ¿Qué es Kanban? Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Es una señal visual que determina cuánto se ha consumido y cuándo parar o cuándo hacer un cambio. 11 http://www.google.com.sv/imgres?imgurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/imagenes/foto3_1.jpg&i mgrefurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/h13- 3.php&h=169&w=400&sz=65&tbnid=4LOOJjFuVzoJwM:&tbnh=52&tbnw=124&prev=/images% 3Fq%3Dtarjeta%2Bkanban&hl=es&usg=__bvff_usv1dZ1T4MNPCoLo74OWUQ=&ei=Mzf3SrbL LYPg8QbyqtjzCQ&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&ved=0CAkQ9QEwAQ http://www.google.com.sv/imgres?imgurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/imagenes/foto3_1.jpg&imgrefurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/h13-3.php&h=169&w=400&sz=65&tbnid=4LOOJjFuVzoJwM:&tbnh=52&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dtarjeta%2Bkanban&hl=es&usg=__bvff_usv1dZ1T4MNPCoLo74OWUQ=&ei=Mzf3SrbLLYPg8QbyqtjzCQ&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&ved=0CAkQ9QEwAQ http://www.google.com.sv/imgres?imgurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/imagenes/foto3_1.jpg&imgrefurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/h13-3.php&h=169&w=400&sz=65&tbnid=4LOOJjFuVzoJwM:&tbnh=52&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dtarjeta%2Bkanban&hl=es&usg=__bvff_usv1dZ1T4MNPCoLo74OWUQ=&ei=Mzf3SrbLLYPg8QbyqtjzCQ&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&ved=0CAkQ9QEwAQ http://www.google.com.sv/imgres?imgurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/imagenes/foto3_1.jpg&imgrefurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/h13-3.php&h=169&w=400&sz=65&tbnid=4LOOJjFuVzoJwM:&tbnh=52&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dtarjeta%2Bkanban&hl=es&usg=__bvff_usv1dZ1T4MNPCoLo74OWUQ=&ei=Mzf3SrbLLYPg8QbyqtjzCQ&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&ved=0CAkQ9QEwAQ http://www.google.com.sv/imgres?imgurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/imagenes/foto3_1.jpg&imgrefurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/h13-3.php&h=169&w=400&sz=65&tbnid=4LOOJjFuVzoJwM:&tbnh=52&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dtarjeta%2Bkanban&hl=es&usg=__bvff_usv1dZ1T4MNPCoLo74OWUQ=&ei=Mzf3SrbLLYPg8QbyqtjzCQ&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&ved=0CAkQ9QEwAQ http://www.google.com.sv/imgres?imgurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/imagenes/foto3_1.jpg&imgrefurl=http://www.inti.gov.ar/hilo/h13/h13-3.php&h=169&w=400&sz=65&tbnid=4LOOJjFuVzoJwM:&tbnh=52&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dtarjeta%2Bkanban&hl=es&usg=__bvff_usv1dZ1T4MNPCoLo74OWUQ=&ei=Mzf3SrbLLYPg8QbyqtjzCQ&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&ved=0CAkQ9QEwAQ 47 Figura 1. Señal de Kanban. Fuente11 Es un sistema de producción donde cada operación jala el material que necesita de la operación anterior. Kanban significa “tarjeta” en japonés, y es la señal que autoriza mover o producir. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo. El objetivo de Kanban es minimizar el TEP (Trabajo En Progreso), o stock, entre los procesos. Para lograr esto Kanban se asegura que el proceso inicial produzca partes sólo si el proceso final las necesita. "Por demanda" significa que los trabajadores del proceso final consumen las partes que necesitan de los procesos iniciales. Figura 2. Kanban desde proceso inicial hasta proceso final. Fuente11 48 La figura muestra un modelo abstracto de un sistema Kanban. Se ven dos procesos, uno inicial y otro final, donde el proceso inicial provee de partes (ítems) al final. Para entregar productos al consumidor final, el proceso necesita producir partes y hacerlas circular hacia los procesos finales, pero no demasiadas, ya que la sobreproducción se considera el peor de los gastos. Por lo tanto, para prevenir la sobreproducción, el proceso inicial no "empuja" partes terminadas al final, sino que es el proceso final el cual activamente demanda (busca) partes del proceso inicial. Es decir, el proceso final retira cosas del inicial y al mismo tiempo empuja información al proceso inicial vía tarjetas Kanban. Esto es necesario ya que el proceso inicial nunca produce partes sin recibir instrucciones del proceso final. Por lo tanto, en la figura hay dos tipos de Kanban trabajando juntos:  Kanban de Retiro: es un ítem en la lista de compras que el empleado lleva al almacén.  