UNIVERSIDAD DON BOSCO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROPUESTA DE APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA SEIS SIGMA A LAS EMPRESAS CERTIFICADAS CON ISO 9000 Y ORIENTADAS AL PROCESAMIENTO DE PLÁSTICOS TRABAJO DE GRADUACION PARA OPTAR AL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL PRESENTADO POR: PORTILLO ECHEGOYEN, RUDDY ABEL QUINTANILLA RODRÍGUEZ, ALCIR GUSTAVO NOVIEMBRE DE 2004 SOYAPANGO, EL SALVADOR, CENTROAMÉRICA ÍNDICE Introducción ................................................................................................................. I Objetivo General y Específicos .................................................................................. III Alcances Y Limitaciones .......................................................................................... IV CAPITULO I ................................................................................................................. 1 1.Marco Teórico Conceptual de Referencia ............................................................. 1 1.1 Evolución de la Familia de Normas ISO ................................................................ 1 1.1.1 Antecedentes de las Normas ISO 9000 .............................................................. 1 1.1.2Evolución de la familia ISO 9000 .......................................................................... 2 1.1.3ISO 9000:2000 Conceptos y Vocabulario ............................................................. 3 1.1.4 ISO 9001:2000 (Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos) ....................... 5 1.2Control Total de la Calidad ................................................................................... 6 1.2.1 Calidad total (TQM) .......................................................................................... 10 1.3Principios de la mejora continua ....................................................................... 11 1.3.1 Kaizen 11 1.4La Filosofía Seis Sigma ....................................................................................... 15 1.4.1 Marco Teórico ................................................................................................... 15 1.4.2 Roles y Responsabilidades .............................................................................. 16 1.4.3 El Mapa de Seis Sigma ................................................................................... 18 1.4.3.1Etapa I del Mapa: Identificar los procesos clave y los clientes principales ...... 19 1.4.3.2Etapa 2 del Mapa: Definir las necesidades de los clientes .............................. 21 1.4.3.3Etapa 3 del Mapa: Medida del rendimiento actual ........................................... 25 1.4.3.4Etapa 4 del Mapa: Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras. ............... 34 1.4.3.5Etapa 5 del Mapa: Extensión e integración del sistema Seis Sigma .............. 48 CAPITULO II .............................................................................................................. 52 2.0 Metodología General del Estudio ..................................................................... 52 2.1Metodología del Estudio .................................................................................... 52 2.1.1Unidad de Análisis ............................................................................................ 52 2.1.2Sujetos de Estudio. .......................................................................................... 58 2.1.3Método y Técnica del Estudio ......................................................................... 59 II 2.1.3.1 Método: 59 2.1.3.2 Técnica: 59 2.1.4 Instrumento del Estudio ................................................................................... 59 2.1.5 Técnicas de Ingeniería ..................................................................................... 59 2.1.6Fuentes de Información. .................................................................................. 60 2.1.7 Determinación de la Muestra. ........................................................................ 61 2.1.8 Procedimiento de Campo para el Estudio ..................................................... 62 2.2Metodología de Análisis ..................................................................................... 62 2.2.1 Tabulación y Análisis del Estudio ..................................................................... 62 2.2.2 Analisis FODA y Descripción de los Procesos Productivos ............................ 63 2.2.3 Resultados de la Aplicación de la Técnica de Ingeniería. ................................ 66 2.3 Metodología de Diseño. ....................................................................................... 85 2.3.1 Diseño del Mapa de Seis Sigma. ...................................................................... 85 2.3.2 Aplicación de las herramientas de Seis Sigma. ................................................ 86 CAPITULO III ............................................................................................................. 87 3.0Propuesta de aplicación de la filosofía Seis Sigma a una empresa orientada al procesamiento de plásticos y certificada con ISO 9000. ....................... 87 3.1 Generalidades. .................................................................................................... 87 87 3.2 Importancia de la Implementación de la Filosofía Seis Sigma. ........................... 87 3.3 Objetivo de la Propuesta. .................................................................................... 88 3.4 Desarrollo de la Propuesta. ................................................................................ 88 3.4.1 Identificación de los procesos claves de la planta en estudio. ......................... 90 3.4.1.1 Roles y Responsabilidades ........................................................................... 90 3.4.1.2Etapa 1 del Mapa: Identificar los procesos claves y los clientes principales. . . 92 1.3.1.1Etapa 2 del Mapa: Definir las necesidades de los clientes .............................. 95 3.4.2 Rendimiento actual de la línea de producción ................................................. 99 3.4.2.1Etapa 3 del Mapa: Medida del rendimiento actual. .......................................... 99 3.4.3 Identificación de los puntos críticos de control .............................................. 111 3.4.3.1 Etapa 4 del Mapa: Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras ............. 111 Entradas 118 III Entradas 119 Entradas 119 Entradas 120 Entradas 120 Entradas 122 Entradas 123 Entradas 123 Entradas 125 Entradas 126 Entradas 126 3.4.4 Plan de implementación y Priorización de la filosofía Seis Sigma .................. 133 3.4.4.1 Etapa 5 del Mapa: extensión e integración del sistema Seis Sigma ........... 133 3.5 Análisis Costo–Beneficio de la propuesta de aplicación de la filosofía Seis Sigma. .......................................................................................... 134 3.5.1 Costo de implementación ............................................................................. 134 3.5.2 Beneficios de la Implementación ................................................................... 136 3.5.2.1 Posibles beneficios a obtener a través de la propuesta de aplicación ....... 138 3.5.3 Calculo del Valor Presente Neto de costo de implementación de la propuesta de aplicación de la filosofía Seis Sigma. ....................................... 142 3.5.4 Relación beneficio/costo de la propuesta de aplicación de la filosofía seis sigma. ........................................................................................... 144 3.5.5 Beneficios en los procesos por tiempo de producción .................................... 145 3.5.6 Análisis de los resultados ............................................................................... 150 Conclusiones .......................................................................................................... 151 Recomendaciones ................................................................................................. 153 Glosario: 154 Bibliografía ............................................................................................................. 156 Anexos IV Introducción En la actualidad, el ámbito empresarial está inmerso en una lucha de mercados, donde las empresas solo tienen una opción: adaptarse o morir, un ámbito donde la competencia es desgastante y donde la elección por parte de los clientes es para aquella empresa que ofrezca la mejor calidad al más bajo precio. Es aquí donde la filosofía Seis Sigma puede convertirse en una aliada para la empresa, para sobrellevar y salir adelante en esta lucha. En la actualidad existen empresas certificadas con la norma ISO 9000, en las cuales se podría implantar la filosofía Seis Sigma, ya que estas empresas se dedican al procesamiento de plásticos; se elige una de ellas para la realización del estudio, de acuerdo a los criterios que se menciona en el análisis de la investigación del capitulo II. Además estas empresas, poseen un rubro común y procesos similares en su producción, tres procesos genéricos para esta industria: el proceso de Biorientado, el proceso de Inyección y el proceso de Soplado; estos serán, en los cuales se centrará el estudio y la propuesta de aplicación. A continuación se hace una descripción del contenido de cada capítulo: Capitulo I: Se hace referencia a un marco teórico-conceptual en el cual se describen las herramientas expuestas como lo son: ISO 9000; que refiere las normas, antecedentes y evolución de la familia ISO, así como los conceptos, vocabulario y requisitos de la norma ISO 9001:2000. TQM (Total Quality Management) se define la calidad con respecto a los precursores de la calidad como Edgard Deming y Kaoru Ishikawa. Se describe también como principio de mejora el Kaizen y las 5s para aplicación de las mejoras, así mismo