UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA  

“JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”  

 

UNIVERSIDAD DON BOSCO 

 

               

 

 CONDICIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DEL 

SECTOR INDUSTRIAL PLÁSTICO EN EL SALVADOR 

 

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREPARADO PARA LA 

 FACULTAD DE POSTGRADOS Y  

VICERRECTORÍA DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS UDB 

  

PARA OPTAR AL GRADO DE  

MAESTRO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 

 

POR: 

ERIC EDGARDO ORDÓÑEZ LÓPEZ 

CARLOS MAURICIO RODRÍGUEZ CRUZ 

ADOLFO ARTURO VELASCO PAREDES 

 

ABRIL 2017 

ANTIGUO CUSCATLÁN, EL SALVADOR, C.A. 



 
 

  



 
 

RECTORES 

ANDREU OLIVA DE LA ESPERANZA, S.J. 

JOSÉ HUMBERTO FLORES MUÑOZ, SDB. 

 

SECRETARIAS GENERALES 

SILVIA ELINOR AZUCENA DE FERNÁNDEZ 

YESENIA XIOMARA MARTÍNEZ OVIEDO 

 

DECANA DE POSTGRADO UCA 

NELLY ARELY CHÉVEZ REYNOSA 

 

DECANO DE POSTGRADO UDB 

HERBERT HUMBERTO BELLOSO FUNES 

 

DIRECTORES DE LA MAESTRÍA EN 

GERENCIA DE MANTENIMIENTO 

INDUSTRIAL 

 

LAURA BEATRIZ ORELLANA HERRERA 

NELSON ANTONIO QUINTANILLA JUÁREZ 

 

DIRECTOR DEL TRABAJO 

LUIS AARÓN MARTÍNEZ FIGUEROA 

 



 
 

  



 
 

Agradecimientos 

 

Expresamos nuestros sinceros agradecimientos a las siguientes personas vinculadas a 

ASIPLASTIC y que contribuyeron en la realización del trabajo de investigación: Patricia de 

Sánchez, Ricardo Morán, Tomás Cerna, Jaime Salomé y los representantes de las empresas 

que ofrecieron amablemente su tiempo en atendernos. 

Al mismo tiempo, agradecemos a Marc Gardella, Diana Vizcarra, Odaly Sánchez y Aarón 

Martínez.  

 

Eric Ordóñez, Mauricio Rodríguez y Adolfo Velasco. 

 

  



 
 

 

  



 
 

Dedicatorias 

 

Han pasado poco más de dos años desde que inicié la Maestría, en un momento de cambios 

trascendentales, laborales y personales. Descubrí la pasión por servir a otros y tomar 

responsabilidad por ellos.  

Siempre me considere una persona práctica que no vive de promesas, pero la vida te 

alecciona y uno aprende; “Hoy es mejor que ayer y mañana será mejor que ahora”.  

Que esta Tesis sea una invitación y una prueba que con pasión y dedicación siempre es 

posible lograr la efectividad. 

Quiero agradecer especialmente a Tati sin tu apoyo, paciencia, sacrificio y comprensión no 

lo hubiera logrado, hice mi mejor esfuerzo para que valiera la pena. “Si la escalera no está 

apoyada en la pared correcta, cada paso que des te llevará al lugar incorrecto” (Covey S. ).  

A mi familia, por su comprensión y apoyo, siempre los llevo en mis pensamientos. 

Un agradecimiento especial a mis colegas Adolfo y Mauricio, excelentes profesionales y 

grandes amigos de jornadas maratónicas, a sus familias por el apoyo incondicional y creer 

en este proyecto. 

A José Agustín Moscoso por su ejemplo de liderazgo, pasión y sensatez. Su apoyo y paciencia 

fue crucial para la culminación de este proceso. A mi equipo PG, por motivarme y exigir lo 

mejor de mí.  

Gracias a todos. 

Eric. 

  



 
 

  



 
 

Es la culminación de un proceso largo que ha tenido muchas experiencias, dificultades y 

mucho tiempo invertido. Dicho proceso no hubiera sido posible sin la participación de 

personas que han facilitado y ayudado a que los objetivos de este trabajo hayan llegado a 

un feliz término. Por lo tanto, es para mí un verdadero placer utilizar este espacio, para 

agradecerles y tomarlos en cuenta, expresándoles mis más sinceros agradecimientos. 

Le agradezco a Dios por haberme guiado a lo largo de la carrera, por ser mi fortaleza, mi 

fuerza y guía en los momentos más difíciles. 

Le doy gracias a mis padres, por apoyarme en todo momento, por las enseñanzas que hasta 

el día ahora trato de practicar, por darme una excelente educación y sobre todo por ser un 

ejemplo a seguir, no solamente como pareja, sino espiritualmente. A mis hermanas por ser 

tan lindas conmigo y ayudarme en lo se pueda, aunque no mucho lo expreso es un buen 

momento para ello. Las amo.  

A Odaly por ser una parte muy importante en mi vida, por ese apoyo incondicional, por su 

paciencia, comprensión, por el tiempo que dejamos de vernos y actividades en las que decía 

no, por estar estudiando. Por ser un gran apoyo académico cuando más lo necesitamos. Y 

por sobre todo, por orar por mí y por ese amor incondicional que demuestras en mi vida. 

Te amo.  

A mis amigos Eric y Adolfo por todos los momentos que pasamos juntos y el apoyo 

profesional que me brindaron. Por las tareas que juntos realizamos, por todas las veces que 

me explicaron y por la confianza que en mi depositaron. Definitivamente he ganado dos 

grandes amigos y doy gracias a Dios por ellos y por sus familias. Bendiciones.  

A mis compañeros de trabajo e Ing. Marvin Romero, por el tiempo y consideraciones hacia 

mi persona, por los consejos y estrategias que se utilizaron para actividades de la maestría. 

A todos aquellos familiares y amigos que no recordé al momento de escribir esto. Gracias a 

todos.  

Mauricio 



 
 

 

  



 
 

Sumergido en un momento de cambios obligados en mi vida, fueron dos razones que me 

impulsaron a tomar el reto de estudiar un postgrado. La primera era cumplir un objetivo 

trazado desde hace varios años y que por diferentes motivos lo postergué. La segunda era 

demostrarme que las únicas barreras que nos alejan de nuestras metas, no provienen de 

los demás o ambiente que nos rodea; sino de nosotros, de nuestra manera de pensar, fe y 

actitud. “La actitud es una cosa pequeña que hace una gran diferencia” (Winston Churchill). 

Principalmente, agradezco y dedico este trabajo de graduación a Dios y virgen María, 

quienes me guían en este camino llamado “vida”. También, lo hago a cinco mujeres que me 

apoyaron con la maestría de principio a fin. Mi madre y hermana por sus atinados consejos. 

Mi esposa Adela e hijas, María Elena y Daniela María, por su apoyo incondicional en 

ayudarme a cumplir mi objetivo, renunciando a tiempo irrecuperable para compartir en 

familia. Desde sus trincheras, todas sumaron cuotas de sacrificio y generaron las 

condiciones para mi estudio. 

A lo largo de la maestría conocí a diferentes colegas pero destaco a dos: Eric y Mauricio; con 

quienes tuve la suerte de generar amistad, aprender y trabajar en un “verdadero equipo”. 

De ellos no escuche palabras de desaliento o protesta, aún en situaciones adversas. 

Agradezco también a ellos por su extraordinaria dedicación y a sus respectivas familias por 

el apoyo en alcanzar este anhelo compartido. 

Adolfo Velasco.  

 

 

 

  



 
 

 

 

 

 

 

 



 

i 

 

Resumen 

La innovación, entendida como un proceso de convertir en una solución un problema, 

puede realizarse a través de mejorar lo que ya existe o crear algo completamente nuevo; 

involucra tanto los esfuerzos para generar nuevos conocimientos como los de adquirir, 

adaptar y desarrollar los ya existentes.   

El Salvador ocupa la penúltima posición en la región Centroamericana en cuanto a 

innovación, según el Índice Mundial de Innovación 2016 publicado por la Organización 

Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI). El estudio revela que de un total de 128 países, 

El Salvador ocupa la posición 104. Comparado con el ranking 2015, el país ha perdido 5 

puestos, sólo Nicaragua ocupa un puesto menor en relación al país. Más allá de la posición 

nacional, el índice revela que Centroamérica está apostando a la innovación en diferentes 

campos mientras El Salvador empieza a quedar rezagado.  

Entonces, ¿Cómo se innova en un escenario que no parece ser el más alentador?; al formar 

parte de la primera cohorte de la Maestría en Gerencia de Mantenimiento Industrial, y lo 

visto en su desarrollo, se identificó la necesidad de contar con un diagnóstico que permita 

la recolección y análisis de información; hasta ahora inexistente, de la gestión de 

mantenimiento en las industrias en general. Esto combinado con la realidad de un sector 

que representa el 2.8% de lo que produce la industria manufacturera en el país y un 

crecimiento del 7% en 2014 con respecto al 2013, aportando US$63.5 millones de valor de 

su Producto Interno Bruto a precios constantes, nace la investigación: “Condición actual de 

la gestión de mantenimiento del sector industrial plástico en El Salvador”. 

La investigación consta de cinco partes donde se describe el proceso utilizado para evaluar 

la gestión de mantenimiento, a través de un método denominado, Gestión Integral de 

Mantenimiento (GIM) propuesta y desarrollada por los autores. 

 



 

ii 

 

La primera es el Marco referencial, en la cual se exponen las generalidades y coyuntura 

actual de las empresas del sector plástico en El Salvador, a la vez se plantea el problema de 

la falta de una investigación sobre la condición general de la gestión de mantenimiento.  

De acuerdo a la hipótesis, se planteó la posibilidad de conocer y calificar la condición del 

mantenimiento en el sector plástico. Para ello, el apoyo de ASIPLASTIC fue fundamental 

facilitando el acercamiento con las empresas representadas, por medio de comunicados 

oficiales y correos electrónicos, solicitando la valiosa colaboración y disposición para 

responder las encuestas y entrevistas, como instrumentos para la recopilación de la 

información. 

El Marco Teórico es la segunda parte y resume el sustento que fundamenta la investigación 

que los autores tomaron de referencia para la creación del modelo y evaluar la gestión de 

mantenimiento de las empresas. Desde la perspectiva de GIM, la solidez de mantenimiento 

es soportada por nueve pilares: Organización de la empresa, Organización de 

mantenimiento, Planificación de mantenimiento, Mantenimiento preventivo, 

Mantenimiento correctivo, Mantenimiento predictivo, Capital humano, Apoyo logístico y 

Recursos.  

La estructura de los nueve pilares se mantiene en todo el documento para una fácil 

referencia del lector con los otros capítulos. Su objetivo no es profundizar en cada uno de 

los temas evaluados y abordados en los pilares, sino exponer la importancia del por qué los 

autores deciden evaluar la gestión de mantenimiento a través de ellos. 