Kanban de Producción: instruye al proceso superior a producir partes para los procesos inferiores. El método Kanban permite sincronizar las etapas de cada proceso en secuencia del proceso de fabricación logrando: -Disminuir o eliminar los stocks intermedios (entre procesos). -Cumplir los tiempos de entrega demandados por el cliente. -Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos del mismo. -Evitar el manejo excesivo de materiales. -Facilitar el control de la producción. -Obtener un sistema de producción flexible según la demanda. 49 Esta forma de administrar la producción es muy distinta a los sistemas tradicionales que centraban la atención en el proceso de fabricación mismo, sin tener en cuenta las necesidades y tiempos del mercado, en la creencia de que lo eficiente era que las máquinas estuvieran ocupadas produciendo el mayor tiempo posible, ignorando el costo de acumulación de stocks inmovilizados. Las condiciones preliminares para poder implementar la producción por Kanban son: 1- Implementar métodos para disminuir los tiempos de preparación de máquina. 2- Que el último proceso de ensamblaje debe tener su producción nivelada. 3- Que haya estabilidad en la operación de máquina y equipamiento. Son tres los objetivos del uso de KANBAN: 1. Limitación de la cantidad de materiales entre procesos. Kanban prohíbe al proceso anterior comenzar la producción a su voluntad. Este puede producir solamente en el caso que reciba una instrucción por Kanban. De esta manera, se puede mantener una cantidad fija de materiales entre procesos. Además, disminuyendo la cantidad de Kanban se puede dar motivación para acortar el periodo de producción y disminuir la cantidad de stocks. 2. Orden de producción. Los Kanban sirven como orden de producción que son preparados por la necesidad de los procesos posteriores automáticamente. El Control de producción se hace más fácil y sencillo. 3. Tarjeta de indicación clara. Es una necesidad absoluta que los Kanban acompañen siempre a los contenedores de materiales. Sirven como una indicación clara de los contenidos. Sobre los Kanban está escrito el nombre, código y cantidad de materiales, y además se hace constar de donde a donde van a transportarse. 50 3.2.2.1 PROPIEDADES DE KANBAN. A continuación una lista de las propiedades y efectos del concepto de Kanban: 1. Físico: es una tarjeta física. Puede tenerse en la mano, moverse, y ubicarse en algún lugar. 2. Limita el TEP: Limita el TEP (Trabajo En Proceso); por ejemplo, previene la sobreproducción. 3. Flujo continuo: notifica la necesidad de producción antes de que el almacén se quede sin stock. 4. Auto-dirigido: contiene toda la información de qué hacer y hace que la producción sea autónoma de una manera descentralizada, y sin micro- administración. 5. Visual: se apila o pega para mostrar el estado actual y progreso, visualmente. 6. Señal: su estado visual señaliza las próximas acciones de Retiro o Producción. 7. Kaizen: el flujo del proceso visual muestra y estimula el Kaizen. 8. Adjunto: se adjunta y se mueve con las partes físicas provistas. 3.2.2.2. Reglas de Kanban12 Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. 12 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/default4.asp 51 Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo. Regla 4. Balancear la producción. De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes. Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones. Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. 3.2.3 CONTROL VISUAL13 Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente. 13 http://www.leanadvisors.com/Lean/demo/vc/vc_demo.cfm 52 3.2.3.1 Características. El control visual puede consistir en una serie de señales visuales que son localizadas en el área de producción, convirtiéndose en una herramienta para que el flujo de producción sea continuo. Pueden utilizarse los siguientes colores para identificar algún problema en la línea de producción:  Rojo: Máquina descompuesta  Azul: Pieza defectuosa  Blanco: Fin de lote de producción  Amarillo: Esperando por cambio de modelo  Verde: Falta de Material  Ningún color: Sistema operando normalmente 3.2.3.2 Beneficios.  Aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo  Alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando menores tiempos de respuesta ante las dificultades.  Indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de la planta de producción. 3.2.4 Las 5 “S” 14 ¿Qué es? Es un concepto que hace referencia a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, organizadas y seguras; en otras palabras es una herramienta que le imprime mayor “calidad de vida” al trabajo. 