como los beneficios y efectos tangibles y obstáculos de las mejoras. Y marco teórico de la filosofía Seis Sigma, en el cual se describe los roles de la implementación y sus concernientes responsabilidades, además del desarrollo de las cinco etapas del mapa de la filosofía Seis Sigma. I Capitulo II: Se realiza la metodología general del estudio, en la cual consiste en una metodología del estudio, metodología de análisis y una metodología de diseño. La metodología del estudio consiste en identificar la unidad de análisis los sujetos de estudio que en la cual se realiza un método, una técnica para realizar el instrumento del estudio y así determinar la muestra para recopilar la información y realizar el procedimiento de campo que consiste en aceptación, tiraje de los cuestionarios ejecución de la encuesta en la empresa y análisis de la encuesta. La metodología de análisis consiste en una tabulación y análisis del estudio, de un diagnostico de la empresa, el cual contiene la descripción de los tres procesos claves que los cuales son: procesos de Biorientado, proceso de Inyección y proceso de Soplado con sus respectivos diagramas y análisis FODA de la situación actual de la empresa. La metodología de diseño consiste en realizar el mapa de la filosofía Seis Sigma a la empresa en estudio con los resultados de la investigación. El capitulo III, Contiene la propuesta de implementación del diseño del mapa de la filosofía Seis Sigma, el cual permite conocer las causas que originan los problemas descritos en los diagramas de Ishikawa.Así mismo, se aplica en la etapa cuatro del Mapa, la metodología DMANC, la cual contiene la Matriz Causa y Efecto, la herramienta de Pareto y finalmente el AMFE esta última sirve como una herramienta para detectar y priorizar cuales causas son mas criticas y ocurrentes de los tres procesos claves: Biorientado Inyección y Soplado. Con la finalidad de analizar e implantar las mejoras. Finalmente se realiza un estimado de los costos de implementacion de la propuesta, los cuales corresponden a las capacitaciones de los que van a implementar la filosofía y un cuadro simulado de los beneficios en el tiempo que se obtendrían al ir elevando el nivel de sigma partiendo de un nivel sigma actual de la empresa que se tomo como ejemplo, hasta alcanzar el nivel de Seis Sigma en un tiempo que la empresa va a proponerse, además de un consolidado de conclusiones y recomendaciones para las empresas que deseen adoptar e iniciar un proceso de mejora basado en Seis Sigma. II Objetivo General y Específicos Objetivo General: • Desarrollar una propuesta de Aplicación de la Filosofía Seis Sigma, a una empresa orientada al procesamiento de plásticos y Certificada con ISO 9000. Objetivos Específicos • Establecer un marco teórico de las diferentes herramientas de calidad que utiliza la empresa certificada de ISO 9000. • Realizar una investigación sobre la situación actual de la empresa fabricante de productos de plásticos en el país. • Elaborar un diagnóstico situacional como insumo para la investigación a desarrollarse en una empresa dedicada a la elaboración de productos de plástico. • Elaborar una Propuesta de aplicación de la filosofía Seis Sigma en la empresa en estudio, como un instrumento de mejora continua basada en los resultados de la investigación • Evaluar económicamente la propuesta de aplicación de la filosofía Seis Sigma en una relación costo – beneficio que indica la aceptación de esta propuesta como un instrumento de mejora continua. III Alcances Y Limitaciones Alcances: El estudio a realizar comprende: - El establecimiento de las empresas salvadoreñas en la rama industrial del procesamiento del plástico, que están certificadas hasta la fecha, con el fin de determinar los potenciales beneficiarios de este estudio. - La descripción de las herramientas comúnmente utilizadas en la aplicación de la filosofía Seis Sigma, como mejora de la producción en la empresa de manufactura de plástico. - La investigación sobre los insumos de la empresa en estudio para elaborar una propuesta de aplicación de la filosofía Seis Sigma, como una metodología de mejora continua. Limitaciones: Delimitación Espacial El contexto espacial en el cual se enmarca el desarrollo de la investigación, es en la zona Metropolitana del departamento de San Salvador. IV Delimitación Temporal El período de tiempo estipulado para el desarrollo del estudio de la propuesta de aplicación de la filosofía Seis Sigma, es apartir del mes de Enero de 2004, al mes de Octubre del mismo año. Delimitación Social Dentro de la delimitación social, los sujetos de estudio son las personas responsables de los procesos genéricos (Inyección, Soplado y Biorientado) de la empresa en estudio la cual esta previamente certificada con ISO 9000 y dedicada al procesamiento de plástico. Delimitación De Contenido En el marco del contenido, se desarrolla el estudio en una empresa dedicada al procesamiento de plástico, que cuenta previamente con la certificación ISO 9000. - El estudio es enfocado a una empresa en particular, que permitió la apertura, pero bajo ciertos lineamientos de confidencialidad de la información e identificación de la misma. - El acceso al personal del área de producción y calidad, es limitado y escaso debido al tiempo estipulado por la empresa en estudio, cuya información se convertirá en insumo para la investigación. - La investigación es aplicada a los tres procesos genéricos los cuales son: inyección, soplado y biorientado empleados en empresas dedicadas a la producción de plásticos. - A pesar de que ésta filosofía se origino en la década de los ochenta; en El Salvador, no se cuenta con mucha información bibliográfica, por lo que, se hará acopio de toda aquella información proporcionada por diversas fuentes. V CAPITULO I 1. Marco Teórico Conceptual de Referencia 1.1 Evolución de la Familia de Normas ISO La serie ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa que han ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas. Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO 9000-2, ISO 9004-1) 1.1.1 Antecedentes de las Normas ISO 9000 El Organismo Internacional de Normalización, ISO, (International Organization for Standardization), fue creado en 1947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por sus organismos nacionales de normalización. El Organismo Internacional de Normalización trabaja para lograr una forma común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores. A comienzos de 1980, El Organismo Internacional de Normalización, designó una serie de comités técnicos para que trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado siete años más tarde a través del compendio de normas ISO 9000, posterior a la publicación de la norma de aseguramiento de la calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a conocer en 1986. 1 Objetivos de las ISO 9000 • Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia. • Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada. • Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada. • Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las normas. 1.1.2 Evolución de la familia ISO 9000 Se presenta un cuadro No 1, en el cual describe el significado de la norma, el tipo de norma y el año en que fue creada. Cuadro No 1. NORMA AÑO CONTENIDO 8402 1986 Contiene las definiciones y el vocabulario que se emplea en el resto de las normas 9000 1987 Gestión y aseguramiento de la calidad, conceptos y vocabularios 9000-1 1987 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad - Parte 1 9000-2 1993 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad - Parte 2 9000-3 1991 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad - Parte 3 2 9000-4 1993 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad - Parte 4 9001 1987 Consiste en el detalle de un Sistema de calidad implica un modelo para el aseguramiento de calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio postventa. Es por tanto, la que abarca más áreas dentro de la empresa y es la que se aplica a las empresas puramente industriales. 9002 1987 Sistema de calidad. Implica un modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción e instalación, cuando en ellos el suministro debe de asegurar la conformidad con los requisitos. Es la que se aplica a aquellas empresas industriales que no hacen diseño propio de sus productos y las empresas de servicios. 9003 1987 Sistema de calidad. Implica un modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y en los ensayos finales cuando únicamente en ellos el suministro debe asegurar la conformidad con los requisitos. Seria el caso de las empresas comerciales. 9004-1 1987 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad dentro del sector de las empresas de servicio - Parte 1 9004-2 1991 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad dentro del sector de las empresas de servicio - Parte 2 9004-3 1993 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad dentro del sector de las empresas de servicio - Parte 3 9004-4 1993 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad dentro del sector de las empresas de servicio - Parte 4 1.1.3 ISO 9000:2000 Conceptos y Vocabulario (Sistema de Gestión de la Calidad – fundamentos y vocabulario) esta norma describe los conceptos de un sistema de gestión de calidad (SGC) y define los términos fundamentales usados en la familia ISO 9000. la norma también incluye los 3 ocho principios de gestión de calidad que se usaron para desarrollar la ISO 9001 y la ISO 9004 esta norma reemplaza a la ISO 8402:1994 y a la ISO 9000-1:1994. Requisitos De La Norma ISO 9000:2000 como sabemos, los cambios en las normas ISO 9000:2000, fueron muy representativos en cuanto a los principios básicos de la Gestión de la Calidad. Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización. La experiencia acumulada por la implementación de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más amigables sobre todo para la pequeña y mediana empresa. Principios básicos de la calidad: 1. Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. Liderazgo Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. 3. Participación de todo el personal El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4. Enfoque a procesos. 4 Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización. 6. La mejora continua La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización. 7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. 8. Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor. 1.1.4 ISO 9001:2000 (Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos) A continuación se presentan los requisitos de esta norma para aumentar la satisfacción de sus clientes. Esta norma reemplaza a la norma ISO 9001:1994, la ISO 9002:1994 y la ISO 9003:1994. Requisitos de la Norma ISO 9001:2000 • Un mayor énfasis en la función de la alta dirección • Un enfoque “hacia el cliente”, para asegurar la “participación de la alta dirección en la determinación de los requisitos del cliente” • La consideración de los requisitos estatuarios y reglamentarios • El establecimiento de objetivos de calidad mesurables en los niveles y funciones pertinentes. • El establecimiento de procesos de comunicación interna para asegurar la comunicación efectiva de los objetivos del SGC (Sistema de Gestión de Calidad) dentro de la organización. 5 • Una mayor atención a la disponibilidad de recursos mediante la adición de requisitos separados para “infraestructura” y “ambiente de trabajo”. • La determinación de la eficiencia de la formación • El seguimiento de la información sobre satisfacción del cliente, como una medida de la eficiencia del sistema. • El análisis de los datos recolectados, para demostrar la conveniencia y eficiencia del SGC. • La “mejora continua” de la eficacia del SGC. 1.2 Control Total de la Calidad La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. 6 Definición de la calidad La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. La calidad es: - Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. - Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. - Despertar nuevas necesidades del cliente. - Lograr productos y servicios con cero defectos. - Hacer bien las cosas desde la primera vez. - Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. - Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. - Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. - Sonreír a pesar de las adversidades. - Una categoría tendiente siempre a la excelencia. - Calidad no es un problema, es una solución. Precursor de la calidad Dr. Edward Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta 7 años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. Otro precursor es: Kaoru Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Administración Estratégica de la calidad. La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la línea de 8 producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final. La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad: 1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro 2. Adoptar una nueva actitud 3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa 4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben 5. Encontrar los problemas 6. Instituir métodos modernos de capacitación 7. Instituir métodos modernos de supervisión 8. Desterrar el miedo 9. Derribar las barreras 10.Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. 11.Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas 12.Eliminar los obstáculos al orgullo 13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción 14.Crear una estructura apropiada Análisis de las fallas. Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente particular pero el método de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con precisión el problema. Además de una evaluación detallada y estricta, el análisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis con microscopio o la exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia, evaluaciones térmicas con termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas, etc. 9 1.2.1 Calidad total (TQM) La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Importancia Estratégica de la Calidad Total. La Calidad Total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. 10 1.3 Principios de la mejora continua A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo salto. En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados. Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: • Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones. • Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras. • Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización. 1.3.1 Kaizen La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la 11 organización, alta administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente. 1.3.1.1 Las 5S de Kaizen La aplicación de esta técnica pretende mejorar la organización y el orden y limpieza de los diferentes departamentos y secciones de la empresa. La metodología 5S consta de 5 etapas: Seiri (Organización ) Organizar el area de trabajo, eliminando/retirando lo innecesario y estableciendo medidas preventivas para su reaparición. Seiton (Orden) Definir, adecuar e identificar lugares para ubicar correctamente y de manera fácilmente accesible todas las cosas necesarias. Seiso (Limpieza) "Crear una organización" que mantenga en permanente estado de uso el puesto de trabajo, así como las máquinas, útiles y herramientas que emplea. Seiketsu (Control Visual) Propiciar un entorno que permita la gestión por excepción y la fácil detección de anomalías mediante el uso de técnicas de gestión visual. Shitsuke (Disciplina y Hábito) 12 Establecer los mecanismos de verificación y diagnóstico del estado de Organización, Orden y Limpieza (auditorías, fotos, vídeos, etc.), así como los indicadores de medida del nivel alcanzado, que autoestimulen al personal a proseguir los esfuerzos de mejora. Beneficios de las 5 S • Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros. • Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. • Elimina las diversas clases de muda y libera espacio. • Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación. • Reduce el movimiento innecesario, como caminar. • Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en Kaizen. Efectos Intangibles. • Participación de todos en la administración. • Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas. • Calidad mejorada del trabajo. • Relaciones humanas mejoradas Obstáculos a las mejoras Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas principales. A continuación se enumeran algunas de ellas: 1. Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden responsabilidades. 2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema; están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes. 13 3. Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son egocéntricas. 4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia y suficiente experiencia. 5. Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas imbuidas de seccionalismo. 6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros. 7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas. 8. El desánimo, los celos y la envidia. 9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en general. 10. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y los sindicalistas doctrinados". Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallará dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo, no habrá progreso. Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser novedoso. La profecía de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce a andar por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben saber, conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una frustración porque no se ha justificado el camino a escoger en relación con las condiciones propias. 14 1.4 La Filosofía Seis Sigma 1.4.1 Marco Teórico Seis Sigma es un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales. Es esencial que el compromiso con la metodología Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la empresa. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y además, no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos a un costo muy alto. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta ahora insospechados. El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. Seis Sigma no solo se trata acerca de herramientas estadísticas. datos o cálculos de defectos, ni tampoco se refiere solo a tener gente trabajando en equipo. Equipos de gente trabajando solos no pueden cambiar estructuras corporativas ni mucho menos “culturas” dentro de las empresas. Los equipos tan solo son parte de una infraestructura diseñada para asistir y ayudar en el rediseño de la organización. 15 Una forma de entender esta renovación, es revisando los roles de las personas que se verán envueltas en la implantación de la metodología Seis Sigma: 1. Líder de Grupo o Consejo 2. Patrocinador del proyecto o “Champion” 3. Responsable de Implantación 4. Entrenador o consultor de Seis Sigma – “Master Black Belt” 5. Jefe de Equipos / jefe de Proyecto – “Black Belt” 6. Miembros de Equipos – “Green Belt” 7. Propietario del Proceso 1.4.2 Roles y Responsabilidades 1. Líder de Grupo o Consejo En la mayoría de las organizaciones con las que trabaja el equipo responsable o consejo de la calidad es el mismo grupo que el equipo de alta dirección, llámese comité de calidad. Este grupo establece - los roles infraestructura de la iniciativa Seis Sigma - selecciona los proyectos específicos y asignar los recursos - Revisar periódicamente el progreso de los distintos proyectos y aportar ideas - Actuar como patrocinadores de los proyectos Seis Sigma - Ayudar a cuantificar el impacto de Seis Sigma en la empresa - Evaluar los progresos e identificar los puntos fuertes y débiles del esfuerzo - Compartir las mejoras prácticas en toda la organización, así como con los proveedores y clientes principales. - Actuar como eliminadores de obstáculo cuando los equipos identifican barreras 2. Patrocinador del proyecto o “Champion” Es un directivo que supervisa un proyecto de mejora y tiene como principal responsabilidad, proveer de lineamientos claros al equipo de Implantación, debe ser 16 el Líder del proyecto y ser el agente que de apoyo en todo sentido al equipo, elimina los obstáculos y dedica recursos para soporte a Black Belt. Debe establecer una meta, estar siempre abierto al cambio, proveer recursos y servir de enlace entre el equipo y los diversos niveles gerenciales de la empresa. 