Como tercera parte se presenta el método GIM. Fue creado en base a cuatro fuentes: 

Norma 2500-93 de COVENIN, Encuesta de la eficacia de mantenimiento del Instituto 

Marshall, la experiencia de los autores y la ponderación de factores aplicando el Proceso 

Analítico Jerárquico (PAJ). Éste consiste en comparar la gestión de mantenimiento de las 

empresas con los criterios definidos en el modelo. 

La presentación de los resultados es la cuarta parte, en la que se hace una lectura de las 

respuestas obtenidas a través de la encuesta, permitiendo analizar y resumir los hallazgos 



 

iii 

 

más importantes por cada uno de los indicadores y pilares individualmente. La 

interpretación y síntesis de toda la información se presenta de manera amigable al lector 

para su fácil lectura empleando un mapa de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y 

Amenazas (FODA). De los resultados se calificó la condición de la gestión de mantenimiento 

del sector plástico como “Buena”, tomando como referencia los criterios del método, 

estableciendo un punto de partida para generar un plan de crecimiento estratégico a corto 

y mediano plazo. 

Finalmente, con la información recopilada se concluye, que es posible conocer la condición 

de la gestión de mantenimiento del sector plástico de El Salvador, por medio del método 

GIM. Aunque la gestión es “buena”, se identificó que la reducción de costos, resistencia al 

cambio y falta de cultura organizacional son los retos más importantes que los responsables 

del área de mantenimiento están enfrentando en sus gestiones diarias.  

Se identifican áreas de mejora, especialmente en la implementación de sistemas de 

información. Un aspecto muy importante a resaltar es la confianza que la alta dirección 

brinda a los gestores de mantenimiento, facilitando los recursos necesarios para realizar sus 

actividades.  

Así mismo, se presentan recomendaciones al sector, universidades y centros de estudio en 

base a las necesidades de formación y capacitación que las empresas buscan solventar en 

dichas instituciones. Finalmente se establece el estado de la investigación y se invita a 

realizar otro tipo de estudios a partir de la información recabada. 



 

iv 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

v 

 

Índice 

Agradecimientos ..................................................................................................................... v 

Dedicatorias .......................................................................................................................... vii 

Resumen .................................................................................................................................. i 

Índice ....................................................................................................................................... v 

Índice de Figuras .................................................................................................................. viii 

Índice de Tablas ..................................................................................................................... ix 

Índice de Gráficas .................................................................................................................... x 

Siglas ...................................................................................................................................... xi 

1. Marco referencial ........................................................................................................... 1 

1.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................ 1 

1.1.1 Antecedentes del sector plástico. ..................................................................... 3 

1.1.2 Exportaciones del sector. .................................................................................. 3 

1.1.3 Empleo del sector plástico. ............................................................................... 4 

1.2 Planteamiento del problema ................................................................................... 5 

1.2.1 Definición del problema. .................................................................................. 5 

1.3 Objetivos .................................................................................................................. 5 

1.3.1 General. ............................................................................................................. 5 

1.3.2 Específicos. ........................................................................................................ 6 

1.4 Alcance de la investigación ...................................................................................... 6 

1.5 Limitaciones de la investigación............................................................................... 6 

1.5.1 Censo de la población. ...................................................................................... 6 

1.5.2 Participación de las empresas. ......................................................................... 7 

1.5.3 Confidencialidad de información. ..................................................................... 7 

1.5.4 Conocimiento. ................................................................................................... 7 

1.6 Hipótesis ................................................................................................................... 7 

1.6.1 Planteamiento................................................................................................... 7 

1.7 Tipo y metodología de la investigación .................................................................... 7 

1.7.1 Tipo de investigación. ....................................................................................... 7 

1.7.2 Metodología de investigación. ......................................................................... 8 

1.8 Instrumentos para recolección de datos ................................................................. 8 

1.8.1 Encuesta. ........................................................................................................... 8 

1.8.2 Entrevistas. ........................................................................................................ 9 

1.9 Población y muestra ................................................................................................. 9 

1.9.1 Población. ......................................................................................................... 9 

1.9.2 Muestra. ............................................................................................................ 9 

2. Marco teórico ............................................................................................................... 11 

2.1 Organización de la empresa ................................................................................... 11 



 

vi 

 

2.1.1 Planificación estratégica................................................................................. 11 

2.1.2 Autoridad y autonomía. ................................................................................. 18 

2.1.3 Sistema de información.................................................................................. 21 

2.2 Organización de mantenimiento ........................................................................... 29 

2.2.1 Estructura. ...................................................................................................... 31 

2.2.2 Autoridad y autonomía. ................................................................................. 38 

2.2.3 Sistema de información.................................................................................. 38 

2.2.4 Indicadores de desempeño. ........................................................................... 42 

2.2.5 Criticidad de equipos. ..................................................................................... 51 

2.3 Planificación de mantenimiento. ........................................................................... 55 

2.3.1 Objetivos y metas. .......................................................................................... 55 

2.3.2 Directrices de planificación ............................................................................ 57 

2.3.3 Mantenimiento de oportunidad. ................................................................... 64 

2.4 Mantenimiento preventivo ................................................................................... 65 

2.4.1 Planificación. .................................................................................................. 65 

2.4.2 Programación. ................................................................................................ 68 

2.4.3 Calidad en el mantenimiento preventivo. ..................................................... 70 

2.5 Mantenimiento correctivo .................................................................................... 71 

2.5.1 Soporte. .......................................................................................................... 71 

2.5.2 Priorización. .................................................................................................... 73 

2.5.3 Registro. ......................................................................................................... 74 

2.5.4 Solución de fallas. ........................................................................................... 75 

2.6 Mantenimiento predictivo .................................................................................... 80 

2.6.1 Planificación y técnicas ................................................................................... 81 

2.6.2 Programación. ................................................................................................ 86 

2.6.3 Evaluación. ..................................................................................................... 87 

2.7 Capital humano...................................................................................................... 89 

2.7.1 Selección y formación. ................................................................................... 90 

2.7.2 Retención del talento. .................................................................................... 96 

2.7.3 Mantenimiento autónomo............................................................................. 97 

2.8 Apoyo logístico .................................................................................................... 102 

2.8.1 Apoyo administrativo ................................................................................... 103 

2.8.2 Apoyo gerencial. ........................................................................................... 105 

2.9 Recursos. .............................................................................................................. 105 

2.9.1 Equipos. ........................................................................................................ 106 

2.9.2 Herramientas. ............................................................................................... 107 

2.9.3 Instrumentos. ............................................................................................... 108 

2.9.4 Materiales..................................................................................................... 108 



 

vii 

 

2.9.5 Repuestos. .................................................................................................... 109 

3. Metodología. ............................................................................................................... 112 

3.1 Modelo GIM ......................................................................................................... 112 

3.1.1 Norma COVENIN 2500-93. ............................................................................ 113 

3.1.2 Estudio de la Eficacia de Mantenimiento del Instituto Marshall. ................ 114 

3.1.3 Experiencia y conocimiento de los autores. ................................................. 115 

3.1.4 Proceso Analítico Jerárquico. ........................................................................ 115 

3.2 Aplicación del PAJ al método GIM ....................................................................... 115 

3.3 Descripción de la metodología ............................................................................. 116 

4. Presentación, análisis e interpretación de resultados................................................ 118 

4.1 Presentación de resultados .................................................................................. 118 

4.2 Discusión de resultados ....................................................................................... 129 

4.2.1 Organización de la empresa. ........................................................................ 129 

4.2.2 Organización de mantenimiento. ................................................................. 130 

4.2.3 Planificación del mantenimiento. ................................................................. 136 

4.2.4 Mantenimiento preventivo........................................................................... 140 

4.2.5 Mantenimiento correctivo. ........................................................................... 142 

4.2.6 Mantenimiento predictivo ............................................................................ 144 

4.2.7 Capital humano. ............................................................................................ 146 

4.2.8 Apoyo logístico .............................................................................................. 147 

4.2.9 Recursos. ....................................................................................................... 150 

4.3 Interpretación de resultados. .............................................................................. 151 

4.4 Análisis FODA. ...................................................................................................... 154 

5. Conclusiones,  recomendaciones y estado de la investigación .................................. 156 

5.1 Conclusiones ........................................................................................................ 156 

5.2 Recomendaciones ................................................................................................ 157 

5.3 Estado de la investigación .................................................................................... 160 

Glosario ............................................................................................................................... 162 

Bibliografía .......................................................................................................................... 166 

Anexo A. Encuesta con opciones de respuesta 

Anexo B. Presentación gráfica de respuestas de la encuesta 

Anexo C. Proceso Analítico Jerárquico 

Anexo D. Cartas de ASIPLASTIC 

 

  



 

viii 

 

Índice de Figuras 

Figura 1. Alcance de la descripción y del análisis de puestos .............................................. 14 

Figura 2. El carácter futurista de la visión en la organización .............................................. 16 

Figura 3. Estructura orgánica, de acuerdo con su tamaño .................................................. 19 

Figura 4. Ejemplo de ubicación de las líneas de mando o autoridad................................... 20 

Figura 5. Ventajas y desventajas de un ERP en las organizaciones ..................................... 26 

Figura 6. Gráfico “Gartner Magic Quadrant” para el segmento Utility EAM ....................... 28 

Figura 7. Modelo de gerencia estratégica de mantenimiento ............................................. 31 

Figura 8. Fases para implementar una política .................................................................... 33 

Figura 9. Estructura centralizada ......................................................................................... 35 

Figura 10. Estructura descentralizada .................................................................................. 36 

Figura 11. Estructura matricial ............................................................................................. 36 

Figura 12. Organizaciones relacionadas con mantenimiento .............................................. 37 

Figura 13. Pilares de la SMRP. .............................................................................................. 44 

Figura 14. Factores de influencia en los Indicadores de desempeño .................................. 47 

Figura 15. Modelos de mantenimiento de acuerdo a la criticidad de equipos ................... 54 

Figura 16. Objetivos estratégicos de mantenimiento .......................................................... 56 

Figura 17. Flujo de orden de trabajo .................................................................................... 59 

Figura 18. Toma de decisiones y tercerizar actividades de mantenimiento ....................... 61 

Figura 19. Modalidades de la falla ....................................................................................... 76 

Figura 20. Diagrama Causa y Efecto ..................................................................................... 78 

Figura 21. Curva de rendimiento versus degradación ......................................................... 83 

Figura 22. Razones por el cual abordar procesos de contratación ...................................... 86 

Figura 23. Composición del talento humano ....................................................................... 90 

Figura 24. Proceso de reclutamiento y selección de RH ...................................................... 92 

Figura 25. Subsistema de retención del talento humano .................................................... 97 

Figura 26. 5"S" ...................................................................................................................... 99 

Figura 27. Modelo de Gestión Integral de Mantenimiento (GIM) ..................................... 112 

  



 

ix 

 

Índice de Tablas 

Tabla 1. Salarios promedios sector plástico 2014, enero-noviembre 2015 ........................... 4 

Tabla 2. Censo de empresas dedicadas a la fabricación de productos plástico ..................... 9 