5S es una estrategia que se 14 http://www.articuloz.com/fijacion-de-objetivos-articulos/la-tecnica-de-las-cinco-s-197961.html http://www.articuloz.com/fijacion-de-objetivos-articulos/la-tecnica-de-las-cinco-s-197961.html 53 orienta a la búsqueda de la calidad total. Las 5S provienen de términos japoneses que diariamente se ponen en práctica pero que no corresponden exclusivamente a la cultura japonesa. Las 5S son:  Seiri: Organizar  Seiton: Ordenar  Seiso: Limpiar  Seiketsu: Estandarizar  Shitsuke: Disciplinar Objetivos. El objetivo central de 5S es lograr un funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los respectivos centros de trabajo. Beneficios. La implementación de una estrategia de 5S puede generar efectos en diferentes áreas, algunos de los beneficios que genera son:  Mayores niveles de seguridad  Mayor aseguramiento de la calidad  Tiempos de respuesta más cortos  Aumento en la vida útil de los equipos  Genera cultura organizacional  Reducción en producción de defectos, lo que a su vez disminuye gastos 54 3.2.4.1 Definición de las 5S: Seiri (Organizar). Consiste en retirar del área de trabajo aquellos elementos que no son necesarios para la realización de la labor correspondiente. Beneficios de clasificar. Al clasificar, los lugares de trabajo se preparan para ser seguros y productivos; siendo los principales beneficios:  Liberar espacio útil en plantas y oficinas  Reducir tiempos de acceso a material, documentos, herramientas, etc.  Mejorar control visual de inventarios, elementos de producción, planos, etc.  Eliminar perdidas de productos o elementos que se deterioran por largos periodos de almacenamiento en lugares inadecuados.  Facilitar control visual de materias primas que se agotan y se requieren.  Preparar áreas de trabajo para desarrollo de acciones de mantenimiento. Seiton (Ordenar). Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios de tal forma que se puedan encontrar con facilidad. Beneficios de ordenar para el trabajador:  Facilita el acceso rápido a elementos requeridos en el trabajo, liberando espacio.  Mejora la información del lugar de trabajo evitando errores y acciones de riesgo potencial.  Facilita la realización del aseo y la limpieza.  Aumenta la responsabilidad y compromiso con el trabajo.  Aumenta la seguridad al facilitar la demarcación de los diferentes lugares de la planta. Beneficios de ordenar para la organización:  Simplifica sistemas de control visual en los diferentes puntos del proceso. 55  Disminuye perdidas por errores.  Aumenta cumplimiento en órdenes de trabajo.  Mejora estado de los equipos y disminuye averías. Seiso (Limpieza). Significa eliminar polvo y suciedad de los diferentes lugares de trabajo, incluyendo diseño de aplicaciones para evitar o disminuir la suciedad haciendo más seguros los ambientes de trabajo. Beneficios de la limpieza:  Disminuye riesgos potenciales de accidentes.  Mejora bienestar (físico y mental) del trabajador.  Incrementa vida útil de los equipos y facilita identificación de posibles daños en los equipos.  Reduce mudas de materiales y energía debido a eliminación de fugas y escapes.  Mejora calidad de los productos, evitando suciedad y contaminación del producto y el empaque. Seiketsu (Estandarizar). Consiste en mantener la limpieza y la organización alcanzadas con la aplicación de las primeras 3S. Solo se obtiene con la aplicación continua de los tres principios anteriores. Beneficios de estandarizar:  Permite mantener conocimiento producido durante años de trabajo.  Mejora el bienestar del personal al crear hábitos de limpieza permanentes.  Los operarios aprenden a conocer con detenimiento los equipos.  Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades.  Aumenta la productividad de la planta al disminuir tiempos de procesos. 56 Shitsuke (Disciplina). Significa evitar que se quebranten los procedimientos ya establecidos. Beneficios de la disciplina:  Crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.  Permite cambiar hábitos, aumentando el seguimiento de estándares.  El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.  La moral en el trabajo se incrementa.  El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día. Su aplicación correcta mejoran métodos y sistemas de producción como:  Lean Manufacturing.  Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total  Un sistema de producción justo tiempo.  Mantenimiento productivo total.  Kaizen  Poka yoke.  