3. Responsable de implantación Puede ser uno de los altos directivos de la empresa que planee añadir la administración del esfuerzo Seis Sigma a sus propias responsabilidades, Será necesario dedicar recursos para gestionar los progresos y logística diarios. Según la escala de trabajo, un responsable de puesta en marcha puede ser suficiente; hará también falta disponer de personal para el siguiente conjunto de tareas. 4. Entrenador o consultor de Seis Sigma – “Master Black Belt” Son expertos preparados con mayor consistencia en herramientas estadísticas y mejora de procesos. Ellos desarrollan muchas de las actividades de un Black Belt, pero para un número mayor de Equipos. Por lo general, han liderado e implantado exitosamente diversos procesos de mejorar en organizaciones y gozan de muchas buenas experiencias en el desarrollo de procesos, Sirven además, como agentes de cambio y consultores. 5. Jefe de Equipos / jefe de Proyecto – “Black Belt” Los black belt trabajan a tiempo completo con los proyectos seleccionados. Como líderes de equipo y jefes del proyecto. Entrenados en el uso de métodos estadísticos, análisis de procesos y habilidades para manejo de equipos e indagar en los problemas crónicos y de alto impacto. El entrenamiento incluye una base sólida en herramientas estadísticas, muestreo, análisis multivariable y diseño de experimentos, y pasan de la teoria a la accion siguiendo los pasos de la metodología Seis Sigma. 17 6. Green Belts Los Green Belt ayudan a los black belt en sus tareas funcional, aplican las herramientas estadisticas de sies sigma para examinar y solucionar los problemas crónicos dentro de sus trabajos normales Por lo general, son empleados que han recibido suficiente entrenamiento en Seis Sigma y han formado parte de equipos de Implantación. De igual forma, han liderado pequeños proyectos de mejora en empresas. 7. Propietario del proceso Es la persona que asume una nueva responsabilidad interfuncional para gestionar un conjunto completo de etapas, que proporcionar valor a un cliente interno y externo. Recibe entregas de los equipos de mejora o se convierten o se convierten en los propietarios de los procesos nuevos o recién diseñados. El patrocinador y el propietario pueden ser la misma persona. 1.4.3 El Mapa de Seis Sigma Existen cinco etapas en el mapa Seis Sigma, como un método ideal de implantación. Estas etapas son: 1. Identificar los procesos claves y los clientes principales 2. Definir las necesidades de los clientes 3. Medir el rendimiento actual de los clientes 4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras 5. Extender e integrar el sistema Seis Sigma Las empresas pueden invertir para poner en marcha proyectos de mejora seis Sigma con solo aplicar la etapas 4; puede darles los beneficios esperados o porcentajes de estos beneficios no se cumplan. Algunos proyectos llevan mas tiempo de los esperando cuando solo se aplican algunos etapas del mapa. Algunas empresas puedan que necesiten solo implantar la etapa 2 para conocer la voz del cliente, así como medidas para evaluar el rendimiento frente a los 18 criterios (críticos de la calidad) del cliente en la etapa 3. Esto Se describirá a continuación las etapas paso a paso. 1.4.3.1 Etapa I del Mapa: Identificar los procesos clave y los clientes principales El objetivo es Crear una comprensión clara de la imagen global de las actividades interfuncionales mas importantes de su organización y de como interactúan con los clientes externos. A continuación se describen las tres principales actividades asociadas con la identificación de los procesos clave y de los clientes principales los cuales son: A. Identificar los procesos claves más importantes de su empresa B. Definir los resultados más importantes de estos procesos claves y los clientes Principales a los que sirven. C. Crear mapas de alto nivel de los procesos claves o estratégicos. Etapa 1 A: identificar los procesos clave. Por procesos clave se refiere a una cadena de tareas, las cuales suelen impli- car a varios departamentos o funciones, que aportan valor (productos, servicios, so- porte, información) a los clientes externos. Junto con los procesos clave, cada organización tiene una serie de procesos que proporcionan recursos vitales o entradas a las actividades que producen valor. Aunque la idea de un proceso clave puede parecer obvia, resulta interesante que este bloque de construcción empresarial tan importante sea una idea relativamente reciente, uno de los conceptos innovadores del sistema Seis Sigma. 19 Procesos clave Hay actividades que son esenciales para cualquier empresa. Aunque en su organización reciban un nombre diferente o se dividan en partes más pequeñas, la lista siguiente es un buen principio para garantizar que ha incluido todos los procesos principales: • Adquisición de clientes. El proceso de atraer y asegurar clientes para la organización. • Administración de pedidos. Actividades que realizan el seguimiento de los pedidos de productos y servicios de los clientes. • Cumplimentación de pedidos. Creación, preparación y entrega de los pedidos a los clientes. • Servicio o soporte a clientes. Actividades diseñadas para mantener la satisfacción de los clientes después de la entrega de un pedido. • Desarrollo de nuevos productos/servicios. Concepción, diseño y puesta en marcha de nuevos servicios que añaden valor a los clientes. Etapa IB: Definir los resultados del proceso y sus clientes principales El reto en esta etapa es evitar introducir demasiados elementos o productos en la categoría de resultados (salidas). Si la organización es como la mayoría, que producen una gran cantidad de material diariamente, parte del mismo terminara en manos de los clientes. Pero, desde el punto de vista de un proceso estratégico o clave, solo es relevante el producto final o el resultado principal. No es totalmente obligatorio que los resultados del proceso clave tengan que en- tregarse a clientes externos que pagan. 20 Etapa I C: Crear mapas de alto nivel del proceso clave Es identificar las actividades principales que constituyen cada proceso clave (Como opción, crear diagramas de alto nivel de los procesos de soporte.) y para ello puede utilizar el modelo de proceso SIPOC; es una de las técnicas mas utilizadas en la gestión y mejora de procesos. Se emplea para presentar una perspectiva (de un vistazo) de los flujos de trabajo. El nombre procede de los cinco elementos del diagrama (es el acrónimo ingles de Supliré (proveedor), Input (entrada), Process (proceso), Output (salida), Customer (cliente)). 1.4.3.2 Etapa 2 del Mapa: Definir las necesidades de los clientes Lo que trata es el comprender lo que los clientes quieren. Obtener buena información del cliente, de sus necesidades y requisitos, es uno de los aspectos mas complejos para la empresa en cuanto al método Seis Sigma. Los clientes internos, como Recursos Humanos, Tecnologías de la Información o Almacenes, por ejemplo, tiene sus propios procesos clave que integran productos, servicios y valor a los clientes. El objetivo es, Crear una comprensión clara de la imagen global de las actividades interfuncionales mas importantes de su organización y de como interactúan con los clientes externos. Los productos finales de esta actividad Seis Sigma comprenden: • Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continúa los re- quisitos de cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, etc. Lo que equivale a un sistema de Voz del Cliente. • Una descripción de estándares de rendimientos específicos y medibles, para cada resultado clave, según defina el cliente. • Estándares de servicios medibles y observables para las interfaces clave con los clientes. 21 • Un análisis de los estándares de rendimiento y servicio basado en su impor- tancia relativa para los clientes y segmentos de clientes. En las etapas iniciales de un esfuerzo Seis Sigma es probable que se centre en las entradas de alta prioridad de los clientes, en lugar de corregir todos los trabajos de supervisión de clientes que ya se realizan. Sin embargo, dado que la capacidad para escuchar realmente al cliente se esta haciendo tan critica para el éxito de la empresa, se empezará por esa importante iniciativa. Etapa 2A: Reunir los datos del cliente y desarrollar una estrategia de Voz del Cliente Es fácil suponer que la mayoría de las empresas tienen un manejo bastante adecuado de las necesidades de sus clientes, o bien que tienen personal y mecanismos situados de manera. que puedan satisfacerlas. Ciertamente, todo tipo de comparativas invierten mucho dinero en investigaciones de mercado y en encuestas sobre, clientes. Considere algunas evidencias indirectas acerca de la forma en que las compañías utilizan realmente las entradas que reciben de sus clientes: • Aunque las tecnologías de recopilación de datos en los puntos de venta (escáneres, cajas registradoras inteligentes, sistemas de tarjetas de crédito, etc.) llevan décadas en uso, se han integrado con bastante lentitud en las operaciones diarias. • A pesar de la gran cobertura de la prensa y de las inversiones muchas empresas todavía no utilizan sus recursos con consistencia Algo muy importante es que se ha visto el punto débil de muchas empresas respecto alas necesidades de sus clientes en la forma en que gestionan el desarrollo de sus nuevos productos y servicios. 