Tabla 3. Detalle de empresas agremiadas a ASIPLASTIC. ....................................................... 9 

Tabla 4. Relación entre técnicos y posiciones clave de mantenimiento. ............................. 34 

Tabla 5. Relación de personal de mantenimiento por departamentos ............................... 34 

Tabla 6. Indicadores por pilar del BOK SMRP. ...................................................................... 44 

Tabla 7. Listado detallado de indicadores de SMRP. ............................................................ 44 

Tabla 8. Indicadores estándar EN 15341:2007 ..................................................................... 46 

Tabla 9. Listado de indicadores de mantenimiento de la EN 15341 .................................... 47 

Tabla 10. Valoración de la criticidad de equipos .................................................................. 53 

Tabla 11. Prioridades de los trabajos de mantenimiento. ................................................... 74 

Tabla 12. Variables utilizadas en el Mantenimiento Predictivo. .......................................... 88 

Tabla 13. Modelo propuesto para la evaluación de gestión de mantenimiento ............... 113 

Tabla 14. Ponderaciones de pilares e indicadores del GIM. ............................................... 116 

Tabla 15. Condición de la gestión del mantenimiento en base al modelo GIM. ................ 117 

Tabla 16. Resumen de resultados cuantitativos por cada indicador del modelo GIM. ..... 118 

Tabla 17. Calificación de pilares de acuerdo al Proceso Análisis Jerárquico ...................... 152 

Tabla 18. Análisis FODA del sector plástico. ....................................................................... 154 

 

  



 

x 

 

Índice de Gráficas 

Gráfica 1. Crecimiento del sector plástico en El Salvador ...................................................... 4 

Gráfica 2. Razones del porque no se implementa un sistema de información.. ............... 130 

Gráfica 3. ¿Quiénes toman decisiones en relación a los equipos? .................................... 131 

Gráfica 4. ¿En que se basan las decisiones de las jefaturas de mantenimiento? .............. 131 

Gráfica 5. Reto más importante de la gestión de mantenimiento. ................................... 132 

Gráfica 6. Empresas con listado de indicadores de desempeño. ...................................... 133 

Gráfica 7. Relación entre tipos de empresas e indicadores ............................................... 134 

Gráfica 8. Criticidad de equipos ......................................................................................... 136 

Gráfica 9. Objetivos y metas en la planificación. ............................................................... 137 

Gráfica 10. Frecuencia de actualización de planes de mantenimiento. ............................ 138 

Gráfica 11. Período de anticipación de mantenimientos mayores.................................... 138 

Gráfica 12. Mantenimiento de oportunidad. ..................................................................... 139 

Gráfica 13. Organización de mantenimiento preventivo ................................................... 140 

Gráfica 14. Planificación de mantenimiento preventivo. .................................................. 141 

Gráfica 15. Porcentaje de cumplimiento de mantenimiento preventivo. ......................... 141 

Gráfica 16. Programación y planificación del mantenimiento correctivo. ........................ 142 

Gráfica 17. Métodos para análisis de falla. ........................................................................ 143 

Gráfica 18. Recursos, tiempos y respuestas ante fallas. .................................................... 144 

Gráfica 19. Personal dedicado a mantenimiento predictivo ............................................. 145 

Gráfica 20. Técnicas de mantenimiento predictivo. .......................................................... 145 

Gráfica 21. Selección, formación y retención de talento. .................................................. 146 

Gráfica 22. Herramientas para la aplicación del mantenimiento autónomo. ................... 147 

Gráfica 23. Apoyo administrativo....................................................................................... 148 

Gráfica 24. Presupuesto de mantenimiento, en relación al general de organización. ...... 149 

Gráfica 25. Tendencia del presupuesto de mantenimiento en los últimos cinco años. .... 150 

Gráfica 26. Gestión de Recursos. ....................................................................................... 151 

Gráfica 27. Cumplimiento de GIM en relación la ponderación de cada pilar .................... 152 

 

  



 

xi 

 

Siglas 

ACR  Análisis Causa Raíz. 

AENOR  Asociación Española de Normalización y Certificación. 

AMFEC  Análisis Modal de Fallas, Efectos y Criticidad 

ASI  Asociación Salvadoreña de Industriales. 

ASIPLASTIC  Asociación Salvadoreña de la Industria del Plástico.  

CEN  European Committe for Standarization. 

CFA  Component Failure Analysis (Análisis de Falla de Componente). 

CMMS  Computerized Maintenance Management System (Sistema Computarizado 

de Gestión de Mantenimiento). 

COVENIN Comisión Venezolana de Normas Industriales. 

CRP  Capacity Resource Planning  (Capacidad de Planificar Recursos). 

EAM  Enterprise Asset Management (Gestión de Activos Empresariales). 

EIA  U.S Energy Information Administration (Administración de Información de la 

Energía). 

ERP  Enterprise Resource Planning (Planificación de los Recursos de la Empresa). 

FODA  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. 

FTA  Fault Tree Analysis (Análisis del Árbol de Falla). 

GIM  Gestión Integral de Mantenimiento. 

GMAO  Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador. 

ISO   International Organization for Standardization (Organización Internacional 

de Normalización). 

ISSS  Instituto Salvadoreño del Seguro Social. 

KPI   Key Performance Indicator (Indicador Clave de Desempeño). 

MDT  Mean Down Time (Tiempo Medio de Inactividad). 

MMF  Maintenance Management Function (Función de la Gestión de 

Mantenimiento). 

MPS   Master Production Schedule (Programación Maestra de Producción). 

MRP  Material Resource Planning (Planeación de las Necesidades de Material).  



 

xii 

 

MSDS  Material Safety Data Sheet (Hoja de Información de Seguridad del Material). 

MTBF  Mean Time Between Failure (Tiempo Medio Entre Fallas). 

MTBM  Mean Time Between Maintenance (Tiempo Medio Entre Mantenimiento). 

MTTF  Mean Time To Failure (Tiempo Medio para la Falla). 

MTTR   Mean Time To Repairs (Tiempo Medio Para Reparar). 

NPR  Número de Ponderación del Riesgo. 

OBM  Opportunity Based Maintenance (Mantenimiento Basado en Oportunidad). 

OEE  Overall Efficiency Equipment (Eficiencia Total del Equipo). 

OT   Orden de Trabajo. 

PAJ   Proceso Jerárquico Analítico. 

PIB   Producto Interno Bruto. 

PMS  Performance Measurement System (Sistema de Medición de Desempeño).  

RAV   Replacement Asset Value (Valor de Reposición de Activos). 

RCA  Root Cause Analisys (Análisis de Causa Raíz). 

RCCP  Rough Cut Capacity Planning (Planificación de la Capacidad de Producción). 

RCI  Root Cause Investigation (Investigación de Causa de Raíz). 

ROA   Return On Assets (Retorno en Activos). 

ROI   Return Over Investment (Retorno Sobre la Inversión). 

S&OP  Sales and Operations Planning  (Planificación de Ventas y Operaciones). 

SCADA  Supervisory Control And Data Acquisition (Supervisión, Control y Adquisición 

de Datos). 

SENA  Servicio Nacional de Aprendizaje. 

SMPR  Society For Maintenance And Reliability Professionals (Sociedad para los 

profesionales del mantenimiento y la confiabilidad). 

TEEP   Total Effective Equipment Performance (Rendimiento Eficaz Total del 

Equipo). 

TPM  Total Productive Maintenance. 

 



 

1 

 

1. Marco referencial 

1.1 Antecedentes de la investigación 

La investigación nace por la necesidad de contar con un diagnóstico que permita la 

recolección y análisis de información, hasta ahora inexistente, sobre la condición de la 

gestión de mantenimiento en las industrias del sector plástico de El Salvador. 

El sector industrial de El Salvador, representado por la Asociación Salvadoreña de 

Industriales (ASI), está formado por 23 sectores industriales y agroindustriales que juntos 

producen el 92% de las exportaciones del país, generando el 40% de los empleos formales 

y permanentes, aportando el 24% del PIB de la economía, y el 25% de los ingresos 

tributarios del Estado (ASI, 2016). 

En El Salvador, la Asociación Salvadoreña de la Industria del Plástico (ASIPLASTIC), es la 

gremial que aglutina a 84 empresas productoras, transformadoras, recicladoras y 

comercializadoras de productos plásticos y equipo relacionado. Es gracias a su misión “…ser 

el organismo facilitador a través del cual, la Industria del plástico en El Salvador, alcance un 

ventajoso desarrollo y crecimiento a nivel internacional”, y parte de su interés de “apoyar 

en eventos de gran trascendencia dirigidos a nuestro sector” (ASIPLASTIC, 2016), han abierto 

sus puertas para colaborar con la investigación.  

En cuanto a mantenimiento se refiere, existen diversidad de opiniones y paradigmas, 

dependiendo a quien se le pregunte. La definición de “Paradigma” tiene su origen en la raíz 

griega “Paradeigma”, significa patrón, modelo, representación, algo que está en lugar de 

otra cosa. Es la imagen mental sobre la forma en que son las cosas, de la realidad, provienen 

de los antecedentes y experiencias acumuladas. "Todos creemos que vemos el mundo tal 

como es, de hecho, vemos el mundo tal como somos" (Covey S. R., 2014). 

Entonces, ¿Cuáles son algunos de los paradigmas hacia la gestión del mantenimiento en el 

sector industrial del plástico de El Salvador?, ¿Hay cambios en la forma como percibimos y 

ejecutamos el mantenimiento en los últimos 10 años?. Se parte de la realidad que existe 



 

2 

 

conciencia del impacto (bueno o malo), que tiene en los resultados de las empresas la 

gestión que actualmente desarrolla mantenimiento. 

Deryk Anderson en su artículo “Reduciendo los costos en el mantenimiento preventivo” 

define desperdicio como “cualquier cosa que no agrega valor al proceso de manufactura”. 

Los desperdicios en mantenimiento pueden ser considerados un problema de estrategia, 

planificación y control. Afirma que el sobre-mantenimiento en los activos deja un rastro 

menos obvio de desperdicios que impactan directamente los costos directos y la 

rentabilidad del negocio.  

En reuniones de trabajo y seminarios sobre reducción y optimización de costos, la misma 

pregunta se realiza esperando ser respondida; ¿Cuál es el fin de cualquier empresa?, la 

respuesta es la misma “hacer dinero”. Para este fin, el enfoque principal está en aumentar 

los volúmenes de ventas y reducir los costos de producción manteniendo la calidad.  

El círculo de influencia de mantenimiento está determinado, pero no definido únicamente 

a la reducción de costos. En muchas organizaciones, la falta de sensibilización sobre el 

impacto económico de las funciones del mantenimiento en los resultados de la empresa, y 

la falta de un sistema de gestión sólido; tienen como resultado buscar soluciones triviales y 

no sostenibles en el tiempo.  

