UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “PLAN DE NEGOCIOS TIPO PARA LAS PEQUEÑAS DROGUERÍAS DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR, CASO PRACTICO DROGUERÍA DROQUISAL” TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL GRADO DE: Licenciatura En Administración De Empresas PRESENTADO POR: Cecile Lissette Meléndez Sosa SEPTIEMBRE DEL 2007 SOYAPANGO – EL SALVADOR – CENTROAMERICA 1 UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS RECTOR: Ing. Federico Miguel Huguet Rivera. VICE – RECTOR: Presbítero Víctor Bermúdez. SECRETARIO GENERAL: Lic. Mario Rafael Olmos. DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS: Msc. Herbert Humberto Belloso Funes. COORDINADOR DE LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lic. Fidias Edgardo Alfaro Arévalo. SEPTIEMBRE DEL 2007 SOYAPANGO – EL SALVADOR – CENTROAMERICA 2 UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS JURADO EVALUADOR DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN “PLAN DE NEGOCIOS TIPO PARA LAS PEQUEÑAS DROGUERÍAS DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR, CASO PRACTICO DROGUERÍA DROQUISAL”. Lic. Ernesto Pineda. Lic. Sigfredo Serpas. Lic. Héctor Quiteño. Jurado Vocal Jurado Presidente Jurado Vocal Licda. Miriam de Henríquez 3 Asesor AGRADECIMIENTOS Hoy, después de un largo camino lleno de diferentes situaciones que parecían imposibles de solventar, he logrado encontrar el éxito final que representa para mí el culminar mi carrera con la elaboración del presente documento. Por este motivo, quiero en primer lugar y ante todo, darle Gracias a Dios, quien me ilumino desde años atrás y permitió que mi meta de ser Licenciada en Administración de Empresas hoy sea una Realidad. GRACIAS DIOS POR ESTE GRAN REGALO PARA LA VIDA. Así mismo darle las Gracias a la Santísima Virgen Maria, quien como Madre Intercesora, estoy segura ha acompañado mis esfuerzos y ha suplicado ante su Hijo por mí. GRACIAS MADRE SANTISIMA DEL CIELO POR TU COMPAÑÍA EN ESTE CAMINO. Ahora también quiero darle las gracias a todos mis seres queridos que de una u otra manera han apoyado mis esfuerzos para continuar y culminar esta etapa de mi vida. A mi Abuelo, Jorge Alberto Meléndez, quien ha sido mi Padre desde que era una niña; y quien sacrificadonse enormemente me dio la oportunidad de estudiar la carrera de mis sueños y no descanso hasta que culminara dicho sueño. GRACIAS PAPA POR TODO LO QUE ME HAS DADO HASTA AHORA, NO SOLO MIS ESTUDIOS SINO TODA TU CONFIANZA Y AMOR. DIOS TE BENDIGA PAPA. A mi Abuela, mi Mamá, Marta Lidia de Meléndez, con quien muy a pesar de todas las diferencias se que he podido y podré contar para siempre salir delante; donde siempre encuentro la fortaleza para seguir aun contra la corriente. GRACIAS MAMA, POR TU PACIENCIA Y AMOR. DIOS NOS DE LA OPORTUNIDAD DE SEGUIR JUNTAS Y TE BENDIGA SIEMPRE. 4 A ambos, quiero decirles que espero algún día no lejano, pueda compartir con ustedes los frutos de este éxito que Dios nos ha regalado. También, en esta oportunidad quiero agradecer a mi Papá, José Antonio Meléndez, quien desde pequeña represento para mí un ejemplo a seguir, no solo por su intelecto sino también por sus esfuerzos por seguir adelante en la vida como un profesional de la Administración de Empresas. Mi Madrina, esa mujer que en muchas ocasiones me ha apoyado como una verdadera Madre, Carmen Medrano, gracias Madrina por todo lo que ha hecho por mi sin reparo ni queja alguna. DIOS LE BENDIGA POR SIEMPRE. Así mismo a todas mis Tías que aun estando lejos siempre me llevan en su corazón y sus oraciones brindándome y todo su cariño: Margoth Medrano, Rosa Medrano, Gloria Medrano y Manuel Medrano. También va por Ustedes este triunfo. A mi Mamá, Gloria Isabel Romero, quien de una u otra forma a pesar de la distancia ha intentado con sus limitaciones, colaborar durante mi vida y también durante el desarrollo de esta carrera. No podía quedarse fuera de estos agradecimientos Mi Compañera de Equipo, la Licenciada Miriam de Henríquez, quien más que mi asesora, fue mi compañera de Tesis. GRACIAS LICENCIADA POR NUNCA DEJARME CAER DURANTE ESTA BATALLA. Tampoco puedo dejar de lado a mi Jurado Evaluador, esos Profesionales que con sus conocimientos y carisma fueron mas que un Jurado Evaluador, Maestros dispuestos a compartir sus conocimientos para ayudarme a crecer como Profesional, muchas veces privando sus vidas y a sus familiares de tiempo para aportar al desarrollo de este trabajo; GRACIAS A TODOS : Lic. Sigfredo Serpas, Lic. Ernesto Pineda y Lic. Héctor Quiteño. 5 Por ultimo, agradecer a todas aquellas personas, que de una u otra forma me acompañaron en este largo camino con su Apoyo y Oraciones, que tuvieron fe en mi y no me dejaron vencida, Familiares y Amigos, en especial a Ti Mi Incansable Amigo y a veces Enemigo GRACIAS, QUE DIOS TE BENDIGA POR TU TIEMPO Y APOYO, A ESTA QUE HICISTE TU CAUSA. Dios les Bendiga a todos…y de corazón les digo que espero que todo esto sea el comienzo de una serie de triunfos que juntos o a distancia disfrutaremos si Nuestro Buen Dios lo Permite. Abuelito Vicente, espero desde el Cielo este contento conmigo por este éxito que también se lo dedico a Usted. CECILE LISSETTE MELENDEZ SOSA. 6 INDICE Introducción……………………..…………………………………………………................1 CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. Definición de la Situación Problemática……………………………………………2 1.1 Enunciado del Problema………………………………………………………..4 2. Justificación…………………………………………………………………………...4 3. Delimitacion de la problema………………………………………………………...6 4. Alcances y Limitaciones de la Investigación………………………………………6 CAPITULO II FUNDAMENTACION TEORICA Objetivo General del Estudio………………………………………………………………..8 Objetivos Específicos del Estudio.…...………..…………………………………………...8 1. Marco Histórico………………………………………………………………………..9 1.1 Evolución de las Droguerías en el Sector Comercio………………...………9 1.2 Desarrollo de las Droguerías en El Salvador………………………………..10 1.3 Modos de Operar de las Droguerías en El Salvador……………………….10 1.4 Importancia Económica de las Droguerías en el Sector Comercio……………………………………………………………..11 2. Marco Teórico de Referencia…………………………………………………..…..11 2.1 El Proceso de la Administración y Funciones de los Administradores…………………………………………………………….11 2.2 Naturaleza de la Planeación…………………………………….…...............14 2.3 Proceso de la Planeacion……………………………………………………..14 2.4 Naturaleza y Propósito de las Estrategias…………………………………..19 2.5 El Proceso de la Planeacion Estratégica…………………………………….19 2.6 Clasificación de la Pequeña Empresa en El Salvador……………………..25 2.7 Impulso de los Planes de Negocios en la Pequeña Empresa…………….28 2.8 El Plan de Negocios………………………………………………..................34 2.9 Competitividad y Ventaja Competitiva………………………………………..43 7 2.10 Las incubadoras de Negocios….………………………..…………….……..43 2.11 Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) del Sector Comercio……………………………………………….…….........45 3. Marco Legal………………………………………………………………………..…47 3.1 Aspectos Jurídicos que Rigen a las Droguerías……………......................47 3.2 Como Aperturar Formalmente una Droguería en El Salvador………………………………………………………………...…...48 3.3 Otros Requisitos Establecidos por la Ley………...…………………….…...49 CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION Objetivo General de la Investigación……………………………………………….. …….50 Objetivos Específicos de la Investigación…………………………………………..……50 1. Método de Investigación…………..………………………………………………..51 2. Tipo de Investigación………………………………………………………………..51 3. Sistema de Hipótesis y Operativización de las Variables………………….…...51 3.1 Hipótesis General……………………………………………………………....51 3.2 Hipótesis Especifica…………………………………………………………....53 4. Fuentes de Recolección de Datos…………………………………………….…..56 4.1 Datos y Fuentes Primarias………………...…………………………….……56 4.2 Datos y Fuentes Secundarias…………………...…………………………...56 5. Definición de la Población…………………………………………………….……56 6. Unidades de Análisis…………………………………………………………..……56 7. Sujetos de Estudio……………………………………………………………..……57 8. Marco Muestral…………………………………………………………………...….57 8.1 Censo…………………………………………………………………………….57 9. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………………..…58 10. Prueba Piloto…………………………………………………………………..…… 58 11. Procedimiento para la Realización de la Investigación………………………..58 8 12. Tabulación y Análisis de los Datos…………………………………………...….59 CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones y Recomendaciones………………………….……………………....100 CAPITULO V PROPUESTA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS TIPO PARA LAS PEQUEÑAS DROGUERIAS DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR CASO PRACTICO DROGUERIA DROQUISAL 1. Importancia del Plan de Negocios………………………………………………..112 2. Justificación…………………………………………………………………………113 3. Objetivos de la Propuesta…………………………………………………………114 3.1 Objetivo General………………………………………………………………114 3.2 Objetivos Específicos…………………………………………………………115 4. Beneficio de la Propuesta…………………………………………………………115 5. Desarrollo de la Propuesta de Plan de Negocios Tipo Caso Práctico Droguería DROQUISAL…………………………………………………………...116 I. Resumen Ejecutivo………………………………………………………..118 II. Plan de Negocios Tipo…………………………….………………………119 Nombre de la Empresa………………………………..………………….119 Antecedentes de la Empresa…………………………..………………...119 Misión de la Empresa…………………………………..…………………121 Visión de la Empresa……………….…………………..………………… 121 Objetivos de la Empresa………………….……………….. ……………..121 Objetivo General…. ……………………………………...........................122 Objetivo a Corto Plazo…………………………………..………………..122 Objetivo a Mediano Plazo……………….………….….…………………122 Objetivo a Largo Plazo…….………………………….…………………..122 1. Definición del Mercado…………………………..……………………122 A) Descripción del Sector…………………………………………….122 9 A.1) Descripción de la Actividad Primaria del Negocio……….122 A.2) Características y Tendencias del Sector…………………123 A.3) Grupo de Clientes Importantes al Negocio………….…… 123 B) Clientes……………………………………………………………..123 B.1) Descripción del Mercado……………………….…………..123 B.2) Tamaño del Mercado Primario…………………………….124 B.3) Penetración de Mercado…………………………………...124 B.4) Precio y Margen de los Productos………………….……..125 B.5) Medios por los cuales se comunican con sus Clientes en el Mercado Objetivo…………………………..126 B.6) Mercado Secundario………………………………...……...126 C) Competencia……………...………….…………………………….126 C.1) Identificación de la Competencia……………………... …..126 C.2) Fortalezas de la Competencia……………………………..127 C.3) Debilidades de la Competencia…………………………… 127 C.4) Importancia del Mercado Objetivo para la Competencia…………………………………………...…128 C.5) Barreras de Entrada al Mercado…………………………..128 D) Proveedores……………………………………………………….130 D.1) Identificación de los Proveedores…………………….….130 D.2) Gestión de Proveedores…………………….…………….131 2. Recursos Disponibles……………………………………………..…..131 A) Capital Requerido y Uso………………………………………….131 A.1) Requerimientos Actuales de Capital………………..…….131 A.2) Estrategias de Financiamiento a Largo Plazo………..….131 3. Plan de Operaciones…………………………………….……………131 A) Operaciones de Compra – Venta…………………………..……131 10 B) Ventajas Competitivas de la Operación…………………..…….133 4. Plan Económico – Financiero……………………………………..….134 A) Historia Financiera de la Empresa………………………….……134 A.1) Ventas Proyectadas…………………………………………135 A.2) Ventas Proyectadas para 5 Años DROQUISAL………….136 A.3) Balance General…………………………………………..…137 A.4) Estado de Resultados……………………………………….138 A.5) Flujo de Caja…………………….……………………………139 A.6) Flujos de Caja Proyectados para 5 Años………………….140 A.5) Punto de Equilibrio………………………….……………….144 5. Costos de Operación………………………………………………….146 A) Costos Variables………………….