VICERRECTORÍA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO TRABAJO DE GRADUACIÓN DESARROLLO DE UNA METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS (SGRO) BASADOS EN LA NORMA ISO 31000:2009 EN UNA INSTITUCION PUBLICA DE SERVICIOS HOSPITALARIOS (HOSPITAL NACIONAL DE NIÑOS BENJAMIN BLOOM). PARA OPTAR AL GRADO DE MAESTRO EN GESTION DE CALIDAD PRESENTADO POR: CARLOS MAURICIO CASTILLO REYES CR990540 MANUEL ANTONIO FERNANDEZ MARENCO FM081480 CARMEN BERNARDA ZAMBRANA RODRIGUEZ ZR081471 ANTIGUO CUSCATLAN, LA LIBERTAD, EL SALVADOR. SEPTIEMBRE 2010 METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 2 RESUMEN El presente trabajo muestra los resultados de una metodología de implementación de un Sistema de Gestión de Riesgos Operativos (SGRO) en una institución pública, donde se determinaron los riesgos operativos en la división administrativa, con una métrica para priorizarlos y las medidas a considerar para solventarlos. A través de la metodología empleada se manifiestan las relaciones entre el factor humano y los otros elementos del sistema de trabajo cuyos resultados se sustentan en los principios y directrices establecidos en la Norma ISO 31000:2009. Implementar un SGRO, el cual es preventivo, permitirá anticiparse, a los riesgos expuestos en el área administrativa, con el fin de convertirlos en oportunidades que luego podrán proyectarse a las otras divisiones de la institución. PALABRAS CLAVE: Sistema de Gestión de Riesgos Operativos, Riesgos Operativos, Riesgo Inherente, Norma ISO 31000:2009, Matriz de Evaluación de Riesgos (RAM). ABSTRAC This paper presents the results of a methodology for implementation of an Operational Risk Management System (ORMS) in a public institution, where operational risks identified in the administrative division, with a metric to prioritize and to consider ways to solve them. Through the methodology manifest the relationship between the human factor and other elements of the work whose results are based on the principles and guidelines set out in ISO 31000:2009. Implement a ORMS, which is preventive, will anticipate the risks involved in the administrative area, in order to turn them into opportunities that can then be projected to the other divisions of the institution. KEY WORDS: Operational Risk Management System, Operational Risks, Inherent Risk, ISO 31000:2009, Risk Assessment Matrix (RAM). METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 3 INTRODUCCION En general, podríamos decir que todas las organizaciones están formadas por Personas, Equipos, Materiales y el Medio; lo anterior nos lleva a considerar la existencia de Riesgos en la interacción entre ellos en el desarrollo de las actividades diarias, por lo que los riesgos están presentes en todas las áreas de la organización y la interrelación entre ellos implica que un área pueda afectar a las otras, de ahí la importancia de la prevención para evitar que se propague y magnifique afectando los intereses de la institución y la integridad de las personas. Los riesgos, son algo propio de cada organización y no existen metodologías comunes para solventarlos, existen estándares o normas, que dan pautas sobre su administración y control, tal es el caso de la Norma ISO 31000:2009, Gestión de riesgos - Principios y Directrices, publicada en Diciembre del 2009, la cual, sirve a las organizaciones de todos los tipos y tamaños para que la gestión de riesgos sea eficaz y efectiva. Al mismo tiempo, la Guía ISO 73:2009, es el vocabulario de gestión de riesgos, que complementa la referida norma. Sin embargo, cada entidad diseña su propio esquema de Riesgo Operativo, de acuerdo a sus objetivos principales y su estructura organizacional; la cultura sobre la efectividad de la gestión de los riesgos, radica en el conocimiento, implicación y control de los mismos, ya que, el éxito de la gestión está enmarcado en la participación de todos los miembros de la organización, desde donde se toman las decisiones (Dirección), hasta donde los procesos son ejecutados (Operativos). Todas las definiciones existentes de riesgo, nos llevan a pensar que en una situación riesgosa se encuentran muchos elementos que son necesarios analizar para poder llegar a controlar los objetivos, la probabilidad de ocurrencia, la incertidumbre de su realización o ejecución y las consecuencias en: Pacientes, personal, patrimonio, medio ambiente y en la imagen de la institución. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 4 Planteamiento del problema Actualmente, la institución no tiene un sistema que le permita identificar las posibles pérdidas económicas y materiales en su accionar, así como las situaciones y acciones inseguras que afectan al personal y las implicaciones que tiene el manejo inapropiado de sus recursos (Variables dependientes) del universo de posibilidades de riesgos (Variables independientes). La estrategia de investigación El tipo de investigación empleado es de tipo cuali-cuantitativo en el que se sigue el modelo de Leedy1, en el cual la investigación comienza a partir de datos observados o conocimientos ya adquiridos, surgiendo una duda que ocasiona un problema de investigación. Una vez que se adquiere conciencia del problema de investigación, se procede a fragmentarlo, buscar evidencias documentales, observaciones directas y apreciaciones del personal experimentado en los procesos, las cuales se analizan e interpretan; actividad que conduce al descubrimiento de su significado. Si una hipótesis es validada por los hallazgos, se procede a plantear soluciones a fin de mitigar o eliminar el problema planteado, completando el ciclo de investigación. La secuencia del modelo de Leddy plantea que la solución del problema revela nuevos problema de investigación, en otras palabras, el modelo establece que la investigación científica, en este caso, es la búsqueda continua de nuevos problemas y la solución a los mismos. (Anexo 1) Literatura Debido a lo innovador del tema en nuestro país, no se encuentra abundante literatura que pueda ser citada y a la vez, las instituciones que tienen implementado este tipo de sistemas resguardan dicha información ya que es específica para cada una de ellas y el mostrarla, sería exponerla y hacerla vulnerable a cualquiera; sin embargo, los conceptos básicos del tema los encontramos enunciados de la siguiente forma: 1 Avila, H. (1999) Introducción o la metodología de la investigación. eumed.net METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 5 La palabra “riesgo” proviene del italiano risicare, que significa „desafiar, retar, enfrentar, atreverse‟. En el Nuevo Diccionario Español - latino etimológico se define como: “Peligro, prueba, tentativa, exponerse a un peligro, poner en peligro a uno, suscitarle algún peligro, lanzarse, arrojarse al peligro”2. Antecedentes sobre riesgos en las instituciones financieras. Las primeras organizaciones en tomar en cuenta los riesgos operativos fueron las instituciones financieras, tanto nacionales como transnacionales. En febrero de 2003, el Comité de Basilea emitió el documento "Buenas Prácticas para la Gestión y Supervisión del Riesgo de Operación". En la que se identifican en la segunda de las "buenas prácticas" mencionadas en el documento la denominada: "Gestión de Riesgos: Identificación, Evaluación, Seguimiento y Mitigación/Control".3 En consecuencia a los efectos de la crisis financiera a nivel mundial, el comité de Basilea emitió el Acuerdo de Basilea II, publicado en junio de 2004 y tiene como propósito, la creación de un estándar internacional que sirva de referencia a los reguladores bancarios, con objeto de establecer los requerimientos de capital necesarios, para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos y es aquí donde se analiza por primera vez el concepto de Riesgo Operativo, definido como: El riesgo de pérdidas derivadas de fallas en los sistemas, en la actuación de personal, por eventos externos o por procesos internos no adecuados4. Antecedentes sobre riesgo en otras organizaciones. A raíz de los atentados en las Torres gemelas en Estados Unidos (Septiembre 2001), otras instituciones ampliaron sus programas de prevención de riesgo, como fue el caso de las aerolíneas; generando en el resto de organizaciones, principalmente las multinacionales, la necesidad de identificar, evaluar y mitigar riesgos que tuvieran consecuencias en Personas, Patrimonio de la organización, Aspectos Medio ambientales, Clientes e Imagen de la empresa, todo esto culmino con la publicación 2 De Miguel y el Marqués de Morante, 1887, p. 211 3 http://www.iaia.org.ar/Normaria/Normaria03.pdf 4 Acuerdo Basilea II METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 6 de la Norma ISO 31000:2009 Gestión de riesgos - Principios y Directrices.5 Esta norma, no certificable, establece los principios, el marco y el proceso para la gestión de cualquier tipo de riesgo en una forma transparente, sistemática y confiable en cualquier ámbito o contexto. Asimismo, recomienda que las organizaciones desarrollen, apliquen y mejoren continuamente su marco de gestión del riesgo como un componente integral de su sistema de gestión. Propósito Se pretende hacer más eficiente la gestión administrativa y financiera, así como el aprovechamiento de los Recursos, contribuyendo de esta forma a la satisfacción de los usuarios.  Hipótesis: ¿Existen riesgos en el área administrativa del HNNBB?  Variable independiente: Existencia de Riesgos Operativos.  Variable dependiente: Presencia de riegos en el área administrativa. Alcance Se presentará una propuesta de la metodología de implementación y seguimiento de un Sistema de Gestión de Riesgo Operativo (SGRO) para el área administrativa de una organización gubernamental de servicios hospitalarios (Grafica 3). La definición de riesgo operativo aceptada para esta investigación es: La pérdida potencial por fallas y deficiencias en los procedimientos administrativos, técnicos, de seguridad ocupacional y financieros; así como por resoluciones administrativas y legales adversas, fraude y robo. 5 ISO 31000:2009 Gestión de riesgos - Principios y Directrices METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 7 Limitaciones  El HNNBB, no cuenta con fondos propios suficientes para desarrollar acciones que no estén detalladas dentro del presupuesto anual, ya que se rige por la Ley de Presupuestos puesto que utiliza los fondos del Estado.  