Es contradictorio que en la era del “big data” donde cada vez hay más información 

disponible para la toma de decisiones, la realidad en las empresas es la dificultad para 

cuantificar y diferenciar los costos asociados al tiempo de inactividad de un activo por 

mantenimiento planeado o por fallas. Esto conlleva el riesgo de pensar que a toda costa el 

trabajo debe ser realizado en el tiempo prometido sin importar a que costo. Sin embargo, 

la importancia de determinar el costo de inactividad de los equipos deber ser transparente 

e irrefutable a partir de una metodología con capacidad de sobrevivir al escrutinio de 

ingenieros y financieros de la organización.  

Actualmente, el mantenimiento se encuentra bajo la lupa y es responsabilidad de los 

gerentes de mantenimiento mostrar a la alta dirección que no debe ser visto “como un mal 



 

3 

 

necesario”, sino todo lo contrario, es una fuente potencial de ganancias a través de la 

planificación y programación de actividades. Y es que, proactivamente no solo es suficiente 

identificar las fallas potenciales en los equipos, sino enfocar los recursos para corregirlas 

antes que ocurran. 

Dos aspectos sobre los cuales no se debe perder la perspectiva para lograr resultados en 

mantenimiento son “Tener definida una estrategia clara” y “La creación de valor para la 

empresa a través de la estrategia definida”. Aplicada al mantenimiento es “La forma en que 

se arreglan los tipos de mantenimiento en cada activo para acompañar la creación de valor 

a mediano plazo” (Barrera, 2013).  

1.1.1 Antecedentes del sector plástico.  

La industria plástica salvadoreña se caracteriza por su dinamismo dentro la 

actividad industrial, es una de las ramas con mayores encadenamientos productivos debido 

a que provee insumos para las Industrias de alimentos, bebidas, farmacéuticos, textil y 

confección, etc. Esta industria se caracteriza por adecuarse a las necesidades de sus clientes, 

lo cual le ha permitido mantener un ritmo de crecimiento promedio sostenido durante los 

últimos años. 

A nivel internacional, un aspecto favorable para el sector fue la baja en el precio del 

petróleo, pues las materias primas que utiliza se derivan directamente de éste. Según las 

estimaciones de U.S Energy Information Administration (EIA) a finales de 2016 el precio se 

ubicará alrededor de los US$40 por barril, por lo que este año estará marcado por precios 

bajos en esta materia prima. 

El sector plástico representa el 2.8% de lo que produce la industria manufacturera en el 

país. El crecimiento del sector en 2014, fue de 7% con respecto al 2013, llegando a un monto 

de US$63.5 millones de valor de su Producto Interno Bruto a precios constantes (ASI, 2016). 

1.1.2 Exportaciones del sector. 

En 2015, el sector exportó bienes por un valor de US$367.9 millones, registrando un 

crecimiento de 3% con respecto a 2014; es decir, US$10.7 millones adicionales, el cual se 



 

4 

 

vio afectado por la disminución en los precios finales, consecuencia de la reducción en los 

precios de materias primas. En la Gráfica 1, se observa el crecimiento dinámico del sector 

plástico durante los últimos años, especialmente de 2010 a 2012.  

 

Gráfica 1. Crecimiento del sector plástico en El Salvador. 

Fuente: Banco Central de Reserva. 

1.1.3 Empleo del sector plástico. 

Según la información oficial que provee el Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS), a 

noviembre 2015, el sector plástico generó en promedio 8,152 puestos de trabajo, con un 

crecimiento de 8.8%; es decir, 661 puestos de trabajo adicionales con respecto al mismo 

periodo en 2014. Es importante resaltar que al comparar el promedio anual 2014 con lo 

disponible a noviembre 2015, se generaron 668 empleos más. 

Con datos a noviembre de 2015, el salario promedio del sector se mantuvo en US$587.05, 

uno de los más altos de la industria, el cual experimentó un incremento de 17.7% en relación 

al salario de 2014, tal como se observa en la Tabla 1. 

Tabla 1. Salarios promedios sector plástico 2014, enero-noviembre 2015 

2014 Ene-Nov 2014 Ene-Nov 2015 
Variación absoluta 

Ene-Nov 14/15 
Variación porcentual 

Ene-Nov 14/15 

$499.63 $498.78 $587.05 $88.27 17.7% 

$263.10 $299.80 $329.70 $343.40 $357.20 $367.90 

2010 2011 2012 2013 2014 2015

M
ill

o
n

es



 

5 

 

Fuente: Instituto Salvadoreño del Seguro Social. 

1.2 Planteamiento del problema 

Durante los últimos cinco años, las ventas internacionales del sector plástico salvadoreño 

mostraron un crecimiento, en promedio, de 11% (ASI, 2015). Su capital, es en su mayoría 

salvadoreño y brinda una ventana para promover el desarrollo local. Siendo una industria 

así de importante, no se tienen referentes de la incidencia de mantenimiento en sus 

empresas. 

1.2.1 Definición del problema. 

No existe una investigación sobre la condición general de la gestión de mantenimiento del 

sector plástico en El Salvador. 

Se pretenden responder las siguientes preguntas: 

– ¿Cuál es la condición actual del mantenimiento en el sector plástico de El Salvador? 

– ¿Cuál es el reto más importante que enfrenta la gestión de mantenimiento actual? 

– ¿Son planificadas y programadas las tareas de mantenimiento? 

– ¿Cómo se administran los recursos con los que cuenta mantenimiento tales como: 

equipos, herramientas, instrumentos, materiales y repuestos? 

– ¿Cómo se administran los sistemas de información para la gestión de 

mantenimiento? 

– ¿Cuáles son las variables que mejor definen la condición actual de la gestión de 

mantenimiento en El Salvador? 

1.3 Objetivos 

1.3.1 General. 

Identificar la condición actual del mantenimiento en la industria del plástico, a través de un 

análisis descriptivo, que sirva de marco de referencia para la implementación de estrategias 

comunes que beneficien a las empresas. 



 

6 

 

1.3.2 Específicos. 

– Establecer un marco de referencia de la gestión actual de mantenimiento que 

proponga estrategias para desarrollo común de las empresas del sector.  

– Identificar y ponderar las variables principales para definir la gestión de 

mantenimiento de las empresas. 

– Definir un método de evaluación para calificar la gestión de mantenimiento de las 

empresas del sector plástico. 

1.4 Alcance de la investigación 

Es una investigación cuantitativa con alcance descriptivo, realizada a través de la 

recopilación de información de manera independiente, sobre la condición actual de 

mantenimiento en un rubro específico. No tiene como objetivo analizar las causas de la 

condición encontrada, sino tener una línea base para implementar ideas innovadoras en un 

tema que es desconocido; al menos en el país.  

El objeto de estudio es la condición actual de mantenimiento del sector plástico, en relación 

a nueve variables: Organización de la empresa, Organización de mantenimiento, 

Planificación de mantenimiento, Mantenimiento preventivo, Mantenimiento correctivo, 

Mantenimiento predictivo, Capital humano, Apoyo logístico y Recursos. 

De toda el área de manufactura del país, se elige el sector plástico debido al acelerado 

crecimiento que ha presentado en los últimos años. El crecimiento debe estar acompañado 

de una buena gestión en todos los ámbitos; la de mantenimiento no es la excepción y es el 

aliado perfecto con la rentabilidad de las empresas. 

1.5 Limitaciones de la investigación 

1.5.1 Censo de la población. 

El censo económico más reciente realizado por el Ministerio de Economía de El Salvador fue 

en 2005. No se tiene información actualizada de las empresas pertenecientes del sector 

plástico que permita medir con certeza la población bajo estudio. A falta de información, se 

utiliza la base de datos de ASIPLASTIC para estimar la población del sector. 



 

7 

 

1.5.2 Participación de las empresas. 

A pesar de la buena disposición de ASIPLASTIC, la investigación estuvo limitada por el 

interés de las empresas en responder la encuesta y participar de una entrevista. La encuesta 

se envió electrónicamente, a través de ASIPLASTIC, a todos sus agremiados a quienes se les 

invitó telefónicamente a participar posteriormente. En cuanto a la entrevista y debido a la 

distribución geográfica de las empresas, no fue posible realizarla a toda la muestra, sino 

solo a las que mostraron su apoyo en colaborar complementariamente a través de esa 

herramienta. 

1.5.3 Confidencialidad de información. 

Las empresas, respetando sus políticas de confidencialidad, no brindan información 

relacionada con variables sensitivas del negocio; pese a que los autores firmaron un 

convenio de confidencialidad con ASIPLASTIC.  

1.5.4 Conocimiento. 

La encuesta está dirigida a jefes y gerentes de mantenimiento. Sin embargo, quedó a 

discreción de cada empresa la elección de las personas para responderla y, por tanto el 

conocimiento asociado con el objeto de estudio. 

1.6 Hipótesis 

1.6.1 Planteamiento.  

Las empresas del sector plástico de El Salvador tienen una buena gestión de 

mantenimiento. 

1.7 Tipo y metodología de la investigación 

1.7.1 Tipo de investigación. 

Es una investigación del tipo descriptivo. Ésta reseña las características de la situación del 

objeto de estudio. Describe los aspectos más importantes, distintivos y particulares de la 

actual gestión de mantenimiento en las empresas del sector plástico en El Salvador. No se 

indagan las razones de la condición encontrada y puede considerarse como base para otros 

tipos de investigación más compleja como la explicativa y correlacional. 



 

8 

 

1.7.2 Metodología de investigación. 

La metodología de investigación a utilizar es la medición del cumplimiento cuantitativo de 

un modelo de gestión de mantenimiento propuesto por los autores y la comparación 

cualitativa de variables que permitan validar la información. 

Básicamente, el modelo consta de nueve variables que para efectos de la investigación, se 

denominan pilares. Cada pilar está compuesto de indicadores para su medición. El modelo 

se denomina Gestión Integral de Mantenimiento (GIM) y fue desarrollado para medir la 

gestión de mantenimiento de las empresas. 

El modelo, incluyendo sus pilares e indicadores, de manera detallada, se discute en la 

sección 3.1.  

1.8 Instrumentos para recolección de datos 

Se utilizan dos instrumentos para recopilar la información: 

1.8.1 Encuesta. 

Se desarrolló en base al modelo propuesto y se publicó en un portal electrónico llamado 

Survey Monkey utilizado para la creación de encuestas en línea. La aplicación permite 

diseñar y enviar encuestas a través del correo y enlaces electrónicos. El enlace se envió a 

todas las empresas consideradas sujetas de análisis, quienes respondieron en línea a través 

del portal, donde se recopiló la información (Monkey, 2016). 

Survey Monkey tiene ventajas como disponibilidad para responder 7/24, personalización 

de encuestas y filtrado de información para análisis. 

Entre el 5 de junio al 9 de julio de 2016 fue el período en que se envió la encuesta a las 

empresas y se recopiló la información. Se hicieron recordatorios a través de llamadas 

telefónicas y correos electrónicos para incrementar el número de empresas encuestadas. 

Al finalizar el período de recolección, se contabilizaron 21 respuestas completas.  