……………………………….146 B) Costos Fijos………………………………………………………...146 C) Costos Financieros…………………………………………..……147 6. Plan de Mercado………………………….……………………………147 A) Productos………………………………………………………......147 A.1) Detalle de los Productos y Servicios………….................147 A.2) Beneficios Específicos del Producto y/o servicio y Habilidades para Satisfacer las Necesidades de los Consumidores…………………………………………..148 A.3) Ventajas Competitivas de los Productos…………………148 B) Precio……………………………………………………………….149 B.1) Estrategia de Fijación de Precios………………..……….149 B.2) Estrategias de Precios……………………………………..149 B.3) Estrategia de Precio en penetración de Mercado…...…..150 C) Plaza………………………………………………………………...151 C.1) Canales de Distribución…………………………………….151 D) Comunicación o Promoción………………………………………151 D.1) Estrategia de Publicidad……………………………………151 11 D.2) Estrategia de Venta Personal…………………………...… 151 D.3) Marketing Directo……………………………………………151 D.4) Estrategias de Promoción de Ventas…………………….152 7. Plan de Organización………………………………………..………...152 A) Descripción de Puestos de Trabajo, Perfil Requerido y Responsabilidades de los Cargos…………………………….…152 8. Evaluación del Negocio…………………………………………….…165 A) Análisis de Riesgos Bajo las 5 Fuerzas Competitivas De Porter para DROQUISAL y Medidas de Contingencia……………………………………...………………..165 B) Análisis de Droquisal por medio de la Matriz F.O.D.A………..169 B.1) Matriz F.O.D.A Aplicada a DROQUISAL………………..169 B.2) Cruce de las Variables del F.O.D.A…………..………….170 ANEXOS a. Currículo del Equipo Gestor b. Fotografías de los Productos c. Contratos Importantes d. Otros. GLOSARIO BIBLIOGRAFIA ANEXOS 12 INTRODUCCION En el país, la pequeña empresa tiene un importancia trascendental, razón por la cual el presente estudio pretende ser de beneficio al sector de Pequeñas Droguerías ubicadas en el área Metropolitana de San Salvador, las cuales día a día se enfrentan con los retos impuestos por un mercado altamente competitivo en el cual se debe procurar una planificación adecuada que permita la eficientizacion de actividades en la empresa, sobresaliendo entre ellas, la importancia de aquellas operaciones de comercio, puesto que generan los ingresos necesarios para la subsistencia y desarrollo de las empresas. Para un mejor desarrollo del estudio, se ha enfocado el Plan de Negocios Tipo dentro del sector pequeña empresa a una empresa en particular: Droguería Química Salvadoreña, DROQUISAL. El interés al desarrollar el documento con esta orientación, radica en lo trascendente del sector para la economía nacional, por lo cual se busca que el estudio aunado a los múltiples esfuerzos de organismos 13 nacionales e internacionales, sirva como referente para el desarrollo de las pequeñas empresas dedicadas al comercio de medicamentos. El documento esta estructurado por apartados capitulares. En el primer capitulo se encuentra definida la Situación Problemática abordada por el estudio. El segundo capitulo comprende el Marco Teórico, en el que se proporciona un reseña histórica del sector en estudio, además de la teoría administrativa que tiene relación al tema puesto en estudio y un resumen del contexto legal bajo el cual se rigen estas empresas en el país. El tercer capitulo desarrolla la Metodología de la Investigación realizada y se presentan los datos obtenidos durante dicho estudio a las pequeñas droguerías. El cuarto capitulo consiste en las Conclusiones y Recomendaciones que con base a los resultados de la investigación se formularon, por ultimo, en el quinto capitulo se encuentra la Propuesta de Plan de Negocios Tipo para el sector Pequeñas Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador. CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. DEFINICION DE LA SITUACION PROBLEMÁTICA El mundo es cada vez más competitivo, y toda gerencia administrativa que se precie de ser competitiva debe de innovar periódicamente su gestión con el propósito de actualizar la organización que dirige de acuerdo a las exigencias y tendencias económicas que se experimentan tanto en el mercado nacional como internacional, es así que la empresa que quiera lograr y mantener una posición competitiva en el mercado debe buscar las herramientas administrativas que le permita obtenerlo. Sin embargo, a pesar de que se conocen las exigencias actuales para estar dentro de una industria o sector, no todas las empresas toman en consideración el afianzar una herramienta de esta índole, o si lo hacen, no lo llevan a cabo con la debida 14 formalidad para obtener los resultados esperados. Tampoco se puede afirmar que todos los negocios carecen de estas directrices en sus planificaciones. Por lo general, son las pequeñas empresas que carecen de dichas herramientas. Una de las alternativas que posibilitan la innovación administrativa de cualquier empresa es el Plan de Negocios, herramienta que tiene principalmente dos usos: El primero y más conocido que es el de iniciación de un negocio y un segundo, el Uso Corporativo, que será el utilizado durante el desarrollo de la presente investigación, puesto que a través de este enfoque del Plan de Negocios se hace un análisis de la empresa con el propósito de mejorarla integralmente. El sector en estudio no es la excepción, droguerías clasificadas como pequeñas empresas, las cuales según información obtenida de empresarios que han logrado subsistir en el medio, manifiestan que año con año este sector sufre el cierre de algunos de los establecimientos dedicados a estas actividades del comercio de medicamentos. De a cuerdo al Ingeniero Dawson1, estas Pequeñas Empresas cuentan con algunos planes tales como: Planes Operativos, entre otros; no así con planes de negocios que contribuya al análisis integral de mejoras en la organización, lo cual puede repercutir en la satisfacción de expectativas en general de todos aquellos grupos de interés involucrados: clientes, empleados, proveedores y dueños del negocio, por no contar con la información de carácter estratégico que provee un Plan de Negocios, sobre todo cuando día con día los clientes demandan productos de calidad a precios bajos y una mejor atención a sus necesidades, es decir, demandan de competitividad del sector. Esto representa un punto crítico en el reto para la organización de las Pequeñas Droguerías, puesto que otro tipo de empresas similares pueden implementarlos, afectando así significativamente la relación entre cliente y empresa. 1 Entrevista realizada con el Gerente Administrativo de Droguería DIDELSA. 15 Para las empresas de este tipo – como para toda empresa - es importante evaluar las herramientas con que cuentan y definir aquellas que hagan posible servir de soporte a mejoras en la planificación, caso concreto el Plan de Negocios, herramienta que les permitirá que conozcan, el mercado en que se encuentran, conocer además sus clientes, lo que les gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas, conocer a su competencia, sus ventas y mercadeo, el perfil de su personal administrativo y su administración financiera para poder operar su negocio en forma eficiente y poder lograr así crecimiento para la empresa por medio del comercio. Por estas razones, en el país existen varios entes gubernamentales y no gubernamentales que se han propuesto dar a conocer los planes de negocios en el sector pequeña empresa. Conociendo esta información y tomando en cuenta la importancia del sector, se pretende abordar la problemática radicada en el, puesto que dichas droguerías aunque cuentan con un sistema de administración, por las condiciones cambiantes del entorno que genera la globalización necesitan nuevos sistemas administrativos que proporcionen mejoras en la planificación de actividades, tornándose particularmente importantes, aquellas que sean las que generen los ingresos al negocio. Por ultimo es posible decir que es posible el solventar la problemática dentro del sector por medio de la herramienta propuesta, dado que el Plan de Negocios ofrece una relación ganar-ganar, las droguerías pueden servir con más eficiencia a los clientes y de paso desarrollar mejor áreas funcionales de la empresa. Es con base a toda esta situación que surge la siguiente interrogante como enunciado: 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 16 ¿En que medida la elaboración de un Plan de Negocios, permite contribuir a la efectividad de la planificación en las actividades de comercio de las pequeñas droguerías del área metropolitana de San Salvador? 2. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION La justificación para la presente investigación, radica en que con base a la importancia del sector en estudio, se denota cuan trascendente y necesario es el proveerles una herramienta que pueda proporcionarles la oportunidad de conocer en una visión lo suficientemente amplia, el contexto bajo el cual se encuentran desarrollando sus actividades. Esta visión amplia se logra dado que la herramienta del Plan de negocios por medio de los análisis que conlleva permite la determinación de factores a nivel interno y externo de la organización los cuales influyen determinantemente en el adecuado desarrollo de la planificación de actividades para las empresas. Además de este beneficio de un panorama general de la empresa, el Plan de Negocios por ser una herramienta de carácter administrativo flexible, brindará al sector de Pequeñas Droguerías la oportunidad de actualizar y readecuar los objetivos y metas empresariales, así mismo, permitirá el reconocimiento de necesidades, todo esto con la finalidad ultima de que las empresas aglutinadas en el sector Pequeñas Droguerías puedan desarrollarse sostenidamente en el mercado tan competitivo de distribución de medicamentos con la adecuada formulación de la planificación de actividades de comercio. Al exponer que el sector en estudio logrará desarrollarse en el mercado, se espera que en un determinado momento los negocios observen ciertas mejoras en cuanto a su situación económica y que estos beneficios puedan ser a su vez transmitidos a los empleados y la sociedad en general. 17 El Plan de Negocios se espera responda a las necesidades de planificación de los administradores, - al poder ser adaptado con facilidad a las necesidades de cada empresa - proporcionándoles procedimientos específicos dirigidos a establecer y fortalecer los conocimientos administrativos. Por ultimo, se espera que el presente trabajo permita la proyección del Pensamiento Salesiano de la Universidad Don Bosco, debido al tema y su orientación para con la sociedad, buscando acercar así a los estudiantes con la práctica cotidiana de los Planes de Negocios en la realidad de las empresas salvadoreñas. 3. DELIMITACION DE LA PROBLEMÁTICA � Temporal. El estudio de la investigación se efectuó en el período comprendido del 20 de noviembre 2006 al 31 de abril 2007, en el cual se determinó la problemática y las soluciones al mismo. � Espacial. La investigación fue aplicada a las Droguerías catalogadas como Pequeñas Empresas del Área Metropolitana de San Salvador. � Sectorial. El estudio se efectuó en el sector de las pequeñas droguerías. 4. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO 4.1 ALCANCES � El trabajo se realizó en las Droguerías ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador que poseen las mismas características de capital financiero y de personal (Pequeña Empresa). 