El desarrollo de esta investigación es una prueba piloto sobre la implementación de un SGRO, el cual quedará a disposición del HNNBB para el desarrollarlo en toda la institución.  Las medidas propuestas a ejecutar se realizarán según el criterio de las autoridades del HNNBB y acorde a los recursos con los que disponga. ANTECEDENTES SEGURIDAD DE LAS MÁQUINAS TRANSPORTE MÉDICOS TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ENERGIA ELECTROTECNICO MEDIOAMBIENTE ORIENTACIÓN GENERAL DE DOCUMENTOS ISO IEC GUIA 73 BS 8800 OHSAS 14001 GENERICO TERMINOLOGIA ISO IEC GUIA 51 ISO 12100-1 REQUERIMIENTOS DIRECTIVAS PARA MÁQUINAS PROCEDIMIENTOS DE EUROCONTROL DIRECTIVAS ATEX DIRECTIVAS IPPC EN 1050 IEC 61508-2 ISO 14001 DIRECTRICES ISO 14021 EN ISO 14971 HB 203 EN 1441 ISO 17666 ISO/IEC 17799 IEC 62198 UNE 150008 EN ISO 17776 HERRAMIENTAS EN 14738 ISO/IEC 15408 ENV 14459 DOCUMENTOS MULTISECTORIALES Grafica 1. Normativas de referencia a riesgos según los sectores Historia de la norma ISO 31000:2009 Los estándares importantes que la antecedieron son los relativos a los sectores ilustrados en Gráfica 1. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 8 Las Normas asociadas en los diferentes países son: JIS Q 2001 (Japón), CAN/CSAQ850- 1997 (Canadá), ONR 49000:2008 (Austria, Alemania y Suiza), BS 6079-3, BSI PAS 56:2003, AIRMIC, ALARM, IRM: 2002 (Reino Unido). La norma ISO 31:2009, es un estándar internacional que puede ser aplicado a través de la vida de una organización y a un amplio rango de actividades, procesos, funciones, proyectos, productos, servicios, activos, operaciones y decisiones y armoniza el proceso de manejo de los riesgos existentes y con futuras normas y no reemplaza normativas actuales. El grado de cobertura de esta norma es en las siguientes áreas: Gestión de la calidad, Seguridad y Salud Laboral, Medioambiente, Sector Financiero, Seguridad Alimentaria, Seguridad Pública, Seguridad de la información, Seguridad de las Instalaciones. Ámbito de estudio: Hospital Nacional de Niños Benjamín Bloom (HNNBB)- División Administrativa (Gráfica 2 y 3). El hospital Bloom fue donado por el banquero estadounidense Benjamín Bloom en 1928 al Gobierno de la República de El Salvador, inicialmente se ubicó en la actual Unidad de Salud 1°de Mayo del Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS); luego se traslada a un terreno al final de la 25 ave. Sur y se inaugura en 1970, mejorando así, la atención médica que se brindaba a la población infantil. El terremoto de 1986 daño el edificio Torre y tuvo que ser evacuado. En los siguientes años, el gobierno de Alemania asumió la reconstrucción del Hospital y junto a otras identidades como la Agencia Internacional para el Desarrollo (AID), el Gobierno local que a través del Ministerio de educación donaron parte del terreno del TERCINFRAMEN habilitaron lo que se conoce como El Anexo, en este local se encuentra la mayoría de servicios de la división administrativa y finalmente en 1993 se inaugura la nueva torre del hospital. De esta forma, el hospital continúa con sus funciones de brindar consulta médica integral y servicios de hospitalización con sus respectivas especialidades a la población infantil (0 a 12 años) los 7 días de la semana, las 24 horas del día. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 9 Gráfica 2. Organigrama de las Divisiones del HNNBB. Gráfica 3. Departamentos de la División Administrativa METODOLOGIA Para la Gestión de Riesgos Operativos, es necesario definir tres momentos básicos en la metodología general (Gráfica 4); los que se desarrollan en forma cíclica y sistemática: I. Metodología de Investigación: Es donde se establece el panorama, los insumos y valida la información necesaria para establecer los Riesgos operativos. SUBDIRECCION DIVISION DE ENFERMERIA DIVISION DE DIAGNOSTICO DIVISION DE CIRUGIA DIVISION ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS GENERALES DIVISION DE MEDICINA DIRECCION GENERAL UNIDAD DE PLANIFICACION UNIDAD JURIDICA UNIDAD DE ATENCION AL USUARIO Y ASISTENCIA SOCIAL UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA DIVISION ADMINISTRATIVA Y SERVICIOS GENERALES LAVANDERIA Y PLANCHADO RECURSOS HUMANOS MANTENIMIENTO TRANSPORTE ALIMENTACION Y DIETAS DIRECCION GENERAL UACI COSTURERIA ALMACENES METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 10 II. Matriz de Riesgos Operativos: Es donde se recopilan y clasifican los Riesgos Operativos, dando como resultado acciones de mitigación, responsables y período de ejecución. III. Metodología de Seguimiento: Es donde se establecen los procedimientos para prevenir los Riesgos Operativos mediante la reducción de los efectos en frecuencia, consecuencia y exposición. Gráfica 4. Metodología general I. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN De acuerdo al alcance planteado se propone iniciar una prueba piloto en la División administrativa del Hospital a través de las fases descritas en la metodología de investigación (Gráfica 5) I.Metodología de Investigación II.Matriz de Riesgos Operativos III.Metodología de Seguimiento METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 11 Gráfica 5. Metodología de investigación FASE 1. ESTABLECIMIENTO DE LA TAXONOMÍA DE RIESGOS. Por medio de entrevistas a cada jefatura de división y aclarándoles el concepto de Riesgo Operativo, se establecieron las grandes áreas de incidencia en las que se presentan los mismos (Gráfica 6). Gráfica 6. Taxonomía de Riesgos METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 12 FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE CUESTIONARIOS Con base a los elementos planteados en la taxonomía de riesgos, se establecieron ocho cuestionarios dirigidos a detectar los riesgos operativos en cada departamento o servicio seleccionado que conforman la División Administrativa. Además, se planteó una pregunta abierta en cada cuestionario, con el propósito que los entrevistados identificaran situaciones no contempladas por las jefaturas en la realización de la taxonomía de riesgos. (Anexo 2) FASE 3. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN. Para esta fase, fue necesario establecer un calendario de visitas para no interferir con las actividades normales de la institución y al mismo tiempo que el personal se involucrara en este proceso. A cada jefatura implicada en la construcción de los riesgos, se le solicito seleccionar al personal con más experiencia y conocedor del área donde desempeña sus funciones y de esta manera, asegurar la obtención de datos más cercanos a la realidad. Fecha Departamentos Cargo del Entrevistado Número de Participantes 14/07/2010 Costurería Costurera 2 14/07/2010 Recursos Humanos Auxiliar administrativo 3 15/07/2010 Almacenes Bodeguero 4 15/07/2010 Lavandería Lavandera y planchadora 2 16/07/2010 Mantenimiento Técnico de Mantenimiento 3 16/07/2010 Alimentación y dietas Cocinero (2) Supervisora de cocina (1) 3 16/07/2010 Transporte Motorista 2 19/07/2010 UACI Encargado de compras y suministros 2 Tabla 1. Calendarización de visitas. A los representantes de cada Departamento, se les explico la metodología a seguir, el concepto de riesgo operativo, sus categorías, conceptos de frecuencia, impacto y METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 13 exposición/funcionamiento y breves ejemplos aplicables a cada área, lo que permitió ubicar al personal en materia de riesgos operativos. Aplicación de cuestionarios. Los representantes de cada Departamento, respondieron las preguntas de acuerdo a la problemática específica de su área, evidenciando los Riesgos Operativos que se presentan en las operaciones diarias; las preguntas abiertas, permitieron ampliar los detalles de los mismos para establecer sus frecuencias, consecuencias y exposición que aunque no fue establecida numéricamente en el momento de las entrevistas, se establecieron parámetros de sus valoraciones tomando en cuenta los conceptos transmitidos previamente y los controles existentes de mitigación. FASE 4. ANALISIS Y VALIDACION DE LA INFORMACION. La recopilación de la información a través de los cuestionarios, permitió identificar y clasificar los riesgos operativos en cada área de trabajo y además con los detalles proporcionados por los empleados entrevistados se logró establecer una descripción clara de los mismos. Esta descripción, redactada con los insumos proporcionados por empleados y jefaturas, se sometió a evaluación de manera que cada riesgo fuese descrito de una manera clara, concisa y que reflejara una consecuencia negativa para el hospital. Una vez establecidos los riesgos y su descripción, se procedió a valorar cada uno de ellos por medio de la utilización de la Matriz de Valoración de Riesgo (RAM, en Inglés Risk Assessment Matrix), en donde se establece la frecuencia (F) y la consecuencia (C), dando un valor numérico a cada uno de ellos en una escala de 1 a 5, el producto de la multiplicación de ambos valores da como resultado lo que se conoce como riesgo inherente, que es el riesgo que un evento suceda independientemente si existen o no controles que lo mitigan. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 14 La valoración (1-5) para estos dos parámetros, se estableció con base a lo que los empleados definieron en el orden de frecuencia (Tabla 2) y consecuencia (Tabla 3) que fue luego validado en una entrevista posterior por las jefaturas. VALORACION CATEGORÍAS DE FRECUENCIA 1 No se espera que ocurra 2 Puede ocurrir en casos muy especiales 3 Puede ocurrir algunas veces 4 Ocurrirá la mayoría de las veces. 5 Se espera que ocurra todas las veces Tabla 2. Descripción de la valoración de las categorías de frecuencia VALORACION CATEGORÍAS DE LAS CONSECUENCIAS 1 Insignificante: Pérdida menor, riesgo aceptable en el hospital, no hay daño a la reputación, no aumentan las quejas de las partes interesadas. 