 

9 

 

1.8.2 Entrevistas. 

Se realizaron entrevistas presenciales para validar las respuestas de los encuestados y 

escuchar criterios personales de la gestión de mantenimiento de sus empresas. A través de 

ellas se profundizó sobre juicios emitidos en las encuestas para realizar interpretaciones 

posteriores. Fueron 8 empresas las que abrieron sus puertas a tal ejercicio.  

1.9 Población y muestra 

1.9.1 Población. 

Son las empresas encargadas de fabricación de plástico en El Salvador. Según el VII Censo 

Económico Nacional, elaborado en 2005 por el Ministerio de Economía, 89 empresas están 

listadas en el rubro; sin embargo, la población objeto de estudio son las incluidas en la 

Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) 2519 y 2520 del documento 

mencionado, que suman 84. El detalle se muestra en la Tabla 2. 

Tabla 2. Censo de empresas dedicadas a la fabricación de productos de caucho y plástico 

División, grupo y 
clase 

Descripción 
Número de 

establecimientos 

25  Fabricación de productos de caucho y plástico 89 

2511  Fabricación de cubiertas y cámaras de caucho; 
recauchado y renovación de cubiertas de caucho 

5 

2519  Fabricación de otros productos de caucho 7 

2520  Fabricación de productos de plástico 77 

Fuente: (Censos, 2005, pág. 3 de 5 (Cuadro IA)) 

1.9.2 Muestra. 

La muestra escogida de la población abarca las 54 empresas convertidoras agremiadas en 

ASIPLASTIC. Sin embargo, solo se obtuvieron 21 respuestas y de éstas, 8 empresas 

accedieron a entrevista presencial posterior a completar la encuesta. El detalle de las 

empresas agremiadas a ASIPLASTIC, se muestra en la Tabla 3. 

Tabla 3. Detalle de empresas agremiadas a ASIPLASTIC. 

Grupo Número de establecimientos 

Convertidoras  54 
Recicladores  8 
Casas representantes 29 
Total 83 



 

10 

 

Fuente: Elaboración propia.  



 

11 

 

2. Marco teórico 

La teoría expuesta no tiene como objetivo profundizar en cada uno de los temas evaluados 

y abordados en los pilares; ya que existe abundante y extraordinaria literatura al respecto. 

Sino, se pretende exponer la importancia del por qué los autores deciden evaluar la gestión 

de mantenimiento a través de ellos.   

Para cada pilar e indicador se presenta el fundamento teórico que lo respalda bajo 

condiciones ideales. Con ello se persigue que el lector tenga una referencia de lo evaluado 

en cada uno y el porqué de la calificación que se le asigna a las empresas.  

A continuación se presentan los nueve pilares del modelo propuesto:  

2.1 Organización de la empresa 

El concepto de organización para efectos prácticos; se define como un proceso que parte 

de la especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades 

específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía, con el fin de 

contribuir al logro de objetivos comunes de un grupo de personas, que les permitan 

satisfacer distintos tipos de necesidades emocionales, espirituales, intelectuales, 

económicas, etc.  

“En el fondo las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en 

forma aislada no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las 

organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los objetivos humanos no 

es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente 

en equipo” (Chiavenato, 2007). 

2.1.1 Planificación estratégica. 

2.1.1.1 Organigrama.  

Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independientemente de su 

naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un marco de actuación. Este marco 

lo constituye la estructura organizacional, que no es sino una división ordenada y 



 

12 

 

sistemática de sus unidades de trabajo con base en el objeto de su creación, traducido y 

concretado en estrategias. 

Su representación gráfica también se conoce como organigrama, que es el método más 

sencillo de expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la componen 

en términos concretos y accesibles. Pese a que es un instrumento altamente utilizado, todas 

las organizaciones deben contar por lo menos con un organigrama general. 

“El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una 

institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las 

unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales 

formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría” (Chiavenato, 

2007). 

Algunas de las ventajas por las que toda organización debe contar con un organigrama es 

proporcionar una imagen formal, facilitar el conocimiento de la organización, mostrar las 

relaciones de jerarquía y coordinación. 

2.1.1.2 Descriptivo de puestos. 

Para conocer el contenido de un puesto de trabajo es necesario describirlo, es la reseña del 

contenido básico que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman 

y lo hacen distinto a todos los demás que existen en la organización.  

Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo que 

hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se 

emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los 

objetivos (por qué lo hace).  

Los descriptivos de puesto enumeran por escrito los principales aspectos significativos del 

puesto, obligaciones y responsabilidades adquiridas. Estas obligaciones y responsabilidades 

pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales 

contribuyen al logro de los objetivos de una organización (Chiavenato, 2007). 



 

13 

 

Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto “es 

el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que 

pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en el 

organigrama” (Chiavenato, 2007). 

a. Análisis de puestos. 

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, luego de 

identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los 

aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su 

ocupante. 

Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de 

información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas distintas. 

Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el ocupante 

hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los 

requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado 

desempeño. Por medio del análisis, los puestos posteriormente se valoran y se clasifican 

para efectos de comparación.  

b. La estructura del análisis de puestos. 

Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades 

que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las 

exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen. Es decir, cuáles son 

los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar 

exitosamente el puesto, cuáles son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué 

condiciones debe ser desempeñado. 

La Figura 1 muestra el desglose de la descripción y del análisis de puestos. 



 

14 

 

 

Figura 1. Alcance de la descripción y del análisis de puestos. Fuente: (Chiavenato, 2007). 

2.1.1.3 Misión, visión y valores. 

a. Misión.  

Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las 

organizaciones deben cumplir una misión. “Misión significa un encargo que se recibe; 

representa la razón de ser de una organización. Significa el fin o el motivo por el que fue 

creada y para el que debe servir” (Chiavenato, 2009). 

Una definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas básicas: 

¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Por qué lo hacemos?. La misión incluye los objetivos 

esenciales del negocio y, por lo general, tiende al exterior de la empresa, a atender las 

demandas de la sociedad, mercado y cliente.  



 

15 

 

Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización, porque si 

las personas no saben por qué existe ni hacia dónde pretende dirigirse, jamás sabrán cuál 

es la mejor ruta que deben seguir. Y sin conocer la misión, no sabrán cuál es el camino para 

su realización.  

La misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe 

reflejar un consenso interno y de fácil comprensión para las personas que están fuera de 

ella. La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores 

o creadores en razón de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores 

y las creencias, mismos que representan los principios básicos de la organización, que 

distinguen su conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades 

del ambiente.  

En las organizaciones efectivas, la misión formal, es definida con la ayuda y participación 

del nivel medio y operativo. En el fondo, todos los miembros deben trabajar juntos para 

respaldar la misión de la organización y no sólo algunos de ellos. La misión facilita los valores 

que deben ser cultivados.  

Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, todo 

resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y cómo contribuir de manera eficaz 

al éxito de la organización.  

b. Visión. 

Es el acto en el cual una organización se proyecta en el tiempo y espacio. Toda organización 

debe tener una visión en relación a los recursos que tiene a su disposición, al tipo de 

relaciones que desea tener con sus clientes y mercados, lo que quiere hacer para la continua 

satisfacción de las necesidades y los deseos de los clientes, cómo alcanzar sus objetivos, las 

oportunidades y desafíos que debe enfrentar, sus principales agentes, las fuerzas que la 

impulsan y las condiciones en las cuales opera.  

La visión está dirigida al futuro y no al presente. Dada esta perspectiva, muchas 

organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro de 



 

16 

 

cierto espacio de tiempo y del camino que pretenden adoptar para llegar ahí. En la Figura 2 

se observa el carácter futurista de la visión en la organización. 

 

Figura 2. El carácter futurista de la visión en la organización. (Chiavenato, 2007). 

c. Valores.  

Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el 

comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores que 

funcionan como normas que orientan el comportamiento de las personas. En realidad, los 

valores que definen una organización, muchas veces difieren de lo que creen o valoran sus 

dirigentes en sus labores diarias. 

Los valores de la organización se derivan de supuestos sobre la naturaleza humana; los 

cuales funcionan como el núcleo de la cultura organizacional. Estos supuestos provocan una 

marcada tendencia de las personas hacia el orden y funcionan como principios políticos 

consistentes que imprimen dirección, integridad y autodisciplina en las personas.  

La cultura organizacional es importante para definir los valores que orientan a la 

organización y a sus miembros. Los líderes asumen un papel importante en la creación y el 



 

17 

 

sustento de la cultura organizacional por medio de sus acciones, comentarios y las visiones 

que adoptan.  

2.1.1.4 La política de seguridad industrial y salud ocupacional. 

Las políticas son guías básicas de carácter general que orientan las acciones para normar la 

gestión de una organización. Pueden ser internas o externas de carácter voluntario u 

obligatorio. 

Este es el caso de El Salvador, Ley General de Prevención de Riesgos en los Lugares de 

trabajo (Decreto 254) en su artículo 17 literal “a” establece:  

“El Comité de Seguridad y Salud Ocupacional tendrá principalmente las siguientes 

funciones: 

a) Participar en la elaboración, puesta en práctica y evaluación de la política y 

programa de gestión de prevención de riesgos ocupacionales de la empresa”. 

(Legislativa, 2010) 

Adicionalmente, el Reglamento de gestión de la prevención de riesgos en los lugares de 

Trabajo (Decreto 86) en el capítulo “IX” en sus artículos del 58 al 61 establece que: 

“…Siendo el empleador el responsable final de las condiciones de seguridad y salud 

ocupacional del lugar de trabajo, deberá formular por escrito, con la participación 

del Comité, tal como lo establece el Art. 17, literal a) de la Ley, una política que 

reflejará el compromiso de la alta dirección en esta materia y que constituirá el 

fundamento a partir del cual se desarrollan los objetivos y los fines del sistema de 

gestión”. 

Además, clarifica los principios, objetivos y el expreso compromiso de la organización que 

debe contener la política para que sea considerada válida:  

a) La protección de la seguridad y salud ocupacional de todos los trabajadores, 

mediante la prevención de lesiones, daños, enfermedades y sucesos peligrosos 

relacionados con el trabajo. 



 

18 

 

b) El cumplimiento de los requisitos legales pertinentes sobre la materia en los 

contratos colectivos de trabajo, en caso de existir, en el reglamento interno de 

trabajo y en otras fuentes del derecho del trabajo. 

c) La garantía que los trabajadores y sus representantes sean consultados y asumen 

una participación activa en todos los elementos de la gestión. 

d)  La mejora continua del desempeño del sistema de gestión (Legislativa, 2010). 

La política formulada deberá cumplir con las siguientes características, para su efectiva 

aplicación: 

– Ser específica para la actividad que se desempeña en el lugar de trabajo. 

– Ser concisa y estar redactada con claridad, firmada por el empleador. 

– Ser revisada periódicamente para adaptarse a las condiciones particulares del lugar 

de trabajo.  

La política se deberá dar a conocer y ser accesible a los trabajadores y sus representantes 

y tenerse a disposición de las autoridades con competencia en la materia (Legislativa, 

2010). 