18 � Proporcionar una herramienta administrativa que complemente las existentes dentro de las empresas en estudio y que se adecue a las necesidades actuales para reorientar su enfoque administrativo 4.2 LIMITACIONES Entre las principales limitantes que se encontraron para el presente trabajo, se tienen: � Tiempo: El período comprendido para la ejecución de la investigación que corresponde a seis meses, no permite que se elabore un trabajo mucho mas profundo sobre la situación planteada. � Información: Muchas de las droguerías proporcionaron información con cierto grado de sesgo, evidenciada por el temor a que ésta sea mal usada y/o por ser de carácter privada. � Documentación: Actualmente se carecen de documentos relativos a los Planes de Negocios aplicados a las droguerías. Queda a criterio de las personas encargadas de la administración de estas empresas el aplicar la propuesta que se presenta en este estudio. 19 CAPITULO II FUNDAMENTACION TEORICA SOBRE EL PLAN DE NEGOCIOS COMO PROPUESTA PARA CONTRIBUIR A LA EFECTIVIDAD EN LA PLANIFICACION DE LAS ACTIVIDADES DE COMERCIO EN LAS PEQUEÑAS DROGUERIAS DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO Elaborar un Plan de Negocios Tipo, que contribuya a la efectividad en la planificación de las actividades de comercio en las pequeñas droguerías del área metropolitana de San Salvador. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL ESTUDIO � Analizar la situación actual en cuanto a actividades de comercio en las pequeñas droguerías del área metropolitana de San Salvador, a fin de identificar oportunidades de mejora. 20 � Realizar una investigación de campo para identificar factores que influyen en la planificación de las actividades de comercio de las pequeñas droguerías del área metropolitana de San Salvador. � Proponer un Plan de Negocios Tipo, que genere información necesaria para la efectividad de las actividades de comercio en el sector pequeñas droguerías del área metropolitana de San Salvador. 1. MARCO HISTORICO 1.1 EVOLUCIÓN DE LAS DROGUERIAS EN EL SECTOR COMERCIO Hablar de la historia de las droguerías en El Salvador resulta bastante difícil, pues no hay mucha documentación que refleje verdaderamente cuando aparecen como tal, y para ello, lo que se encontró fueron algunos datos que son obtenidos del Libro Historia de la Medicina en El Salvador, escrito por el investigador e historiador Dr. Carlos Infante Meyer (Médico Oftalmólogo). Según el Dr. Infante, cabe mencionar un dato curioso e importante, y es que los medicamentos que eran recetados por los médicos en el siglo XIX y hasta a mediados del XX, era que el paciente llevaba la receta para que en la farmacia le hicieran su medicina, y es después de esta época que el nombre “droguería” aparece en los diferentes medios de información allá por el año de 1950 donde se anunciaban los diferentes productos que muchas veces eran importados y otras veces producidos en el país.2 2 Historia de la Medicina en El Salvador por Dr. Carlos Infante Meyer, 3ª. Edición, Noviembre 2003 21 En ese período, la ciencia química farmacéutica iniciaba sus ensayos, las medicinas que se elaboraban en forma manual, consistían en jarabes, polvos y pastillas debido a limitaciones técnicas y científicas. Para ese entonces, las farmacias eran conocidas por el nombre de Boticas, las cuales desde 1893 están regidas por la Ley de Farmacias que controlaba la venta de sus productos por parte del Gobierno de la República. Esa Ley estaba supervisada por la Facultad de Farmacia y Ciencias Naturales de la Universidad de El Salvador, institución que velaba por el cumplimiento de dicha ley. 1.2 DESARROLLO DE LAS DROGUERIAS DE EL SALVADOR El desarrollo de las Droguerías en El Salvador ha ido en constante crecimiento, ya que en la Década de los Años 70 existían alrededor de 20 droguerías funcionando en el país. Posteriormente en los años 80, hubo gente emprendedora que observó que el negocio de Droguerías era fructífero, puesto que las ofertas venían de laboratorios extranjeros buscando representaciones en El Salvador, lo que les daba la oportunidad a estos emprendedores de abrirse un espacio en el campo de la salud, creando nuevas Droguerías, ofreciendo al público medicamentos con mejor calidad, pero no competitivos en precios; y es por esta razón que también los Laboratorios nacionales se multiplicaron y ofrecieron también sus productos con calidad, con precios más accesibles para el público, a través de las Droguerías. 22 1.3 MODOS DE OPERAR DE LAS DROGUERIAS EN EL SALVADOR Droguería es un establecimiento que se dedica a la importación, depósito, distribución de medicamentos y materia prima, su venta al por mayor a los establecimientos autorizados por el Consejo Superior de Salud Pública (CSSP), quedando prohibido en tales droguerías el suministro directo de Medicamentos al Público, preparación de recetas y envasado de medicamentos.3 Las droguerías en El Salvador, tienen una forma bien particular de operar, pues son empresas que se dedican a comercializar productos farmacéuticos para consumo humano y en algunos casos para consumo animal o materias primas para la fabricación de los mismos. Por ley, las droguerías son empresas constituidas de tal forma que solamente operan como intermediarios, es decir compran productos ya sean nacionales (en plaza) o de importación, para luego venderlos a los diferentes clientes tales como farmacias, hospitales nacionales y/o privados, clínicas y otros, pero nunca a una persona en particular, es decir al menudeo, de conformidad al Artículo 27 Capítulo V del Código de Salud. 1.4 IMPORTANCIA ECONÓMICA DE LAS DROGUERIAS EN EL SECTOR COMERCIO La importancia de las Droguerías como fuente para generar riqueza se inserta en el Sector Comercio, como una actividad comercial muy lucrativa que se refiere a la compra y venta de productos farmacéuticos para consumo humano; los cuales deben llegar a las farmacias, hospitales, clínicas privadas entre otros, para su venta al consumidor. 3 Tomado del “Manual del Ejercicio Profesional Químico Farmacéutico” de la Junta de Vigilancia de la Profesión Químico Farmacéutica 2001-2002 23 En el transcurso de los años, las droguerías en El Salvador han venido desarrollándose como parte del Sector Comercio, de tal manera que ahora forman un rubro económico que aporta trabajo directo e indirectamente a miles de personas; generando operaciones de venta que andan por el orden de los cien millones de dólares al año, lo que pone de manifiesto su importancia económica en El Salvador.4 2. MARCO TEORICO DE REFERENCIA 2.1 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN Y FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES Básicamente, el Proceso de la Administración, comprende cinco importantes componentes; los cuales según Harold Koontz son: � Planeación � Organización � Integración de Personal � Dirección y � Control 4 Fuente: Dirección General de Estadísticas y Censos / División de Encuestas Económicas 24 Cada uno de ellos, encierra una parte importante dentro del trabajo que ejercen los Administradores en la formulación de un plan de negocios por las diferentes funciones que se derivan de ellos. Al realizar la tarea de Administrar una empresa, estas funciones constituyen una útil estructura para lograr organizar los conocimientos Administrativos. Estas se derivan así: � La Planeación Implica seleccionar misiones y objetivos, así como la determinación de acciones que sean necesarias para cumplirlos. Esta función requiere de la toma de decisiones que a su vez se refiere a: “La elección de cursos de acción futuros a través de diversas alternativas”. � La Organización “En la organización debe de considerarse como va a ser construida, cual va a ser su estructuración, que niveles o jerarquías tendrán, cuales serán las funciones o actividades de los diferentes puestos, que política será adoptada y como intervendrá el personal para conseguir los objetivos generales de la empresa” esto nos dice Jack Fleiman en su libro Negocios Exitosos. El desarrollar un negocio y mantenerlo en marcha implica trabajar en grupo. Las personas deben tener una meta en común y estar plenamente identificados con los roles que van a desempeñar, todo esto con el propósito de que se conozca la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal, a través de la definición de autoridad y con los instrumentos e información necesaria para cumplir sus tareas. Al sintetizar, se tiene que la “Organización, supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa”. 25 � Integración de Personal Al referirse a este termino de Integración de Personal según Harold Koontz, se esta haciendo referencia a el hecho de “Llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la Estructura Organizacional”. En la elaboración de un plan de negocios la identificación de requerimientos necesarios para cada elemento de la fuerza laboral es muy importante pues si el capital humano no cumple las estipulaciones necesarias para el negocio nada funciona adecuadamente. Así existe el reclutamiento, selección, ubicación, evaluación, ascenso, planeación de carrera, compensación y capacitación. Esto con la única finalidad de lograr un eficaz y eficiente desarrollo de tareas. � Dirección Al hablar de la función de Dirección, se hace referencia al hecho de que se tiene cierto nivel de influencia sobre los individuos con la finalidad de que estos contribuyan al oportuno cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Dadas estas circunstancias, los administradores para ser eficaces deben ser al mismo tiempo líderes eficaces. El liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les proporcionan satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos, entonces la Dirección supone motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. � Control La función de control realiza la medición y corrección del desempeño con base en metas y planes previamente determinados para un plan de negocios. En el libro Administración, Una Perspectiva Global, de Harold Koontz y Heinz Weihrich se dice que: “El Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para 26 garantizar que los hechos se apeguen a los planes”. Lo importante es coordinar todas y cada una de estas funciones ya que es lo que permite la armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.5 2.2 NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN En la medida que las organizaciones han evolucionado, la planeación ha recibido una mayor atención en todo el conjunto de desarrollo que ha tenido la Teoría Administrativa. La necesidad de ejercer la planeación se hace mas obvia conforme las personas y las organizaciones desarrollan el entendimiento de la naturaleza precisa de esta función y sus objetivos. Así, se inicia toda planeación sin importar la índole; con el establecimiento consciente y explicito de los objetivos finales. Podría decirse que de cierta manera, la Planeación es un elemento que complementa a la Administración. Los planes que se van generando, son de vital importancia para el empleado de forma individual. Es decir, que se identifica una pauta clara acerca de las futuras acciones, la cual debe brindar referencia para todos los miembros de la organización que deben comprender como sus proyectos que son realizados de forma individual, encajan en el plan general de conjunto. Para concluir este apartado se puede decir que: “la Planeación proporciona formas de referencia para las decisiones de los individuos en una organización”.6 2.3 PROCESO DE LA PLANEACIÓN 5 Koontz, Harold y Weihrich, Heinz, “Administración una Perspectiva Global”, Editorial Mc Graw Hill, 12ª Edición, 2003. Pág. 30- 33. 6 L. Massie, Joseph, “Bases Esenciales de la Administración”, Editorial Diana, 1ª Edición, 1969. Pág. 96-98 27 El proceso a seguir durante el desarrollo de la Planeación puede considerarse muchas veces en forma general, mas al desarrollar un negocio es importante determinar la factibilidad de todos los posibles cursos de acción en cada etapa. El proceso puede resumirse en las etapas expuestas en la siguiente figura: Figura 1. Fuente: Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración, una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill 12a Edición 2003, Pág. 130. 