22 Para medir, y para una mayor eficiencia de Seis Sigma, es necesario una clara comprensión y atención alas necesidades del cliente, puesto que el rendimiento Sigma se basa en la definición del cliente. Factores clave en los sistemas de Voz del Cliente Tanto si desarrolla internamente esta competencia como si se basa en recursos externos para que le sirvan como sus oídos en el mercado necesitara reconocer algunos de los fundamentos de un sistema efectivo de Voz del Cliente. 1 Conviértalo en un esfuerzo continuado El primer principio de un sistema de la voz del cliente efectivo es que debe convertirse en una prioridad y un centro de atención constante. El método de vez en cuando que sirvió en el pasado ya no es suficiente, dada la velocidad del cambio actual. Las organizaciones que fallan a la hora de mantener sus ojos y oídos abiertos es muy probable que se pregunten que rayos ha pasado cuando vean perderse su fortuna. 2. Defina claramente a sus clientes Anterior se ha esquematizado la forma de construir una perspectiva mas completa de sus procesos clave y de sus clientes principales. Si se presta mayor atención a la pregunta ¿quienes son nuestros clientes?, podemos obtener un despertar de la empresa y también de sus lideres. En los años anteriores se hicieron algunas mejoras estratégicas inteligentes para segmentar mejor los grupos de clientes. Las empresas van obteniendo mayor visión para ajustar sus ofertas, servicios y funciones, al igual que sus costes, al perfil de cada grupo, lo que es una estrategia de yo gano, tu ganas. En otros casos, se toma la difícil decisión de abandonar un segmento de clientes o de centrar los esfuerzos en servir a aquellos clientes cuyas necesidades coincidan mejor con la estrategia de la compañía. 23 Etapa 2B: Desarrollo de estándares de rendimiento y definición de requisitos Obtener un conocimiento de las necesidades y comportamiento de los clientes, ya sea a partir de datos existentes o de sistemas mejorados de Voz del Cliente, es el punto de partida desde el que podrá establecer líneas maestras claras para el rendimiento y la satisfacción del cliente. Una vez definidos los requisitos concretos, podrá medir su rendimiento real y evaluar su estrategia y enfoque de mercado, frente a las demandas y expectativas de los clientes. Tipos de requisitos: resultado y servicio La primera etapa para definir las necesidades específicas de sus clientes es comprender y diferenciar entre las categorías críticas de requisitos. Requisitos de resultados Son las funciones o características del producto final o servicio entregado al cliente al final del proceso. Puede haber muchos tipos de requisitos de resultados, pero todos están vinculados con la utilidad o efectividad del producto final o servicio, a los ojos del cliente. En muchos casos, los requisitos de resultados pueden definirse especifica y objetivamente, siempre que el cliente sepa lo que quiere. La lista de requisitos de resultados para un producto o servicio complejo seria bastante larga. Requisitos de servicios Son las líneas maestras para tratar o servir al cliente durante la ejecución del proceso en si. Los requisitos de servicios tienden a ser mucho más subjetivos y dependientes de las situaciones que los requisitos de resultados, por lo que suele ser más complicado definirlos concretamente. 24 1.4.3.3 Etapa 3 del Mapa: Medida del rendimiento actual Se muestra las tareas principales de esta etapa de medida y presenta el orden en el que se irán revisando. A) planificar y mida el rendimiento frente a los requisitos del cliente B) desarrollo de medidas básicas de defectos e identificación de oportunidades de mejora. Los resultados fundamentales incluyen: • Datos para evaluar el rendimiento actual de los procesos frente a los requisitos de cliente de resultados y / o servicios. • Medidas validas derivadas de los datos que identifican las fortalezas y debili- dades relativas en procesos, lo que es una entrada clave para la selección adecuada del proyecto en la etapa 4. Las medidas pueden ser fáciles o suponer un esfuerzo: importante. Por ejemplo, reunir datos sobre problemas específicos puede ser bastante rápido: si los datos ya están disponibles, reunirlos puede llevar unas horas. Por otro lado, obtener suficiente información y utilizarla comparativamente para medir los procesos clave de la empresa puede llevar semanas o incluso meses. Aparte de la formación, la medición es probablemente la mayor inversión que cualquier organización puede hacer en su iniciativa Seis Sigma. Sin embargo, el desarrollo a largo plazo de una infraestructura de medida es un bloque de construcción clave para un sistema Seis Sigma completo. El enorme beneficio que se obtiene es la capacidad de supervisar y responder a los cambios de una forma que pocas organizaciones pueden proclamar hoy haber conseguido. 25 Etapa 3A: Planifique y mida el rendimiento frente a los requisitos de cliente Seleccionar lo que se quiere medir Se debe seleccionar solamente las medidas óptimas de rendimiento (porque no puede medirlo todo) significa equilibrar dos elementos principales: 1) lo que es factible; 2) lo que es más útil o valioso. Debe ser capaz de priorizar los requisitos de cliente, tiene un buen punto de partida para determinar el valor. Las áreas en las que sospeche que hay deficiencias en el rendimiento también son buenos lugares para empezar a medir. Identifique las fuentes de datos Existen muchas posibles fuentes de datos en una organización. Sus consideraciones mas importantes son garantizar que la fuente que elija, o a la que tenga acceso, tenga datos precisos y que represente el proceso, producto o servicio que quiere medir. Lo ideal es que seleccione medidas para las cuales existan fuentes adecuadas. Nos se puede aventurar a ofrecer algunas sugerencias de una fuente muy co- mún de datos: el personal que trabaja en el proceso. Aunque muchos directivos o equipos que empiezan a medir en estos días esperan conseguir datos de los sistemas de información, suele resultar que el sistema no captura lo que realmente es necesario saber o, si lo hace, se necesita mucho trabajo para separarlo de los demás datos. Una opción mejor en estos casos es reunir los datos a mano, de la gente y del proceso. Pero, si se confía en la gente como fuente de datos, especialmente en las personas que miden su propio trabajo, hay riesgos obvios. Los más comunes son la falta de atención y los errores humanos; también hay fuerzas a reconocer y respetar, como las sospechas y la paranoia. Si tiene en cuenta las recomendaciones siguientes, podrá garantizar que sus datos son completos y correctos: • Explique claramente por que reúne los datos. 26 • Describa lo que va a hacer con los datos, incluyendo sus planes para compar- tir los hallazgos con los que los toman, mantener la confidencialidad de las identidades, etc. • Preste atención a quien elige para participar en el trabajo; evite que la toma de datos sea un premio o un castigo. • Haga el proceso tan fácil como sea posible. • Ofrezca a los que tomen los datos la oportunidad de dar información sobre el proceso de recopilación. Prepare el plan de recogida y muestreo Los factores a tener en cuenta a la hora de ejecutar mediciones son tres elementos principales: formularios, estratificación y muestreo. Formularios de toma de datos Las hojas de toma de datos son hojas de cálculo y hojas de comprobación bien diseñadas. Aunque existen varios tipos estándar de formularios, conviene hacer cada uno a medida para adecuarlo a la toma de datos real. Las líneas maestras siguientes le serán de utilidad para crear un formulario de toma de datos: • Que sea simple. Esto afectara a la cantidad de datos que podrá capturar con efectividad. Si el formulario es difícil de leer o tiene demasiado contenido, existe el riesgo de errores o de dejarlo incompleto. • Etiquételo bien. Asegure de que nadie pregunte donde va tal respuesta. • Dejar espacio para el nombre del tomador, la fecha y la hora. Estos elementos obvios tienden a olvidarse, produciendo después dolores de cabeza. • Organizar el formulario de toma de datos y la hoja de compilación (el formulario u hoja de calculo que utilizara para reunir todos los datos) de forma consistente. Si ambos funcionan unidos, la entrada de datos en bruto puede ser mucho mas fácil y generar muchos menos errores. 27 Algunos tipos comunes de hojas de comprobación son: Hoja de comprobación de defecto o causa. Se emplea para registrar tipos de defectos o sus causas. Hoja de datos. Captura de lecturas, medidas o cantidades discretas. Hoja de comprobación de grafico de frecuencia. Registra una característica de un elemento en un continuo o escala. Hoja de comprobación de diagrama de concentración. Representa una imagen del elemento o documento en observación; los que tomen los datos marcaran donde se aprecian problemas, defectos o daños en el elemento. Hoja de comprobación de tipo viajero. Es cualquier hoja de comprobación que acompaña al producto o servicio a lo largo del proceso. Los datos acerca de ese elemento se registran en los lugares adecuados del formulario. Estratificación Obtener una medida básica de rendimiento frente a los requisitos de cliente es un objetivo fundamental de la etapa 3 del Mapa de Seis Sigma. Sin embargo, es probable que se quiera saber mas sobre los datos en algún punto y, entonces, es cuando entra en juego la estratificación. El termino en si indica capas (o estratos) de los datos. La estratificación es útil para ejercitar la curiosidad y esclarecer lo que realmente esta sucediendo. Visión general del muestreo En la esfera de la recopilación de datos, muestreo significa utilizar algunos de los elementos de un grupo o proceso que representen el todo. La disciplina completa de la estadística se basa en el muestreo, con el sentido de la capacidad para extraer conclusiones basadas en observar una parte de un todo. Las medidas Seis Sigma tienden a ofrecer mas opciones acerca de como elegir la muestra de las que probablemente haya