Sin importar si la política es voluntaria u obligatoria, es necesario para su funcionamiento, 

el absoluto compromiso de la alta dirección y de todos los colaboradores en la empresa.  

2.1.2 Autoridad y autonomía. 

2.1.2.1 Jerarquización. 

Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los distintos 

niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo 

superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades administrativas respecto de 

las que se subordinan a ellas en el proceso de delegación de la autoridad.  

La estructura de una organización puede integrarse con diversos niveles relacionados entre 

sí; es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en una escala que permita su 

atención, control y supervisión, ya que a la función asignada corresponde una autoridad y 



 

19 

 

responsabilidad determinada: a mayor contacto con el público o con los bienes y servicios 

producidos, más baja será su ubicación en la escala, y a mayor número de tareas de 

planeación, más alta será la coordinación y control. En la Figura 3, se observa una estructura 

orgánica de una empresa.  

 

Figura 3. Estructura orgánica, de acuerdo con su tamaño. (Fincowsky, 2009). 

2.1.2.2 Línea de mando.  

Estas se relacionan estrechamente con la jerarquización porque simbolizan el enlace entre 

las unidades, según se hace referencia en la Figura 3, y constituyen el elemento estructural 

de los organigramas, ya que representan gráficamente la delegación de autoridad mediante 

niveles jerárquicos. De acuerdo con este principio, una dirección o gerencia (supervisión 

intermedia), debe manejar varios departamentos (unidades de supervisión inmediata), en 

tanto que las direcciones (regularmente en un número reducido) tienen que ser controladas 

por una dirección general. En la Figura 4 se observa un ejemplo de ubicación de líneas de 

mando. 

Unidad de supervisión
inmediata y de control
de operaciones

Unidad de 
programación
y supervisión de nivel
medio

Unidad de planeación,
coordinación y control
de alto nivel

Gerencia 
General

Gerencia

Departamento



 

20 

 

 

Figura 4. Ejemplo de ubicación de las líneas de mando o autoridad. (Fincowsky, 2009). 

2.1.2.3 Unidad de mando.  

Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo titular, lo que evita 

la duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad. 

2.1.2.4 Responsabilidad. 

Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las acciones 

encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad correspondiente. La 

responsabilidad implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben responder 

al ejercicio de la autoridad; por lo tanto, son primordiales la necesaria adecuación, el 

equilibrio y la correspondencia entre estos factores: no puede ejercerse ninguna autoridad 

sin responsabilidad, y viceversa.  

2.1.2.5 Autoridad funcional.  

Por lo general, este tipo de autoridad, que se basa en el conocimiento experto, se asigna a 

unidades que tienen a su cargo funciones de apoyo o asesoría, aunque también puede 

recaer en unidades de línea. Su ejercicio es el único caso en que se justifica que una unidad 

staff pueda girar instrucciones a una unidad de línea o en el que una unidad de línea ordene 

a un órgano que no depende jerárquicamente de el (Fincowsky, 2009). 

Dirección
General

Dirección A

Departamento 
A

Departamento 
B

Dirección B Dirección C

Departamento 
C

Departamento 
D



 

21 

 

2.1.2.6 Empoderamiento. 

Proceso que pretende la construcción, desarrollo e incremento del poder de la organización 

a través de la cooperación, participación y trabajo conjunto; significa “facultar” a los 

empleados; es decir, liberar el conocimiento y energía del personal para que comparta 

información y tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito de mejorar de manera 

continua la organización. Se trata de facultar, autorizar y habilitar a los trabajadores para 

que realmente puedan desarrollar su potencial en el trabajo. 

2.1.3 Sistema de información. 

John Ward (1998) define el sistema de información como “un sistema que conecta la 

entrada de datos, procesamiento, e información de salida de un modo coherente y 

estructurado” (Edwards, 1998). 

Los sistemas de información en las organizaciones representan un recurso fundamental 

para impulsar su desempeño. Como parte de la mecánica que se establezca, debe 

identificarse la categoría de los sistemas que manejan, los cuales pueden ser (Fincowsky, 

2009): 

– Procesamiento de transacciones, para llevar a cabo las tareas operativas en la 

organización. 

– Información administrativa, cuyo objetivo es apoyar las actividades, para lo cual 

utilizan datos relacionados con las transacciones, así como cualquier otra 

información generada dentro o fuera de la organización.  

– Apoyo a las decisiones, que constituyen un soporte para enfrentar problemas de 

decisión únicos, no recurrentes. Por sus características, pueden servir para la toma 

de decisiones en los ámbitos individual, ejecutivo y grupal.  

– Información estratégica, cuya función primordial es lograr ventajas competitivas por 

medio de aplicaciones de sistemas de códigos de barra y punto de venta, 

intercambio electrónico de datos, transferencia electrónica de fondos y comercio 

electrónico, entre otras.  



 

22 

 

– Personales de información, que se enfocan en incrementar la productividad de 

usuarios a través de hojas de cálculo, procesadores de texto, etcétera. 

– Integrales de información, destinados a brindar soporte a procesos productivos tales 

como gestión financiera, ventas y distribución, producción, recursos humanos, 

sistemas de proyectos, control total de la calidad, etcétera. 

– En forma complementaria, deben ajustarse las aplicaciones de los sistemas y 

redefinirse la configuración necesaria tanto del equipo (hardware) como de los 

sistemas de programación y paquetería (software).  

2.1.3.1 ERP 

Las siglas ERP traducida literalmente significa,” Planificación de los Recursos de la Empresa”, 

lo que nos transmite la realidad de sus objetivos.  

El Enterprise Resource Planning (ERP) es un sistema de información que consiste en un 

software soportado por módulos que interactúan entre sí y es un factor crucial para el 

acceso instantáneo a la información, ya que facilita el flujo de información dentro de la 

organización con los proveedores, clientes y otros actores como ventas, distribución, 

gestión de producción, control de inventario, gestión de la calidad, recursos humanos, 

gestión financiera, contabilidad y gestión de información, entre otros (Nuñez Burgos, 2016).  

A pesar de los beneficios provenientes de la gestión de la información a través de la 

utilización de sistemas ERP, su éxito depende bastante de la fase de implementación, ya 

que es la parte más crítica de todo el proceso. 

El éxito de la implementación de una solución ERP depende de la rapidez con la que se 

consigue recoger beneficios de la misma, es decir, reducir la resistencia al cambio de los 

usuarios y tener un ROI (Return-On-Investment) más rápidamente. Por lo tanto, la 

comunicación, cooperación, formación, el apoyo de los gestores y la complejidad 

tecnológica, son factores que están relacionados al proceso de implementación del ERP en 

la empresa.  



 

23 

 

Los sistemas ERP surgieron con la promesa de solucionar problemas relacionados con la 

obtención de informaciones integradas, con calidad y confiables para apoyar la toma de 

decisiones. De este modo se desarrolló en un único sistema, aportando funcionalidades que 

soportan las actividades de los diversos procesos de negocio de las empresas. 

Estos tienen sus raíces en los sistemas MRP - “Materials Resource Planning” (planificación 

de las necesidades de material). El principio básico del MRP es el principio del cálculo de la 

cantidad de requisitos de artículos en base a las necesidades de los productos finales, las 

informaciones de las recetas del producto y su disponibilidad en inventario. 

De una forma más práctica los sistemas MRP permitían gestionar y planear inventarios, 

explorando en busca de los productos finales a través de la planificación de una producción 

específica; es decir, una tabla de órdenes de pedidos y producción, incluyendo las 

cantidades en inventario.  

Al módulo básico del cálculo de necesidades de materiales se le fueron agregando otros con 

funciones de la cadena de suministros, como la planificación de la capacidad de producción 

(RCCP- Rough cut capacity planning y CRP- Capacity resource planning), planificación de 

ventas y operaciones (S&OP- Sales and Operations Planning), programación de la 

producción (MPS - Master Production Schedule), control de compras (PUR - Purchasing), 

entre otros factores. 

Una organización que trabaje como uno todo integrado aumenta la eficiencia operacional 

y mejora su rendimiento general, disminuyendo los riesgos y haciendo claras las 

responsabilidades (Nuñez Burgos, 2016). 

Algunos de los tipos de ERP en el mercado son: 

a. SAP.  

Fundada en 1972 en Alemania por cinco ingenieros de IBM. Su sistema fue optimizado para 

gestionar los procesos de producción y gestión, logística y recursos humanos. Es 

considerada la mayor empresa proveedora de ERP a nivel mundial, ya que ha sido una de 

las pioneras en este mercado. 



 

24 

 

b. PeopleSoft. 

Su imagen de marca son los módulos de gestión de recursos humanos. Actualmente, está 

direccionando sus productos hacia el área de servicios con control de costos. 

c. Oracle.  

Produce y vende aplicaciones ERP desde 1987, siendo la mayoría de sus clientes empresas 

conectadas a la producción y consumo de datos, siendo así un adversario directo de SAP. 

Curiosamente alrededor del 80% de los casos, el software de SAP opera sobre una base de 

datos de Oracle. 

d. Microsoft. 

Empresa multinacional norteamericana fundada en 1975, frecuentemente abreviada como 

MS. Microsoft Dynamics NAV es la línea de la Microsoft destinada a las empresas. 

Anteriormente conocido por su nombre de proyecto Green, sustituye a la familia de 

aplicaciones de Microsoft Business Solutions. Esta familia de productos incluye un variado 

software como Microsoft Dymamics AX [ex-Axapta], orientado a la gestión corporativa – 

ERP. 

e. Primavera BSS. 

Empresa portuguesa de software, fundada en 1993. Desarrolla y comercializa soluciones de 

gestión y plataformas para integración de procesos empresariales, disponiendo de 

soluciones para las pequeñas, medias, grandes organizaciones y administración pública. 

f. Baan.  

Fundada en 1978 por Jan Baan en Barneveld, Países Bajos, para prestar servicios de 

consultoría administrativa y financiera. Con el desarrollo de su primer paquete de software, 

Jan Baan y su hermano Paul Baan, se introdujeron en la industria de ERP. Baan ganó 

popularidad al inicio de los años noventa.  

 



 

25 

 

g. J.D. Edwards. 

Empresa fundada en 1977 en Denver, Colorado por Jack Thompson. Tuvo éxito en la 

creación de un programa de contabilidad para pequeñas empresas, el Sistema/38. La 

compañía fue añadiendo funciones a su software de contabilidad, en 1996 desarrolló una 

aplicación ERP a la que llamó OneWorld. En junio de 2003, el consejo de administración de 

J.D. Edwards accedió a la oferta de adquisición de PeopleSoft, completándose la adquisición 

en julio del mismo año. OneWorld se añadió a la línea de productos de PeopleSoft. 

Es importante destacar que cada empresa se especializó en un área determinada, es decir, 

la Baan en la producción, PeopleSoft en recursos humanos, SAP en logística y Oracle en el 

área financiera (Nuñez Burgos, 2016). 