2.3.1 Atención a las Oportunidades ATENCION A LAS OPORTUNIDADES A la Luz de: Mercado Competencia Deseo de los Clientes Nuestras Fortalezas Nuestras Debilidades ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS. CONSIDERACION DE PREMISAS DE PLANEACION ¿En Que condiciones nuestros Planes? IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS ¿Cuales son las alternativas mas promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos? COMPARACION DE ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS : Que alternativas nos ofrece mayores posibilidades de cumplir Nuestras metas al menor costo y mayores ganancias? ELECCION DE UNA ALTERNATIVA Selección del curso de acción que seguiremos FORMULACION DE PLANES DE APOYO : CONVERSION DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACION DE PRESUPUESTOS ATENCION A LAS OPORTUNIDADES A la Luz de: Mercado Competencia Deseo de los Clientes Nuestras Fortalezas Nuestras Debilidades ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS. CONSIDERACION DE PREMISAS DE PLANEACION IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS ¿Cuales son las alternativas más promisorias para ell Cumplimiento de nuestros objetivos? Como planes para: Compra de Equipo Compra de Materiales Contratación y capacitación de empleados Desarrollo de un Nuevo producto Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas, Gastos de operación necesarios Para los planes. Inversión en bienes de capital Donde quisiéramos estar y que deseamos hacer y cuando En que condiciones (Internas o Externas) operaran nuestros Planes? 28 Es el primer paso que debe realizarse con base a aquellas condiciones tanto externas como internas de la organización y que no debe limitarse solamente a la identificación de oportunidades, sino que también debe procurar detectar aquellas posibles problemáticas con que se pueda enfrentar la organización en el mercado donde se encuentra operando. Debe ponerse una particular atención en un diagnostico realista de las oportunidades, fortalezas y debilidades, pues esto permitirá el establecimiento de Objetivos Realistas para la organización. 2.3.2 Establecimiento de Objetivos Al proceder a establecer objetivos para un negocio, primero se deben de señalar aquellos que serán dirigidos a toda la organización, posteriormente los que serán para cada una de las unidades de trabajo y serán determinados para realizarse tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos deben expresar lo que se espera obtener en cuanto a resultados, todo a razón de la interrelación existente entre estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas dentro de la organización. 29 1. Prop. Socioec. 2. Misión 3. Objetivos Generales de la Organización (LP) 4. Objetivos Generales más Específicos (por áreas) 5. Objetivos Divisionales 6. Objetivos Departamentales y de Unidades 7. Objetivos Individuales Desempeño Objetivos de Desarrollo Personal Al orientar los planes de toda la organización los objetivos lo hacen por medio de una jerarquía de objetivos como lo muestra la siguiente figura: 2.3.3 Desarrollo de Premisas Figura 2: Fuente: Koontz, Harold. “Administración, Una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill, 12a Edición, 2003. Pág. 137. 30 Premisas: son aquellos supuestos acerca de las condiciones en las que un plan se lleva a cabo y además de establecerlas, ponerlas en circulación hay que obtener su aceptación al ser utilizadas como pronósticos o políticas básicas aplicables. Para esta etapa es importante conocer el Principio Básico de Premisas de Planeación el cual dice: “Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados respecto de la utilización de premisas de congruentes, tanto mas coordinada será la empresa.”7 Para el desarrollo de estas premisas en las organizaciones, habrá que tener en cuenta aspectos controlables y aquellos no controlables con respecto a la organización, realizándolo por medio del análisis de estos en forma de preguntas tan sencillas como: ¿Qué tipo de Mercado habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? o ¿Cuáles serán los precios?, entre otras. 2.3.4 Determinación de Cursos de Acción Alternativos Al realizar esta etapa, hay que buscar y examinar las alternativas en cuanto a acciones a tomar, esto poniendo un especial énfasis e aquellas opciones que suelen no ser evidentes. 7 Koontz, Harold, Weihrich, Heinz. “Administración, Una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill, 12a Edición, 2003. Pág. 132. 31 En esta etapa el problema más común muchas veces, no es el encontrar alternativas, sino el descartarlas a fin de encontrar la optima. 2.3.5 Evaluación de Cursos de Acción Alternativos Al hacer la evaluación de las alternativas de un negocio, hay que realizarlo a la luz de las premisas y metas aunque esto suele resultar difícil, se deben examinar las ventajas y desventajas de cada una. 2.3.6 Selección de un Curso de Acción Esta es la etapa del Proceso de Planeación en la cual se adopta un plan y representa el verdadero punto de Toma de la Decisión. Por lo general, tras el análisis y evaluación de cursos alternativos se encuentra que dos o más son aplicables de modo que al administrador corresponde el optar por seguir el mejor de estos. 2.3.7 Formulación de Planes Derivados Al tomarse la decisión raras veces según los entendidos en el tema, la planeación puede darse por concluida y debe proseguirse con esta etapa pues prácticamente siempre se requiere la elaboración de planes derivados que sirvan de apoyo al plan básico de la organización. 2.3.8 Traslado de Planes a Cifras por Medio de la Presupuestación 32 Cuando se ha concluido la Toma de Decisiones y se ha establecido los planes a seguir, es importantísimo el darles significado esto por medio del trasladarlos a cifras convirtiéndolos así en Presupuestos. Estos si son elaborados correctamente llegan a constituir un medio para la combinación de los diversos planes y fijan estándares importantes con lo cuales se puede medir el progreso de los planes. 2.4 NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS En el uso del término estrategia existen diferencias en un aspecto primordial de implícito en la efectividad de un plan de negocios. Algunos estudiosos del tema consideran como parte de la Estrategia todos los puntos terminales tales como: - Propósito(o Visión) y Misión - Metas - Objetivos Mientras que por otra parte, existen quienes afirman que el proceso estratégico lo que importa son los medios para obtener fines. El concepto básico de estrategia para los negocios es: “La Estrategia consiste en una combinación de movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los Administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos de la organización.”8 Las 8 Thompson y Strickland. “Administración Estratégica, Textos y Casos”, Mc Graw Hill 13ª Edición, 2004. Pág. 3. 33 Estrategias dentro de un plan de negocios, orientan y dan estructura a los planes dado que son la base de los Planes Operativos y afectan todas las áreas de la organización. 2.5 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Antes de la década de los setenta, existían los planes a Largo Plazo, y por lo general todos estos auguraban tiempos mejores dado que eran simplemente extensiones de lo que las organizaciones habían realizado en el pasado. Sin embargo es en el periodo que se da entre los setentas y ochentas que ante los impactos del entorno se desecho este tipo de enfoques de Largo Plazo obligando a los Gerentes a desarrollar un enfoque sistemático para poder analizar el entorno tomando en cuenta las fortalezas y debilidades de las organizaciones, además de identificar oportunidades de posibles Ventajas Competitivas; comenzó a tenerse pensamiento en Términos Estratégicos. La Planificación Estratégica es aquella que proporciona metas específicas y una visión unificada la cual culmina en la mayoría de oportunidades como una mejora de resultados financieros. Al momento de desarrollar la Planeación Estratégica, se tiene que existen una serie de pasos a seguir, los cuales se ilustran en la siguiente figura: 34 Insumos Personas Capital Habilidades Administrativas Habilidades técnicas Otros Analisis de la Industria Orientación Ejecutiva Valores Visión Perfil Empresarial Propósito Objetivos Principales Intención estratégica Amenazas y oportunidades externas presentes y futuras Desarrollo de estrategias alternativas Debilidades y fortalezas internas Evaluación y decisión estratégica Orientación Ejecutiva Valores Visión Instrumentacion Dirección Control Planeacion a mediano y corto plazos Reingeniería Estructura Organizacional Integración de personal Figura 3 Fuente: Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. “Administración, una Perspectiva Global”, Mc Graw Hill 12a Edición 2003, Pág. 130. 2.5.1 Insumos Para que una empresa pueda alcanzar sus objetivos es necesario que cuente con ciertos recursos que al irse interrelacionando colaboren a que exista un adecuado funcionamiento de la organización los que pueden clasificarse de la siguiente manera: � Personas � Capital 35 � Habilidades Administrativas � Habilidades Técnicas � Otros… El Capital Humano es realmente muy importante pues como se menciono el poseer personal capacitado asegura el éxito o el fracaso de una organización y los objetivos que han sido trazados. El Capital, hace referencia al elemento monetario con que cuenta la empresa. Las Habilidades Administrativas son el compendio innato de habilidades para desempeñar ciertas funciones administrativas dentro de las organizaciones. Mientras que al hablar de Habilidades Técnicas se refiere al hecho de poseer los conocimientos sobre la manera de hacer las cosas en base a la tecnología. Como puede observarse los insumos provienen por lo general del ambiente externo. 2.5.2 Análisis de la Industria La formulación de una Estrategia para Michael Porter, implica la evaluación de lo que resulta atractivo de una industria, todo mediante el análisis de aquellas condiciones externas existentes. La atención en dicho análisis debe centrarse en el tipo de competencia que existe dentro de la industria y cuan posible es que nuevas empresas entren al mercado. También se debe determinar cuanta es la disponibilidad de productos o servicios que puedan ser sustitutos y determinar la posición de armonía entre oferentes y compradores. 36 Es importante el tomar en cuenta el análisis de estas 5 Fuerzas Competitivas pues el negocio de las droguerías debe planificarse detenidamente dado que de no ser así es probable que la competencia que como se menciono anteriormente es fuerte en el sector, vaya devorando a los pequeños al no estar preparados para decidir que rumbo tomar con sus estrategias a largo plazo por no comprender la situación estrategia de la compañía. 2.5.3 Perfil de la Empresa Por lo general el determinar el perfil de la empresa es determinar el punto de partida para identificar donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Una vez que los administradores determinan el propósito básico de la empresa, pueden precisar su orientación en todos los sentidos, inclusive geográficamente. 2.5.4 Orientación de Ejecutivos, Valores y Visión El perfil de la empresa es producto de los altos mandos de una organización cuya orientación y valores son importantes para la formulación de una estrategia. Esto se afirma puesto que ellos crean el ambiente organizacional y por medio de su respectiva visión se responde a que se desea llegar a ser como organización. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitudes deben ser examinados detenidamente pues causan un impacto sobre la estrategia de la organización. 2.5.5 Propósito (Misión) y Objetivos Principales e Intención Estratégica de la Empresa 37 La Misión o “Propósito” es lo que surge luego de haber identificado cual es nuestro modelo de negocio y determina la función de una empresa o de una parte de esta. Los Objetivos Principales o Visión, se refiere a los puntos determinantes a los cuales se dirigen las actividades de una empresa de forma razonable. La Intención Estratégica no es más que la determinación de éxito ante el entorno competitivo. 2.5.6 Ambiente Externo Presente y Futuro Al profundizar en el ambiente externo presente y futuro debe de evaluarse en términos de Amenazas y Oportunidades, en torno de la situación competitiva, y otros factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos además, se examina el entorno en función de lo que conocemos como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado más otros factores que resulten indispensables para la determinación de la situación competitiva de la empresa. 2.5.7 Ambiente Interno En el desarrollo de la Planeación Estratégica, no basta con la evaluación de factores externos, sino que también se debe evaluar el ambiente interno de la empresa en factores tales como sus recursos y fortalezas, además debilidades que se puedan tener en todas la áreas de la empresa. Otros factores importantes para la formulación de una estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos, financieros, y la imagen de la compañía, su estructura y clima organizacional, la planificación, el control y las relaciones con los clientes dado que muchas veces son estos factores internos los que no permiten el logro de la estabilidad económica. 38 2.5.8 Desarrollo de Estrategias Alternativas Estas se desarrollan con base al análisis del ambiente interno y externo de la organización. Existen muchos tipos diferentes de estrategias los cuales puede seguir una organización entre los cuales tenemos: - Especialización o concentración - Diversificación - internacionalización o extensión de operaciones en otros países - Alianzas Estratégicas - Liquidación o - Atrincheramiento En la practica muchas veces lo que suele hacerse es combinar estrategias. 2.5.9 Evaluación y Elección de Estrategias Todas aquellas estrategias posibles de implementar en una organización determinada deben ser evaluadas con mucho cuidado antes de hacerse una elección ya que al tomar las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos que implican. En muchas ocasiones puede darse el caso de que hay que dejar pasar oportunidades que sean considerablemente redituables, pero que resultan de alto riesgo y podrían llevar a la quiebra de una empresa. 2.5.10 Planeación de Mediano y Corto Plazo, Instrumentación mediante la 39 Reingeniería de la Estructura, Liderazgo y Control de la Organización La Planeación de Mediano y Corto Plazo además de la instrumentación de los planes, - a pesar de no estar estrechamente relacionadas con el proceso de planeación estratégica - también deben ser tomados en cuenta en todas las fases del proceso. La Instrumentación de la estrategia implica la reingeniería de la organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Asimismo debe determinarse la forma de ejercer control en el desempeño todo en referencia a los planes. La retroalimentación es básica en este proceso. 2.5.11 Prueba de Congruencia y Planes Contingenciales El último aspecto clave del proceso de la planeación estratégica es la realización de una prueba de congruencia y la elaboración de planes contingenciales. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de planeación estratégica pues aunque una estrategia resultara atractiva si no concuerda con el sistema de valores, por ejemplo, puede ser rechazada de inmediato. Mientras que al hablar de un Plan podría denominarse como un curso premeditado de acción referente a un evento, mas no es en si todo lo que incluye la Planeación, pues esta incluye también la búsqueda de posibles problemas que pueden emerger en un determinado momento y desestabilizar el ámbito en el cual se desarrolla una organización. Los Planes Contingenciales pueden ser creados cuando se tiene una probabilidad lo suficientemente grande de que ciertos eventos ocurran. Esta clase de planes, se convierten en premisas para las decisiones que deben ser tomadas en el futuro. 40 2.6 CLASIFICACION DE LA PEQUEÑA EMPRESA EN EL SALVADOR La clasificación de la pequeña empresa se realiza bajo los criterios que se clasifican las empresas salvadoreñas, la cual es realizada de la siguiente forma: 2.6.1 Por su actividad económica: Estas se presentan de la siguiente manera: � Empresa agropecuaria: En este tipo de empresa se encuentran las que se dedican a actividades agrícolas como el cultivo de diferentes productos y a actividades pecuarias. � Empresas Industriales: En este tipo de empresa se encuentran comprendidos aquellas que obtienen materias primas e insumos y posteriormente los transforman en productos terminados mediante un proceso productivo. � Empresas Comerciales: Tienen como giro empresarial la compra y venta de productos con el objeto de obtener utilidades, teniendo como misión distribuir los artículos o productos de forma que lleguen a manos del consumidor. 41 � Empresas de Servicio: Su actividad empresarial esta orientada a la comercialización de productos intangibles para satisfacer las necesidades personales o derivadas de la industria o del comercio, como su denominación lo indica brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. 2.6.2 Por su tamaño: La clasificación de la empresa salvadoreña según su tamaño pueden ser: micro, pequeña, mediana y grande, los cuales han sido determinadas por diferentes organismos como: FUSADES, BMI y CONAMYPE, que guardan una estrecha relación económica y comercial, bajo los criterios más usuales como el número de empleados, monto de los activos y ventas anuales de las empresas, estos varían de acuerdo al criterio específico de cada institución. Para lograr una mejor comprensión se presentan a continuación las diferentes clasificaciones que han sido establecidas por los entes anteriormente mencionados como lo son FUSADES, el BMI y CONAMYPE, vale la pena mencionar que este ultimo enunciado es el ente gubernamental que se encarga de velar por que las Pequeñas Empresas en nuestro país, cuenten con los conocimientos y herramientas necesarias para su estabilidad y desarrollo. A continuación se presentan las diferentes clasificaciones que han elaborado estos entes para la clasificación de las empresas en nuestro país: 42 Clasificación según la Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social (FUSADES). 9 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS CRITERIOS INSTITUCIONALES No. DE EMPLEADOS MONTO DE LOS ACTIVOS DE LAS EMPRESAS MICROEMPRESA DE 1-10 Menos de ¢100,000.00 PEQUEÑA EMPRESA DE 11-19 De ¢100,000.01 a ¢750,000.00 MEDIANA EMPRESA DE 20-99 De ¢750,000.01 a ¢2.000,000.00 GRAN EMPRESA DE 100 ó MAS Mayor de ¢2,000,000.01 Clasificación según el Banco Multisectorial de Inversiones (BMI).10 9 Fuente: Revista Dinámica Empresarial, editora FUSADES. 10 Información proporcionada por BMI 43 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS CRITERIOS INSTITUCIONALES No. DE EMPLEADOS VENTAS ANUALES MICROEMPRESA DE 1-10 Menor de ¢600,000.00 PEQUEÑA EMPRESA DE 11-49 De ¢600,000.01 a ¢6,000,000.00 MEDIANA EMPRESA DE 50-199 De ¢6,000,000.01 a ¢40,000,000.00 GRAN EMPRESA DE 200 ó más Mayor de ¢40,000,000.01 Clasificación según la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE). Para CONAMYPE, pequeña empresa es toda aquella unidad económica que tiene hasta cincuenta ocupados o menos y que sus ventas anuales son hasta el equivalente a 4,762 salarios mínimos urbanos, excluyendo aquellas que tienen ventas anuales menores al equivalente de 476.2 salarios mínimos con 10 o menos ocupados.11 Básicamente al delimitar esta clasificación se hace uso de la dimensión laboral y financiera de una empresa. Para el presente trabajo, se clasificará las Droguerías de pequeñas empresa de acuerdo al criterio de clasificación de la Comisión Nacional para la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE) de El Salvador, que lo hace en base a la cantidad de empleados que tienen las empresas y el volumen de ventas anuales de las mismas, ya que es más viable obtener la 11 Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE) 44 información de un promedio de ventas de las Droguerías que conseguir datos más confidenciales como el total de sus activos o su capital social. 2.7 IMPULSO DE LOS PLANES DE NEGOCIOS EN LA PEQUEÑA EMPRESA Durante los últimos años, la información referente al Plan de Negocios se ha proliferado en nuestro medio como una respuesta ante los preocupantes niveles de desempleo en el país. Los esfuerzos son encaminados en cuanto orientar a las personas emprendedoras y a aquellas que bajo circunstancias difíciles, deben afrontar la realidad y abrirse campo en el mundo con un negocio propio tratando así de subsistir en el medio. Lo que se pretende con la difusión de las diferentes metodologías sobre el Plan de Negocios es orientar adecuadamente los conocimientos, ideas y aspiraciones de las personas interesadas en desarrollar sus propias empresas. Trabajando en este sentido se encuentran una seria de organismos internacionales y nacionales los cuales publican en Internet toda la información referente al Plan de Negocios, sus principales usos, aplicaciones, etc. Todo esto para que aquellas personas interesadas en el tema pueda documentarse y tomar decisiones al respecto con las providencias de cada caso en particular. Entre los importantes organismos internacionales que se esmeran en dar a conocer metodologías de apoyo a emprendedores tenemos los siguientes: � Banco Mundial (BM): 45 El Banco Mundial promueve los planes de negocios por medio de un portal en Internet llamado My Own Bussines, el cual es creado bajo la creencia de que enseñando a las personas a iniciar su propio negocio es lo mejor que pueden hacer, pues cada nuevo negocio representa una fuente de empleos, nuevas oportunidades y crecer económicamente, pues la prosperidad es buena para todos. Fue fundado en 1992 y esta diseñado para ayudar a propietarios de pequeños y medianos negocios12. En este portal se puede encontrar toda la información respecto al Plan de Negocios, desde la orientación a la toma de decisión sobre un negocio, el plan de negocios en su estructura, como equipar un negocio, etc. Cada una de las 14 sesiones en las que esta diseñado el proyecto provee la información necesaria para la comprensión del tema. � Organización de las Naciones Unidas (ONU) También se encuentra el Plan de Negocios que promueve las Naciones Unidas por medio de la UNCTAD. De forma directa el programa es denominado Empretec y en El Salvador es representado exclusivamente por FUNDEMAS además de la co – financiación del Fondo Multilateral de Inversiones del BID. Este programa busca contribuir a la modernización y competitividad del sector privado, con énfasis en la pequeña y mediana empresa y en personas ejecutivas de espíritu emprendedor, a través de una capacitación basada en las actitudes y comportamientos, detectando las potencialidades, fortaleciendo la capacidad emprendedora y modificando el comportamiento en el corto plazo. Desde 1980 la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y Desarrollo (UNCTAD) con este programa ha ingresado a 24 países y ha capacitado a 43,000 emprendedores13. En cada país el programa comprende: 12 http://www.myownbussines.org 13 http://www.unctad.org 46 � Identifica emprendedores prometedores. � Provee servicios de consultoría y seguimiento para realzar la productividad, la competitividad y las prácticas empresariales modernas. � Fomenta el intercambio de experiencias y el desarrollo de redes y contactos. � Ayuda a conformar sociedades entre compañías nacionales y extranjeras. � Organiza y brinda capacitación a dichos emprendedores con el objeto de desarrollar los rasgos y conductas empresariales. La capacitación provista en este proyecto comprende todo el material de apoyo como guías y plantillas para que los planes de negocios sean desarrollados de forma fácil y efectiva14. � El Innovateur (México) Puede hacerse referencia al proyecto denominado Innovateur de origen mexicano, donde se encuentra la primera división nacional del exitoso foro Innovateur del Reino Unido, creado en el 2000 por emprendedores, para emprendedores. El foro global de Innovateur ha obtenido muchísimo éxito en ayudar a emprendedores a nivel mundial en la creación y continuidad de proyectos empresariales de gran potencial de crecimiento15. 