2 Menor: Pérdida moderada, aumento en los reclamos de las partes interesadas; riesgo aceptable en el hospital. 3 Moderada: Pérdida o daño significativo; riesgo inusual en el hospital; reclamos de partes interesadas a gran escala; pérdida en algunas partes interesadas, indagaciones informales del regulador; posible involucramiento de la máxima autoridad del hospital. 4 Mayor: Pérdida o daño mayor; riesgo inusual o inaceptable en el hospital, pérdida importante en partes interesadas, investigación formal del regulador; involucramiento de la máxima autoridad de la institución. 5 Catastrófica: Pérdida o daño catastrófico; riesgo inusual o inaceptable en el Hospital; intervención regulatoria formal y multas; pérdida de partes interesadas a gran escala; involucramiento directo de la máxima autoridad del Hospital. Tabla 3. Descripción de la valoración de las categorías de consecuencias El riesgo inherente se obtiene por medio de la siguiente formula. RI = F x C Dónde: RI= Riesgo Inherente F = Frecuencia C = Consecuencia Sin embargo, para establecer el riesgo operativo real, se debe tomar en cuenta la exposición la cual se reduce en la medida que el departamento o servicio ha METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 15 establecido controles o acciones para evitar la ocurrencia e impacto/consecuencia del mismo. Siendo este último factor el que realmente define la severidad del riesgo. RO = RI x E Dónde: RO = Riesgo Operativo RI = Riesgo Inherente E = Exposición Los parámetros de referencia para la exposición al riesgo, se definen en la tabla 4. VALORACION CATEGORÍAS DE EXPOSICION 1 Menor: Existen controles, acciones mitigantes o supervisión 2 Moderado: Los controles, acciones mitigantes o supervisión no es efectiva 3 Mayor: No existen controles, acciones mitigantes o supervisión. Tabla 4. Descripción de la valoración de las categorías de exposición. La valoración de los riesgos operativos es el producto de los tres valores anteriores (Tabla 5), permiten además, clasificar los riesgos en tres categorías: Alto (rojo), Moderado (amarillo) y Menor (verde) (Tabla 6). Es muy importante, que luego de la asignación de la valoración, se proporcionan detalles adicionales, tomando en consideración las acciones que se han realizado para minimizar actualmente los riesgos; lo que permitirá a los departamentos y servicios comprender la clasificación de cada uno de ellos. Tabla 5. Matriz de valoración de riesgos (numérica). 1 2 3 4 5 EXCEPCIONALMENTE ALGUNAS VECES PROBABLEMENTE REGULARMENTE GENERALMENTE NO SE ESPERA QUE OCURRA PUEDE OCURRIR SOLO EN CASOS MUY ESPECIALES PUEDE OCURRIR ALGUNAS VECES OCURRIRÁ EN LA MAYORÍA DE VECES SE ESPERA QUE OCURRA EN TODAS LAS CIRCUNSTANCIAS 5 CATASTRÓFICO 15 30 45 60 75 4 MAYOR 12 24 36 48 60 3 MODERADO 6 12 18 24 30 2 MENOR 4 8 12 16 20 1 INSIGNIFICANTE 1 2 3 4 5 MENOR 1 CLASIFICACIÓN MATRIZ DE VALORACION DE RIESGOS MODERADO 2 3MAYOR FRECUENCIA CONSECUENCIAS EXPOSICIÓN CLASIFICACIÓN METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 16 Tabla 6. Matriz de valoración de riesgos por calificación. Durante esta etapa, las jefaturas inmediatas fueron entrevistadas posteriormente a los representantes, con el propósito de validar la información obtenida de ellos, lo que permitió una verificación de los controles, reportes formales e incluso resultados de auditorías de la corte de cuentas. Las evidencias proporcionaron una idea más clara de la frecuencia, impacto y exposición de los riesgos planteados por el grupo entrevistado, permitiendo así ajustar las valoraciones de los riesgos. Finalmente, para que la Institución inicie una gestión efectiva de riesgos operativos, el grupo Investigador propone, acciones de mitigación para cada riesgo identificado, las personas responsables de la ejecución de las mismas y un periodo prudente para la ejecución. Se ha identificado, riesgos comunes en los departamentos que conforman la división administrativa. Estos riesgos se han catalogado como generales y deben ser tratados en conjunto con la dirección y puestos claves para reducir su impacto en el Hospital. II. RESULTADOS – MATRIZ DE RIESGOS OPERATIVOS Así como se describió en la Metodología de investigación, los datos obtenidos de las entrevistas con el personal en cada Departamento que conforma la división administrativa fueron consolidados en la Matriz de Riesgos Operativos (Tabla 7), dando como resultado el establecimiento de los Riesgos en cada uno de ellos. La matriz de Riesgos Operativos comprende once campos: 1 2 3 4 5 EXCEPCIONALMENTE ALGUNAS VECES PROBABLEMENTE REGULARMENTE GENERALMENTE NO SE ESPERA QUE OCURRA PUEDE OCURRIR SOLO EN CASOS MUY ESPECIALES PUEDE OCURRIR ALGUNAS VECES OCURRIRÁ EN LA MAYORÍA DE VECES SE ESPERA QUE OCURRA EN TODAS LAS CIRCUNSTANCIAS 5 CATASTRÓFICO MODERADO MODERADO ALTO ALTO ALTO 4 MAYOR MODERADO MODERADO ALTO ALTO ALTO 3 MODERADO BAJO MODERADO MODERADO MODERADO MODERADO 2 MENOR BAJO BAJO MODERADO MODERADO MODERADO 1 INSIGNIFICANTE BAJO BAJO BAJO BAJO BAJO MENOR 1 MAYOR 3 MODERADO 2 FRECUENCIA CONSECUENCIAS EXPOSICIÓN CLASIFICACIÓN CLASIFICACIÓN METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 17 Área, es donde se establece el Departamento del HNNBB en el que se han identificado los riesgos, lo que permite separar y clasificar los riesgos en cada uno de ellos. Los riesgos genéricos fueron ubicados al final de la matriz. Riesgo, define específicamente el riesgo operativo encontrado de acuerdo a la definición preestablecida Descripción, es donde se amplían los detalles del ámbito y las implicaciones de los riesgos definidos anteriormente. Muchas veces las consecuencias de estos riesgos son muy palpables por parte de los entrevistados y es en esta parte donde se agregan detalles considerados importantes. Frecuencia, se describe con valores numéricos (1-5), asignándole una calificación a cada riesgo de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia según la experiencia de los entrevistados. Consecuencia, se describe con valores numéricos (1-5), el impacto que tendría el riesgo si se presentara, de acuerdo a la experiencia de los entrevistados. Exposición, se describe con valores numéricos (1-3) de acuerdo a la existencia o no de controles o acciones mitigantes. Calificación, es el producto de multiplicar los valores de frecuencia, consecuencia y exposición. Detalles adicionales, se establece un breve comentario de los motivos para asignar la calificación a cada riesgo. Acción o acciones de mitigación, propuestas del grupo investigador para contrarrestar los efectos que producirían al concretarse los riesgos. Se han planteado acorde a la realidad presupuestaria de la institución. Responsable, es la persona que garantiza el cumplimiento de la verificación y la ejecución de las acciones mitigantes, de acuerdo al plan de mejora. METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 18 Período de acción, intervalo de tiempo propuesto para la realización de las acciones mitigantes, el cual depende de la calificación obtenida por cada riesgo y de la disponibilidad de recursos. Tabla 7. Matriz de Riesgos Operativos (1 de 4). N° Área Riesgo Descripción F C E CAL Detalles adicionales Acción o Acciones de Mitigación Responsable Periodo de la Acción 1 Falta de procedimientos adecuados para el manejo de carga y diferenciales de temperatura. Se presentan problemas recurrentes en el personal de artritis y lesiones de columna. 4 4 3 48 La frecuencia y consecuencia son altos por encontrarse personal con este tipo de lesiones e incapacidades recurrentes y es necesario reducir las condiciones y acciones inseguras para minimizar las lesiones en el personal. 1) Hacer una análisis de los procedimientos que ejecutan en el trabajo desempeñado, 2) Diseñar procedimientos y acciones de seguridad adecuados para evitar estos tipos de enfermedades y lesiones. Jefe de RRHH 4 semanas 2 Falta de colocación de sistemas antideslizantes en el piso Al ser un área de lavado continuo se presentan casos de deslizamientos del personal en sus actividades cotidianas. 4 4 2 32 Es necesario efectuar un diseño especial para mitigar la posibilidad de algún accidente. 1) Hacer el análisis de las zonas más riesgosas. 2) En primera instancia desarrollar la colocación de cintas antideslizantes en zonas de mayor peligro. Jefe de Mantenimiento 4 semanas 3 No hay mantenimiento adecuado en los aires acondicionados. Los controles de ajuste estén directos en una sola temperatura por lo que se presume que se incurre en mayores gastos de operación. 4 4 2 32 El impacto del funcionamiento sobre los costos de operación son alto, por la poca efectividad del mantenimiento. 1) Desarrollar un horario de uso del aire acondicionado. 2) Buscar estándares para establecer cual es la mejor regulación que deben tener los aires acondicionados, de acuerdo a las actividades del servicio. Jefe de Mantenimiento 2 semanas 4 Falta de organización en el uso y mantenimiento de los ascensores. Presenta riesgos por que son utilizados por el transporte de desechos bioinfecciosos, desecho común, ropa sucia, publico y personal, propiciando la contaminación cruzada. 4 4 2 32 Los ascensores se encuentra con mantenimiento con poca efectividad, hay incumplimiento de los horarios definidos y falta de una buena organización en el uso, para evitar contaminación cruzada. 1) Hacer análisis externo de la eficacia del mantenimiento recibido en los ascensores. 2) Desarrollar una normativa para evitar la contaminación cruzada. 3) Designar responsable para verificar el cumplimiento de la normativa. Jefe de División Administrativa. 3 semanas 5 Falta de supervisión continua durante todos los turnos, para evitar los desperdicios en la preparación de los alimentos y sobrecarga en el personal Solo se encuentra una supervisora para todos los turnos y fines de semana. 