aprendido en los cursos de estadística cuando asistía al colegio. Si quiere entender por que, se tendrá que explicar brevemente la distinción entre 28 estadística de población y estadística de proceso. • Estadística de población. La mayoría de los libros de texto estadísticos tratan de varios métodos de muestreo y de comprobación de relaciones entre dos o mas grupos, por ejemplo, consumidores, compañías, productos, votantes, equipos de fútbol, etc. El muestreo de población es como tomar un vaso de agua de un estanque: mientras se sepa que el agua del vaso es igual que el resto del agua, podemos estar tranquilos de que la muestra es buena. • Estadística de proceso. Las medidas empresariales suelen presentar diferentes dificultades, ya que tomar una muestra de un proceso es como comprobar una corriente de agua. Una corriente es distinta de un estanque porque cambia a cada momento. La muestra que estoy tomando en un momento podría ser diferente de la que tome hace un rato. Los parámetros de la corriente pueden cambiar y eso incluye la temperatura del agua, el oxigeno que contiene, el numero de peces, el flujo, etc. Además, si dos personas tomara muestras al mismo tiempo en diferentes lugares de la corriente, probablemente serian distintas. Conceptos clave del muestreo Existen métodos mejores y peores de hacer un muestreo. Algunas de las cuestiones que encontraron incluían las siguientes causas posibles de error: • Sesgo. El sesgo es el iceberg de los muestreos. Tener una muestra sesgada significa que los datos no son completamente válidos y que las conclusiones que obtenga de ellos sean probablemente equivocadas. Siempre habrá algún sesgo y el truco es conseguir que sea mínimo. • Muestreo por conveniencia. Recopilar los elementos mas fáciles de obtener no solamente demuestra pereza, sino que es una buena forma de crear sesgos en los datos. • Enjuiciamiento de la muestra. Casi tan malo, aunque puede parecer mejor, es intentar hacer adivinaciones acerca de los elementos o personas que son representativos. La adivinación en si es un sesgo. 29 • Muestreo sistemático. Este es el método recomendado para muchas actividades de medición empresarial. En un proceso, significa tomar muestras a ciertos intervalos (cada media hora, cada vigesimo elemento). • Muestreo aleatorio. Se ha oído hablar de el como de lo mejor, pero en la vida real es difícil pensar que algo sea realmente aleatorio. Implante y perfeccione las medidas Siempre es mejor realizar una prueba de los datos recopilados, para garantizar que los formularios, planes de muestreo y definiciones funcionan como esta previsto. Si no puede hacer una prueba, preste se tiene que prestar atención al menos a la forma en que funcionan cuando empiece a reunirlos. 1. Precisión: 2. Repetibilidad: si una persona o un instrumento de medida mide u observa el mismo elemento mas de una vez. 3. Reproducibilidad: si dos o mas personas o maquinas miden el mismo objeto. 4. Estabilidad: al cabo del tiempo, ¿se deteriorara o cambiará la precisión o la repetibilidad? Aunque la calibración R&R (repetibilidad y reproducibilidad) se suele aplicar a medidas de datos continuos y, con frecuencia, con instrumentos de medida (escalas, metros), se pueden aplicar métodos similares para probar las medidas de datos discretos. También se pueden utilizar algunos formularios de precisión de medida como una prueba antes de implantar un sistema de medida, y como una comprobación si hay que reunir los datos durante un periodo de tiempo largo. Etapa 3B: desarrollo de medidas básicas de defectos e identificación de oportunidades de mejora. Las herramientas y métodos de toma de datos son importantes en cualquier tipo de medición de procesos empresariales. Sin embargo, en este punto del Mapa 30 de Seis Sigma, el objetivo es simplemente establecer la situación de partida de ren- dimiento para determinar lo bien que funcionan los procesos, de manera se pueda centrar en mejorar las medidas. Primero se observaran las medidas de resultados y, después, las que tienen en cuenta el rendimiento interno. Medidas del rendimiento de los resultados La medición Seis Sigma se centra en el seguimiento y en la reducción de los defectos de un proceso. En esta revisión de medidas comparativas, se retomará el tema de las medidas de defectos y explicar las distintas opciones y conceptos que le conviene saber a medida que elige e implanta las suyas propias. El empleo de medidas de defectos tiene varias ventajas: 1. Simplicidad. Todo el mundo puede comprender lo que esta bien y mal. Los cálculos de los distintos tipos de medidas de defectos se pueden realizar con habilidades matemáticas básicas 2. Consistencia. Las medidas de defectos se pueden aplicar a cualquier proceso para que exista un requisito o estándar de rendimiento, ya sea para datos continuos o discretos, o bien para un proceso de fabricación o de servicios. 3. Comparabilidad. Motorola utilizó medidas Seis Sigma para monitorizar la tasa de mejora de procesos de todo tipo y para comparar el rendimiento de los esfuerzos en diferentes áreas de la empresa. Medidas de unidades defectuosas y de rendimiento Las medidas que se dirigen a los defectuosos, es decir, a las unidades que contienen un defecto o diez. Las medidas de unidades defectuosas son es- pecialmente importantes en empresas o productos para los que cualquier defecto es serio. • Porcentaje de unidades defectuosas. Se refiere a la fracción o porcentaje de muestras del elemento que tienen uno o más defectos. La formula que se utilizara 31 es la siguiente Porcentaje de unidades defectuosas = numero de unidades defectuosas/numero de unidades • Rendimiento final (se indica como Y final), Se calcula como 1 menos la proporción de imperfección. Indica la fracción sobre el total de unidades producidas y/o entregadas sin defecto. (Multiplicando el rendimiento final por 100 da el porcentaje bueno.) Rendimiento final = 1 – porcentaje de unidades defectuosas Medidas de defectos Defectos par unidad o DPU. Esta medida refleja la cantidad promedio de defectos, de todos los tipos, sobre la cantidad total de unidades de la muestra. (Véanse la formula) Si ha calculado un DPU de 1.0, por ejemplo, indica la probabilidad de que todas las unidades tengan un defecto, aunque algunos elementos pueden tener más de uno, y otros, ninguno. Un DPU de 0,25 muestra la probabilidad de que una de cada cuatro unidades tenga un defecto. Determinación de las oportunidades de defecto El reto esta en identificar un número realista de oportunidades de defecto para cada producto o servicio. En muchos casos es un juicio, pero se puede identificar tres etapas principales en la definición de ese número de oportunidades: 1. Desarrollar una lista preliminar de tipos de defectos. 2. Determinar cuales son los defectos específicos reales, críticos para el cliente. 3. Comprobar el número de oportunidades propuesto frente a otros estándares. Hay algunas pautas para estimar las oportunidades de sus productos o servicios: • Diríjase a áreas problemáticas “estándar”. Los defectos que son raros no deben considerarse como oportunidades. • Agrupe todos los defectos relativos a una oportunidad. Esto simplifica el trabajo y 32 asegura que no inflara artificialmente el numero de oportunidades. • Asegúrese de que el defecto es importante para el cliente. Si se centra en estándares validos de requisitos o de rendimiento, será lo mejor. • Sea coherente. Si su empresa planifica utilizar medidas basadas en oportunida- des, debe considerar establecer normas para definir oportunidades. • Cambie solamente cuando sea necesario. Cada vez que cambie el numero de oportunidades, cambiara el denominador para la medida Sigma, y eso supone que la comparación con el resultado anterior ya no es valida. Debe cambiar las reglas solamente cuando sea necesario. Cálculo de las medidas basadas en oportunidades Existen varias formas de calcular y expresar medidas basadas en oportunidades de defecto: • Defectos por oportunidad o DPO. Expresa la proporción de defectos sobre el numero total de oportunidades de un grupo. • Defectos por millón de oportunidades o DPMO. La mayoría de las medidas de oportunidades de defecto se traducen al formato DPMO, que indica el numero de defectos que podrían producirse si hubiera un millón de oportunidades. Especialmente, en los entornos de fabricación, DPMO suele llamarse PPM (partes por millón). • Medida Sigma. Obtener el rendimiento Sigma equivalente en este momento es ya muy sencillo. La forma más fácil de obtener la cifra es traducir la medida de defectos (generalmente DPMO) utilizando una tabla de conversión en anexo 1. Medidas del rendimiento del proceso total Los cálculos de defectos y de Sigma que hemos visto se basan en resultados o medidas al final del proceso. Cuando su primera preocupación sea evaluar la efectividad de sus procesos en la satisfacción de las necesidades del cliente, estas medidas serán todo lo que necesite. Por otro lado, las medidas de unidades defectuosas, DPU o DPMO/Sigma no dan una indicación real de lo bien que funciona 33 el proceso. Empleo de medidas básicas. La razón para explorar estas diferentes medidas es que le den a usted y a sus directivos una mayor información a medida que fijan las prioridades de mejora. Con datos adecuados y medidas del funcionamiento de los procesos como el rendimiento, DPMO, Sigma o los CMC, y especialmente si esas medidas incluyen a la mayoría de sus procesos clave orientados al cliente, la organización puede centrarse en áreas mas problemáticas o con mas deficiencias. Además, tendrá un motivo para iniciar antes los proyectos, porque los datos del rendimiento actual ya estarán disponibles. Finalmente, estas medidas son un gran punto de partida para hacer el seguimiento de la mejora, lo que le permitirá documentar los beneficios y el aumento de rendimiento basándose en datos reales en lugar de anécdotas. Estas nuevas mediciones, así como las habilidades para realizarlas, irán sen- tando las bases para los futuros sistemas de medida que tanto pueden hacer para crear una empresa con mayor capacidad de respuesta. Aprender de sus errores y aplicar buenos hábitos de recogida de datos y medición hará que los objetivos a largo plazo de esos sistemas de medida sean mucho más accesibles. 