Value Stream Mapping, etc. También proporcionan mejoramiento en métodos como:  Despliegue de políticas  Sistema de sugerencias  Actividades de grupos pequeños, etc. 57 3.2.5 JUSTO A TIEMPO ¿Qué es? Es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible. Esta filosofía está orientada a reducir o eliminar buena parte los desperdicios en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. Los elementos de la filosofía Justo a Tiempo. Para lograr el objetivo de eliminación del desperdicio se utilizan los tres componentes básicos: a. Calidad: corresponde al concepto de calidad en la fuente, que consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las áreas de la organización. b. Flujo: es la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Está conformado por los siguientes elementos técnicos:  Carga fabril uniforme  Operaciones coincidentes  Compras Justo a tiempo  Sistema de jalar  Agilización de alistamiento de máquinas c. Intervención de los empleados: Se hace necesario crear una cultura de participación de los empleados y del trabajo en equipo. 58 Para el adecuado funcionamiento de la filosofía de Justo a Tiempo, se deben combinar los tres elementos básicos: calidad, flujo e intervención de los empleados. 3.2.5.1 Características de Justo a tiempo 1-Equilibrio, sincronización y Flujo en el proceso. Se necesita equilibrio para que haya flujo y por tanto, este factor puede tener incluso más importancia que el factor rapidez. Lo que se debe equilibrar son las dos ideas del concepto de carga fabril uniforme:  Tiempo de ciclo: que se refiere al ritmo de producción Justo a tiempo. Es una medida del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de ventas.  Carga nivelada: que se refiere a la frecuencia de la producción. Es la producción de artículos a la frecuencia correcta. 2- Tiempo mínimo de alistamiento. Justo a tiempo requiere agilizar el alistamiento de las máquinas, esto implica desde la nivelación de la carga hasta las operaciones coincidentes, los sistemas de jalar e incluso la calidad desde su origen. 3- Tecnología de grupos – operaciones coincidentes. Es el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. Es necesario que la fábrica se organice físicamente no por funciones sino por productos. Para que una celda sea Justo a tiempo debe cumplir dos características:  El producto debe fluir uno cada vez de una máquina a otra.  Tener flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños (tiempo de ciclo). 59 4-Sistemas de jalar. Un sistema de jalar es una manera de conducir el proceso fabril de tal forma que cada operación, comenzando con los despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso. 5-Compras Justo a tiempo. Las compras Justo a tiempo buscan eliminar los desperdicios en el proceso de compras, en las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor; eliminando los costos como único criterio de selección, y complementándolo con calidad. En las compras Justo a tiempo se busca una relación basada en la calidad, duradera y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número. Esta relación tiene cuatro elementos:  Largo plazo  Mutuo beneficio  Menos proveedores  Mejores proveedores. 3.2.5.2 Beneficios de Justo a Tiempo.  Disminuye las inversiones para mantener el inventario.  Aumenta la rotación del inventario.  Reduce las pérdidas de material, genera menos desperdicios.  Mejora la productividad global.  Disminuye los costos financieros.  Genera ahorros en los costos de producción, los racionaliza.  Menor espacio de almacenamiento.  Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.  Toma de decisiones en el momento justo.  Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.  No existen procesos aleatorios ni desordenados. 60  Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados. 3.2.6 CÉLULAS DE MANUFACTURA15 Una celda de manufactura puede ser definida como un grupo de máquinas, funcionalmente diferentes dedicadas a la fabricación de una familia de partes similares. Una familia de partes puede ser definida como una colección de partes que son similares debido a la forma geométrica y tamaño o porque se requiere de procesos de fabricación similares. Una estación de trabajo suele contener una máquina (celda de una máquina) o varias máquinas (celda de grupos de máquinas). Las células de trabajo permiten la flexibilidad de actualizar los procesos y hacer las variaciones a los productos para satisfacer al cliente. 3.2.6.1 Características de manufactura celular  La célula tiene un rango de valores para el número de las personas y puestos de trabajo, y su propia entrada y salida.  Las máquinas se ponen en un esquema U (no necesariamente) para simplificar y minimizar el movimiento material.  La célula hace su propia inspección y programa de trabajo.  La célula produce a una familia de parte similares que requieren máquinas similares o puestos de trabajo, en la célula. Consideraciones para el diseño de una célula de manufactura  Familia de partes 15 http://www.scribd.com/doc/26817063/Manufactura-Celular http://www.scribd.com/doc/26817063/Manufactura-Celular 61  Re