4 3 2 24 No hay control en el desperdicio de los insumos y hay sobrecarga en el trabajo de la actual supervisora y es necesaria la contratación de más supervisoras Hacer gestiones para que en los presupuestos posteriores se provea de las supervisores necesarias. Jefe de RRHH 12 semanas 6 Falta de fumigación apropiada Se presentan rebrotes periódicos de algunos vectores (ratas y cucarachas), produciendo problemas de contaminación. 3 4 2 24 Es necesario evitar la contaminación por este tipo de vectores y analizar la efectividad de las fumigaciones que se realicen. 1) Solicitar a la empresa fumigadora realizar el estudio de periodicidad y efectividad de los venenos de fumigación. 2) De acuerdo al estudio, optimizar la frecuencia de fumigaciones en zonas especificas. Jefe de División Administrativa. 1 semana 7 Hay desperdicio de comida. La comida no se consume y se desperdicia,ya que al ser insípida es poco apetecible, desaprovechando los recursos. 3 3 2 18 El hospital incurre en gastos adicionales Desarrollar procedimientos de entrega con los proveedores que evite el desabastecimiento de condimentos y especias. Jefe de UACI 2 semanas 8 Falta de políticas y procedimientos para la aceptación de donaciones de medicamentos. Para establecer los que puedan ser consumidos antes de fecha de vencimiento y cuantificar el costo en que incurriría el Hospital en el descarte de los medicamentos vencidos. 5 5 3 75 Este representa un riesgo muy alto puesto que la frecuencia y la consecuencia es mayor además de ello la exposición al riesgo se da en todos los sentidos al no existir las políticas institucionales para el manejo de donaciones. Los costos de almacenaje y descarte son muy altos. Crear una política y procedimiento de aceptación de medicamentos. Determinando la demanda de cada uno de ellos para aceptar los que puedan ser consumidos antes de fecha de vencimiento. El designado por el Subdirector HNNBB 4 semanas 9 Las instalaciones de los almacenes no cumplen con reglamentos de construcción, para el diseño de estas áreas y no se cumplen las reglamentaciones de emergencia. No hay locales ni instalaciones apropiadas, equipos de montacargas y planes de evacuación por emergencias en los almacenes. 5 4 3 60 Al no existir una infraestructura adecuada para los medicamentos, insumos y reactivos, además para el personal que allí labora el riesgo se convierte en Alto 1) Determinar y Gestionar las condiciones adecuadas para un almacén en base a normativas arquitectónicos preestablecidos. 2) Crear un plan de emergencias en casos fortuitos.. 3) Gestionar la compra de montacargas. Personal designado por el Director del HNBB 52 semanas 10 Falta de procedimientos escritos, indicadores, historiales y seguimiento del kardex, para el manejo del desabastecimiento de medicamentos, reactivos e insumos varios Existen solo decisiones pragmáticas de los guardalmacenes sin criterios evidentes para los casos de desabastecimientos y de transferencia de medicamentos entre almacenes de otros hospitales. No se conoce los pronósticos de demanda de medicamentos e insumos, por lo que no es posible realizar los pedidos anticipadamente, considerando un tiempo mínimo en el que UACI suple al almacén. 4 5 2 40 En muchas ocasiones los almacenes de medicamentos, insumos y reactivos quedan totalmente desabastecidos de algún ítem especifico, lo que dificulta las operaciones normales del hospital en áreas medicas, paramédica y administrativa 1) Elaborar la política de gestión de medicamentos, insumos y reactivos, en casos de desabastecimiento. 2) Elaborar los procedimientos y designar el responsable de la ejecución de los mismos. 3) Establecer un sistema informático con indicadores que permita alertar al personal de la proximidad de desabastecimiento basado en el mínimo de medicamentos, insumos y reactivos, que se permiten de acuerdo a historial de demanda. 4) Garantizar la actualización diaria del Kardex mediante una supervisión adecuada que permita conocer el stock mínimo y los pronósticos de abastecimiento de medicamentos para poder realizar los pedidos anticipadamente, considerando el tiempo necesario en el que UACI suple el almacén. 5) Alimentar los registros para tener historiales de desabastecimiento y determinar las causas de los mismos. Para sistematizar estos procedimientos: 1) Gestionar donaciones de equipo informático. 2) Diseñar internamente el software de gestión administrativa de insumos y medicamentos. 3) Capacitar al personal responsable de cada almacén. Personal designado por Jefe de División Administrativa. 12 semanas 11 No hay procedimientos escritos definidos para suministrar insumos y repuestos, ni un responsable de levantarlos y mantenerlos Se recurre a la decisión pragmática del guarda almacén, con criterios no evidentes. 5 3 2 30 Riego es moderado puesto que la asignación de responsables de todo proceso garantiza el éxito de las tareas Establecer un sistema informático con indicadores que permita alertar al personal de la proximidad de desabastecimiento basado en el mínimo de repuestos e insumos, que se permiten de acuerdo a historial de la demanda. Jefe de UACI 4 semanas 12 No existe adecuada administración de las ordenes de compra Se evidencia muy poca supervisión en el manejo de las ordenes de compra de acuerdo a procedimientos establecidos 2 4 2 16 Es un riesgo moderado que si no es detectado a tiempo puede convertirse en un costo bastante elevado para el HNNBB Normar y supervisar el manejo de las ordenes de compra de acuerdo a procedimientos establecidos Jefe UACI Con cada orden de compra emitida 13 Falta de procedimientos en cada almacén para la requisición y entrega de los insumos y reactivos en las fechas establecidas. No se encontró una política ni los procedimientos de requisición y entrega a los servicios en cada almacén. 5 3 1 15 De igual forma la falta de procedimientos escritos representa un riesgo moderado ya que puede afectar en algún momento, el funcionamiento normal del HNNBB Crear las políticas y procedimientos para cada almacén en las requisiciones y entregas de los insumos en las fechas establecidas. Jefe de División Administrativa. 6 semanas CUADRO RESUMEN DE RIESGOS A L IM E N T A C IO N Y D IE T A S A L M A C E N E S 20 Tabla 7. Matriz de Riesgos Operativos (2 de 4). N° Área Riesgo Descripción F C E CAL Detalles adicionales Acción o Acciones de Mitigación Responsable Periodo de la Acción 14 No existe un mantenimiento preventivo de las máquinas de costura. El mantenimiento es correctivo y se realiza por personal externo. 5 3 2 30 Al no tener un mantenimiento preventivo, no significa que el Servicio se detenga en caso de fallar alguna máquina, pero se disminuye la producción de las prendas. Elaborar un plan de mantenimiento preventivo con un mecánico especializado en ese tipo de maquinas que incluya los repuestos menores. Personal designado por el Jefe de División Administrativa. 4 semanas 15 Falta de Equipo de Protección Personal en el área de corte. No se encontró el guante de protección 5 5 1 25 Históricamente no se encontraron accidentes debido a esto, pero es un peligro latente que en caso de ocurrir, sería un daño mayor, específicamente sobre la persona. Dotar del Equipo de Protección Personal (Guante de acero) para evitar algún incidente por falta de las medidas de seguridad y protección. Jefe de División Administrativa. 2 semanas 16 No hay una infraestructura adecuada en el área de corte. El área de corte se encuentra dentro de la bodega de sueros y el espacio disponible se comparte, existiendo poca ventilación y temperatura excesiva. 4 3 2 24 Aunque el área de trabajo no cuenta con las condiciones óptimas para desempeñarse, no significa que no se realicen las funciones, solo que se limita a realizarse durante un horario definido. Reubicar el área de Corte y Confección. Jefe de División Administrativa. 1 semana 17 Falta desarrollar la competencia de elaboración y corte de patrones en el personal de Costureria. Solo una persona cuenta con esta competencia. No es un requisito del perfil actual, pero es necesaria esta competencia para mantener la continuidad del servicio. 3 3 1 9 Existe un riesgo menor pero al faltar esta persona, no hay alguien más que la supla. Capacitar a mas personas para elaborar patrones y desarrollar la habilidad de corte. Elaborar patrones en un material resistente e impermeable. Coordinador de unidad de capacitación 4 semanas 18 Inadecuado sistema de traslado de ropa sucia. Las bolsas actuales se rasgan o se rompen y se utilizan sábanas como sustituto. Las carretillas no son impermeables 4 3 3 36 Al utilizar sábanas para la recolección, el peso del bulto de ropa es mayor al de las bolsas plásticas y puede ocasionar lesiones en la espalda y como pueden desamarrarse, se corre el riesgo de contaminación o infecciones. Las carretillas no retienen los derrames de fluidos contaminantes 1) Elaborar bolsas de tela resistente con una medida estándar y con asas apropiadas para su manipulación y transporte. 2) Dotar a las carretillas de un medio que retenga los fluidos contaminantes que puedan derramarse. 3) Construcción de un ducto para ropa sucia en todos los niveles. Jefe de Servicios de lavandería 12 semanas 19 Falta de encargados para entrega de ropa sucia y recepción de ropa limpia en los servicios médicos en cada piso. Incumplimientos de los objetivos de la unidad porque se generan retrasos y congestionamiento en las vías de traslado (Gradas y ascensores). 4 4 2 32 La recolección y entrega de ropa no se detiene, pero se limita la función porque no hay un procedimiento ni responsables para el cumplimiento del mismo. Elaborar procedimientos para recepción y entrega de ropa. Realizar acuerdos de servicios con la jefatura de enfermería Jefe de Servicios de lavandería 2 semanas 20 No se encuentra información efectiva que permita lograr una adecuada asignación de fondos durante todo el año, para un mantenimiento preventivo. No hay una planificación y seguimiento efectivo de los fondos destinados para los recursos materiales destinados al mantenimiento. 