1.4.3.4 Etapa 4 del Mapa: Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras. Esta es la etapa primordial de Seis Sigma, que se pone realmente en marcha. A medida que avance por las etapas de mejora del proceso, se conseguirá los beneficios descritos en anteriormente, de esta etapa hay dos tipos de proyectos los cuales las compañías pueden considerar aplicar de acuerdo a los problemas que se tenga. A) Analizar desarrollar e implantar soluciones dirigidas a las causas. B) Diseñar / rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Aquí se ilustra los caminos a recorrer en las etapas DMANC: Definir, Medir, Analizar Mejorar, y controlar. Así como numerosas herramientas de mejora comunes y valiosas que soportan el proceso DMAMC. A continuación se dan lineamientos de 34 la forma de usar las herramientas. El ciclo DMAMC no es una actividad puramente lineal. Cuando un equipo em- pieza a hacer pruebas, a reunir datos, etc., casi invariablemente descubre cosas acerca de los problemas y procesos. Estas revelaciones significan que, por ejemplo, el objetivo del proyecto se puede revisar incluso hasta el momento de aplicar soluciones. Después de probar una solución, el equipo puede necesitar realizar más trabajo de la etapa Analizar. En general, los equipos de mejora pueden trazar el grafico de sus progresos utilizando las fases D-M-A-M-C, pero siempre como una actividad iterativa. Líneas maestras para el uso de herramientas 1. Al utilizar una herramienta, tenga claro el objetivo. Nunca usar una herramienta solo porque viene en libro o porque todavía no se han utilizado. 2. Considerar las opciones y seleccione la técnica que mejor pueda satisfacer sus necesidades. Con las variadas técnicas del kit de herramientas Seis Sigma, a menudo más de una puede ser útil. 3. Hágalo simple; conjugue el detalle y la simplicidad de la herramienta con la si- tuación. Conviene usar herramientas básicas lo más a menudo posible. Al emplear estadísticas detalladas para todos los problemas o proyectos, es probable que se compliquen las cosas. 4. Adapte el método a las necesidades. Aunque algunas organizaciones o consultores que les gusta ejercer de política de las herramientas, es conveniente crear variaciones propias sobre los métodos; siempre y cuando, a) no aplique una modificación que nadie pueda comprender y b) no termine extrayendo conclu- siones equivocadas de ella. 5. Si una herramienta no funciona, déjela. Considerar a prueba todas las herra- mientas que utilice y, si no obtiene la respuesta necesaria o si no funciona, prue- be otra cosa. Definir: esclarecer el problema, el objetivo y el proceso La fase Definir establece el escenario para un proyecto Seis Sigma eficaz, 35 ayudando a responder las cuatro preguntas siguientes: 1. ¿Cuál es el problema o la oportunidad que vamos a tratar? 2. ¿Cual es nuestro objetivo? y, ¿que resultados queremos conseguir y cuando? 3. ¿Quien es el cliente al que sirve y sobre el que impacta este proceso y su problema? 4. ¿Cuál es el proceso que estamos investigando? Al documentar los objetivos del proyecto y sus parámetros, en lo que generalmente se llama el “Cuadro de Proyecto”, los equipos de mejora pueden garantizar que su trabajo consigue las expectativas de la empresa y del patrocinador del proyecto. El Cuadro de Proyecto Seis Sigma Existen muchas opciones para desarrollar y dar formato a un Cuadro de Proyecto. Veamos los elementos más comunes que incluye un Cuadro de Proyecto, as como algunas directrices para generar su propio documento de proyecto. La definición del problema Trata de describir concisamente y centrada en lo que esta mal, ya sean las consecuencias de un problema o la oportunidad que va a estudiar. La declaración de objetivo La definición del problema y la declaración de objetivos han de ir parejas. Mientras que la definición del problema describe lo malo de los síntomas, la declaración de objetivos define el “remedio” en cuanto a resultados concretos. Limitaciones y supuestos Esta sección del Cuadro de Proyecto, que también se podría llamar «recursos y expectativas», ayudará a esclarecer y documentar las limitaciones y otros factores relevantes que pueden afectar a los esfuerzos del equipo. Un ejemplo común es la 36 disponibilidad de tiempo: No todos los elementos que aparecen en esta categoría tienen por que ser limitados. Puede haber un supuesto que diga que “el equipo tomara todas las decisiones acerca de las soluciones a implantar”. o bien: “El departamento financiero debe proporcionar una persona a tiempo completo para colaborar en la toma de datos de los Costes de Mala Calidad”. Otros supuestos pueden definir con anticipación la frecuencia de las reuniones del equipo, de las contribuciones del patrocinador, etc. Miembros de equipo y responsabilidades El Cuadro de Proyecto puede contener una lista de personas implicadas en el proyecto Seis Sigma, incluyendo a los miembros del equipo, al personal de Soporte y Consultoría, así como al patrocinador del proyecto. Identificar y escuchar al cliente Algunos beneficios parciales de utilizar una evaluación de la “Voz del Cliente” en la fase Definir: 1. Garantizar que el problema y el objetivo se han definido de forma que se relacionen realmente con los requisitos de los clientes principales. 2. Evitar soluciones de recortar costes y tiempo que realmente perjudiquen al servicio o a la relación con los clientes. 3. Facilitar información sobre posibles medidas de “resultados” que precisen un seguimiento como soluciones a implantar. 4. Acostumbrar a los miembros del equipo a centrar los trabajos en el cliente y reforzar su importancia. Herramientas: Diagrama SIPOC o diagrama de procesos Un diagrama SIPOC, como es una de las técnicas mas utilizadas en la gestión 37 de mejora de procesos. Se emplea para presentar una perspectiva de un vistazo de los flujos de trabajo o del proceso que tiene problema. Su nombre supplier(proveedor), input(entrada), process(proceso), output(salida), customer(cliente). Realizado este diagrama podemos definir las variables de entrada X’s y las variables de salida Y’s, y luego pasar a la fase medir. La ecuación de los pocos factores vitales: Y = f(x) “Y” es el resultado de un proceso; es una función de las X’s, las variables claves (los pocos factores vitales) en un proceso. “Y” es la característica de la calidad que está tratando de alcanzar. Al reunir todos los elementos del proceso en la ecuación, obtendrá los pocos los factores vitales que mejor predicen el resultado. Una vez se tiene el resultado predecible, podrá realizar los cambios que reduzcan los costos. Medir: fundamentos y exactitud del problema La medición es una fase clave de transición, que sirve para validar o precisar el problema y para comenzar la búsqueda de las causas raíz, que son el objeto de la etapa Analizar. Las medidas responden a dos preguntas clave: 1. ¿Cuál es el foco y la extensión del problema, en base a las medidas o resul- tados del proceso? 2. ¿Que datos fundamentales pueden ayudar a centrar el problema en sus factores principales y en las “pocas vitales” causas raíz? Posibilidades de medida y herramientas Las decisiones sobre lo que hay que medir suelen ser difíciles, tanto debido a las muchas opciones disponibles como debido al reto que supone recopilar datos. En los esfuerzos de mejora de procesos, los datos a recopilar en algunas fases son una de las razones principales que pueden hacer que los proyectos tarden meses en analizar. Los equipos deben hacer una selección cuidadosa sobre sus posibilidades de medida. A veces no es posible medir lo que se quiere, por lo que también es 38 Importante la capacidad para hallar alternativas o incluso utilizar mejor los datos que sea posible reunir. Según pasa el tiempo, los proyectos de mejora tienden a desarrollarse mas rápido, y se mejoran las distintas posibilidades y medios de me- dida. Parte del arte de Seis Sigma se basa en la toma de decisiones y soluciones a partir de hechos suficientes para que resulten efectivas y en aprender a hacer un mejor uso de los datos. Entre las herramientas mas utilizadas en esta fase son: Diagrama de flujo, Paretos, Matriz Causa Efecto, R&R (Repetibilidad y Reproducibilidad) Grafica de Gantt y Benchmarking, AMFE, cuadros de control. Analizar: investigación del procesos Analizar es la fase más “impredecible” de DMAMC. Las herramientas que se utilicen y el orden en que se aplique dependerán del problema y del proceso y de como se aborden. Una de las lecciones mas interesantes del método Seis Sigma es que las causas claramente sospechosas son las causas que es cree son la raíz del problema suelen no “tener la culpa” o ni siquiera ser cómplices del verdadero culpable. Cuando el equipo y los directivos de la empresa se equivoquen un par de ve- ces, aprenderán a tener cuidado con sus conjeturas. No se trata de ignorar la ex- periencia pasada ni la intuición, pero basarse únicamente en ellas puede hacer que los auténticos problemas no sean identificados. Análisis de la causa raíz Podemos representar la etapa Analizar, aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo se dirige a la generación y evaluación de “hipótesis” (suposiciones con base) acerca de la causa del problema. Es posible entrar en el ciclo en el punto en que se observa el proceso y los datos para identificar las 39 posibles causas, o en otro punto donde puede empezar por una causa sospechosa y comprobar su validez rechazarla mediante el análisis. Si la hipótesis no es correcta, se tendrá que volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicación completa. Pero, aunque las causas sean “incorrectas”, resultan ser oportunidades para perfeccionar y centrar la explicación del problema. Puntos de partida del ciclo de causas raíz Un método común para entrar en el análisis es desarrollar una lista de causas potenciales o “hipótesis de causas”, y entre las herramientas están: Diagrama causa-efecto “espina de pescado”, Estudios de multivariables, Análisis de regresiones, Pruebas de Hipótesis, Pruebas de normalidad y AMEF, Pareto, etc. Que son utilizados en los equipos de mejora Seis Sigma. Conclusión de la fase analizar 1. verifique las causas mediante el análisis lógico. Compruebe as causas frente a los datos que haya reunido. 