14 http://www.empretec.org.ar 15 http://www.innovateur.com.mx 47 En este se encuentra una estructura general del plan de negocios, como introducirse a los negocios, información sobre como determinar productos, etc. Por medio de planteamientos en forma de preguntas se logra clarificar las acciones a tomar por los emprendedores y es complementado con guías y plantillas de forma similar a los anteriores. � Organización Internacional del Trabajo (OIT) Otro organismo internacional interesado en la formación de negocios para subsanar necesidades en los países en vías de desarrollo es la OIT con su proyecto Inicie su Negocio (ISUN) que de forma particular es orientado al sector informal. Inicie su negocio (ISUN) es un programa de capacitación en gestión desarrollado por la OIT e implementado por sus organizaciones colaboradoras. ISUN guía al empresario potencial sobre los pasos para iniciar una empresa, dando como resultado un Plan de Negocios (estudio de factibilidad) para dicha propuesta de empresa. ISUN es una parte del programa IMESUN (Inicie y Mejore su Negocio), ya que se le da continuidad por medio de Mejore su Negocio (MESUN). Los objetivos del proyecto de forma particular son: � ayudar a los países integrantes de la Organización a mejorar el marco jurídico y reglamentario en el que funciona la pequeña empresa; � fortalecer las instituciones que ofrecen servicios de desarrollo comercial; � dirigir el apoyo a las mujeres empresarias; y � crear redes de conexiones y de colaboración entre pequeñas empresas. Las labores que la OIT dedica a promover a la pequeña empresa en los países en 48 Desarrollo están dirigidas tanto a la creación de empresas nuevas como a una mejor viabilidad y productividad de las empresas existentes. El programa de capacitación gerencial «Inicie y Mejore su Negocio» es un componente clave de las labores de desarrollo de la pequeña empresa. Además, contribuye a la creación de trabajos de calidad por parte de las pequeñas empresas a través de un mejor desempeño de las mismas. Este programa se concentra en mejorar las habilidades técnicas y gerenciales de los empresarios pequeños, ya que la importancia de éstos es crítica en el crecimiento de las pequeñas empresas. Es ampliamente reconocido que adquirir las habilidades vocacionales, técnicas y comerciales pertinentes y necesarias es una de las condiciones preliminares decisivas para tener éxito en la pequeña empresa. La alfabetización básica y la consciencia empresarial se ven como factores particularmente importantes que habilitan a las personas para que hagan crecer a sus empresas16. � CONAMYPE en El Salvador Ahora bien, a nivel nacional, el ente oficial de apoyo a la Micro y Pequeña empresa es la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE), la cual desarrolla el Programa Nacional de Emprendedores que se encarga de apoyar a las personas que quieren iniciar un nuevo negocio, todo, desde la concepción de su idea de negocio hasta la puesta en marcha de la nueva empresa, y de ser necesario incluye asesoria y direccionamiento con la institución financiera idónea para adquirir crédito. Entre otros el apoyo consiste en otorgar Bonos Emprendedores para que el emprendedor obtenga capacitación y orientación en los siguientes temas: 16 http://www.cinterfor.org 49 - Diagnostico del Emprendedor - Capacitación Grupal en Desarrollo Emprendedor y Plan de Negocio - Capacitación Individual para la Formulación del Plan de Negocios - Tutoría para la implementación del Plan de negocios Todos estos temas de apoyo, son cubiertos casi en su totalidad por medio de los bonos otorgados al interesado en aperturar su negocio, con dichos bonos casi cubren en su totalidad los costos. Vale la pena mencionar que esto se ha logrado gracias a la colaboración de la Unión Europea la cual ha otorgado un total de $1, 000,000.00 para ser distribuidos en este proyecto de ayuda a los micro y pequeños empresarios. Los costos son cubiertos de la siguiente manera: Servicio No. De Bonos Valor del Servicio Valor que aporta CONAMYPE (Bono Emprendedor) Valor que aporta el Emprendedor Diagnostico del Emprendedor 1 $75.00 $75.00 - - - Capacitación Grupal para el Desarrollo del Emprendedor 2 $80.00 $40.00 cada Bono - - - Capacitación Individual para la Formulación de un Plan de Negocios 1 $400.00 $380.00 $20.00 50 Tutoría en la Implantación de un Plan de Negocios 1 $720.00 $648.00 $72.00 Totales: 5 $1,275.00 $1,143.00 $92.00 Es decir que el Emprendedor que participe en el programa se beneficiará al recibir capacitación y tutoría valorada en $1,275.00 solamente con un aporte de $92.00. El emprendedor durante el desarrollo de esto, contara con material de apoyo que facilitara la realización de todos los movimientos, pues encontrara plantilla en Word para el desarrollo del Plan de Negocios con todos sus apartados y así mismo, contara con una plantilla de Excel que facilita la generación de ciertos análisis financieros17. Para terminar, este apartado se ha dedicado a tratar de dar a conocer cuan trascendental es en nuestros tiempos el contar con una herramienta que permita el buen funcionamiento y la rápida adaptación de los negocios a las exigencias del mercado, permitiendo que los esfuerzos e ideales de las personas emprendedoras no se queden limitadas ni mucho menos frustradas por falta de conocimientos, puesto que no siempre los negocios que se basan completamente en la intuición del empresario logran mantenerse y desarrollarse en el cambiante mundo de las organizaciones. 2.8 EL PLAN DE NEGOCIOS El Plan de Negocios, es una herramienta de índole administrativa que permite de forma rápida y clara se desarrollen las ideas y objetivos de los empresarios. 17 Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (CONAMYPE) 51 Una definición podría ser: “Un proyecto sistemático que define al mayor detalle posible lo que se necesita para abrir un negocio, incluyendo una visión realista de lo que se espera obtener financieramente a partir del inicio de operaciones y por un periodo razonablemente largo.”18 Sin embargo, se debe tomar en cuenta que El Plan de Negocios al ser un instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios, facilita el análisis. Además, es dinámico, por lo que ha de ser actualizado y renovado de acuerdo con las necesidades del momento. La importancia de esta herramienta administrativa radica en que proporciona un panorama general del mercado y de los requerimientos de la empresa para su crecimiento. Es así, que el desarrollo de un Plan de Negocios puede darse para una empresa de reciente creación o para una que ya esta operando y tiene planes de desarrollo, pues si la empresa ya esta operando y en crecimiento, un Plan de Negocios sirve para replantear objetivos, metas y necesidades así como para solicitar créditos para ampliación y/o proyectos especiales. Al desarrollar un Plan de Negocios se requiere tener las siguientes características: � Realismo � Creatividad � Conocimientos básicos de Administración o Asesoria externa � Disciplina para llevarlo a cabo 18 Sánchez y Cantu, “El Plan de Negocios del Emprendedor”. Mc Graw Hill, 1998. 52 2.8.1 Estructura básica del Plan de Negocios Podría decirse que no existe una estructura fija para la realización del Plan de Negocios, esta puede variar según el caso y puede estar comprendido así: A. Resumen ejecutivo Esta es la descripción del negocio, contiene la definición de la empresa o proyecto y la idea de sus productos, las oportunidades del mercado, principales ventajas competitivas, componentes de la estrategia de comercialización y principales proyecciones económicas y financieras. Es el resumen o la sinopsis de la totalidad del plan y su elaboración es posterior al desarrollo completo del Plan de Negocios. B. Plan de negocios B.1 Definición del Mercado B.1.1 Clientes Son quienes compran a un comerciante, y que lo hacen habitualmente donde estén localizados o por otros medios, contemplándose también, quines mas pueden comprar el producto 53 B.1.2 Competencia Empresas que pueden, y de hecho ofrecen, productos y/o servicios capaces de satisfacer las mismas necesidades del consumidor, y tales productos pueden ser completamente diferentes. Sobre esto, se debe conocer cuanto tiempo llevan en el mercado, a que precio venden, donde venden B.1.3 Proveedores Son las personas encargadas de abastecer de lo necesario a una entidad o negocio. Son los proveen la materia prima entre otros elementos indispensables al negocio. B.2 Recursos Disponibles B.2.1 Humanos Se debe analizar en base a nuestro modelo de negocio que clase de recurso humano necesitamos en nuestra organización pues son las personas las encargadas de sacar a flote una empresa. B.2.2 Materiales Hay que tomar en consideración a la hora de iniciar un negocio aquellos recursos materiales disponibles con que se cuenta tales como instalaciones, equipos, entre otros. 54 B.2.3 Capital Se refiere al capital semilla para la iniciación de un negocio, o sea conocer exactamente lo que cada uno de los socios va aportando en dinero para la creación de la empresa. B.3 Inversión Inicial B.3.1 Instalaciones Las instalaciones es importante determinar si van a ser parte de nuestro patrimonio o serán arrendadas al iniciar el negocio, dependiendo la decisión de los beneficios de cada opción. B.3.2 Maquinaria y Equipo El proceso productivo permite establecer las actividades a realizar, así como el equipo, herramientas y otros necesarios para llevar a cabo la elaboración de productos y/o prestación de servicios de la empresa. B.3.3 Costo de Materia Prima Para cada uno de los productos que se van a elaborar enumerar las materias primas necesarias, indicando proveedor, plazo de entrega, unidad de medida, precio, plazo de pago y disponibilidad en el mercado. B.3.4 Otros Bienes: transporte y suministros Hay que tomar en cuenta por que medio vamos a realizar la distribución de nuestro producto en la inversión inicial, además de tomar en cuenta aquellos otros insumos tales como papelería u otros que serán necesarios para complementar el desarrollo de actividades dentro de la organización. 