4 5 3 60 El desabastecimiento de repuestos e insumos para mantenimiento hace que se disminuya el patrimonio del hospital y por ende el servicio efectivo de la institución. Falta definir un procedimiento para hacer eficiente la planificación y la ejecución de la asignación del presupuesto. Jefe de Mantenimiento 12 semanas 21 Falta de protocolos específicos para la definición y actuación sobre el equipo crítico. Siendo estos los equipos cruciales para mantener la vida en los pacientes y hacer funcionar el hospital, es necesario establecerlos y administrarlos apropiadamente. 4 4 3 48 La identificación del equipo y sistemas críticos y su actuación organizada es vital para la operatividad dentro de la institución y no se ha realizado.. Establecer los protocolos para definir las listas de equipo o sistemas críticos, y determinar las prioridades en el mantenimiento. Jefe de Mantenimiento 4 semanas 22 Falta de seguridad ya que hay presencia de robos de equipos, herramientas y materiales dentro de la institución. Ya que el metal es codiciado por las chatarreras al personal le falta formación y autovigilancia de grupo para contrarrestar esta situación. 3 4 3 36 Esta situación presenta consecuencia alta y no se han tomado medidas para minimizarla. 1) Desarrollar formación, 2) Promover ética y moral de grupo y vigilancia grupal. 3) Ejecutar política de cero tolerancia Personal designado por el Jefe de la División Administrativa 12 semanas 23 No hay historiales que permitan tener un seguimiento del mantenimiento y de los costos en que se incurren. No hay una relación entre el mantenimiento realizado con los costos incurridos en los mismos. 4 4 2 32 Al no tener los historiales de los equipos bajo mantenimiento, no se puede conocimiento en los gastos incurridos y no se puede programar la reconversión de los equipos. Desarrollar una administración del mantenimiento incluyendo la planificación, historiales y costos. Jefe de Mantenimiento 8 semanas 24 Falta de asignación de responsabilidades de seguimiento a los mantenimientos bajo contrato. Los equipos de Rx, Resonancia magnética y algunos equipos de Climatización, deben de tener responsables de vigilar que se haga el mantenimiento apropiado. 3 3 3 27 La falta vigilancia oportuna sobre estos equipos y sistemas bajo contrato no garantiza un buen uso de los fondos de la institución. Establecer las responsabilidades y capacitar a los responsables de acuerdo a la tarea de supervisión. Jefe de Mantenimiento 4 semanas 25 Falta de seguimiento sistematizado al mantenimiento preventivo y correctivo El software esta desactualizado. 4 3 2 24 La sistematización de la administración del mantenimiento es al equipo que se encontraba cuando se adquirió el software y no ha sido posible incorporar el nuevo equipo al mismo. 1) Desarrollar un software interno de acuerdo a las necesidades de la unidad y 2) Capacitar al personal en su uso. Jefe de informática 8 semanas 26 Falta sistematizar el proceso de descuentos. Para disminuir la burocratización del proceso y evitar retrasos tanto en reintegros como en descuentos. 3 4 2 24 Genera inconformidad a ambas partes ya que retrasa el reintegro monetario o el descuento respectivo y el tiempo en realizar ese proceso. Rediseñar el proceso de aplicación de descuentos. Encargado de Horarios 8 semanas 27 Falta de actualización de las interrelaciones de RRHH con el resto de departamentos No hay un responsable designado que mantenga actualizadas las interrelaciones con el resto de departamentos. 4 2 1 8 La falta de actualización en las interrelaciones con otros departamentos, no ha ocasionado perdidas mayores, generando a lo sumo alguna queja o malestar. 1) Designar un responsable de mantener el manual de funciones. 2) Actualizar el manual de funciones internas entre cada departamento. Jefe de RRHH 2 semanas 28 Pago de multas por entrega tardía de la planilla de las AFP e ISSS. La poca de comunicación y falta de entrega de documentos a tiempo entre las unidades relacionadas. 2 3 1 6 Existe una perdida económica menor (multa) para el hospital pero no ocurre frecuentemente. Medir la efectividad de la comunicación de las unidades relacionadas, para el caso de las planillas de la AFP e ISSS Encargado de Planillas 12 semanas CUADRO RESUMEN DE RIESGOS C O S T U R E R IA L A V A N D E R IA Y P L A N C H A D O M A N T E N IM IE N T O R R H H 21 Tabla 7. Matriz de Riesgos Operativos (3 de 4). N° Área Riesgo Descripción F C E CAL Detalles adicionales Acción o Acciones de Mitigación Responsable Periodo de la Acción 29 Falta un adecuado sistema de control de gasto de combustible Asegurar un adecuado gasto de combustible de acuerdo al kilometraje y poder hacer pronósticos de acuerdo a los historiales registrados. 4 4 2 32 Al no administrar el recurso combustible, se afecta la economía de la institución. 1) Realizar un estudio que comprenda los vehículos utilizados, consumo de combustible y destinos específicos. 2) Asignar una cantidad de cupones de combustible de acuerdo a un estudio. 3) Mantener la cantidad de cupones de acuerdo al kilometraje reportado y las justificaciones del uso. 4) Llevar los registros respectivos. Personal designado por el Jefe de División Administrativa. 8 semanas 30 Falta compromiso del personal en circunstancias de emergencia El personal que responde a las llamadas de emergencia siempre es el mismo. 4 3 2 24 El cumplimiento de una programación efectiva, disminuye la posibilidad de la percepción del personal de sobrecarga, en casos emergentes. Realizar un programa de rotación de los motoristas en periodos fines de semana, vacaciones y emergencias. Jefe de Servicio de Transporte 2 semanas 31 Falta un adecuado procedimiento de descontaminación de ambulancias. Cuando una ambulancia se contamina, no se encuentra un adecuado procedimiento que minimice los riesgos en los motoristas, empleados de enfermería, y pacientes. 3 4 2 24 La no descontaminación efectiva genera incapacidades e inseguridad en el uso de este recurso por los usuarios. Desarrollar formación y procedimientos adecuados para lograr que los motoristas realicen una descontaminación efectiva de las ambulancias. Enfermera Coordinadora de infecciones Nosocomiales. 2 semanas 32 Falta de supervisión en el uso del equipo mínimo de seguridad. Esto se visualiza en el uso de zapatos, cinturones y ropa adecuada de seguridad. 3 3 2 18 La poca supervisión e inseguridad ocupacional del personal contribuye a las lesiones e incapacidades. 1) Desarrollar una normativa sobre el uso de equipo de protección personal cuando se manejan equipos, camillas y bultos pesados 2) Supervisión adecuada. Jefe de Servicio de Transporte 3 semanas 33 Falta de historial de uso de los vehículos. No hay un procedimiento que permita visualizar el historial de uso de los vehículos por lo que no es posible hacer un programa de mantenimiento o de cambio. 4 4 1 16 Al no tener los historiales de los vehículos, imposibilita la adecuada gestión financiera sobre la programación del mantenimiento y cambio de los vehículos. Llevar un historial de Kilometraje del vehículo, mantenimientos efectuados y gastos en repuestos, para establecer sus costos de operación y poder establecer cuando es ya necesario su cambio, por unidad. Jefe de Servicio de Transporte 8 semanas 34 Falta de involucramiento en el transporte de ropa y medicamentos. Se dañan camillas, equipos de resucitación y otros por no haber la supervisión. 3 2 2 12 La supervisión es importante para cuando se utilicen unidades de transporte como ambulancias por el equipo delicado que hay dentro de las mismas. 1) Brindar charlas de concientización, 2) Elaborar procedimientos específicos, y 3) Supervisión directa del jefe inmediato en la implementación de los mismos. Jefe de División Administrativa. 4 semanas 35 No se tiene el control directo de las existencias en los almacenes El Control lo tiene los responsables de cada Almacén y lo comunican a la UACI. 4 5 3 60 UACI, debe mantener el control más directo de las existencias, para reducir los plazos de entrega de medicamentos, insumos y reactivos a cada almacenes. Crear un sistema informático que permita visualizar las existencias de medicamentos, insumos y reactivos en tiempo real, creando las estadísticas para tener pronósticos de abastecimiento. Jefe de Informática 8 semanas 36 No existe política y planes específicos para el abastecimiento y desabastecimiento de medicamentos e insumos. El desabastecimiento podría causar el cumplimiento normal de las funciones del HNNBB 5 4 2 40 El riesgo es alto ya que: las solicitudes de compra se realizan en base a la experiencia del personal de almacenes y/o de los departamentos pero no a políticas y procedimientos definidos y el desabastecimiento debe prevenirse de acuerdo a una política que el personal de UACI y Almacenes conozcan. 1) Crear políticas y procedimientos específicos para determinar la demanda de medicamentos e insumos y sobre la toma de decisiones para la compra de medicamentos e insumos. 2) Establecer política y un plan de contingencia para evitar los desabastecimientos. Jefe de UACI 6 semanas 37 Falta de aplicación real de los términos de referencia de las licitaciones. Incumplimiento de la ley LACAP. Ya que se aceptan medicamentos e insumos varios con fechas de vencimiento utilizando una carta compromiso del proveedor. Esta es una medida transitoria se ha vuelto rutina y contradice el espíritu de la ley. 4 5 3 60 Este también es un riesgo alto, puesto que se deja a un lado lo establecido en la ley LACAP y se permite los ajustes a los proveedores, irrespetando los términos de licitación pactados con anterioridad Cumplir los procedimientos y restricciones de la ley no permitiendo modificaciones a los términos de referencia. Jefe de UACI Cada vez que se haga una licitación 38 No existe un manual de procedimientos específicos para el personal de la UACI Las asignaciones se establecen en forma verbal, no se han establecido de forma escrita las funciones y no existe un responsable para ello. 5 3 2 30 Es un riesgo moderado, puesto que no se ha identificado la responsabilidad en las funciones en cada una de las secciones, lo que da lugar a errores. 