El resultado es un mercado extremadamente competitivo, que presenta productos con 

características muy semejantes y difíciles de diferenciar. Esta competitividad alienta a las 

empresas proveedoras a actualizar continuamente sus productos y añadir nuevas 

funcionalidades que puedan ser soportadas por la tecnología actual. Un cuadro 

comparativo con ventajas y desventajas de la implementación de un ERP, se presenta en la 

Figura 5. 



 

26 

 

 

Figura 5. Ventajas y desventajas en la implementación de un ERP en las organizaciones. Adaptación propia de (Nuñez 
Burgos, 2016).  

Cada vez más, las organizaciones buscan mejoras significativas en el rendimiento de su 

negocio, tales como reducción de costos, mayor calidad, mejor servicio o más eficiencia. 

Para eso invierten en sistemas de información cada vez más eficientes adaptados a su 

realidad.  

El uso de la tecnología de la información como soporte para los procesos de negocio de las 

organizaciones creció drásticamente con el desarrollo de las tecnologías de comunicación. 

Es por esa razón que los ERP posibilitan presentar la información detallada de las 

operaciones empresariales mediante la tecnología informática permitiendo una mejor 

gestión. 

2.1.3.2 EAM. 

La gestión de activos empresariales,  EAM por sus siglas en inglés (Enterprise Asset 

Management) busca gestionar el ciclo de vida de los activos de una organización, 

Ventajas
•Elimina los sistemas separados y/o ineficientes, por un 

sistema integrado de aplicaciones. 

•Permite a las empresas mantenerse competitivas e 
innovadoras.

•Mejora la calidad, transparencia y rapidez de la 
información.

•Elimina la duplicidad e inconsistencia de la información.

•Simplifica y perfecciona los procesos de trabajo de las 
empresa.

•Permite eficacia en los procesos orientados al cliente.

•Proveedores de ERP con un vasto abanico de 
conocimientos  para definir los mejores procesos de 
negocios. 

•Sistema basado en las mejores prácticas y con un elevado 
número de alternativas de funcionamiento.

•Mejora el acceso a los datos para la toma de decisiones 
operacionales.

•Permite que las empresas ofrezcan servicios más 
diversificados y específicos. 

•Incentiva a las empresas a actualizar y simplificar la 
tecnología de la información que emplean. 

•Reducción de costos en mantenimiento de hardware y 
soporte.

•Estandarización de tecnología y proveedores.

Desventajas
•Implementación continúa siendo lenta, difícil y cara. 

•No es un proceso simple, ni automático. 

•Muchas empresas tardan años en concluir ese proceso y 
cuando sucede, los problemas, los gastos pueden 
aumentar potencialmente. 

•Fallos de comunicación y formateo de datos por mala 
configuración del sistema para adecuarse a los procesos 
empresariales internos.

•Altos costos de transacciones y cambios organizacionales 
fallidos.

•Resistencia al cambio en la forma de trabajo para 
adaptarse a los procesos de trabajo a los cuales el ERP da 
soporte.

•Mayor riesgo de inflexibilidad y complejidad en el cambio 
por la exigencia de profesionales más cualificados, 
culminando en procedimientos de despido, desmotivación 
y aversión al cambio por parte de los empleados actuales. 

•Alto riesgo en la elección de implementar un sistema 
único como el ERP por incompatibilidad con otros 
sistemas que necesitan ser integrados al ERP.

•Elevada dependencia del cliente ante el proveedor.



 

27 

 

idealmente desde la planificación de la compra hasta su retiro. Su finalidad es promover la 

correcta utilización de estos para maximizar su retorno económico. 

Activo empresarial es todo bien que posee una empresa para el ejercicio de su negocio. En 

un planeta donde se calcula existen 170 billones de dólares en activos, una mínima mejora 

en la gestión puede significar mayores rentabilidades, menor desperdicio y un medio 

ambiente más limpio (BackOffice, Magazine, 2013). 

a. EAM como sistema adicional al ERP. 

A diferencia de los ERP que tienen la vista contable de planificación de los recursos, un EAM 

tiene una visión centrada en la gestión de los activos. Al concepto ERP no le importa la 

confiabilidad, condiciones de operación, reducción de riesgos o prevención de fallas de sus 

equipos. Para el ERP un equipo crítico es principalmente un número. 

La utilización de una herramienta vertical de EAM permite además la correcta 

implementación de normativas, estándares y especificaciones mundiales como PAS 55 (ISO 

55.000) que elevan el nivel de profesionalismo y demuestran una mayor preocupación por 

la eficiente gestión de sus activos. 

Si bien muchos de los ERP de clase mundial cuentan con alguna funcionalidad en módulos 

para gestión de activos, incluyen solo lo básico. Esto particularmente es una de las razones 

por las cuales históricamente el personal técnico ha resistido la utilización de este tipo de 

soluciones. 

A nivel tecnológico la utilización del módulo de mantenimiento de un ERP puede requerir 

cambios de configuración en otros módulos críticos para el negocio, tales como los módulos 

de compras, inventario y contabilidad. Esto puede introducir riesgos para la cadena de 

suministro en toda la empresa requiriendo pruebas en todos los módulos afectados en el 

ERP, siendo relevante cuando se requiere que todos los módulos permanezcan en la misma 

versión o cuando se requiere intervenir la base de datos unificada del sistema. 

b. EAM en el mercado. 



 

28 

 

En la Figura 6, se muestran algunas empresas que firma consultora Gartner señala en sus 

estudios como participantes relevantes del mercado EAM. 

 

Figura 6. Gráfico “Gartner Magic Quadrant” para el segmento Utility EAM. (BackOffice, Magazine, 2013). 

Un EAM debe permitir: 

– Mantener sus equipos críticos disponibles y funcionando. 

– Alcanzar un alto grado de confiabilidad. 

– Prevenir las fallas críticas. 

– Planificar eficientemente paradas de planta y mantenimientos rutinarios. 

– Determinar KPI que impulsen la estrategia de confiabilidad. 



 

29 

 

– Reducir los costos de mantenimiento. 

– Reducir el costo del stock de repuestos al realizar compras acordes a las necesidades 

reales. 

– Estandarizar los activos para reducir costos y tiempo de mantenimiento. 

– Gestionar las rutas del personal técnico según especialidad para aumentar su 

efectividad. 

– Detectar cuándo un equipo en garantía falla para poder gestionar su reparación y la 

recuperación de los gastos asociados. 

2.2 Organización de mantenimiento  

La organización de la empresa tiene influencia en la de mantenimiento. El compromiso de 

la alta dirección con la gestión de mantenimiento marca la diferencia entre considerar a 

éste como un grupo de personas que son llamadas para “apagar fuegos”, a un socio 

estratégico parte del equipo que genera rentabilidad.  

Los hechos históricos han demostrado que la visión antigua de mantenimiento, en que solo 

se preocupa de las fallas que advierte producción; no están en concordancia con el pujante 

entorno globalizado; que constantemente exige líneas de mando enmarcadas con visión y 

planificación estratégica. 

Julio Garrido dice en su obra Organización y gestión integral de mantenimiento: “Para que 

la organización funcione es necesario que funcionen todos sus departamentos…”. También 

acentúa que: “la eficiencia de una organización está determinada por el departamento que 

peor funcione” (Garrido, 2003). Todos los departamentos que conforman una organización 

deben trabajar juntos y a un mismo ritmo, siguiendo un solo plan y compartiendo la misma 

visión. 

Mantenimiento es una función indispensable de la empresa que dentro de la cadena de 

valor es actividad primaria dentro de las operaciones; es decir, puede transformar el estado 

del sistema productivo en función de las paradas de los equipos (Garrido, 2003). El 

pensamiento existente que considera a mantenimiento un “mal necesario”, no reconoce 

que el costo de mantenimiento puede ser un factor significativo en la rentabilidad de la 



 

30 

 

organización. Para la manufactura, el costo de mantenimiento podría alcanzar entre el 2% 

y 10 % de los ingresos de la organización (Ben-Daya, Duffuaa, Raouf, Knezevic, & Ait-Kadi, 

2009). 

En el libro Organización y planificación de sistemas de mantenimiento, Luis Martínez afirma 

que en países desarrollados, el mantenimiento industrial representa en promedio el 5% del 

valor de venta de los productos elaborados. En los países en desarrollo, representan valores 

más altos y con tendencia al aumento (Martinez, 2007). El Salvador, siendo un país en 

desarrollo, necesita prestar atención a la organización de mantenimiento para lograr la 

efectividad de las empresas. Por tal razón, para el modelo GIM, la organización de 

mantenimiento es uno de los pilares de mayor importancia.   

Miguel Ruíz en su obra Gerencia estratégica de mantenimiento, integra tres modelos de 

planeación estratégica, adaptándolos a un departamento de mantenimiento. Este consta 

de tres fases. La primera es Formulación estratégica, compuesta por tres actividades 

fundamentales para su logro: investigación, análisis y toma de decisiones. La segunda es la 

Ejecución estratégica, se caracteriza por la acción para llevar a cabo las estrategias; consta 

de tres actividades: fijación de metas, de políticas y la asignación de recursos. La tercera es 

la Evaluación estratégica, es una etapa crítica en el proceso de gerencia estratégica, ya que 

es necesario estar permanentemente evaluando los objetivos, las metas y las estrategias a 

fin de tomar las acciones correctivas en forma oportuna; el éxito presente no garantiza un 

éxito futuro (Ruíz, 2003).  

El modelo GIM integra en sus pilares parte de lo descrito por Miguel Ruiz en su modelo de 

gerencia estratégica de mantenimiento. Para el caso, en el pilar Organización de 

mantenimiento, se toman en cuenta a los indicadores en la sección 2.2.4. En la Figura 7 se 

observa el modelo de gerencia estratégica de mantenimiento mencionado. 



 

31 

 

Identificar
Visión, misión y 
objetivos de la 

empresa

Identificar
Misión actual 

del 
mantenimiento

Fijar Misión y 
Visión de la 

organnización

Determinar 
factores 
internos

Determinar 
factores 
externos

Identificar 
amenazas

Identificar 
oportunidades

Fijar objetivos

Identificar 
amenazas

Identificar 
oportunidades

Fijar estrategias

Fijar metas:
1. Gerentes
2. Jefes de área
3. Supervisores

Fijar políticas:
1. Gerentes
2. Jefes de área
3. Supervisores

Asignar 
recursos

(Presupuesto)

Medir y evaluar 
resultados 

(Indicadores)

Aprobación
1. Gerencia general.
2.Gerencia operativa.
3. Gerencia de 
administración

Formulación estratégica Ejecución estratégica Evaluación estratégica

Retroalimentación

Modelo de gerencia estratégica de mantenimiento

Figura 7. Modelo de gerencia estratégica de mantenimiento (Gerencia estratègica de mantenimiento. Aplicando 
Prospectiva y Cuadro de Mando Integral, 2003). 