55 B.3.5 Varios: salarios Los salarios que serán pagados al personal de la empresa deben ser tomados en cuenta para la inversión inicial pues si sabemos cuantos trabajadores y cuan especializados serán puede ser previsto este apartado. B.4 Plan de Producción En este apartado, se describirá paso a paso un procedimiento para realizar un análisis técnico en detalle, que proporcione estimaciones de costos e inversiones para el proceso productivo. Debe realizarse con mucho cuidado pues si es inadecuado, introduce riesgos para la empresa que pueden hacerlo fracasar. B.4.1 Proceso de Producción Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. Como esta dividido el trabajo y responsabilidades B.4.2 Mano de Obra Una vez revisado el proceso de producción a implementar es fácil el identificar la clase y cantidad de mano de obra requerida para el funcionamiento de la empresa. B.4.3 Planta de Producción La planta de producción debe ser apropiada para el desarrollo del proceso de producción dependiendo de la forma en que se dispondrán las herramientas, equipo, máquinas y los flujos de producción, lo cual permitirá ordenar el trabajo eficientemente. 56 B.4.4 Control de Calidad El control de calidad se refiere a aquellas actividades de supervisión que ayudan a mejorar la forma de hacer las cosas y la calidad del producto resultante. B.5 Plan Económico – Financiero Esta evaluación consiste en la preparación de los estados financieros pro forma, en la proyección de flujos de efectivo. Al preparar las proyecciones financieras, se deberá tener especial cuidado del tiempo, sobre todo en la proyección de los flujos de efectivo, ya que una posible falta de liquidez en cualquier periodo de vida del proyecto puede hacerlo fracasar. B.5.1 Capital Inicial Una vez conocido el tipo de inversión que se va a realizar, hay que determinar si los fondos para el negocio serán propios o se obtendrán por medio de préstamos. B.5.2 Objetivos de Ventas Los objetivos son los que marcaran el rumbo de un negocio y sus diferentes áreas. Una importante es el área de ventas por lo que hay que trazar objetivos para el desempeño de los encargados de esta área. B.5.3 Ventas Proyectadas Estimar las ventas (en unidades) durante un periodo determinado de tiempo que puede ser mensual, durante el primer año de operación o según conveniencia. 57 B.5.4 Utilidades Es la ganancia que se genera de las actividades de una empresa una vez deducidos los costos de operación. B.5.5 Balance General El Balance General es un instrumento que muestra, a una fecha determinada, cuáles son los activos, pasivos y capital con que cuenta la empresa. Muestra la situación financiera de la empresa, o sea, qué se posee, qué se deba y qué se ha pagado. B.5.6 Estados de Resultados Informe financiero que muestra los ingresos y gastos, así como la utilidad o pérdida resultante de las operaciones de una empresa durante un periodo determinado. B.5.7 Flujo de Caja El flujo de efectivo es un estado financiero que muestra el total de efectivo que entró o salió de la empresa, durante un lapso de tiempo determinado. B.6 Costos de Operación B.6.1 Variables o Directos Variables: son los que se realizan proporcionalmente al nivel de producción, y forman parte básica del producto. 58 B.6.2 Fijos Son los que se dan con una misma frecuencia y que no pueden identificarse específicamente con el producto o servicio, ya que no cambian con el volumen de los mismos. B.6.3 Comercialización Son aquellos que se generan por la promoción de ventas que comprende actividades que dejan presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa. B.6.4 Financieros Son aquellos costos que se generan a razón de los posibles préstamos que suelen generarse con la iniciación del negocio. B.7 Plan de Mercado El Plan de Mercado es un conjunto útil de técnicas para obtener información acerca del medio ambiente en el que se encuentra la empresa, así como pronosticar tendencias a fin de reaccionar con oportunidad. Implica que una vez seleccionada o dado el caso, cuando ya se tiene definida la empresa, se procede a realizar un estudio de mercado. Cualquier proyecto de empresa requiere un mínimo de ventas para ser económicamente operativa. El objetivo principal del Estudio de Mercado es: determinar si se esperan ventas superiores al mínimo deseado y trae muchos beneficios adicionales a toda empresa ya sea que inicie, o como para el caso del estudio, empresas que ya se encuentren operando. 59 El Plan de Mercado básicamente es utilizar las estrategias de la mezcla de marketing como: B.7.1 Producto Se refiere a los bienes que la empresa proporcionará a los consumidores para satisfacer sus necesidades. Descripción del producto o servicio, características que lo diferencian de la competencia, requerimientos de empaque y diseño, los elementos de la marca B.7.2 Precio Se refiere al análisis que debe efectuarse para el establecimiento de un adecuado costo del producto, a qué precio estará disponible el producto en el mercado. B.7.3 Plaza Se refiere a la ubicación que tendrá el producto dentro de una región o un país, especialmente sus canales de distribución para productos. B.7.4 Promoción Incluye todas las actividades y elementos necesarios para dar a conocer el producto al consumidor. Así mismo, todas las estrategias de comunicación. B.8 Plan de Organización 60 Toda empresa, sin importar el giro, enmarca ciertas áreas funcionales, por lo general son: Planeación, Mercadotecnia, Finanzas y Organización. Para complementar la parte medular de un Plan de Negocios falta la organización que se decida dar a una empresa. B.8.1 Puestos de Trabajo Es el definir por su cargo el lugar que se va a ocupar en la empresa por medio de las actividades a realizar. B.8.2 Organigrama y Líneas de Autoridad Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones y autoridad que guardan entre sí los órganos que la componen. B.8.3 Responsabilidades del Cargo Son las funciones predeterminadas que cada puesto de trabajo exige. B.9 Evaluación del Negocio B.9.1 Debilidades Vrs. Fortalezas Hay que contraponer en la evaluación de los factores internos aquellas que pueden considerarse como debilidades para el proceso de incursión al mercado con aquellas que pueden ser tomadas como fortalezas ante el entorno del negocio. 61 B.9.2 Oportunidades Vrs. Amenazas También hay que analizar cuales de los factores externos conocidos como oportunidades pueden ser aprovechados por nosotros y al mismo tiempo determinar cuales representan amenazas del entorno externo pueden frenar el desarrollo del negocio. Es importante antes de finalizar este apartado teórico que la efectividad de un plan de negocios puede guiar a una organización a obtener también una ventaja competitiva por la información que este provee sobre el entorno completo a la empresa. 2.9 COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico y tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios. Mientras que la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: � Difícil de imitar � Única � Posible de mantener, 62 � Netamente superior a la competencia y � Aplicable a variadas situaciones19 2.10 LAS INCUBADORAS DE NEGOCIOS Se hace mención de este tema, dadas las circunstancias que determinan una relación con la realización de un Plan de Negocios, pues además de los beneficios al iniciar un negocio o lograr que crezca, un Plan de Negocios, permite que surjan nuevas expectativas, específicamente en cuanto a innovación, todo por medio de un negocio ya existente. En si, las incubadoras de negocios son: “organizaciones (como universidades, institutos de investigación, etc..) que detectan y potencian ideas emprendedoras e innovadoras para otorgarles asesoría especializada, infraestructura física, redes de contacto, acceso a financiamiento y capacitación continua en un ambiente empresarial estimulante”, esta definición según los miembros de la Incubadora de Negocios de la Universidad Católica de Chile. Para comprender el concepto de "Incubadora de Negocios", relativamente nuevo en el ámbito de las PyMEs, se vale recurrir a la imagen de una incubadora de huevos. Se trata de un mecanismo, el de la incubadora de huevos, que proporciona las condiciones necesarias de temperatura y humedad para que los futuros pollitos nazcan. Sin estas condiciones los huevos se quedarían en esa fase de latencia, encerrando un potencial asombroso que nunca se desarrollaría por carecer del ambiente propicio y al paso del tiempo se descompondrían sin haber dado ningún fruto. Así, los negocios que inician, igual que los huevos, requieren condiciones que les permitan desarrollar todas sus posibilidades, o por lo menos las más importantes, desde esa primera fase equiparable a la gestación. 19 http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva 63 Una empresa enfrenta retos múltiples interna y externamente: hacia el interior, cumplir cabalmente con sus objetivos planteados al inicio de operaciones. Externamente, sortear las dificultades propias del entorno económico y evitar que éstas entorpezcan su desempeño, competitividad, operatividad. Es ahí donde surge el accionar de la incubadora de negocios que es un equipo de asesores especializados que guiarán a la PyME durante sus años más difíciles. Los apoyos que brindan las incubadoras van desde la asesoría para lograr una administración eficiente de la empresa, hasta conseguir espacios físicos adecuados para el desarrollo de los nuevos negocios, pasando por aspectos como publicidad, promoción y obtención de créditos. Es bajo esta perspectiva que se identifica una oportunidad para que las pequeñas Droguerías objeto de estudio puedan avanzar en el sentido de generar crecimiento para ellas, y porque no, nuevos negocios relacionados. 2.11 CLASIFICACION INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME (CIIU) DEL SECTOR COMERCIO La versión original de la “Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas” (CIIU) fue adoptada en 1948. La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), es utilizada por la mayoría de instituciones a nivel nacional (como FUSADES) e internacional para clasificar los datos según la clase de actividad económica en las esferas de la población, la producción, el empleo, el ingreso nacional y otras estadísticas económicas. Varios países han empleado las CIIU como base para preparar su plan de clasificación de las industrias. 64 La CIIU tiene por objeto satisfacer las necesidades de clasificar los datos según categorías de actividad económica internacionalmente comparables y de conciliar las diferentes necesidades y posibilidades de los países, dada la prioridad de las necesidades internacionales. Así pues, la CIIU no necesariamente identifica a la clasificación de un país determinado. Constituye una clasificación independiente en categorías separadas de las clases de actividad económica importantes en casi todos los países o que ocupan un lugar destacado en la economía mundial, aunque sólo existan en determinados países. Al establecer las categorías, la clasificación refleja la estructura de la producción, es decir, la forma en que las actividades económicas se combinan en las unidades de producción y en que se distribuyen entre ellas, tal como se ha comprobado existen en la mayoría de los países. Por lo tanto, la CIIU no tiene por objeto sustituir a las clasificaciones de los países, sino establecer una estructura que permita comparar internacionalmente las estadísticas nacionales. Cuando las clasificaciones de los países difieren de la CIIU, esa comparación puede lograrse reagrupando los datos que proporcionan las citadas clasificaciones nacionales, pero para ello es esencial que puedan obtenerse de las estadísticas nacionales todos los elementos requeridos para ese reagrupamiento.20. La CIIU del Sector Comercio (Código del 610101 al 610943) es el siguiente: � Comercio al por mayor: La reventa (venta sin transformación) de productos nuevos y usados a comerciantes al por menor, a usuarios industriales o comerciales, instituciones, profesionales y a otros mayoristas, o a las actividades de los agentes que compran 20 Clasificación Industrial Internacional de todas las Actividades Económicas. Informes Estadísticos. Departamento Asuntos Económicos y Sociales. Naciones Unidas. New York, 1969 65 mercaderías para esas personas o empresas o que las venden a las mismas. Las clases principales de comercio incluidas en este grupo son: Materias primas agrícolas Minerales, metales y productos químicos industriales Madera aserrada y materiales de construcción Maquinaria y materiales para la industria, el comercio, la agricultura y vehículos automotores. Artículos de ferretería y eléctricos Muebles y accesorios para el hogar Géneros textiles y prendas de vestir Productos alimenticios, bebidas y tabaco Otro tipo de comercio al por mayor � Comercio al por menor: La reventa (venta sin transformación) de productos nuevos y usados al público en general para consumo o uso personal o doméstico, por tiendas, grandes almacenes, puestos, entre otros. La mayoría de los vendedores, al por menor reciben el título de los productos que venden, pero algunos actúan como agentes y venden en consignación o a comisión. Su clasificación es la siguiente: Abarroterías y otras tiendas para la venta de productos alimenticios y bebidas alcohólicas 66 Farmacias, ventas de cosméticos y productos veterinarios Tiendas de género textiles, prendas de vestir y calzado Muebles y accesorios para el hogar Ferreterías Vehículos, automotores y motocicletas Estaciones de gasolina Grandes almacenes y bazares Otro comercio al por menor Hoteles Las Droguerías se encuentran ubicadas en el rubro de Minerales, Metales y productos Químicos Industriales (610-2) de Comercio Al Por Mayor (61). 