1) Elaborar y difundir por escrito las funciones y procedimientos de cada empleado y del departamento. 2) Actualizar los procedimientos escritos estableciendo un responsable para ello. Jefe de UACI 6 semanas 39 Falta hacer más eficientes y efectivos los procesos de licitaciones y compras. Para mejorar la eficiencia en la atención al servicio que prestan las unidades y departamentos usuarios. 4 3 2 24 Este riesgo, se clasifica como moderado, ya que la mayoría de departamentos no conocen perfectamente la interrelaciones con la UACI y los procedimientos que este dirige. 1) Elaborar un manual de funciones internas entre cada depto. y la UACI. 2) Mantener actualizado el manual de funciones. Jefe de UACI 8 semanas CUADRO RESUMEN DE RIESGOS T R A N S P O R T E U A C I 22 Tabla 7. Matriz de Riesgos Operativos (4 de 4). N° Área Riesgo Descripción F C E CAL Detalles adicionales Acción o Acciones de Mitigación Responsable Periodo de la Acción 40 Falta de una adecuada asignación presupuestaria Techos presupuestarios definidos por Ministerio de Hacienda 5 4 3 60 Es alto, puesto que además de una inadecuada asignación presupuestaria existe una mala planificación de las compras lo que genera desabastecimiento antes de finalizar el periodo fiscal. 1) Crear una planificación adecuada de las necesidades de acorde a la asignación de recursos. 2) Planificarlas compras, y 3) hacer eficiente los recursos actuales creando políticas de ahorro institucional Jefe de UACI 8 semanas 41 Falta política y plan de renovación de equipos en la División. El equipo cumplió su vida útil y es prioritario gestionar la renovación y descarte en áreas críticas como Alimentación y Dietas, Almacenes y Lavandería y Planchado. 5 4 2 40 La frecuencia y consecuencia son altos ya que el equipo se encuentra con vida útil terminada y con mantenimiento con poca efectividad. aunque históricamente no se ha llegado a un suspensión de labores por esta causa ya que en ciertos casos se gestiona con otros hospitales para suplir las necesidades. 1) Desarrollar la política de renovación. 2) Asegurar en forma planificada la renovación con equipo nuevo o reconstruido. 3) Gestionar con organismos internacionales el financiamiento y convenios que permitan la renovación de los equipos. Personal designado por el Director del HNNBB. 24 semanas 42 Falta desarrollar competencias para el mantenimiento y desarrollo de un plan de formación recurrente para mantener las competencias del personal de la división administrativa Al no haber una política institucional sobre el mantenimiento y desarrollo de las competencias del personal, no hay un plan definido. 5 3 2 30 El mantenimiento de las competencias del personal es fundamental para mantener la efectividad en el trabajo ejecutado. Desarrollar una política y Planes de formación recurrente en las competencias que los empleados necesitan mantener o desarrollar y sobre regulaciones de su área. Coordinador de Unidad de Capacitación 4 semanas 43 Falta de un estudio (tiempos y movimientos) y análisis de los procesos, para una distribución equitativa del trabajo en los Departamentos de la División Administrativa. Para determinar la cantidad adecuada de personal y poder así optimizar el recurso y mejorar el clima laboral. 4 3 2 24 Los estudios deben de anteceder antes de tomar la decisión de la contratación de nuevo personal. Desarrollar un estudio de tiempos y movimientos para lograr una adecuado funcionamiento de la unidad personal designado por el Jefe de División Administrativa. 8 semanas 44 Se encuentra personal realizando funciones diferentes no adecuados al cargo de nombramiento oficial. La falta de personal con las competencias adecuadas hace que el hospital asigne funciones ad honorem a su nombramiento y falta una reclasificación de los puestos desempeñados. 4 3 2 24 El riesgo es moderado puesto que a pesar de las plazas no son acorde a las funciones los empleados han accedido a sobrellevar las funciones del cargo pero existen quejas y reclamos. 1) Actualizar los perfiles. 2) Gestionar la reclasificación del personal.(aunque esta limitado a la aprobación del M H) 3) Cerrar brecha de conocimientos entre los perfiles actuales y los de las plazas. Personal designado por el Director del HNBB 16 semanas 45 Falta de liderazgo en cada departamento que permita un adecuado manejo de personal. No se puede optimizar el recurso humano en detrimento del clima laboral 4 3 2 24 la competencia sobre el manejo adecuado del personal del personal con funciones directivas mejora el clima laboral. 1) Capacitación en liderazgo situacional para desarrollar habilidades gerenciales en el manejo del recurso humano, especifico en cada área. 2) Analizar la carga laboral. 3) Supervisar adecuadamente el cumplimiento de las funciones asignadas. 1 y 3 -Jefe de UACI 2- Coordinador de unidad de capacitación 5 semanas 46 Incumplimiento al Reglamento de Recursos Humanos (por llegadas tardes e inasistencias) en la División Administrativa Que conlleva a sanciones, sobrecarga y falta de armonía dentro del personal. 4 2 2 16 La información de la aplicación de las sanciones debe de ser de conocimiento de los miembros del servicio, para poder ayudarse como equipo 1) Seguimiento de las sanciones por parte de la Jefatura de Mantenimiento y aplicación rígida de la ley. 2) Desarrollar y aplicar un procedimiento de divulgación de las sanciones al servicio por el ente regulador para que junto con la participación de los empleados de la unidad se integren y analicen las medidas a tomar como equipo de trabajo. Jefes de Sección Diariamente 47 No existen indicadores y supervisión de los niveles de productividad. No se mide adecuadamente la productividad. 5 3 1 15 No se cuentan con indicadores pero mantienen un registro de las cantidades producidas diariamente. 1) Realizar un estudio de tiempos y movimientos. 2) Generar indicadores de productividad. 3) Establecer responsables de la verificación. Personal designado por el Jefe de División Administrativa. 4 semanas 48 No se tiene actualizada la descripción de puestos. No se tiene una política homogénea de actualización, no hay revisión periódica de los perfiles de puestos y no hay un responsable de la actualización de la descripción real de los puestos. 4 3 1 12 Los perfiles no están actualizados, pero eso no impide la realización de las funciones en el área. Actualizar los perfiles del puesto y establecer el periodo de vigencia de los mismos, así como la difusión. Jefe de RRHH 4 semanas G E N E R A L CUADRO RESUMEN DE RIESGOS METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 23 DISCUSION. El análisis de resultados de los riesgos encontrados en la matriz de riesgos operativos de la Tabla 7, nos muestran que se pueden agrupar por su Calificación (Alto, Moderado y Bajo) así como también por Categorías según anexo 3 (Administrativos, Técnicos, Seguridad ocupacional y Financieros) y del análisis de estos dos agrupamientos es posible hacer un análisis de Pareto para priorizar los riesgos operativos que sean técnicamente más importantes atacar con orden de importancia. Análisis por calificación. Gráfica 7. Distribución de Riesgos por Calificación. La Gráfica 7 nos muestra las cantidades de riesgos calificados de Alto, Moderado y Bajo por Departamento de la División Administrativa. La Gráfica 8 presenta la sumatoria de riesgos por Departamento. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Alto Moderado Bajo METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 24 Gráfica 8. Sumatoria de riesgos por departamento. El análisis de Pareto (Gráfica 9), por calificación para la División Administrativa nos indica que atacando en primer lugar los riesgos catalogados como Moderados (56.3%) y a continuación los Altos (33.3%) se logra atacar más del 80% de los riesgos operativos que son específicamente los que más inciden en la División. Gráfica 9. Análisis de Pareto por Calificación 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SUMATORIA Frecuencias 27 16 5 Porcentaje 56.3 33.3 10.4 % acumulado 56.3 89.6 100.0 Categorias BajoAltoModerado 50 40 30 20 10 0 100 80 60 40 20 0 Fr e c u e n c ia s P o rc e n ta je Análisis por calificación METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 25 Análisis por Categoría. El análisis de los riesgos operativos encontrados, nos permite clasificarlos por su categoría de incidencia (Anexo 3), en la que se encuentran riesgos de tipo Administrativos, Técnicos, de Seguridad Ocupacional y Financieros (Gráfica 10). Gráfica 10. Distribución de Riesgos por categoría. El análisis de Pareto Gráfica 11, para la distribución por categorías nos indica que atacando los riesgos de características Administrativas (49.3%) y a continuación los riegos de características Técnicas (28.4%) se logra atacar el 77.6% de los riesgos operativos que son especificados como los que más inciden en la División Administrativa. 