El modelo para la evaluación de la organización de mantenimiento que sugieren los autores, 

se realiza desde cuatro indicadores: 

2.2.1 Estructura. 

Jiménez y Milano (2006) en su libro Planificación y gestión del mantenimiento industrial,  de 

una manera simple expresan la función de toda empresa: “Independientemente de 

cualquier consideración ética o filosófica, el principal objetivo de cualquier equipo o sistema 

productivo construido por el hombre es proporcionar beneficios, mediante la realización de 

una cierta función requerida” (Jiménez & Milano, 2006).  

La obtención de beneficios no es parte de la suerte; sino de un proceso estructurado y 

detallado en una organización. Siendo la organización de mantenimiento un eslabón de 

toda la cadena que promueve estos beneficios, debe contar con una política conocida por 

cada uno de sus integrantes y una estructura definida con funciones y responsabilidades 

que se cumplan. 



 

32 

 

Conociendo las políticas de mantenimiento que le permiten entender la realidad del 

negocio, la independencia de su estructura organizacional y la relación del departamento 

con sus pares para resolver problemas, son parámetros que miden la robustez de la 

estructura para hacer frente a los retos de la gestión de mantenimiento. 

2.2.1.1 Políticas. 

Las políticas son directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas 

administrativas establecidas para implementar estrategias y fomentar la ejecución de 

actividades para lograr objetivos propuestos (Jiménez & Milano, 2006). Esas directrices son 

el “verdadero norte” que los integrantes de las organizaciones de mantenimiento deben 

seguir. 

Según Miguel Ruíz, son tres los tipos de políticas que corresponden a los niveles jerárquicos 

de una organización en general. Las políticas empresariales que tienen aplicación en toda 

la organización; si es un grupo de empresas se denominan políticas corporativas. Las 

políticas divisionales que se implementan en una división específica y la Funcional o 

departamental que se aplican a un departamento específico. 

La política funcional de la organización de mantenimiento debe estar enmarcada a la 

realidad del negocio; no en una utopía que sirva de prueba para el cumplimiento de algún 

requisito de certificación, pero nunca alejada de los lineamientos de la organización. Los 

elementos a considerar para incluir en la política de mantenimiento son:  

– Tipos de mantenimiento.  

– Costos de mantenimiento.  

– Disponibilidad.  

– Confiabilidad.  

– Manejo de repuestos.  

– Gestión de trabajo  

La política o estrategia de mantenimiento consiste en definir los objetivos técnico-

económicos del servicio así como los métodos a implementar y los medios necesarios para 



 

33 

 

alcanzarlos. En la Figura 8 se observan las diferentes fases de la puesta en marcha de una 

política de mantenimiento: 

 

Figura 8. Fases para implementar una política. Fuente: (Martinez, 2007). 

2.2.1.2 Estructura de mantenimiento. 

La estructura de mantenimiento depende directamente del plan de operaciones de negocio 

y los tipos de trabajos que desarrollan (Mobley, Higgins, & Wikoff, 2008). 

a. Plan de operaciones de negocios. 

Los planes de operaciones determinan las necesidades que la organización de 

mantenimiento debe satisfacer. Por la naturaleza en la fabricación de productos plásticos, 

las jornadas de trabajo responden a la necesidad de trabajar de manera continua y por 

lotes. Dependiendo del tipo de cobertura en horarios de trabajo, la mano de obra debe ser 

distribuida para apoyar la operación continua y tener una planificación eficaz que 

aproveche ventanas de oportunidad para optimización de costos (Mobley, Higgins, & 

Wikoff, 2008). 

b. Tipos de trabajo de mantenimiento. 

Dependiendo de la robustez de las empresas y tipo de operación, serán los diferentes 

niveles de mantenimiento involucrados en sus políticas. Sin embargo, como mínimo, debe 

estar configurada para brindar cooperación y apoyo de calidad al mantenimiento 

preventivo y correctivo. 



 

34 

 

Ninguno de los dos factores anteriores, tiene validez si no se acompaña de un excelente 

equipo de fuerza laboral. En la Tabla 4 se muestra la relación de fuerza laboral entre técnicos 

y otros niveles de mando en un departamento de mantenimiento. Aunque no es una regla, 

es una buena referencia para evaluar la idoneidad de una organización, en relación a este 

tema. 

Tabla 4. Relación entre técnicos y posiciones clave de mantenimiento.  

Posición Relación con los técnicos 

Supervisores 1:10 (8 a 15) 
Planeador/Programador  1:20 (12 a 30) 
Ingenieros de Confiabilidad/Mantenimiento 1:40 (40 a 70) 
Obrero de mantenimiento 1:40 
Coordinador de mantenimiento 1:80 
Compuestos 1:5 

Fuente: (Mobley, Higgins, & Wikoff, 2008). 

En la Tabla 5 se presenta en más detalle la necesidad de personal de mantenimiento, según 

el tamaño de departamento. 

Tabla 5. Relación de personal de mantenimiento por departamentos.  

Técnicos Gerentes Supervisores 
Planeador/ 

Programador 
Auxiliares 

Ingeniero de 
confiabilidad 

Gerente de control 
de mantenimiento 

Coordinador de 
entrenamiento 

1-8  1      
9-13  1 1     

14-19  2 1 1    
20-24 1 2 1 1    
25-29 1 3 1 1    
30-34 1 3 2 1    
35-39 1 4 2 1    
40-44 1 4 2 1    
45-49 1 5 2 1 1   
50-54 1 5 2 1 1   
55-59 1 6 3 1 1   
60-64 1 6 3 1 1 1  
65-69 1 7 3 2 1 1  
70-74 1 7 3 2 1 1  
75-79 1 8 3 2 1 1 1 
80-84 1 8 3 2 2 1 1 
85-89 1 9 4 2 2 1 1 
90-94 1 9 4 2 2 1 1 
95-99 1 10 4 2 2 1 1 

100-109 1 10 4 2 2 1 1 
110-119 1 11 5 2 3 1 1 
120-129 1 12 5 2 3 1 1 
130-139 1 13 6 2 3 1 1 
140-149 1 14 6 2 3 1 1 

Fuente: (Mobley, Higgins, & Wikoff, 2008). 



 

35 

 

2.2.1.3 Jerarquía. 

Existen varios tipos de estructuras jerárquicas, dependiendo del tamaño de la organización 

y de sus políticas (Martinez, 2007). Aunque la investigación no pretende establecer un 

patrón específico de estructura organizativa en mantenimiento, se mencionan las típicas 

que responden a uno de los siguientes tipos: 

a. Centralizado. 

Es una estructura similar a la organización gerencial de la empresa presentada en la sección 

2.1.2.2, ubicándose en el mismo nivel jerárquico de producción. Se encuentra 

principalmente en empresas grandes y complejas. Un ejemplo se presenta en la Figura 9. 

 

 

Figura 9. Estructura centralizada (Martinez, 2007, pág. 30). 

 

b. Descentralizado. 

La organización de mantenimiento se subdivide en secciones, de acuerdo a las unidades 

productivas. Se encuentra en aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos de 

maquinarias diferentes, o cuando las plantas están distribuidas en un área geográfica 

extensa. 

Gerencia 
general

Gerencia 
financiera

Gerencia de 
operaciones

Gerencia de 
mantenimiento

Gerencia de 
logística



 

36 

 

 

Figura 10. Estructura descentralizada (Martinez, 2007, pág. 30). 

c. Mixto.  

Se presenta cuando existe una organización central independiente y una serie de unidades 

de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las unidades de producción. 

 

Figura 11. Estructura matricial (Martinez, 2007, pág. 31) 

2.2.1.4 Relaciones interdepartamentales de mantenimiento. 

Todos los departamentos dentro de una organización deben trabajar en conjunto, teniendo 

cada uno la visión estratégica y claros los objetivos que se persiguen. Difícilmente se 

alcanzarán las metas propuestas si trabajan por separado, siguiendo intereses 

departamentales y no corporativos. El liderazgo es fundamental para promover fuerzas de 

cohesión entre los diferentes actores involucrados, de tal manera que impulsen el 

Gerencia 
general

Gerencia 
financiera

Area de 
producción 1

Mantenimeinto 
de área 1

Area de 
producción 2

Mantenimeinto 
de área 2

Gerencia de 
logística

 
Gerencia de 

mantenimiento 

Mantenimiento 

mecánico 

Mantenimiento 

sección “A” 

Mantenimiento 

sección “C” 

Mantenimiento 

sección “B” 

Mantenimiento 

eléctrico 

Mantenimiento 

civil 



 

37 

 

desarrollo de estrategias y procesos expeditos en cada departamento. La buena 

comunicación es primordial para lograrlo y tiene cuatro funciones principales: control, 

motivación, expresión emocional e información (Robbins & Judge, 2009). 

Por medio de la comunicación controlan el comportamiento de sus miembros, motivan 

porque aclaran lo que se hace, cómo se hace y lo que debe mejorarse; brinda un medio para 

la expresión emocional de sentimientos y satisfacción de necesidades sociales. Por último, 

proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones. 

La organización de mantenimiento, consciente de la importancia de su relación con todos 

los departamentos, debe realizar una labor conjunta para programar parada de equipos, 

ejecutar revisiones, autorizar reparaciones, contabilizar gastos y elaborar informes. Esta 

coordinación y cruce de información permite priorizar los trabajos de mantenimiento. De 

manera gráfica, se representa en la Figura 12, la relación de mantenimiento con otros 

departamentos de la organización. 

Mantenimiento

Materiales/Logística
Administración, licitación y compra 

de materiales.
Recepción, almacenamiento y 

despacho.
Control y políticas de inventarios

Finanzas.
Asesoramiento sobre lineamientos 

financieros.
Control administrativo y custodia de 

los sistemas de administración

Operaciones/
Producción

Custodia de plantas y equipos. 
Tiene la autoridad máxima sobre 

ellos.
Operación y control. Control de 

costos de mantenimiento 
operacional.

Autorización de todo servicio 
de mantenimiento. 

Recursos humanos.
Asesoría y lineamientos en los 

procesos de capacitación, selección 
y desarrollo de personal.

Relaciones laborales.

Proyectos
Diseño y rediseño de sistemas, 

procesos, plantas, equipos, 
especificaciones y selección.

Ingeniería básica, de detalle, de 
planta. Evaluación de ofertas y 

ejecución de proyectos. 

Informática/Sistemas
Custodia de hardware y software 

asociados con los sistemas de 
información.

Desarrollo de sistema y generación 
de aplicaciones.

Asesorías en el área.

 

Figura 12. Organizaciones relacionadas con mantenimiento (Adaptado de Jiménez & Milano, 2006) 



 

38 

 

2.2.2 Autoridad y autonomía.  

Robbin y Judge definen la autoridad, en su obra Estructura Organizacional, como “los 

derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que éstas se 

obedezcan”. Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en 

la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla 

con sus responsabilidades. 

Por otro lado, también definen autonomía como “Al grado en que el trabajo proporciona 

libertad sustancial, independencia y discrecionalidad al individuo para que programe sus 

labores y determine los procedimientos por usar para llevarlo a cabo” (Robbins & Judge, 

2009).  

En el libro Maintenance Engineering