3. MARCO LEGAL 3.1 ASPECTOS JURIDICOS QUE RIGEN A LAS DROGUERIAS Es preciso definir primero que existen leyes reguladoras que contemplan los procesos necesarios para que una Droguería pueda existir, esas leyes se encuentran específicamente definidas en Capítulo V del Código de Salud, del Consejo Superior de Salud Pública de El Salvador. Cabe mencionar que dicho código no solamente se refiere a la formación y procesos de control para que una droguería pueda funcionar, sino que también regula todas aquellas actividades y profesiones relacionadas con la salud del pueblo. 67 El Consejo Superior de la Salud Pública (CSSP) es el organismo encargado de velar por la salud del Pueblo. Este ente a través de su dependencia, la Junta de Vigilancia de la Profesión Químico-Farmacéutica, cuenta con cinco inspectores para recorrer los 21 mil kilómetros cuadrados de El Salvador y verificar que las empresas relacionadas con las medicinas (farmacias, droguerías y laboratorios) cumplan con la normativa de salud. Eso incluye verificar que se cumpla con las buenas prácticas de manufactura, revisar que no se vendan productos vencidos y se respete la venta de medicamentos controlados o con recetas. 3.2 COMO APERTURAR FORMALMENTE UNA DROGUERÍA EN EL SALVADOR Hay que comprar la solicitud de Primera Inspección (Ver Anexo), que será presentada a la Junta de Vigilancia de la Profesión Químico Farmacéutica. Dicha solicitud contiene los requisitos mínimos para la apertura de una droguería. La inspección contendrá el aval del inspector que la realice y de ser necesario se hará una segunda inspección si no se cumplen todos los requisitos. El marco legal bajo el cual se rigen las droguerías en El Salvador: Este marco regulatorio, contiene una serie de requisitos mínimos que son esenciales para su apertura, para poder ser inscrita como tal, y que por ningún motivo pueden ser obviados, estos se detallan en dos partes: Primera Parte � Área mínima 120 mts2 de construcción � Distribución del área, se refiere a que debe existir un área para oficinas administrativas y otra para bodega. 68 Segunda parte � Dos contratos de distribución y/o representaciones nacionales o extranjeras de productos farmacéuticos. � Farmacéutico a tiempo completo (Regente). � Acceso a la calle: se refiere a que debe de existir un paso adecuado para el libre tráfico de personas o mercaderías, de afuera hacia adentro del edificio y viceversa. � Buenas prácticas de almacenamiento: se refiere a que los medicamentos deben estar ubicados de tal forma que puedan ser identificados fácilmente por su categoría. � Ventilación adecuada: se refiere a que los medicamentos necesitan estar en un medio ambiente fresco y seco (25º grados centígrados de temperatura más o menos). � Extintores: necesarios para solventar cualquier siniestro por incendio que pueda ocurrir. � Botiquín de emergencia: se refiere también a la necesidad de tenerlos por los accidentes que puedan ocurrir. � Luz natural y artificial apropiada: se refiere al medio ambiente en que deben almacenarse los productos y/o materias primas. � Servicios sanitarios: se refiere a que estos deben estar en buenas condiciones físicas para ser usados y a que su mantenimiento de limpieza debe ser clínico. � Nombre del farmacéutico responsable en lugar visible: esto se refiere a que se debe de saber el nombre del regente de la droguería. � Certificado de la OPAMS (aplica solo a droguerías que son importadoras de materias primas para la fabricación de productos farmacéuticos y productos químicos). 3.3 OTROS REQUISITOS ESTABLECIDOS POR LA LEY. 69 Con los requisitos cumplidos arriba mencionados se obtendrá en el Consejo Superior de Salud Pública un “Modelo para solicitar apertura de establecimientos” que contiene los datos personales del ente que lo solicita si se tratare de persona natural, o los datos legales presentados por un abogado en calidad de apoderado si se tratare de una sociedad. (Ver anexos copias de las solicitudes). Es así, que bajo este contexto se puede dar inicio a las actividades de comercio de medicamentos que realizan las droguerías en nuestro país y la respectiva legislación. CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION REALIZADA EN LAS PEQUEÑAS DROGUERIAS DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR CON LA FINALIDAD DE CONTRIBUIR A LA PLANIFICACION DE ACTIVIDADES DE COMERCIO EN EL SECTOR PEQUEÑAS DROGUERIAS. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACION Identificar factores internos y externos que influyen en el comercio, crecimiento y desarrollo de las Pequeñas Droguerías del área Metropolitana de San Salvador. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACION � Identificar los elementos administrativos que utilizan en sus actividades de comercio las Pequeñas Droguerías del área Metropolitana de San Salvador. 70 � Determinar los procedimientos y estrategias mercadológicas que son utilizadas por las empresas del sector pequeñas droguerías para obtener ventajas competitivas. � Conocer factores de planificación que puedan mejorarse en cuanto al desarrollo de actividades en el sector Pequeñas Droguerías del Área Metropolitana de San Salvador. 1. METODO DE INVESTIGACIÓN El Método Científico de Investigación permitió trabajar con base a conceptos, definiciones, hipótesis, variables e indicadores durante la elaboración de la presente investigación. De forma especifica por medio de los métodos Inductivo y Deductivo así: El método Inductivo es el que sirvió para conocer los fenómenos particulares de las droguerías en estudio, llegando a conclusiones de carácter general que se generan de las empresas observadas. Con el método deductivo se partió de los fenómenos de carácter general que se observan en las droguerías llegando a conclusiones y premisas de carácter particular de las situaciones de estas empresas. 71 2. TIPO DE INVESTIGACIÓN La presente investigación se considera como un estudio de tipo descriptivo por las características de los elementos que intervienen en él. El propósito fue hacer un análisis descriptivo en las variables de estudio buscando conocer las necesidades en cuanto a planificación de actividades en las pequeñas droguerías del área metropolitana de San Salvador. 3. SISTEMA DE HIPOTESIS Y OPERATIVIZACION DE LAS VARIABLES 3.1 HIPOTESIS GENERAL La elaboración de un Plan de Negocios Tipo, contribuye a mejorar la planificación de las actividades de comercio en las Pequeñas Droguerías del área Metropolitana de San Salvador. 72 OPERATIVIZACIÓN: Variable Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Efectividad del Comercio Oportunidad de crecimiento para la pequeña empresa. Áreas funcionales de la empresa. Ventas. Estrategias mercadológicas. ¿Qué área de la empresa considera Ud. que necesita mejorar? ¿Qué tipos de venta realizan? ¿Qué tipo de promoción utilizan? Variable Independiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Plan de Negocios Planificación de las actividades comerciales. Oportunidades Análisis interno y externo Plan de Mercado Aspecto Financiero ¿Qué áreas geográficas cubren actualmente? ¿Cuentan con un plan de Promoción y Publicidad? ¿El tiempo de estipulación para sus presupuestos es? 73 3.2 HIPOTESIS ESPECÍFICAS H1: Analizar la situación actual de las actividades de comercio en las pequeñas droguerías, permite identificar oportunidades de mejora Variable Independiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Situación Actual Analizar la forma de mejorar las operaciones de comercio de las pequeñas droguerías. Plan de Negocios Tipo. ¿Posee la empresa una misión? ¿En la empresa que clase de planificación utilizan? Variable Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Oportunidades de Mejora. Procurar una mejora en todos los aspectos relacionados al comercio que permitan un mejor control. Mejor planificación. Mejoras en la dirección. Mejor organización. Mejoras en el control. ¿Con que frecuencia revisan sus planificaciones? ¿Para que periodos estipulan sus presupuestos? ¿Qué controles utilizan con la fuerza de ventas en la empresa? 74 H2: Al realizar una investigación de campo, se identifican factores que influyen en la actividad de comercio en las pequeñas droguerías. Variable Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Factores que influyen en la situación de comercio. Proponer a las pequeñas droguerías un plan de negocios que ayude a mejorar sus actividades de comercio. Producto Precio Plaza Promoción ¿Qué producto tiene mayor rotación en su empresa? ¿Cuál es su número de vendedores? Variable Independiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Investigación de Campo. Definir los factores que están afectando la actividad de comercio en el sector de estudio. Forma de planificación. Forma de organización. Dirección. Controles aplicados. ¿Para que tiempo estipulan sus presupuestos? ¿Cumplen sus metas de ventas? 75 H3: Proponer un Plan de Negocios (Tipo), contribuye a la efectividad de las actividades de comercio en el sector pequeñas droguerías. Variable Dependiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Efectividad de las actividades de comercio. Crecimiento de las pequeñas droguerías a través del conocimiento de un Plan de Negocios Tipo. Crecimiento de la empresa. Posicionamiento en el mercado. Formación de nuevos negocios. ¿Hacen un análisis de los factores competitivos en el mercado? ¿Cómo piensan ampliar su cartera de clientes? Variable Independiente Dimensiones Indicadores Definición de Pregunta Plan de Negocios Tipo. Proporcionar a las pequeñas droguerías una herramienta técnica que ayude a la efectividad en las actividades de comercio. Proyecciones de Ventas Supervisión en actividades de comercio. Políticas de Ventas ¿Cumplen sus metas de ventas? ¿Cuál es su política de ventas al crédito? ¿Cómo controlan al equipo de ventas? 76 4. FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS 4.1 Datos y Fuentes Primarias Como fuentes primarias de información, se tomaron a los Gerentes de las áreas de Administrativas en las Pequeñas Droguerías objeto de estudio. Fue