0 5 10 15 20 25 30 35 Administrativo Técnico Seguridad Financiero RESUMEN DE RIESGOS POR CATEGORIA Frecuencias 33 19 8 7 Porcentaje 49.3 28.4 11.9 10.4 % acumulado 49.3 77.6 89.6 100.0 Categorias FinancieroSeguridadTécnicoAdministrativo 70 60 50 40 30 20 10 0 100 80 60 40 20 0 Fr e c u e n c ia s P o rc e n ta je Análisis por categoría METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 26 Gráfica 11. Análisis de Pareto por Categoría. En síntesis las decisiones deben de centrarse en priorizar la ejecución de los planes de acción, para eliminar y/o mitigar los riesgos operativos encontrados principalmente los de categoría administrativa y técnica cuyas calificaciones sean moderadas y altas, a fin de obtener resultados relevantes a corto plazo y posteriormente el enfocarse en el resto de riesgos operativos encontrados. Es posible convivir con los riesgos pero las medidas de control que tengamos harán que ellos minimicen sus efectos adversos y en caso de materializarse alguno(s) de ellos, tener las herramientas para controlarlo(s). En definitiva, una buena Administración de Riesgos se centra en la identificación y el tratamiento de esos riesgos para aumentar la probabilidad de éxito y reducir tanto la probabilidad de fracaso como la incertidumbre de lograr los objetivos y metas generales de la institución, debido a que, el riesgo con mayor potencial de pérdidas es aquel que no se conoce. III. METODOLOGIA DE SEGUIMIENTO. La metodología de seguimiento es el proceso que toda organización ejecuta para prevenir los riesgos operativos en su frecuencia, consecuencia y exposición que están evidenciados en la matriz de riesgos, previamente aceptada por la institución y que se toma de base para hacer las acciones o planes de acción, definiendo como antesala sus responsables en forma individual, por departamentos o concentrados en una unidad de gestión de riesgos (Ejemplo Departamento de Planificación u otro que designe la Dirección del HNNBB) y el mecanismo de verificación (Auditoria) para asegurar que el proceso se cumpla y obtenga resultados en la consecución de eliminar o minimizar los riesgos operativos que su dinámica le permita. El modelo planteado es dinámico y cíclico ya que permite actualizar la matriz de riesgos operativos, sus planes de mitigación y evidenciar si las medidas han sido efectivas. METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 27 El modelo también permite ir incorporando nuevas unidades (divisiones) para que el HNNBB tenga un análisis completo de sus riesgos, lo cual será una decisión de la Dirección del HNNBB apegada a los objetivos y compromisos de la institución. La metodología considera diez fases y la última sirve para actualizar la matriz de riesgos (Gráfica 12), situación que se logra con la metodología de investigación, previamente establecida. Las fases a seguir son los siguientes:  Fase 1. Definir los responsables de cumplimiento y seguimiento de las actividades o acciones de mejora.  Fase 2. Establecer y gestionar los recursos necesarios, para el cumplimiento de cada actividad.  Fase 3. Establecer las fechas de control y finalización de cada plan de mejora elaborado  Fase 4. Diseñar el diagrama de Gantt general y particular por cada plan de mejora.  Fase 5. Establecer el responsable de auditar el cumplimiento de las actividades y acciones según la planificación y manejando los incumplimientos y actualizaciones forzosas, por requerimiento de la Dirección del HNNBB.  Fase 6. Ejecutar Planes de Acción.  Fase 7. Cuando las acciones de control se cumplan, evaluar con la misma metodología si el riesgo disminuye de categoría o se elimina de la matriz. En el caso la acción varié en el camino o no se cumplan las fechas, se deberá informar al área que maneja el tema para que se definan penalidades o la forma de proceder para el futuro  Fase 8. Ejecutar Auditorias. Elaborando informes de seguimiento a las áreas y a la Dirección del HNNBB.  Fase 9. Detección de nuevos hallazgos. Realizando un reporte al área dueña de este tema al momento que un riesgo se materialice. Este reporte debe indicar el área/puesto del responsable de la pérdida y la(s) acción(es) para asegurar que no volverá a pasar. Este reporte debe llegar tanto al Área encargada como a la METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 28 Dirección y al área financiera de la institución, pues el gasto que se genere derivado de estos riesgos, debe comenzar a identificarse como un gasto extraordinario.  Fase 10. Revisión anual de la metodología y matrices de riesgo afín de actualizar este proceso, con independencia de si ha habido riesgos materializados o no, las matrices de forma obligatoria deben revisarse usando la metodología de investigación. Elaborando una memoria como registro de lo actuado. Gráfica 12. Proceso de Seguimiento Fase 1. Definir Responsables Fase 4. Elaborar Diagrama de Gantt Fase 2. Establecer y Gestionar Recursos Fase 3. Definir Fechas de Control Fase 8. Ejecutar Auditorías Proceso de Investigación Matriz de Riesgos Fase 6. Ejecutar Planes de Acción Memoria Fase 9. Detección de nuevos riesgos Metodología de Seguimiento Fase 10. Revisión anual de Metodología y Matrices de Riesgos NO Fase 7. ¿Reevaluar Riesgos? NO Informes SI SI Fase 5. Definir Auditoría METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 29 RECOMENDACIONES.  Designar una red de expertos y voceros del tema de riesgos dentro del hospital, donde al menos una persona de cada área sea capacitada y reporte de forma funcional al área que va a manejar el tema. Esta red de personas son las que en un futuro inmediato deberán informar de inmediato cuando un nuevo hallazgo sobre riesgos aparezca, para someter a este riesgo a la metodología y actualizar la matriz de riesgos. La Red es una opción, pero también se puede optar por centralizar el manejo del tema en el área de planificación (o la que se designe la Dirección) y esta misma área se encargará de impulsar el tema, esta forma siempre es más compleja pues se corre el riesgo de que en las áreas no hay responsables y se diluye el tema una vez se ha ejecutado la primera vez.  El levantamiento de procesos, procedimientos, estudios de tiempos y movimientos y estudios generales administrativos; es posible realizarlo bajo convenios de vinculación con estudiantes de Administración de Empresas y estudiantes de ingeniería Industrial de Universidades con las que el HNNBB tenga relación o en su defecto estas se busquen logrando comunión de objetivos.  Desarrollar un sistema de consulta digital de los documentos administrativos en elaboración, para que pueda visualizarse por todos los involucrados y poder verificar el cumplimiento y avance de este requerimiento, evitando el gasto de papel. METODOLOGIA DE IMPLENTACION DE UN SGRO EN HNNBB 30 BIBLIOGRAFIA Bas, M. & Delgado J (2002). Dykinson (Ed.). Gestión del Riesgo Operacional (Operational Risk Management). Inglaterra. ISBN: 8481559164 Fernández, A. (2007) Ediciones 2010 (Ed.). La Gestión Del Riesgo Operacional de la teoría a la aplicación. España. ISBN (13): 9788495058652 International Organization for Standarization (2008) Recuperado de http://community.rims.org/RIMS/canadiancapitalregion/Home/PastPresentations/ISO3 1000IntegratedRiskManagement/Default.aspx Wendt, D. (2009) APA Format. Recuperado de http://psycology.BYU.edu/Assets/APA%20handout%206th%20ed.pdf Bank for International Settlements Press & Communications. (2006). Recuperado de http://www.bis.org.publ/bcbs128.pdf javascript:void%20PM.BT.ubs(47,'s',47,'gestion+riesgo+operacional') http://community.rims.org/RIMS/canadiancapitalregion/Home/PastPresentations/ISO31000IntegratedRiskManagement/Default.aspx http://community.rims.org/RIMS/canadiancapitalregion/Home/PastPresentations/ISO31000IntegratedRiskManagement/Default.aspx http://psycology.byu.edu/Assets/APA%20handout%206th%20ed.pdf http://www.bis.org.publ/bcbs128.pdf 31 ANEXOS ANEXO 1. Modelo de Leedy. 32 ANEXO 2. Taxonomía de riesgos Preguntas Respuesta ¿Cuál es el factor principal que a su juicio se identifica como posible causa de que ocurra esta situación o problema (¿Qué provoca esta situación?)? Considerando la causa planteada, con qué frecuencia podría presentarse esta situación? Usted considera que la consecuencia de que ocurra esta situación es: Plantee algunas medidas para evitar que ocurra la situación o si no fuera posible para minimizar sus consecuencias una vez que ha ocurrido. ¿Existe una descripción clara de las funciones para cada puesto de trabajo? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿El personal del Servicio, es el idóneo para desempeñar esos puestos? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un plan de formación para el personal del Servicio para mantener las competencias del mismo? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuentan con suficiente personal para cubrir las funciones del Servicio de Alimentación y Dietas? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Es adecuado el nivel de rotación de personal en el Servicio? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Conoce el personal el reglamento o las normativas que se aplican a su área? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se han aplicado sanciones por incumplimiento al reglamento o normativas aplicables al Servicio? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe una planificación o programa para el desarrollo de las actividades del Servicio? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuenta con el equipo y materiales adecuados para efectuar las funciones del servicio? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un abastecimiento efectivo de insumos para efectuar las funciones del servicio? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe una supervisión efectiva de las funciones que se realizan en el servicio? ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ____ No se espera que ocurra ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales.. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuál es la consecuencia que se produce en caso de que ocurra esta situación o problema? ¿Existe un plan de contingencia en caso de presentarse alguna emergencia? Mencione algunas medidas emergentes que hayan sido tomadas Cuestionario: Alimentación y dietas General Manejo del personal Perfiles de puestos Funciones Operativas ¿Que situación considera que podría limitar el cumplimiento de las funciones del servicio? ¿Cuenta con la infraestructura adecuada para efectuar las funciones del servicio? 33 Taxonomía de riesgos Preguntas Respuesta ¿Cuál es el factor principal que a su juicio se identifica como posible causa de que ocurra esta situación o problema (¿Qué provoca esta situación?)? Considerando la causa planteada, con qué frecuencia podría presentarse esta situación? Usted considera que la consecuencia de que ocurra esta situación es: Plantee algunas medidas para evitar que ocurra la situación o si no fuera posible para minimizar sus consecuencias una vez que ha ocurrido. ¿Existe un procedimiento que indique como proceder cuando hay desabastecimiento? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se determinan las causas de los desabastecimientos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se reformulan los procedimientos cuando ya ha existido algún caso de desabastecimiento? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un plan para efectuar la adquisición, uso o distribución de los recursos, insumos y/o reactivos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuenta con las herramientas informáticas necesarias para dar informe sobre el manejo de los almacenes? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe alguna política para la aceptación de medicamentos provenientes de donaciones en lo que respecta a la fecha de vencimiento? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe algún procedimiento para la recepción de los medicamentos y reactivos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuentan con las condiciones físicas adecuadas para el almacenamiento de medicamentos y reactivos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuenta con indicadores respecto al desabastecimiento de medicamentos y reactivos? ¿Cuáles? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuenta con proveedores aprobados para obtener confiabilidad en la gestión de compras referentes a los medicamentos, reactivos, insumos varios, insumos médicos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un procedimiento para la disposición de medicamentos y reactivos obsoletos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuenta con indicadores respecto al desabastecimiento de insumos varios? ¿Cuáles? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un pronóstico de la demanda de los recursos, insumos y reactivos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuenta con un kardex actualizado sobre la existencia de los recursos, insumos y reactivos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuenta con personal idóneo responsable del kardex? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un control de la fecha de vencimiento de los insumos médicos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuenta con indicadores respecto al desabastecimiento de insumos médicos? ¿Cuáles? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se cuenta con indicadores respecto al equipo obsoleto? ¿Cuáles? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existen procedimientos definidos para suministrar insumos, herramientas y repuestos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuál situación o problema considera usted que podría impedir que se cumpliera el objetivo del Departamento? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá la mayoría de las veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuál es la consecuencia que se produce en caso de que ocurra esta situación o problema? Mencione algunas medidas emergentes que hayan sido tomadas General Cuestionario: ALMACENES Almacén Mantenimiento Procedimientos Generales Almacén Medicamentos Insumos Varios Insumos Médicos 34 Taxonomía de riesgos Preguntas Respuesta ¿Cuál es el factor principal que a su juicio se identifica como posible causa de que ocurra esta situación o problema (¿Qué provoca esta situación?)? Considerando la causa planteada, con qué frecuencia podría presentarse esta situación? Usted considera que la consecuencia de que ocurra esta situación es: Plantee algunas medidas para evitar que ocurra la situación o si no fuera posible para minimizar sus consecuencias una vez que ha ocurrido. ¿Existe una descripción clara de las funciones para cada puesto de trabajo? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ___Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ___Moderada ____Menor ____Insignificante ¿El personal del Servicio, es el idóneo para desempeñar esos puestos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un plan de formación para el personal del Servicio para mantener las competencias del mismo? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrira en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuentan con suficiente personal para cubrir las funciones del Servicio de Costurería? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Es adecuado el nivel de rotación de personal en el Servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un reglamento o normas que se aplican a su área de trabajo? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se han aplicado sanciones por incumplimiento al reglamento o normativas aplicables al Servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe una planificación o programa para el desarrollo de las actividades del Servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuenta con la maquinaria y equipo adecuado para efectuar las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuenta con la infraestructura adecuada para efectuar las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrira en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un abastecimiento efectivo de insumos para efectuar las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe una supervisión efectiva de las funciones que se realizan en el servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Que situación considera que podría limitar el cumplimiento de las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuál es la consecuencia en caso de que se incumplan las funciones del servicio? ¿Existe un plan de contingencia en caso de presentarse alguna emergencia? Mencione algunas medidas emergentes que hayan sido tomadas. Cuestionario: Costureria Perfiles de puestos Manejo del personal Funciones Operativas General 35 Taxonomía de riesgos Preguntas Respuesta ¿Cuál es el factor principal que a su juicio se identifica como posible causa de que ocurra esta situación o problema (¿Qué provoca esta situación?)? Considerando la causa planteada, con qué frecuencia podría presentarse esta situación? Usted considera que la consecuencia de que ocurra esta situación es: Plantee algunas medidas para evitar que ocurra la situación o si no fuera posible para minimizar sus consecuencias una vez que ha ocurrido. ¿Existe una descripción clara de las funciones para cada puesto de trabajo? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿El personal del Servicio, es el idóneo para desempeñar esos puestos? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un plan de formación para el personal del Servicio para mantener las competencias del mismo? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuentan con suficiente personal para cubrir las funciones del Servicio de Lavandería y Planchado? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Es adecuado el nivel de rotación de personal en el Servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un reglamento o normas que se aplican a su área de trabajo? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Se han aplicado sanciones por incumplimiento al reglamento o normativas aplicables al Servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe una planificación o programa para el desarrollo de las actividades del Servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuenta con la maquinaria y equipo adecuado para efectuar las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuenta con la infraestructura adecuada para efectuar las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe un abastecimiento efectivo de insumos para efectuar las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Existe una supervisión efectiva de las funciones que se realizan en el servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Que situación considera que podría limitar el cumplimiento de las funciones del servicio? ____No se espera que ocurra ____Puede ocurrir solo en casos muy especiales ____Puede ocurrir algunas veces ____Ocurrirá en la mayoría de veces ____Se espera que ocurra en todas las circunstancias ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Cuál es la consecuencia en caso de que se incumplan las funciones del servicio? ¿Existe un plan de contingencia en caso de presentarse alguna emergencia? Mencione algunas medidas emergentes que hayan sido tomadas. General Perfiles de puestos Manejo del personal Funciones Operativas Cuestionario: Lavandería y Planchado 36 Taxonomía de riesgos Preguntas Respuesta ¿Cuál es el factor principal que a su juicio se identifica como posible causa de que ocurra esta situación o problema (¿Qué provoca esta situación?)? Considerando la causa planteada, con qué frecuencia podría presentarse esta situación? Usted considera que la consecuencia de que ocurra esta situación es: Plantee algunas medidas para evitar que ocurra la situación o si no fuera posible para minimizar sus consecuencias una vez que ha ocurrido. ¿En el Departamento existen descripciones claras de tareas y competencias para cada puesto de trabajo? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿El personal del Departamento presenta aptitudes adecuadas y flexibles? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿En el Departamento se es capaz de atraer y retener a personal de calidad? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Esta el personal desempeñando el cargo de acuerdo a sus competencias y experiencia? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿Es suficiente la cantidad de personal para el desarrollo del mantenimiento? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿El personal del Departamento esta comprometido con la institución? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿En el Departamento es adecuado el nivel de rotación de personal? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿En el Departamento ha habido o hay muestras de algún tipo de acoso laboral? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra en todas las circunstancias. ____Catastrófica ____Mayor ____Moderada ____Menor ____Insignificante ¿En el Departamento ha habido o hay alguna muestra de robo de materiales, equipos o herramientas? ____ No se espera que ocurra. ____ Puede ocurrir solo en casos muy especiales. ____ Puede ocurrir algunas veces. ____ Ocurrirá en la mayoría de veces. ____ Se espera que ocurra