2. compruebe las causas mediante observación. Visite el proceso o el lugar en que sospecha que esta la causa, para ver si puede observarla en acción. 3. confirme sus sospechas con la gente que sepa. Hable con la gente implicada en el trabajo como clientes, proveedores o expertos en la materia para tener su validación o bien su rechazo o perfeccionamiento. Mejorar: generar, seleccionar y aplicar soluciones Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas de los procesos da su beneficio en la fase mejorar siempre que el equipo y la organización lo apliquen adecuadamente. La falta de creatividad, el fracaso en crear soluciones bien pensadas, la resistencia de la organización son factores que pueden reducir los beneficios de un proyecto Seis Sigma, y aquí están preguntas que conducen hacia la fase mejorar • ¿qué acciones posibles o ideas nos ayudaran a encontrar la causa raíz del problema y a lograr nuestro objetivo? 40 • ¿cuáles de estas ideas aportan soluciones viables? • ¿qué solución logrará más probablemente nuestro objetivo con el menor coste y la mínima interrupción de los trabajos? • ¿cómo podemos comprobar que la solución elegida es adecuada para garantizar su eficiencia y luego aplicarla permanentemente? Herramienta y selección de solución Las herramientas a utilizar en esta etapa son: generación de ideas “tormenta de ideas” lo cual proporciona nuevas perspectiva de la forma actual de trabajar y que planteen retos, para identificar las posibilidades de las soluciones para el problema. Otra herramienta es diseño de experimentos, es un método utilizado para probar y optimizar el rendimiento de proceso, productos, servicios o soluciones. La definición de la solución es una descripción clara de la mejora propuesta, y se convierte en el objeto del proyecto, una vez que se ha garantizado una solución a implantar. Ahora se resumen las etapas principales que conducen a una solución final de DMANC: 1. Generación de ideas para solución. Se utiliza tormenta de ideas, el sentido común y otras técnicas como análisis de las mejoras practicas información de expertos etc. 2. Concretar las soluciones y crear “definición de la solución”. Perfeccionar las ideas en métodos viables que se puedan implantar en el proceso o en la empresa. 3. seleccione la solución a recomendar o implantar, Revise la lista reducida de opciones e identifique la solución a implantar para lograr el objetivo. Propuesta en marcha de las mejoras del proceso Aunque los beneficios potenciales aumentan según se aproxima la mejora real también aumenta el riesgo. Para poner en marcha soluciones productivas hay que centrarse en las “cuatro P”: planificación, prueba y prevención de problemas. 41 ♦ Planificación. ♦ Prueba piloto ♦ Prevención de problemas Controlar: Implantar medidas y acciones continuas para mantener las mejoras. Construir un soporte sólido para la solución. Un principio ocurrente de Seis Sigma es ser lo bastante inteligente como para conseguir que los demás entiendan y apoyen la solución de forma permanente, se menciona algunas consideraciones: ♦ Trabaje con quienes gestionan el proyecto ♦ Utilice un storyboard con hechos y datos ♦ Trate a la gente que gestiona y utiliza el nuevo proceso como a clientes ♦ Crear un sensación de objetividad común y entusiasmo Documentar los cambios y los nuevos métodos La documentación es un mal necesario y puede ser una labor creativa en si misma. Una organización seis sigma próspera tiene que buscar nuevos y mejores modos de hacer la documentación útil y accesible, para huir de esos horrores de los manuales de normas, procedimientos y descripciones de procesos. Lo que sigue son lineamientos generales que facilitarán la labor de la gente a seguir las directivas y la documentación que se realice: ♦ Hacer una documentación simple. ♦ Hacer una documentación clara y que invite a leerla ♦ Incluya opciones e inscripciones para emergencias ♦ Haga una documentación breve ♦ Haga una documentación accesible ♦ Haga una proceso de actualizaciones y revisiones 42 Selección de mediciones rutinarias Existen distintas maneras de clasificar las mediciones: entrada, proceso y resultado; eficiencia y efectividad. Las mediciones financieras son útiles, pero otros datos pueden ser más significativos de lo que está pasando con el dinero. Otras consideraciones es la frecuencia de los cambios. Las cosa que cambian habitualmente, especialmente los factores que pueden impactar en el cliente. También es importante tener en cuenta todo lo que puede influir en la medida en un momento particular. Algunas medidas son de mantenimiento a largo plazo, como las relativas a defectos, tiempo de ciclo, costo por unidad, etc. Y algunas son esporádicas, como en los primeros meses después de introducir el nuevo proceso conviene medir algunos aspectos para asegurarse de que funciona bien; y después, dejarlos, una vez garantizado el éxito de la mejora. Creación de planes. El plan de respuesta del proceso debe incluir los siguientes elementos fundamentales: 1. Alarmas de acción 2. Reparaciones a corto plazo y urgentes 3. planes de mejora continua Las herramientas a usar en esta etapa son algunas de las que ya se han mencionado anteriormente como graficas de control, planes de control y revisión del AMFE (análisis modal de fallos y efectos) 43 Herramientas usadas en la metodología DMAMC ♦ Diagrama de procesos: estos diagramas se emplean para presentar una perspectiva de los flujos de procesos, muestra un conjunto interfuncional de actividades en un solo diagrama sencillo, entre ellos están1: - Cursograma de flujo del proceso: simbología internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas. - Cursograma sinoptico del proceso (Diagrama de proceso ): en este diagrama se describe solamente las operaciones y las inspecciones en un proceso. - Cursograma analitico del proceso : este describe las actividades de forma mas detallada de los procesos así como la información de operación encargados, etc. Estos diagramas tienen en común la simbología que describe las diferentes actividades, las cuales son: Operación: significa que se efectúa un cambio o transformación den algún componente del producto. Transporte: es la acción de movilizar de un sitio a otro algún elemento en determinada operación o hacia algún punto de almacenamiento o demora Demora: se presenta generalmente cuando existen cuellos de botella en el proceso y hay que esperar turno para efectuar la actividad correspondiente. Almacenamiento: tanto de materia prima, de producto en proceso o de producto terminado. Inspección: es la acción de controlar que se efectué correctamente una operación, un transporte o verificar la calidad del producto 1 Introducción al estudio del trabajo; OIT, George Kanawaty 44 ♦ Diagrama de flujo o flujo grama: consiste en una serie de tareas (rectángulos) y decisiones / revisiones (rombos), conectados mediante flechas para mostrar el flujo de trabajo. ♦ Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. Este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. ♦ Matriz Causa Efecto: es un cuadro: un grupo de filas y columnas, con una serie de incrementos marcados a lo largo del eje X(horizontal) y otra serie de incrementos marcados a lo largo del eje Y (vertical). ♦ R&R (Repetibilidad y Reproducibilidad): Repetibilidades, es cuando una persona obtiene los mismos resultados cada vez que mide y recopila datos; es necesario para garantizar la consistencia y la estabilidad de los datos. Reproducibilidad, es la estabilidad en que diferentes personas obtienen los mismos resultados cuando miden o recopilan datos utilizando el mismo método; es necesario para garantizar la consistencia y la estabilidad ♦ Grafica de Gantt: El diagrama de Gant es una representación del periodo de desarrollo de un proyecto o cualquier situación que amerite una evaluación a lo largo del tiempo. Se utiliza generalmente para establecer los intervalos de tiempo de sustentación u programación de algún Proceso. ♦ Benchmarking: es un modelo para comparar procesos, utilizando estándares o las mejores practicas como referencia, para luego identificar maneras de mejorar el proceso. ♦ Estudios de multivariables: es un análisis que ofrece un modo de reducir las posibles causas de variación en un proceso de una familia de causas relacionadas, al mostrar gráficamente la interrelación entre las multivariables. ♦ Análisis de regresiones: es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada 45 ♦ Pruebas de Hipótesis: investigación de una teoría acerca de las causas sospechosas de provocar un efecto determinado en un proceso par determinar si es correcta. ♦ AMEF (análisis modal de efectos y fallos): es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar y dar prioridad a problemas potenciales (errores). Tipos de AMFE: Existen dos tipos de AMFEs en función de objeto del análisis (producto o proceso): • AMFE de diseño: el análisis de basa en un producto; la interacción de las piezas o elemento así como los subsamblajes y su efecto sobre el producto. • AMFE de proceso: el análisis de basa en un proceso (fabricación, montaje, logística…etc.); el modo en que distintos factores, así como los sucesivos pasos o actividades que se llevan a cabo influyen sobre procedimientos posteriores y sobre el propio producto. Cuando aplicar un AMFE. Se recomienda llevar acabo un AMFE en producto o procesos relevantes desde el punto de vista de seguridad, ante nuevo diseño o desarrollo, importantes cambios en las leyes o req